Основные продукты программного проекта

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность выбранной темы исследования определена тем, что современное развитие экономики заставляет предприятия повышать эффективность инвестиционной деятельности. Вызванный сложившейся политической ситуацией финансовый кризис отрицательно повлиял на большинство отраслей экономики. В связи с этим важны дальнейшие теоретико-прикладные исследования проблем управления проектами как формы целевого управления и как процесса осуществления, поскольку развернутая система проектов и программ, реализуемая в инвестиционной сфере, составляет значительную часть формирующегося хозяйственного механизма управления научно-техническим развитием страны. Ни один руководитель проекта не сможет анализировать все процессы проекта, оценивать общий ход выполнения задач, равномерно распределять трудовые и технические ресурсы без помощи компьютера. Работа без использования специализированных программ управления проектами является не просто нерациональной, а даже неприемлемой. Большой вклад в развитие теории инвестиционного менеджмента и методических подходов к обеспечению управления проектами внесли такие отечественные и зарубежные ученые, как Александер Г., Бейли Дж., Бланк И.А., Болотин С.А., Бочаров В.В., Волков Б.А., Гитман Л. Дж., Джонк М.Д., Золотогоров В.Г., Кейнс Дж. М., Лившиц В.Н., Мачерет Д.А., Подшиваленко Г.П., Романова и др.

Целью курсовой работы является изучение теоретических положений и разработка прикладных направлений управления инвестиционным проектом с учетом применения ряда программных продуктов.

Для реализации поставленной цели необходимо решение следующих задач:

- раскрыть сущность, виды и особенности управления инвестиционным проектом;

- обозначить методологические аспекты управления проектами;

- выполнить сравнение основных программных продуктов в области управления проектами;

- изучить практические аспекты применения автоматизированных продуктов управления проектами при реализации инвестиционно-строительных проектов.

Объектом исследования выступают слабые и сильные стороны ряда программных продуктов применяемых в области управления проектами.

Предметом исследования выступает совокупность социально-экономических отношений, связанных с планированием и управлением реализацией инвестиционного проекта.

Информационную базу исследования составили труды отечественных и зарубежных ученых по проблемам рыночной экономики и управления, а также труды экономистов и ведущих специалистов в области управления проектами, таких как: Ф. Бэгьюли, Р. Ньютон, М.В. Романова, М.М. Бутаев, С.А. Смирнов, и др., а также законодательные акты Российской Федерации, источники периодической печати и интернет-ресурсы.

При написании курсовой работы в качестве методологической основы использовался комплекс научных методов и инструментов, таких как диалектические методы познания общественных процессов, логического, экономического, системного анализа и синтеза, сравнительного анализа, сетевого планирования и управления, а так же графической интерпретации экономических явлений и процессов, информационные технологии эконометрических исследований, инструменты математической статистики и экономико-математического моделирования

Структурно исследование включает в себя введение, две главы, объединяющие в себе подпункты, заключение, список использованных источников и приложения.

1. Анализ теоретических основ управления реализацией инвестиционных проектов

1.1. Сущность, виды и особенности управления инвестиционным проектом

В условиях рыночной экономики решающим условием конкурентоспособности организаций любого профиля деятельности является эффективность вложения капитала в тот или иной инвестиционный проект.

В общем понимании проектом (от англ. projekt) называется что-то, что планируется или задумывается, к примеру, большое предприятие [23, с. 67].

Проект состоит из замысла (проблемы), средств его осуществления (решения проблемы) и получаемых результатов [20, с. 23].

Понятие «проект» обозначает комплекс взаимосвязанных мероприятий, имеющих начало и конец во времени, направленных на достижение заранее определённого результата/цели, создание определённого, уникального продукта или услуги, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам, а также требованиям к качеству и допустимому уровню риска [10, с. 77].

Схематично основные элементы проекта представлены а рисунке 1.

Рис. 1. Основные элементы проекта

Благодаря легальным рыночным отношениям в России появилась частная собственность и ее важнейший атрибут капитал, а с появлением капитала возникла проблема эффективного вложения этого капитала, с целью последующего его увеличения.

Так и возникли инвестиционные проекты. Законодательно определение инвестиционного проекта закреплено в Федеральном законе «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений», где инвестиционный проект трактуется как «обоснование экономической целесообразности, объема и сроков осуществления капитальных вложений, в том числе необходимая проектно-сметная документация, разработанная в соответствии с законодательством РФ и утвержденными в установленном порядке стандартами (нормами и правилами), а также описание практических действий по осуществлению инвестиций (бизнес-план)» [1].

Таким образом, в соответствии с Российским законодательством под инвестиционным проектом понимается, в основном, комплект документов, содержащих сформулированную цель предстоящей деятельности и определение комплекса действий, направленных на достижение данной цели.

Инвестиционный проект, как правило, состоит из двух крупных пакетов документов, содержащих [9, с. 66]:

- экономическое обоснование целесообразности реализации проекта, обоснование сроков и объема капитальных вложений, включая всю необходимую проектно-сметную документацию, разработанную в соответствии с действующим законодательством и утвержденными стандартами (нормами и правилами);

- бизнес-план, включающий описание практических действий по реализации проекта.

По мнению Е. Файншмидт «инвестиционный проект может рассматриваться как комплекс организационно - правовых, расчетно - финансовых и конструкторско - технологических документов, необходимых для обоснования и проведения соответствующих работ по достижению целей инвестирования» [24, с. 22].

Кроме этого, инвестиционный проект предполагает определение стоимости оборотных средств и основных фондов, издержек производства и реализации продукции, введением дополнительных мощностей в эксплуатацию, оценкой результативности капиталовложений.

Таким, образом, можно сказать, что инвестиционный проект – это план или программа мероприятий связанных с осуществлением капитальных вложений и их последующем возмещением и получением прибыли.

В экономической литературе инвестиционные проекты принято классифицировать по различным признакам, которые впоследствии оказывают существенное влияние на их оценку.

В зависимости от направленности выделяют следующие группы инвестиционных проектов [9, с. 72]:

- организационно-управленческие - проекты, направленные на модернизацию и совершенствование организации производства;

- информационные - проекты, направленные на компьютеризацию и автоматизацию производственного процесса, на совершенствование различных информационных потоков;

- социально-технические - проекты, направленные на повышение производительности труда, на улучшение условий труда персонала;

- интегрированные проекты включают организационно-управленческие, информационные и социально-технические проекты. Они могут быть направлены как на весь хозяйствующий субъект, так и на его отдельные элементы - например, цех, участки и рабочие места.

Важнейшей характеристикой инвестиционного проекта является его масштаб, так в учебном пособии «Экономическая оценка инвестиций», автор Е.Г. Непомнящий, пишет, что под масштабом понимается общественная значимость проекта, которая «определяется влиянием результатов его реализации на хотя бы один из (внутренних или внешних) рынков: финансовых, продуктов и услуг, труда и т.д., а также на экономическую и социальную обстановку» [19, с. 87].

Автор отмечает, что в зависимости от масштаба проекты подразделяются на [19, с. 92]:

- глобальные, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию на Земле;

- народнохозяйственные, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию в стране;

- крупномасштабные, реализация которых существенно влияет на экономическую, социальную или экологическую ситуацию в отдельных регионах или отраслях страны;

- локальные, реализация которых не оказывает существенного влияния на экономическую ситуацию в регионе и не изменяет уровень и структуру цен на товарных рынках» [19, с. 92].

В зависимости от срока реализации инвестиционные проекты подразделяют на [21, с. 31]:

- краткосрочные (до одного года);

- среднесрочные (от одного года до трех лет);

- долгосрочные (более трех лет).

Для каждого инвестиционного проекта характерна своя степень риска, влияющая на изменение инвестиционных затрат и предполагаемых доходных поступлений. Классификация рисков производится по следующим основным группам: макроэкономические, социальные, операционные и природно- климатические. При оценке проекта степень риска по пятибалльной шкале определяется как [22, с. 55]:

- очень высокая;

- высокая;

- средняя;

- низкая;

- очень низкая.

Инвестиционные проекты также могут классифицироваться по типу генерируемого ими эффекта. Как отмечает М.А. Андрейчева «Результаты в ходе реализации проектов не всегда носят характер очевидной прибыли. Некоторые проекты убыточные в экономическом смысле могут приносить косвенный доход за счет надежности и стабильности в обеспечении сырьем и материалами, выхода на новые рынка сырья и сбыта продукции, достижения социального эффекта, снижения затрат по другим проектам и др. В этом случае критерии оценки целесообразности инвестирования проекта, основанные на формализованных алгоритмах, могут уступать место неформализованным критериям» [2, с. 40].

Проекты могут генерировать два типа эффектов для хозяйствующего субъекта: экономический и социальный. Можно выделить следующие виды экономического эффекта: сокращение затрат; увеличение дохода; снижение риска производства и сбыта. Социальный эффект может быть выражен в совершенствовании условий и качества труда и в повышении уровня квалификации персонала.

В зависимости от типа отношений инвестиционные проекты классифицируются следующим образом [7, с. 43]:

- независимые - те проекты, реализация которых не сказывается на решении о принятии других проектов;

- альтернативные или взаимоисключающие (принятие одного из проектов означает, что остальные должны быть отвергнуты);

- проекты связаны между собой отношениями комплементарности.

В данном случае осуществление проекта способствует росту доходов по одному или нескольким другим проектам. Например, строительство сервисного центра сопровождается не только доходом от оказания услуг этим центром, но и ростом числа покупателей основной продукции, привлеченных перспективой возможности ремонта приобретенного изделия.

Выявление отношений комплементарности подразумевает рассмотрение проектов в комплексе, а не изолированно. Это имеет особое значение, когда принятие проекта по основному критерию не является очевидным [8, с. 109]:

- в этом случае должны использоваться дополнительные критерии, в том числе наличие и степень комплементарности;

- проекты, связанные между собой отношениями замещения (осуществление проекта приводит к снижению доходов по одному или нескольким действующим проектам) [8, с. 110].

Таким образом, подводя итог раздела можно сказать, что комплексный инвестиционный проект - это совокупность инвестиционных проектов, направленных на реализацию стратегических целей и задач компании, внедрение которых позволяет получить синергетический эффект при снижении рисков их реализации на постинвестиционной стадии (после ввода в эксплуатацию всех объектов строительства).

Целью реализации данных проектов зачастую является не только получение экономического эффекта, но и достижение определенного эффекта социальной направленности. Комплексный инвестиционный проект может повлиять как на социальную среду региона, так и на социальную среду компании, реализующей данный проект.

1.2. Методологические аспекты управления проектами

Сущность управления проектами заключается в организации, планировании, руководстве, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленных на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [10, с. 80].

Механизм управления инвестиционным проектом управления в рамках стратегии предприятия включает в себя основные этапы проектного цикла. В приложении 1 приведены ключевые процессы управления инвестиционным проектом [5, с. 90-93; 13, с. 130]. Для удобства они распределены по главным этапам проектного цикла: инициация, планирование, осуществление, контроль, окончание.

В начале проектного цикла, как правило, разрабатывается предварительный план, имеющий неофициальный характер, то есть грубое представление о том, что необходимо выполнить во время реализации проекта. Принятое решение о финансировании проекта в основном основано на оценивании предварительного плана [13, с. 131]. Более детальное планирование проекта имеет начало уже после утверждения вопроса о реализации проекта.

На данном этапе определяются ключи (базовые точки) проекта, четко формулируются соответствующие цели работы и определяется их взаимозависимость. На данном этапе начинают использовать систему управления проектами, которая предоставляет руководителю проекта инструменты для разработки подробного плана: методики построения иерархического содержания работ, сетевые графики, а также гистограммы ресурсов [6, с. 8].

Еще существует календарное планирование, которое является ключевым и важным процессом, результат которого - утвержденный календарный план проекта (еще известен как план-график, календарный график, план управления проектом). Целью календарного планирования является получение точного и полного расписания проекта с указанием работ, продолжительности их выполнения, необходимых ресурсов. Данное расписание является основой для реализации проекта [8, с. 51].

Календарное планирование состоит из:

- планирования содержания проекта и создания структурной декомпозиции работ, (WBS - Work Breakdown Structure);

- определения последовательности действий и построения сетевого графика;

- планирования сроков, продолжительности и установки логических связей работ, на чем основывается диаграмма Ганта;

- определения потребности в ресурсах и написания подробного ресурсного плана;

- расчета затрат на проект [23, с. 114].

Помимо написания перечня проектных работ, календарное планирование подразумевает и формулировку ресурсной модели проекта. Необходимо подумать о том, кто будет задействован в тех или иных работах или на конкретных этапах работ, какие люди для этого потребуются, кто отвечает за результат выполнения работы или проведения этапа [8, с. 51].

Помимо трудовых ресурсов, обычно необходимы расходные материалы, сырье. Для выполнения работ также необходимо использование определенных машин и механизмов, конкретной техники и транспортных средств. Все это является ресурсами для проекта, которые имеют определенную стоимость. Кроме стоимости, ресурсы имеют следующие характеристики:

- график работы (к примеру, люди работают с 9.00 до 18.00 или посменно – по 12 часов в смену);

- затраты на использование (к примеру, командировочные расходы);

- максимальная степень доступности ресурса, которая представляется в процентах (к примеру, менеджер работает одновременно над двумя проектами, в каждом из которых занят на половину фонда рабочего времени, иными словами из доступных 100% - по 50% на каждый проект) [5, с. 43].

Специализированные программные продукты, например Microsoft Project, помогают легко и быстро создать диаграмму Ганта, распределить на каждый вид работ необходимые ресурсы, рассчитать сроки выполнения и стоимость проекта. Календарный план-график наглядно отражает ресурсы и их степень занятости на определенных работах [13, с. 129].

Таким образом, можно сказать, что инвестиционный проект, как и любой процесс, направленный на достижение результата, имеет свои особенности, функционирует в определенном окружении. Если такие особенности повторяются у определенного количества похожих процессов, то их можно считать характеристиками общего типа процессов.

Внедрение всеобъемлющего подхода к управлению проектами создает ряд преимуществ. Эффективное управление повышает шансы того, что проект будет реализован в срок, в рамках бюджета, правильно и результативно. Повышается вероятность выявления ошибок на ранней стадии и возможность их своевременного исправления, достигается более эффективное использование ресурсов, уменьшаются затраты, а контроль над проектом развивает навыки управления проектами [10, с. 97].

В настоящее время существует достаточно много соответствующих методов и инструментальных средств направленных на обеспечение эффективного управления проектом на разных стадиях его реализации. Поэтому выбор наиболее подходящего метода для управления проектом разработки конкретного проекта и выбор соответствующей программы является самостоятельной задачей.

Ниже приводится краткий обзор наиболее известных и часто используемых методов управления проектами и программ, выбор наиболее соответствующих, а также краткое описание полученных результатов на первом этапе выполнения проекта.

Наряду с весьма популярного метода диаграмм Ганта достаточно часто используются также следующие для управления проектами [17, с. 216].

Метод критического пути — инструмент планирования расписания и управления сроками проекта [4, с. 157]. В основе метода содержится определение наиболее длительной последовательности задач от начала проекта до его окончания с учетом их взаимосвязи. Задачи, находящиеся на критическом пути (критические задачи), имеют нулевой резерв времени выполнения, и, в случае изменения их длительности, изменяются сроки всего проекта. В связи с этим, при выполнении проекта критические задачи требуют более тщательного контроля, в частности, своевременного выявления проблем и рисков, влияющих на сроки их выполнения и, следовательно, на сроки выполнения проекта в целом. В процессе выполнения проекта критический путь проекта может меняться, так как при изменении длительности задач некоторые из них могут оказаться на критическом пути [4, с. 159].

Методология PMI – применение знаний, опыта, средств и технологий в процессе проведения проекта для удовлетворения требований заказчика проекта. Обычно это требует сбалансированности между: объемом работ, временем, стоимостью и качеством; заказчиками с разными потребностями и ожиданиями; определенными требованиями (требования) и неопределенными требованиями (ожидания) [13, с. 130].

Управление Проектами рассматривает различные процессы, разбитые на 9 областей (рис. 2) [3, с. 280]:

Рис. 2 Процессы обеспечивающие Управление Проектами

Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2 – определяет организацию, управление и контроль над исполнением проектов, предназначена для управления проектами и группами проектов внутри организации. Методология управления проектами PRINCE/PRINCE2 (Projects In Controlled Environents) разработана агентством CCTA (Central Computerand Telecommunications Agency) как правительственный стандарт Великобритании для управления проектами в информационных технологиях [14, с. 56].

В настоящее время метод PRINCE2 применяется в качестве стандарта управления проектами в Великобритании, Бельгии, Нидерландах, Люксембурге, Австралии, Новой Зеландии, Гонконге, Сингапуре, Малайзии, ЮАР, Хорватии, Польше и некоторых других странах [14, с. 57].

Основными особенностями PRINCE2 являются:

– планирование, основанное на продуктовом подходе;

– деление проекта на управляемые и контролируемые стадии;

– гибкость применительно к масштабам проекта;

– определенная организационная структура для команды управления проектом.

Метод PRINCE2 включает 8 основных компонент: организация, планирование, контроль, стадийность, управление рисками, качество, управление конфигурациями, управление изменениями, а также 8 основных процессов: начало проекта, инициация, управление, контроль стадий, управление продуктом, управление границами стадий, закрытие проекта, планирование [14, с. 58].

Программа Microsoft Project (MSP) – платное программное обеспечение для управления проектами, разработанное корпорацией Microsoft. Предназначено для менеджеров для содействия в разработке календарных планов, распределении ресурсов и финансов по задачам, отслеживании хода исполнения проекта и анализе объёмов работ [11, с. 200].

Программа Spider Project – мощное средство управления проектами.

Первая версия системы выпущена в 1992г., а в 1993г. демонстрировалась на выставках в России, Лейпциге и Мюнхене. С тех пор система непрерывно развивается и сейчас не имеет равных по функциональным возможностям. Особо отметим оптимизацию планов - расписания реализации проектов, которые составляет Spider Project, получаются короче, чем в Западных системах, на 10-15%, что позволяет экономить существенные средства.

Программа Spider Project - инструмент для внедрения технологии управления проектами. Внедряется не программа, а именно технологии. Такое внедрение часто связано с бизнес‒реинжинирингом предприятий, с решением организационных вопросов, с обучением сотрудников, с изменением системы сбора и обработки информации. Только комплексная система управления проектами позволяет добиться максимального эффекта [15, с. 112].

Программа OpenProj – кроссплатформенное программное обеспечение для управления проектами. Распространяется на условиях лицензии Common

Public Attribution License Version 1.0 (CPAL). Позиционируется создателями как открытая замена коммерческому продукту Microsoft Project. Доступна для операционных систем Microsoft Windows, Linux, Unix, Mac OS X [16, с. 104]. Программа свободно распространяется, легко устанавливается и настраивается, и не требует обязательной регистрации.

Программа Primavera P6 Professional Project Managment – продукт американской компании Primavera Systems, Inc, которая в н/в принадлежит Oracle. Одно одно из наиболее распространенных программных решений, созданное для отраслей, активно вовлеченных в проектную деятельность. Оно предлагает лучшие в классе возможности, ориентированные на критически важные требования по PPM в таких отраслях как проектирование и строительство, дискретное производство и производство по технологическим процессам, государственный сектор, финансовые услуги и ряде других [18, с. 76].

Подводя итог первой главы исследования можно сделать вывод:

- многие исследователи под инвестициями понимают вложения в реальный сектор экономики и зачастую проводили параллель с понятием «капиталовложения». Современные ученые термин «инвестирование», как правило, связывают с вложениями в финансовый сектор экономики;

- под управлением проектами понимается искусство руководства и координации трудовых, материальных и иных ресурсов на протяжении жизненного цикла проекта путем применения системы современных методов и техники управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству проекта;

- выполненный обзор наиболее популярных инструментальных программных средств управления проектами позволил провести более детальное сравнение основных программных продуктов в области управления проектами.

2. Организационные основы выбора инструментального программного средства для решения задачи управления проектом

2.1. Сравнение основных программных продуктов в области управления проектами

В настоящее время крупные компании часто реализуют проекты 3 основных типов строительные, ПИР/НИОКР и ТОиР, причем в большинстве случаев в роли заказчика. Частным случаем ТОиР является проведение технического обслуживания и ремонта оборудования, машин и механизмов за- вводом изготовителем или специализированным ремонтным предприятием. Все это приводит к необходимости применения методов и средств управления проектами. Именно поэтому существует необходимость в выборе оптимального программного продукта, который бы позволил осуществлять эффективное управление текущими проектами.

На качество и эффективность внедрения автоматизированной информационной системы в наибольшей степени влияет организационно-методическое и технологическое обеспечение работ на всех этапах жизненного цикла проекта [5, с. 107]. Четкая организация и планирование работ, распределение ролей и ответственности всех участников проекта, формализация процедур принятия проектных решений, регламентация состава и содержания проектной документации и т.п. являются залогом достижения конечных целей проекта [6, с. 10]. Строительное управление способно одновременно выполнять несколько разнородных проектов с большим количеством участников, находящихся на разных уровнях управления [16, с. 106]. Поэтому актуальной представляется разработка современных методов управления проектами в корпоративных организациях.

Целью, которой будет решение задач управления, мониторинга и прогнозирования состояния проекта строительства и формирование единой информационной среды для обеспечения всех участников необходимой информацией с учетом регламентированных прав доступа. Наиболее успешно это осуществляется с применением современных механизмов управления, где можно отразить подробный состав работ, назначить ответственных, перераспределить ресурсы, учесть риски и самое главное и своевременно реагировать на отклонения от утвержденного времени и бюджета [18, с. 77].

В основе такого подхода лежит компьютерное моделирование проекта как динамической системы с комплексом работ, расчетом характеристик и показателей по проекту. С помощью такой модели можно:

- планировать и прогнозировать риски и срывы работ с учетом складывающейся ситуации на данный момент времени;

- отслеживать прогресс проекта, контролировать выполнение работ на объекте, затраты средств и ресурсов;

- регулировать ход выполнения проекта, распределяя ресурсы с учетом складывающейся ситуации.

Ниже приведена схема, отображающая основные задачи компьютерного моделирования и управления проектом (рис.3).

Рис.3 Схема основных функций автоматизированной системы управления проектом

Информационные модели проектов создаются с использованием современных программных пакетов по управлению проектами, из которых в России наиболее распространены MSProject, Spider project, Primavera, последний из предоставляемых продуктов является новшеством на российском рынке. Прежде чем переходить к внедрению Primavera P6 в процесс управления на предприятии, необходимо сравнить ее с другими системами.

В таблице приложения 2 приведены результаты сравнительной оценки трех основных программных продуктов в управлении проектами [28].

Проанализировав представленные данные, можно построить краткую сравнительную таблицу 1 [25].

Таблица 1

Сравнительный анализ автоматизированных систем управления проектом

Название	Тип системы	Описание	Недостатки	Стоимость
Microsoft Office Project	Прикладное ПО / web	Разработка планов, распределение ресурсов по задачам, отслеживание прогресса и анализ объёмов работ.	Ограниченный по функциональности инструмент планирования ресурсов и отслеживания перегрузок. Нет анализа вероятности окончания проекта по заданным условиям. Длительные сроки изучения интерфейса и освоения всех особенностей программы.	= 35 000 руб.
Spider Project Professional	Прикладное ПО	Учет всех ограничений, рисков и неопределенностей.	Нет оценки влияния рисков через имитационное моделирование. Нет анализа вероятности окончания проекта по заданным условиям. Длительные сроки изучения интерфейса и освоения всех особенностей программы.	= 120 000 руб.
Primavera Project Planner Professional	Прикладное ПО / web	Календарно-сетевое планирование и контроль, управление портфелями проектов, управление ресурсами, сбор фактических данных.	Отсутствует отслеживание объемов выполненных работ. Длительные сроки изучения интерфейса и освоения всех особенностей программы.	= 130 000 руб.

Представленные данные позволяют сделать следующие выводы:

Spider Project в отличие от западных аналогов, имеет следующие особенности: лучшие расписания выполнения работ и оптимальное использование ресурсов проектов; встроенная система анализа рисков и управления резервами по срокам и стоимости работ; возможность создания, хранения и включения в проекты типовых фрагментов проектов; оптимальная организация групповой работы и мультипроектного управления.

Но так же следует сказать, что данный продукт уступает своим зарубежным аналогам, так как отсутствует ряд существенных признаков, таких как: профили загрузки, управление ресурсами проектного подразделения, управление портфелями проектов, автоматический запрос о статусе работы исполнителям и другие.

Поэтому далее мы хотели бы сравнить только Microsoft Project и Primavera. По сути Microsoft Project и Primavera близки по функциональности, но у каждого продукта есть по 3 преимущества и 3 недостатка, которые реально отличают их друг от друга.

Сильные стороны Microsoft EPM:

1. Информационное пространство решения построено на базе платформы SharePoint, что позволяет реализовать эффективные средства коммуникации и согласования в проектах, обеспечить единый пользовательский интерфейс, мощные средства поиска информации и отчетности по ней;

2. В рамках решения заложены возможности управления проектов и портфелями проектов (без какого-либо дополнительного лицензирования);

3. Решение предоставляет инструмент, позволяющий настраивать автоматизацию жизненных циклов процессов сбора проектных данных в рамках инициации проектов (с учетом специфики каждого типа проекта в отдельности).

Слабые стороны Microsoft EPM:

1. Microsoft не предоставляет услуги «Облачные технологии» (SaaS). При необходимости нужно пользоваться услугами партнеров Microsoft.

2. Отсутствие преднастроенных аналитических инструментов. Аналитику пользователю необходимо настраивать с помощью типовых решений (Excel Services, PerformancePoint) либо программировать с использованием SQL Reporting Services. Настройка отчетности требует подготовленного IT-персонала для внедрения.

3. Решение не обладает сильными средствами управления бюджетными показателями проектов, но возможно подключение бюджетных моделей реализованных в Excel, а также использование решений партнеров Microsoft по поддержке проектного бюджетирования.

Сильные стороны Primavera:

1. Использование Primavera в качестве инструмента по управлению портфелями проектов и в качестве системы поддержки принятия решений. Расширенные интеграционные возможности позволяют наиболее оптимально использовать схему: Primavera в управляющей компании, а MS Project Server в дочерних компаниях и подразделениях.

2. Одно из наиболее зрелых решений на рынке в разрезе управления проектами с многолетней длительностью.

3. Финансовая стабильность Oracle обеспечивает стабильность продуктов Primavera.

Ограничения Primavera:

1. Oracle не предоставляет услуги «Облачные технологии» (SaaS). При необходимости необходимо пользоваться услугами партнеров Oracle.

2. Методология решения подразумевает избыточные требования к формализации процессов (избыточные по сравнению с тем, что требуется большинству компаний в реальной практике).

3. Использование решения требует высокого уровня культуры управления проектами в компании (как правило, значительно выше того уровня, который на сегодня встречается).

Подводя итог, хотелось бы сказать, что хотя MS Project интуитивно понятен и прост в обращении, он хорошо подходит для работы с небольшими проектами, где не предполагается длительное отслеживание графика и контроля ресурсов. Oracle Primavera P6 более сложный инструмент, но имеет больше возможностей.

Явные преимущества в производительности, поддержке больших объёмов работ и различных версий проектов, полноценная поддержка работы с портфелями проектов. В мировой практике Primavera зарекомендовала себя именно в крупных строительных проектах, а также в проектах в области энергетики, нефтедобычи и переработки.

2.2. Практические аспекты применения автоматизированных продуктов управления проектами при реализации инвестиционно-строительных проектов

На примере автоматизированной системы управления строительством Primavera, предоставляющей обширный набор функций, предложена структура участников проекта, находящихся отдаленно друг от друга, на разных уровнях управления, с учетом регламентированных прав доступа.

На примере реализации крупного проекта представлена организационная структура, способная повысить эффективность управления.

Под организационной структурой предприятия понимается его организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются четко поставленными целями и распределением между подразделениями функций.

Проект разработан на основании 3 этапа реформы Вооружённых Сил Российской Федерации (ВС России) 2008-2020 годов, реализуя программу «Перспективный облик ВС РФ на 2016 год и перспективу 2020 года», утвержденную Президентом РФ В.В.Путиным от 20 сентября 2008 года [26].

Министерство обороны от имени Российской Федерации, именуемое в дальнейшем «Государственный заказчик», заключили государственный контракт с ФГУП «Спецстройинжиниринг при Федеральном агентстве специального строительства», именуемый в дальнейшем «Генеральный подрядчик», на выполнение строительства позиционного района в г. Нижний Тагил в Свердловской области.

Объект разделен на несколько зон. Основными сооружениями в дальнейшем рассматриваемой административно-хозяйственной зоны являются: казарма на 300 человек; КЗДС со штабом; учебно-тренажерный корпус; столовая на 350 посадочных мест; КБО с баней-душевой.

Начало проекта строительства: 10 июля 2013 года.

Окончание проекта: 30 декабря 2015 года.

По результатам конкурса был определен основной субподрядчик строительства по общестроительным работам - филиал «СУ №8105» ФГУП «ГУССТ № 8 при Спецстрое России».

В качестве стандарта по программному обеспечению был выбран Oracle Primavera P6. Для более эффективного управления проектом разработаны графики строительства Генподрядчика и субподрядчика.

Важной задачей при планировании и контроле проектов компании является систематизация проектной информации.

В Oracle Primavera P6 можно управлять большим количеством проектов одновременно, поэтому для большего удобства все проекты организованы в соответствии с иерархией, называемой структурой проектов предприятия (EPS). На уровни EPS назначаются элементы структуры ответственных и тем самым распределяются права доступа пользователей АИС УС к графикам проектов или группам графиков проектов для их планирования, актуализации и контроля [27].

В рассматриваемом примере применяется следующий подход к формированию EPS (рис. 4):

Рис. 4 Структура EPS ФГУП «Спецстройинжиниринг»

Первый уровень EPS соответствует ФГУП «Спецстройинжиниринг при Спецстрое России».

На втором уровне EPS выделяются следующие узлы:

- Перспективные проекты. Данный узел предназначен для ведения перспективных проектов, по которым не заключен государственный контракт.

- Текущие проекты. Данный узел предназначен для ведения текущих проектов, по которым заключен государственный контракт. Уровень EPS «Текущие проекты» детализируется на третьем уровне по роду войск или прочим видам деятельности.

- Архив проектов. Данный узел предназначен для хранения завершенных или отмененных проектов. Уровень EPS «Архив» детализируется на третьем уровне по роду войск или прочим видам деятельности.

- Тренировочный уровень. Данный узел предназначен для ведения тестовых проектов пользователей с целью отработки подходов к календарно-сетевому планированию в соответствии с методикой и детализируется в соответствии с перечнем пользователей

Также существует структура ответственных (OBS), предназначенная для разграничения прав доступа к уровням EPS и проектам, ведущимися разными пользователями. Для обеспечения требуемого разграничения прав доступа пользователей к глобальным и проектным данным в рассматриваемом примере используется следующий подход к формированию OBS (рис. 5).

Рис. 5 Структура OBS ФГУП «Спецстройинжиниринг»

Первый уровень OBS соответствует «Федеральному агентству специального строительства».

Второй уровень OBS формируется в соответствии со структурой Федерального агентства специального строительства и детализируется на третьем уровне на два узла «Договорной отдел» и «Производственное управление». Далее каждый узел разбивается в соответствии с перечнем пользователей каждого отдела.

После создания проекта и назначения ответственных необходимо разбить общий объем работ по проекту для детального планирования по отдельным видам работ (WBS) (рис.6).

Рис. 6 График производства работ на разных уровнях управления

Ответственный за разработку первого уровня WBS графика проекта - ФГУП «Спецстройинжиниринг», второго уровня - ФГУП при Федеральном агентстве специального строительства, третьего уровня - ответственный от филиала «СУ №8105» ФГУП «ГУССТ №8 при Спецстрое России».

По результатам внедрения программного пакета Primavera у основного субподрядчика строительства по общестроительным работам - филиала «СУ №8105» ФГУП «ГУССТ № 8 при Спецстрое России», можно сделать следующие выводы.

- С созданием календарно-сетевой модели проекта появилась возможность прогнозировать дальнейший ход проекта при тех или иных изменениях в плане-графике;

- Повысилась эффективность управления ресурсами проектов за счет оптимального распределения в соответствии с задачами проекта;

- Упростилась система мониторинга и контроля проектов посредством автоматизированного формирования различных отчетов о ходе проекта.

Рекомендуется в сложившейся ситуации, когда действия на стройплощадке и в офисе не скоординированы, низкий уровень коммуникации (своевременного обмена необходимой информацией) между участниками проектов, низкая трудовая дисциплина, чтобы каждый этап выполнения проекта строго контролировался ответственным за него кругом сотрудников, которые, в случае необходимости, должны создать управленческое воздействие на систему, чтобы избежать нежелательных последствий или уменьшить их [12, с. 112].

Необходимо все организационные решения по вопросам внедрения подкреплять изданием соответствующих приказов и письменных распоряжений. При заключении договоров субподряда предусмотреть пункт ответственности за невыполнение своих обязательств по выполнению работ и своевременному предоставлению информации по ним.

Все это в свою очередь повысит ответственность каждого из участников проекта и даст возможность своевременно реагировать на изменения и отклонения от проекта.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог исследования, необходимо отметить, что вложение в инвестирование и осуществление практических действий для извлечения прибыли и достижения полезного результата для предприятия является инвестиционной деятельностью.

Проект представляет собой целенаправленное, ограниченное во времени и в ресурсах изменение системы или объекта, имеющее определенные требования к качеству результата, а также отличающееся специфичностью организации и реализации. Управление проектом является методикой, ориентированной на применение знаний, навыков, инструментов и методов управления к проектной деятельности для удовлетворения предъявляемых к проекту требований.

Инвестиционный проект, как и любой процесс, направленный на достижение результата, имеет свои особенности, функционирует в определенном окружении. Если такие особенности повторяются у определенного количества похожих процессов, то их можно считать характеристиками общего типа процессов.

Внедрение всеобъемлющего подхода к управлению проектами создает ряд преимуществ. Эффективное управление повышает шансы того, что проект будет реализован в срок, в рамках бюджета, правильно и результативно. Повышается вероятность выявления ошибок на ранней стадии и возможность их своевременного исправления, достигается более эффективное использование ресурсов, уменьшаются затраты, а контроль над проектом развивает навыки управления проектами.

В настоящее время существует достаточно много соответствующих методов и инструментальных средств направленных на обеспечение эффективного управления проектом на разных стадиях его реализации. Поэтому выбор наиболее подходящего метода для управления проектом разработки конкретного проекта и выбор соответствующей программы является самостоятельной задачей.

В рамках данного исследования был проведен обзор наиболее известных и часто используемых методов управления проектами и программ: из которых в России наиболее распространены MSProject, Spider project, Primavera

По результатам проведенного анализа можно сказать, что хотя MS Project интуитивно понятен и прост в обращении, он хорошо подходит для работы с небольшими проектами, где не предполагается длительное отслеживание графика и контроля ресурсов. Oracle Primavera P6 более сложный инструмент, но имеет больше возможностей.

Явные преимущества в производительности, поддержке больших объёмов работ и различных версий проектов, полноценная поддержка работы с портфелями проектов. В мировой практике Primavera зарекомендовала себя именно в крупных строительных проектах, а также в проектах в области энергетики, нефтедобычи и переработки.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для эффективного управления проектными решениями необходима социально-экономическая идеология, поощряющая создание информационного обеспечения, максимально подходящего для решения задач инвестиционного анализа, методика организации информационно-инструментального пространства, в котором решался бы весь комплекс задач по управлению инвестиционной деятельностью.

Эффективное управление проектной деятельностью имеет решающее значение для развития любых экономических систем на макро- и микроуровне, влияет на производственную деятельность организация и благосостояние государства в целом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Федеральный закон «Об инвестиционной деятельности в Российской Федерации, осуществляемой в форме капитальных вложений» от 25.02.1999 N 39-ФЗ (действующая редакция, 2017) // Справочно-правовая система Консультант плюс

Андрейчева М.А. Классификация инвестиционных проектов // Экономика. Теория и практика: материалы международной научно-практической конференции, 2014. - С. 39-41.

Большаков А.А., Никонов А.В. Выбор и использование программного средства управления проектом создания объемного дисплея / Логистика и экономика ресурсоэнергосбережения в промышленности: сборник научных трудов по материалам Х международной научно-практической конференции, 2016. – С. 279-288

Бутаев М.М., Смирнов С.А. Оценка временных статистических параметров критического пути в Pert-методе / Проблемы информатики в образовании, управлении, экономике и технике сборник статей XV Международной научно-технической конференции, 2015. - С. 157-160.

Бэгьюли Фил Управление проектом. - М.: Издательско-торговый дом ГРАНД-Фаир пресс, 2013. - 208 с.

Воробович Н.П., Семенов О.Ю. Программные методы и средства планирования и управления проектами // Вестник Красноярского государственного аграрного университета. - 2013. - № 10. – С 6-11

Воровская Е.В. Подходы к классификации инвестиционных рисков проекта // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. - 2016. - № 4-1 (77). - С. 40-46.

Воропаев В.И. Модели и методы календарного планирования в автоматизированных системах управления строительством. - М.: Стройиздат, 2013. – 240 с.

Голов Р.С. Сущность инновационно-инвестиционных проектов и их классификация // Научные труды Вольного экономического общества России. - 2013. № 9. - С. 66-84.

Горбовцов В .Я. Управление проектом. - М.: Норма, 2014. – 438 с.

Григорян А.С. Современные методы управления проектами / Актуальные научные исследования в современном мире: Материалы Международной (заочной) научно-практической конференции. Научно-издательский центр «Мир науки», 2016. - С. 199-208.

Ильина Л. О. Рынок труда и управления человеческими ресурсами: учебник. - Ростов н/Д.: Изд-во «Феникс», 2013. – 315 с.

Киселица Е.П., Велижанин В.Л. Классификация методологий управления проектами / Глобализация - путь к объединению: Сб. научных статей Международной научно-практической конференции, 2015. - С. 129-133.

Крайчик А.С., Найденышева Е.Г. Применение методологии PRINCE2 в реализации проектов государственно-частных партнерств / Неделя науки СПбПУ: материалы научной конференции с международным участием, 2016. - С. 56-58.

Кузнецова В.И. Сравнительный анализ и классификация современных систем управления проектами / Развитие управленческих и информационных технологий, их роль в региональной экономике: материалы II Международной открытой научно-практической конференции, 2016. - С. 109-117.

Лагунова А.А., Муллинов Д.О. Управление проектами в среде OPENPROJ // Science Time. - 2015. - № 8 (20). - С. 100-106.

Лоуренс Лич. Вовремя и в рамках бюджета: Управление проектами по методу критической цепи. – М.: Альпина Паблишерз, 2014. – 515 с.

Манохин П.Е., Лоншакова А.А. Мониторинг строительства при помощи программного комплекса PRIMAVERA P6 и изображений Веб-камеры / Актуальные вопросы теории и практики применения композитной арматуры в строительстве: Сб. материалов Второй научно-технической конференции, 2016. - С. 72-78.

Непомнящий Е. Г. Экономическая оценка инвестиций: учеб. пособие. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2015. – 292 с.

Ньютон Р. Управление проектами от А до Я. - М.: Альпина Паблишер, 2014. – 618 с.

Однокоз В.Г. Сущность и классификация инвестиционных проектов // Экономика и менеджмент инновационных технологий. - 2015. - № 2 (41). - С. 30-34.

Прыкина Л.В., Безбородова О.А. Классификация видов рисков при реализации инвестиционных проектов строительства объектов жилой недвижимости // Российский академический журнал. - 2013. - № 2. - С. 54-56.

Романова М. В. Управление проектами. – М.: Инфра-М, 2013. – 256 с.

Файншмидт Е. Оценка эффективности инвестиционных проектов. – М.: Статут, 2014. – 435 с.

Владимир Иванов. Сравнение MS Project + Turbo VS Primavera + PMSOFT [Электронный ресурс]. - Режим доступа www.microsoftproject.ru/articles.phtml?aid=328 (Дата обращения 07.02.2017)

Министерство обороны Российской Федерации Перспективы развития [Электронный ресурс]. - Режим доступа http://sc.mil.ru/social/sport/progress.htm (Дата обращения 07.02.2017)

Программное обеспечение Oracle Primavera //[Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.pmsoft.ru/products/oracle-primavera (Дата обращения 07.02.2017).

Сравнение MS Project, Primavera и Spider от ITC [Электронный ресурс]. - Режим доступа ivn73.tripod.com (Дата обращения 07.02.2017)

Приложение 1

Инструменты управления фазами жизненного цикла инвестиционного проекта

Действие	Инструменты фаз жизненного цикла
Инициация
1. Доказательство необходимости разработки и реализации проекта	Документ, который подтверждает необходимость реализации проекта: цели проекта, методика и средства их достижения, затраты на проект, ожидаемый результат
2. Одобрение проекта	Одобрение или отказ со стороны спонсора Назначение руководителя проекта Подписание приказа о начале работ, который имеет следующие характеристики: Формальное признание проекта Издание «внешним» менеджером на высоком уровне для дальнейшего финансирования проекта Дает полномочия руководителю проекта на привлечение ресурсов для проектных работ
3. Разрешение фазы проекта	Разрешение или запрет от спонсора, которое предоставляет менеджеру проекта право на использование организационных ресурсов для работ на текущем этапе проекта Письменное разрешение перехода к следующему этапу проекта Издается «внешним» менеджером (касаемо проекта) на достаточно высоком уровне в организации для дальнейшего финансирования проекта
Планирование
4. Формулировка содержания работ проекта	Утверждение содержания проектных работ План управления изменениями Составление иерархической структуры работ
5. Составление последовательности выполнения проектных работ	Список работ, который содержит все необходимые к выполнению в рамках проекта работы Корректирование и детализация содержания проектных работ Сетевая диаграмма проектных работ
6. Оценка сроков на выполнение работ и расчет необходимых ресурсов	Оценка сроков, необходимых для выполнения каждой проектной работы Определение необходимых ресурсов Внесение корректив в список работ
7. Календарное планирование	Диаграмма Ганта, сетевые диаграммы, диаграммы ключевых событий, текстовые таблицы Дополнительная отчетность, в том числе гистограммы использования ресурсов, прогнозирование денежных потоков, графики закупок и поставок и пр.
8. Оценка затрат	Определение затрат на каждую проектную работу Дополнительная информация по расходам, в том числе предположения и ограничения, используемые в качестве базы для оценивания План управления проектными затратами, в том числе управление отклонениями
9. Создание бюджета и сметы проекта	Исходный финансовый план или бюджет для контроля затрат согласно календарю

Продолжение приложения 1

10. Написание формального плана управления качеством (по необходимости)	План управления качеством Показатели контроля
11. Формулировка формального плана руководства взаимодействиями (по необходимости)	План руководства взаимодействиями, в том числе: состав и структура информации, необходимой к распространению каналы информирования каналы распределения информации график, регулирующий информирование методы обновления плана управления
12. Набор персонала и организация работ	Организационная структура: определение ролей и распределение ответственности между участниками проекта Набор проектной команды и планирование кадрового обеспечения
13. Определение рисков и план их компенсации (по необходимости)	Документ, который характеризует потенциальные риски, их источники, признаки появления рисков и поведение в случае их возникновения
14. Планирование организации сотрудничества с внешними исполнителями и поставщиками (по необходимости)	План управления поставками Детализация работ и требований (спецификация), которые соответствуют закупаемому продукту или услуге
	Критерии оценивания предложений Контакты поставщиков товаров и услуг
15. Разработка плана проектных работ	Общий план проекта, который объединяет все исходящие документы на этапе планирования проектных работ
16. Окончание стадии планирования	Одобрение спонсором плана проекта в письменной форме. Документально дан «зеленый свет» на начало проектных работ.
17. Повторное планирование проекта по необходимости	Подтверждение актуальности детального плана на момент выполнения каждого этапа проекта, корректность, максимальная эффективность для достижения целей
Осуществление
18. Реализация проекта	Подведение итогов работ Запросы на внесение корректив в содержание работ Оценка, корректировка и улучшение команды участников проекта Определение цен на поставки/предложения, выбор подрядчиков (поставщиков), подписание и начало реализации контрактов
Контроль
19. Контроль над выполненными проектными работами	Принятие выполненных работ и полученного результата Корректировка, к примеру, исправление недоделок, внесение корректив в технологию и процесс реализации проекта Корректировка планов и содержания работ Документальное описание полученного полезного опыта Повышение качества осуществления работ. Оценка эффективности реализации проекта

Продолжение приложения 1

Окончание
20. Завершение проекта	Формальное, письменное принятие заказчиком результата проектных работ Документальное принятие итогов и работ субподрядчиков Подготовка проектных данных к архивации Планирование продолжения или передачи результатов работы

Приложение 2

Сравнение программных продуктов в области управления проектами

Критерий оценки	Сходная оценка Gartner Group		Microsoft Project 2010 Profes­sional	Primavera P6	Spider Project
Планирование проекта
Интерфейс аналогичен MS Office		Достоверно	Да	Нет	Нет
Интерактивный самоучи­тель		Достоверно	Да	Нет	Нет
Трудоемкость разработки структур работ		Достоверно	Низкая	Высокая	Низкая
Более чем 1 связь между работами		Достоверно	Нет	Да	Нет
Планирование от "Объе­ма" ("реалии управления в 80-х годах прошлого ве­ка")		Не важный функционал по Gartner	Требуется знать методику ис­пользования	Нет	Да
Структуры ресурсов		Достоверно	Да	Да	Да
Мастера предоставления и оптизации ресурсов для проекта		Достоверно	Да	Нет	Нет
Профили загрузки		Достоверно	Да	Да	Нет
Разделяемые пулы (Управление ресурсами проектного подразделе­ния в целом)		Достоверно	Да	Да	Нет
Управление портфелями проектов		Достоверно	Да	Да	Нет
Планирование затрат		Достоверно	Да	Да	Да
Сверхурочные затраты		Достоверно	Да	Да	Нет
Оценка влияния рисков через имитационное мо­делирование "а что если?'		Достоверно	Да	Да	Нет
Анализ вероятности окон­чания проекта по услови­ям		Не важный функционал по Gartner	Нет	Нет	Да

Продолжение приложения 2

Интерактивная оптимиза­ция планов проекта		Достоверно			Да		Да		Нет
Автоматическая оптими­зация без интерактивно­сти		Достоверно			Да		Да		Да
Отслеживание и управление проектом
План/фактный анализ	Достоверно				Да		Да		Да
Профессиональная про­ектная статистика на базе промышленного OLAP- сервера	Достоверно				Да		Нет		Нет
Автоматический запрос о статусе работе исполни­телям	Достоверно				Да		Да		Нет
Информирование о стату­се работ топ-менджеров	Достоверно				Да		Да		Нет
Отслеживание объемов	Неважный функционал по Gartner				Требуется знать методику ис­пользования		Нет		Да
Освоенный объем	Достоверно				Да		Да		Да
Коллективная работа
Работа на основе промыш­ленной СУБД (SQL Server)			Достоверно	Да		Да		Нет
Web-доступ к проектной информации			Достоверно	Да		Да		Нет
Web-анализ состояния ре­сурсов			Достоверно	Да		Да		Нет
Поддержка мобильных средств класса Palm			Достоверно	Нет		Да		Нет
Взаимодействие с исполнителями			Достоверно	Да		Да		Нет
Средства для информиро­вания высшего управленче­ского звена			Достоверно	Да		Да		Нет

Продолжение приложения 2

Средства для принятия стратегических решений топ-менеджерами	Достоверно	Да	Да	Нет
Отслеживание запросов по контролю качества	Достоверно	Да	Нет	Нет
Интегрированная поддерж­ка проектного документо­оборота	Достоверно	Да	Нет	Нет
Поддержка высшего руководства
Средства для информиро­вания высшего управленче­ского звена	Достоверно	Да	Да	Нет
Средства для принятия стратегических решений топ-менеджерами	Достоверно	Да	Да	Нет
Оценки применимости
Оптимальное сочетание цена/качество	Достоверно	Да	Нет	Нет
Сеть внедренцев	Gartner отметил сильных внедренцев P6	Широкая	Узкая	Узкая
Консалтинговая поддержка		Широкая	Узкая	Узкая
«Сегмент успеха»	Да, также подтвер­ждено GIG и Primavera	Лидерство в ма­лых и средних компания	Ниша: реше­ния свыше 350 раб. мест	Компании с совет­скими методиками управления