Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления инновационными проектами (Определение инновационного проекта)

Содержание:

Введение

В мире, где новые технологии развиваются и внедряются головокружительными темпами, мы всё чаще и чаще сталкиваемся с проектами нового типа. Но не только с проектами, но и с методологией и философией управления новыми проектами. По мнению различных авторитетов, в области управления проектами и инновационного менеджмента, на данный момент область управления инновационными проектами является самостоятельной областью знаний.

Про изменения восприятия проектов и формирования более нового качественного уровня управления проектами, создание и обновление существующих знаний и организации деятельности компании высказываются зарубежные и отечественные специалисты в различных областях: Дуг ДеКарло в книги «Экстремальное управление проектами» описывает высокоскоростные проекты и управление ими; Ден Бредбэри и Давид Гарретт в книги «Как пасти кур. Нестандартное управление проектами» описывают изменённую методологию управления проектами в современных условиях; У. Чан Ким и Рене Моберн в книге «Стратегия голубого океана» описывают способы создания новых рынков, реструктуризации и реинжиниринга бизнес процессов; Владимир Либерзон в своём интервью журналу «Управление проектами» высказал своё мнение по поводу формирования новой корпоративной культуры в области управления проектами; Володин В.В. в учебном пособии «Управление проектами» также отмечает различные подходы к управлению проектами и др. Тенденция к формированию особенностей инновационных проектов наблюдается с 1997 года, когда в свет вышла книга Ильи Пригожина «Конец определённости».

Инновационные проекта и управления ими является не новой, а обновленной областью знаний. Ранее представление об инновационных проектах заключалась в представлении инноваций и применения к их созданию проектных технологий. Сейчас же мы рассматриваем не только инновации как инновационный проект, но и выделяем ряд отличительных признаков, как в самих проектах, так и в управлении ими. В современных социально-экономических системах превалируют инновационные технологии не только как инновационный продукт/услуга, но и как инновационное управление.

Основной целью работы является выявление методов управления инновационными проектами и проведение анализа существующего проекта.

Для достижения намеченной цели решаются следующие задачи:

Рассмотрение теоретических аспектов управления инновационными проектами.
Выбор и обоснование метода управления инновационным проектом «Внедрение электронных ценников в крупной розничной сети».

Глава 1. Теоретические аспекты управления инновационными проектами

Определение инновационного проекта

В настоящий момент существует международный стандарт понятия «инновация». Он содержится в документах, известных под названием «Руководство Фраскати» и «Руководство Осло». Понятия инновации, принятого в этих документах, придерживается большинство теоретиков и практиков в области управления. Именно оно взято за основу и при выработке нормативно-правовой базы по инновациям в России, при разработке концепций, программ, других стратегических документов по инновационной деятельности. Согласно международному стандарту, инновация (нововведение) — это конечный результат творческой деятельности, получивший воплощение в виде новой или усовершенствованной продукции, реализуемой на рынке, либо нового или усовершенствованного технологического процесса, используемого в практической деятельности. [6]

Согласно Федеральному закону «О науке и государственной научно-технической политике» [7] инновациями называются: введённый в употребление новый или значительно улучшенный продукт (товар, услуга) или процесс, новый метод продаж либо новый организационный метод в деловой практике, организации рабочих мест или внешних связях. Инновациям присущи в равной мере три свойства:

научно-техническая новизна,
производственная применимость,
коммерческая реализуемость.

Последовательность действий по разработке и внедрению инновации, реализации ее на рынке называется инновационным процессом.

Инновационный процесс [8] – это процесс преобразования научного знания в инновацию, который можно представить, как последовательную цепь событий, в ходе которых инновация вызревает от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется при практическом использовании.

Согласно Модельному закону об инновационной деятельности, инновационный проект [9] – документ, определяющий по срокам и исполнителям комплекс работ, организационных условий, требований к источникам финансирования, к способам организации производства, к техническим характеристикам и потребительским свойствам разрабатываемой и поставляемой на внутренние и внешние рынки конкурентоспособной наукоемкой продукции.

Согласно Федеральному закону «О науке и государственной научно-технической политике», инновационный проект [7] – это комплекс направленных на достижение экономического эффекта мероприятий по осуществлению инноваций, в том числе по коммерциализации научных и (или) научно-технических результатов.

Таким образом понятие «инновационный проект» (ИП) употребляется в двух смыслах:

1) дело, деятельность, мероприятие, предполагающее осуществление каких-либо действий, обеспечивающих достижение определенных целей;

2) система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий.

Для инновационного проекта характерны следующие особенности:

однократность исполнения,
определенность начала и окончания
ограниченность во времени средствах,
сложность,
необходимость привлечения специалистов различных профилей.

Основными участниками инновационного проекта являются: [8]

1) заказчик – будущий владелец и пользователь результатов проекта (юридические, физические лица);

2) инвестор – юридические, физические лица, которые вкладывают деньги (заказчик и инвестор могут совпадать);

3) проектировщик – разработчик проекта;

4) поставщик – организация, которая обеспечивает материально-техническое обеспечение;

5) руководитель проекта – юридическое или физическое лицо, которому заказчик делегирует полномочия по руководству работ по проекту;

6) команда проекта, создается на период работ.

Виды инновационных проектов по основным типам

По периоду реализации проекта могут быть:

– краткосрочными (1 – 2 года);

– среднесрочными (до 5 лет);

– долгосрочными (более 5 лет).

По характеру целей проекта могут быть:

– конечными – отражать цели, решения проблемы в целом;

– промежуточными.

По виду удовлетворяемых потребностей могут быть:

– ориентированы на удовлетворение существующих потребностей;

– на создание новых потребностей.

По типу инноваций могут быть:

– введение нового или усовершенствованного продукта;

– создание нового рынка;

– освоение нового источника сырья или полуфабрикатов;

– реорганизация структуры управления.

По уровню принимаемых решений могут носить международный, федеральный, региональный, отраслевой, внутрифирменный характер.

С точки зрения масштабности решаемых задач инновационные проекты подразделяются следующим образом:

монопроекты – проекты, выполняемые, как правило, одной организацией или даже одним подразделением; отличаются постановкой однозначной инновационной цели (создание конкретного изделия, технологии), осуществляются в жестких временных и финансовых рамках; требуется координатор или руководитель проекта;
мультипроекты представляются в виде комплексных программ, объединяющих десятки монопроектов, направленных на достижение сложной инновационной цели: создание научнотехнического комплекса, решение крупной технологической проблемы, проведение конверсии одного или группы предприятий военно-промышленного комплекса; требуются координационные подразделения;
мегапроекты – многоцелевые комплексные программы, объединяющие ряд мультипроектов и сотни монопроектов, связанных между собой одним деревом целей; требуют централизованного финансирования и руководства из координационного центра. На основе мегапроектов могут достигаться такие инновационные цели, как техническое перевооружение отрасли, решение региональных и федеральных проблем конверсии и экологии, повышение конкурентоспособности отечественных продуктов и технологий.

Под инновационными проектами можно понимать: исследовательские проекты, проекты по созданию бизнеса, венчурные проекты, проекты по созданию и продвижению инноваций. Под инновациями понимается не только новая продукция или услуга, но и новая система мотивации, применения автоматизированной техники, систем управления проектами и информационных систем, а также применение современных Интернет технологий, внедряемые в проект, компанию впервые, или ранее не применяемые в других сферах деятельности. Такие проекты весьма затратные, так как разработка даже небольшой системы управления предприятием, потребляет большое количество материальных ресурсов, а также необходимо затратить большое количество времени на первичное изучение проблемы, понять всю её структуру, что было придумано ранее и что создаёте вы. Так как в основном эти проекты не требуют скорейшего выполнения, так как важен качественный результат, скорость реализации проекта будит низкой. Но степень неопределённости очень высока, так как, создавая или разрабатывая новый продукт, услугу, систему управление или другое, вы не можете определить точный результат. Мало того, вы не можете чётко определить необходимые средства, ресурсы, так как влияние внешней среды на проект высоко. Одним словом, в инновационных проектах степень неопределённости играет большую роль и необходимо применять методы предотвращения сильного её воздействии и пытаться предугадать ход событий. Поэтому скорость реализации должна быть низкой, чтобы проработать весь проект до самых мелочей. [1]

Таблица 1. Основные отличия инновационного проекта от обычного

Харак- теристики	Обычные проекты	Инновационный проект
Цель	Наличие строгой, четко определенной цели.	1.Детализация не столь обязательна, т.к. часто инновации не могут быть точно описаны на начальных этапах. Многие ИП связаны с нематериальными активами, и коммерческий успех таких проектов вероятен. Инновационные решения выявляются методом проб и ошибок. Высока степень получения неожиданных результатов, которые могут иметь потенциальную коммерческую ценность, предопределяет гибкость в принятии управленческих решений и возможность освоения других отраслей бизнеса, рынков и т.д.
Риск	Невысокий уровень, так как цель точно определена, а процессы для достижения цели в целом прописаны.	Поскольку цель определена слабо и носик вероятностный характер, процессы, реализуемые для достижения цели, часто сведены к эмпирическим действиям, то присутствует высокий уровень риска.
Затраты и ресурсы		1. Затраты на исследовательскую и прикладную часть проекта имеют долгосрочный характер с возрастающей нестабильностью получения конечной суммы доходов (проблема в расчете NPV проекта). 2. Обычно инновационный проект направлен на долгосрочные результаты, что в свою очередь предполагает создание надежного фундамента прогнозирования, а также необходимость учета фактора времени. 3. Высокая степень неопределенности параметров проекта (сроков выполнения поставленных целей, будущих затрат и доходов) уменьшает достоверность оценки эффективности и предполагает использование дополнительных критериев оценки и отбора
Команда проекта		1. Ввиду сложности самой природы инноваций часто проектная команда состоит из людей, обладающих совершенно различным уровнем подготовки. 2. Требуется участие высококвалифицированных работников, креативных сотрудников, уникальных ресурсов.

Структура инновационного проекта

Любой инновационный проект, проходя в ходе своей реализации определенные стадии, формирует свой жизненный цикл — полный комплекс работ и мероприятий, выполняемых в строго определенной последовательности исполнителями проекта. Стадии жизненного цикла проекта могут различаться в зависимости от сферы деятельности и принятой системы организации работ.

Жизненный цикл инновационного проекта – полный комплекс работ и мероприятий, выполняемых в строго определенной последовательности всеми исполнителями проекта. [4]

Особенности жизненных циклов инновационных проектов:

Стоимость и вовлечение участников проекта малы на начальных стадиях, растут по мере реализации проекта и спадают к окончанию.
Степень вероятности успешного выполнения проекта вначале очень низка и, следовательно, высоки неопределенности. Вероятность успешного завершения проекта обычно растет по мере его исполнения.
Возможность стэйкхолдеров (заинтересованные лица) проекта влиять на его результаты и конечные затраты наиболее высока на старте и значительно падает в дальнейшем. Основной причиной этого феномена является тот факт, что с исполнением проекта растет стоимость изменений и исправления ошибок.

Реализация инновационного проекта включает в себя следующие этапы:

Формирование инновационного замысла (идеи) - инициация при возникновении и отборе идеи, научно-исследовательская работа - НИР, сооружение макета или экспериментального образца, разработка концепции новшества, обоснование инвестиций.
Разработка модели - После рождения идеи занимаются разработкой новшества: проводят опытно - конструкторские работы (ОКР), разрабатывают технологии, методы. Далее новшество требует документального оформления, создаются опытные образцы и проводятся испытания, а также необходимо учесть правовую защиту новых решений. Данная стадия обычно включает этапы разработки технико - экономического обоснования (ТЭО): задание на разработку ТЭО и разработка ТЭО, согласование, экспертиза и утверждение ТЭО. И наконец, на данной стадии принимают окончательное решение об инвестировании - предварительная оценка эффективности проекта, выбор форм и источников инвестиций, подготовка предложений для потенциального инвестора;
Реализация идеи и создание новшества;
Распространение и продвижение - распространение и распределение новшества - маркетинговая логистика новшества;
Потребление – завершение - На завершающей стадии проходят следующие процессы: потребление новшества, развитие продукта и технологии, завершение проекта и закрытие контрактов.

Управление инновационным проектом

Управление проектами — это процесс определения цели деятельности и организации людей и материальных ресурсов так, чтобы эта цель была достигнута при завершении деятельности.

Рассматривая планирование и управление инновационными проектами необходимо помнить, что речь идет об управлении динамическим объектом. Поэтому система управления проектами (УП) должна быть достаточно гибкой, чтобы допускать частые модификации без всеобщих изменений в рабочей программе.

Рис.1. Проект как объект управления

С точки зрения теории систем управления проект как объект управления должен быть наблюдаемым и управляемым, т. е. выделяются некоторые характеристики, по которым можно постоянно контролировать ход выполнения проекта (наблюдаемость). Далее имеются механизмы своевременного воздействия на ход реализации проекта (управляемость) в автоматическом режиме (по некоторым параметрам) или в автоматизированном — через руководителя проекта.

Свойство управляемости тесно связано с условиями неопределенности, которые сопутствуют практически любому инновационному проекту. Поэтому для обеспечения управляемости в широком диапазоне изменения характеристик целесообразно использование принципов робастного управления, которые учитывают наличие случайных факторов и рисковых ситуаций. Математические модели описывают ситуации неопределенности методами стохастики и нечеткой логики, а робастные методы их анализа позволяют давать надежные решения в ситуациях неполной информации о характере управляемых процессов. Характеристики проекта, перечень и требования к которым формулируются в техническом задании, используются для обоснования целесообразности и осуществимости проекта, анализа хода его реализации и для заключительной оценки степени достижения поставленных целей проекта и сравнения фактических результатов с запланированными. К важнейшим из них относятся технико-экономические показатели: объем работ, сроки выполнения, себестоимость, прибыль, качество, конкурентоспособность, социальная и общественная значимость проекта. [10]

Управление проектом в целом зависит от успешной организации взаимодействия всех участников проекта и обеспечения их потребности в информации для осуществления проекта. В эту функцию управления обычно включаются процессы сбора, передачи, сортировки, отображения и интерпретации информации, необходимой и достаточной для всех участников проекта и его окружения.

Применение управления проектом является действительно необходимым в зависимости от таких основных факторов, как:

масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;
сложность проекта;
количество и взаимосвязи внутренних и внешних участников проекта;
вероятность изменений как в самом проекте, так и в его структуре, условиях, окружении и необходимость быстрого реагирования на них;
наличие конкурентов;
убежденность высшего руководства в необходимости специальной организационной структуры и персоны, ответственной за общую работу над проектом.
1. Структура определения метода управления инновационным проектом

Любой, даже самый малый, проект требует применения методологии управления проектами и назначения ответственного за проект. Применение разнообразных методов управления проектами без специальных технических и информационно-программных средств возможно для мелких и средних монопроектов. Отдельные средства могут успешно применяться для средних и больших мультипроектов, без создания специальной организации проекта. А полный арсенал управления проектами, включая команду проекта, нужно применять к крупным, сложным и престижным мегапроектам, когда цена успеха проекта велика, а затраты на управление проектом будут вполне оправданы.[10]

Методы управления инновационным проектом — это совокупность приемов или операций практического, или теоретического характера, подчиненных решению конкретной задачи. Метод выступает как исходный пункт и условие будущих проектных решений.

Не существует единственного метода управления проектом. В практическом применении вырабатывается целый комплекс управленческих решений, для каждой фазы жизненного цикла, процесса и проекта в целом.

Комплекс управленческих решений для управления инновационным проектом:

Выбор и фиксация концепции системы управления проектом. Концепция управления проектом определяет основные параметры и результаты проекта, стратегию реализации и развития, объем автоматизации.

На этом этапе договариваются об основных контролях управления проектом в целом:

по целям. В первую очередь обеспечивается фиксация точно сформулированных целей. Эти цели должны быть четкими, реальными и эффективно способствовать выполнению общих задач развития предприятия или организации. Затем определяются факторы, которые препятствуют достижению целей, и конкретные мероприятия, способствующие их реализации.
по затратам (метод контроля за уровнем издержек) осуществляется составлением бюджета инновационного проекта. Составление бюджета проекта во многом определяется подходом к его разработке.
по отклонениям заключается в том, что руководители высшего уровня управления информируются лишь о значительных отклонениях от запланированного хода работ над проектом. Все другие отклонения от плана рассматриваются на соответствующем уровне управления инновационным проектом.

Следующий шаг – выбор методологии управления проектом, и исходя из этого принцип формирования команд, определение зон ответственности, перечень процедур управления, допущения и ограничения, этапы реализации проекта. Подготавливают перечень управленческой документации. На текущий момент наиболее распространенные методологии управления проектами:

Классический проектный менеджмент
Agile
Scrum
Lean
Kanban
Six Sigma
PRINCE2

Определяется операционный стандарт управления проектом. На этом этапе описываются различные методы управления проектом на каждом этапе жизненного цикла проекта, управление процессами проекта и процессы управления проектом. Формируются детальные инструкции по исполнению процедур и шаблонами управленческих процедур. Данный этап лучше всего характеризует рисунок 2.

Рис.2. Операционные методы управления инновационным проектом

Внедрение проектных методов управления существенным образом влияет на организацию бизнеса компании и, как правило, приводит к определенным изменениям в организационной структуре предприятия, в документообороте, в некоторых деловых процессах. Стандарт управления проектами является самым подходящим способом зафиксировать эти изменения де-юре, что, конечно, невозможно без заинтересованного участия высшего руководства предприятия. Отдельный и очень важный вопрос — финансовое управление предприятием, реализующим свою деятельность в проектной форме. Здесь должны быть определены взаимоотношения между тремя типами бюджетов: бюджетом проекта, бюджетом подразделения и бюджетом предприятия в целом. Эти и другие подобные вопросы находятся в компетенции не столько специалистов по управлению проектами, сколько консультантов по соответствующим направлениям (качество, финансы, организационные структуры, бизнес-процессы и т. д.), которые и должны привлекаться для выполнения этих работ.

Глава 2. Выбор и обоснование метода управления инновационным проектом «Внедрение электронных ценников в крупной розничной сети»

2.1. Описание проекта

Описание инновационного проекта

Наименование Проекта: «Внедрение электронных ценников в крупной рознично сети».
Назначение, область использования проекта: Проект предусматривает замену ручного труда по распечатыванию, подписанию, штампованию ценников на товары в розничных магазинах.
Научно-техническая часть инновационного проекта:
электронные ценники были разработаны в 90-х годах XX века. К настоящему моменту это удобный и экономичный (в рамках крупного ритейла) способ представления цены для конечного покупателя. Обмен информацией с серверами происходит по wi-fi. Разработка таких ценников стала возможной с появлением дисплеев с «электронными чернилами» (электронные книги) и развитием wi-fi сетей в гипер и супермаркетах.
Главное преимущество для потребителя – это чтобы цены на ценниках всегда совпадали с ценами на кассе в режиме реального времени. Ведь покупатели (особенно продуктовых супермаркетов) нередко сталкиваются с тем, что среди десятков наименований покупок есть товар, цена которого на кассе оказывается выше заявленной на полке, что, по понятным причинам, вызывает негативные эмоции. Еще одно потребительское преимущество – клиент всегда может получить информацию о товаре, производителе, сроке годности, акции на товар.
Главное преимущество для продавца – возможность изменять тысячи ценников одним нажатием на кнопку. С помощью таких систем можно не только мгновенно менять цены или анализировать проходимость товара, но и давать инструкции персоналу. К примеру, это может быть сигнал о том, что пора выставить тот или иной товар на полку либо же сообщение о том, сколько продукции осталось на складе, предупреждение, что пора пополнить запасы.
Потребности в оборудовании для внедрения электронного ценника: Для управления ЭЦ магазину нужно приобрести специализированное оборудование и ПО. В управляющее оборудование входит:
Управляющий сервер.
Базовые радиостанции, обеспечивающие обмен информацией с ценниками во всем магазине.
Терминал сбора данных для точечного мониторинга и настройки отдельных ценников.
Программное обеспечение.

Помимо монтажа электронного оборудования потребуется реконструировать полки магазинов, установив на них специальные планки для крепления ценников. При внедрении системы также нужно совместить товаро-учетную базу онлайн-кассы с базой управляющего сервера, чтобы цена товара мгновенно изменялась во всех устройствах сразу.

Рис. 1. Схема необходимой инфраструктуры для реализации проекта по запуску электронных ценников

Маркетинговое обоснование коммерциализации проекта:

Среди преимуществ перехода на электронные ценники в магазине можно выделить следующие:

Оперативное управление ценами. Стоимость товара можно менять мгновенно в рамках целой сети магазинов. При этом достигается экономия времени работы персонала и снижается количество ошибок при смене бумажных бирок.
Возможность краткосрочных акций в определенные часы времени. Покупатель всегда видит актуальную цену, которая синхронизирована с товаро-учетной системой и онлайн-кассой. Особенно актуально это преимущество для продаж скоропортящихся продуктов.
Экономия на содержании персонала торгового зала и расходных материалах для бумажных ценников. Продавцам нужно следить лишь за правильным размещением продукции на полках.
Возможность проведения программ лояльности с помощью взаимодействия NFC-чипа ЭЦ со смартфоном покупателя. Клиент может получать напоминания об индивидуальной скидке на товар в момент прохождения мимо него.
Повышение продаж за счет постоянного наличия ЭЦ на все товары. По статистике 10-12 % бумажных ценников размещены не на своем месте, что приводит к частым отказам клиентов от покупки.
Привлечение внимания покупателей элементами анимации, применяемой на ценниках акционных товаров или продукции с истекающим сроком годности.
Синхронизация цен позволяет исключить конфликтные ситуации на кассе, когда покупатели видят в чеке сумму большую, чем было указано на ценнике.
Перед масштабными промоакциями не нужно внеурочно оставлять персонал для смены бумажных ценников.
На электронных ценниках могут указываться подсказки или реклама по приобретению сопутствующих товаров. Например, на ЭЦ с обоями разумно прорекламировать подходящий для них клей.
Организационный план реализации инновационного проекта:

Основные этапы реализации инновационного проекта:

2017 – проведение финансового анализа проекта. Проведение аналитических замеров в периоды массового смены ценников, акций, готовности инфраструктуры решения.

2018 1 полугодие – разработка документации проекта. Защита проекта в совете директоров.

2018 год – 2 полугодие – внедрение системы электронный ценник во всех гипермаркетах сети в Москве.

2019 год – внедрение системы электронный ценник во всех гипермаркетах сети на территории России.

Общий срок внедрения проекта 3 года.

Финансовый план реализации инновационного проекта:

Общий объем инвестирования:

2018 год – магазина с 5 тыс. товарных наименований стоимость системы составит порядка 4,5 - 5 млн рублей. В Москве 10 супермаркетов, что составит 45-50 млн. рублей. Источник инвестирования в инновационный проект – собственные средства предприятия.

2019 год – 450-500 млн. рублей на внедрение 100 супермаркетов на территории России. Источник – инвестирования в инновационный проект собственные средства предприятия.

Период окупаемости – 3 года.

2.2. Выбор и обоснование метода управления инновационным проектом

Перед запуском проекта были определены методы управления проектом, выбрана методология и сформированы основные рамки проекта.

Определена метод контроля проекта – по целям и по затратам. Очень важно достичь поставленных целей:

«Современный вид» супермаркета.
Использование новейших технологий управления ценообновлением в режиме online с минимальными неудобствами для потребителя.
Достижение экономии ДС за счет сокращения расходов по штатному расписанию и расходных материалов.

Второй важный метод контроля проекта – по затратам. Одна из целей проекта – достижение существенной финансовой выгоды компании. Необходимо придерживаться соотношения «цена-качество» в закупках оборудования и программного обеспечения, а также вести контроль над расходованием денежных средств по ходу проекта.

В качестве методологии были выбраны 2 – классический проектный подход на пилотный проект в Москве и Agile для внедрения в филиальной сети. Такое решение обусловлено тем, что пилотный проект включает в себя централизованную подготовку всей серверной инфраструктуры, обновление ценников, загрузка акций и описаний товаров планируется совершаться централизовано из московского центрального офиса. Основные работы по закупке, настройке, обучению пользователей будут выполнены в Москве. На этап внедрения данное проекта в филиалах будут готовы профессиональные и специализированные команды быстрого запуска, в компетенции которых будет входить удаленное координирование установки ценников, подключение к сети wi-fi, подключение ценников к серверу обновлений, обучение персонала, организация сервиса и передача его в службу поддержки.

Заключение

Различия между инновационными и обычными проектами определяются критериями «цель», «уровень риска», «затраты и ресурсы», «команда проекта».

Виды инновационных проектов обусловлены целями (объектами) их реализации – развитие новых продуктов, исследования, технологии и проч.; уровнем «интенсивности» инновации – имитация, восходящая и радикальная; уровнем технологичности сектора – низко– и высокотехнологичные.

Суть проектного управления инновациями заключается в выявлении необходимости и адекватности применения инструментов проектного менеджмента к управлению инновациями, а также детального описания самой методологии. Первый компонент определяется типом организационной структуры компании, целями управления инновациями, числом стейкхолдеров, временными рамками, а также уровнем неопределенности инновационного проекта. Второй компонент заключается в перечне инструментов, помогающих реализовать инновационный проект.

Список используемой литературы

Заргарян А.С. Handbook по дисциплине «Управление инновационными проектами», Москва 2010.
Первушин В. А. «Практика управления инновационными проектами.» Учебное пособие; © ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации», 2010, 2012, 2013, 2014
Управление инновационными проектами. Учебное пособие в 2-х частях. Издание второе, переработанное и расширенное. Часть I. Методология управления инновационными проектами. / Т.В.Александрова, С.А.Голубев, О.В-Колосова и др.; Под общ. ред. проф. И.Л.Туккеля - СПб: СПбГТУ, 1999 -100 с.,
Управление инновационными проектами: Учеб. Пособие/под ред. Проф. В.Л.Попова. – М.: ИНФРА-М, 2009. – 336 с.
Парадигма управления проектами. Мир управления / под ред. Х.Решко, Х.Шелле.- М.: « Аланс»,1994
Руководство Осло: Рекомендации по сбору и анализу данных по инновациям / Сов. публ. ОЭСР и Евростата / пер. с англ. 3-е изд. М.: «Центр исследований и статистики науки» (ЦИСН), 2010.
Федеральный закон «О науке и государственной научно-технической политике» // Инновации. 2011. № 8.
Степанова И.П. С79 Инновационный менеджмент: курс лекций для студентов, обучающихся по направлению подготовки 080200.62 «Менеджмент» (профиль «Менеджмент организации») / Саратовский социально-экономический институт (филиал) ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова». – Саратов, 2014. – 124 с.
Модельный закон «Об инновационной деятельности» // Инновации. 2007. № 1.
Туккель, И. Л. Т81 Управление инновационными проектами: учебник / И. Л. Туккель, А. В. Сурина, Н. Б. Культин / Под ред. И. Л. Туккеля. — СПб.: БХВ-Петербург, 2011. — 416 с.: ил. — (Учебная литература для вузов)