Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Маркетинговые структуры предприятия (теоретические аспекты) .

Содержание:

Введение

Рыночная экономика обусловливает необходимость развития рыночных форм и методов хозяйствования экономических субъектов. Основой же современного рыночного хозяйства является маркетинговый подход к организации деятельности как на микроуровне - на уровне предприятий и организаций, так и на макроуровне - уровне всей национальной экономики.

Основной функцией маркетинга является формирование и стимулирование спроса. То есть спрос связывает торговлю и маркетинг в единое целое. И если задачей маркетинга для производственного предприятия является создание таких товаров и услуг, которые не нуждались бы в усилиях по сбыту, то задачи маркетинга в торговле - это, во-первых, предотвращение закупа товара, не пользующегося спросом (и косвенное влияние на производителя товаров), а, во-вторых, продвижение товара, спрос на который упал.

Организация маркетинговой деятельности или маркетинга включает в свой состав: построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом; подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации; распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом; создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.); организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Предприятия функционируют в условиях сложной, изменчивой, с высокой степенью неопределенности, маркетинговой среды, поэтому управление маркетинговой деятельностью приобретает для них особую значимость. Только предложение потребителям ценностно - значимой продукции может быть залогом выживания в конкурентной борьбе, так как в обмен на произведенные товары и услуги фирма получает средства для своего существования и деятельности.

Организация маркетинга на предприятии имеет существенное значение для нацеленности всех подразделений и служб на достижение поставленных задач, координации их деятельности и определение центров ответственности за выполнение маркетинговых функций.

Актуальность выбранной темы заключается в том, что маркетинг, будучи эффективным средством повышения результативности системы управления предприятия, сам является объектом управления. От правильности построения такого организационно-управленческого процесса зависит эффективность маркетинга в деятельности той или иной хозяйственной единицы.

Управление маркетингом на предприятии - сложная многоаспектная проблема, решение которой невозможно без комплексного и системного подхода, четкого определения объекта (объектов), функций и методов управления. Главные объекты управления в маркетинге - это составные элементы его комплекса, т.е. продукт, цена, распределение и стимулирование.

Формы и методы управления маркетингом чрезвычайно многообразны по характеру своего проявления и результатам. Их многообразие определяется наличием многих стратегических методов решения маркетинговых задач, различием этих задач и объектов управленческого воздействия, меняющимися условиями работы на рынке, изменением нужд потребителей и их покупательских предпочтений, многообразием форм и методов конкуренции, их непрерывным развитием и совершенствованием и др.

Являясь гибкой и весьма динамичной системой, маркетинг требует постоянного совершенствования применяемых и создания новых, более эффективных его форм и методов. От этого во многом зависят эффективность маркетинга, возможности использования фирмой-товаропроизводителем его потенциала.

Реализация функций управления маркетингом в конкретных ситуациях связана с решением целого спектра сложных управленческих задач. Которые требуют серьезных теоретических знаний, достаточно широко представленных в средствах информатизации. В их числе важное место занимают проблемно-ориентированные компьютерные системы: для разработки бизнес-планов, для финансового анализа, для статистического анализа и прогнозирования, для экспертного анализа и выбора альтернатив, для решения задач исследования операций и др.

Целью работы является рассмотрение теоретических аспектов структуры управления маркетингом на предприятии и оценка ее эффективности.

Для достижения данной цели решаются следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты управления маркетингом на предприятии,

- определить виды организационных структур маркетинга;

-рассмотреть принципы организации подразделений маркетинга, изучить состав и структуру службы маркетинга на предприятии;

Предметом исследования является система управления маркетингом торговой организации.

Объектом исследования является предприятие служба маркетинга предприятия.

В ходе написания курсовой работы использованы следующие методы исследования: анализ, синтез, обобщение, описание.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют: нормативно - правовые и законодательные акты; монографическая и учебная литература по изучаемым вопросам; публикации в специализированных изданиях по данной тематике.

Структура работы обусловлена стремлением достичь поставленной цели и задач. В связи с чем, курсовая работа включает: введение, две главы, заключение, список использованных источников..

Глава 1. Теоретические аспекты управления маркетингом предприятия

1.1 Основные понятия, принципы и задачи организации управления маркетингом на предприятии

Управление маркетингом представляет собой повседневную деятельность менеджеров и служб, направленных на установление, укрепление и развитие взаимовыгодных отношений с целевыми потребителями посредством продвижения на рынок значимых для них ценностей.

Управление маркетингом включает в себя два основных направления - управление людьми и управление процессами.

В роли менеджера организации (управление людьми) деятельность маркетолога включает в себя оценку обстановки, принятие решения (выработку стратегии), планирование, отдачу распоряжений, организацию взаимодействия и всестороннего обеспечения проводимых мероприятий, контроль.

Управление маркетингом, как процессом, представляет собой интеграцию усилий различных специалистов по выполнению конкретных маркетинговых задач. В обобщенном виде такими задачами (по Ф.Котлеру управление процессом маркетинга) являются анализ рыночных возможностей, отбор целевых рынков, разработка комплекса маркетинга и практическая реализация маркетинговых мероприятий^[1]

Таким образом, под термином управление маркетингом следует понимать процесс управления, в общем случае связанный с реализацией хозяйственной стратегии - достижение долговременной максимальной прибыли предприятия, но наполняемый конкретным содержанием в зависимости от конкретных условий функционирования предприятия.

Управление маркетингом - включает в себя анализ, планирование, проведение мероприятий и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями, с целью достижения необходимых уровней сбыта, прибыли и доли рынка.

Управляющий по маркетингу на предприятии представляет собой должностное лицо, которое занимается созданием и расширением спроса на продукцию или услуги фирмы, проблемами сокращения спроса. Организация вырабатывает представление о необходимом уровне спроса на свои товары и услуги. Управляющий по маркетингу занимается претворением в жизнь намеченных планов.

В условиях конкуренции и насыщенных рынков готовой продукции и различных ресурсов для ее производства целью управления становится удержание или расширение позиций на рынке путем воздействия на него через ценообразование, рекламную деятельность, совершенствование упаковки, транспортировки, хранения и управления запасами, распределения и продажи и т. д. или через один из этих факторов, в конкретных условиях становящийся наиболее существенным^[2].

В зависимости от этих условий управляемым параметром может выступать абсолютный размер дохода (прибыли) предприятия или его темп роста, рентабельность, доля рынка конкретного товара или доля в общем обороте и т.д. При низких доходах основной массы потребителей товара управляемым параметром может стать дозировка продукта или оптимальное соотношение стоимости нетто и тары и т.д., и вне зависимости от условий одним из управляемых параметров всегда остаются себестоимость и оптимальное соотношение между ценой продукта и совокупностью его потребительских свойств, состояние запасов готовой продукции, а также всего того, что нужно для ее производства, сравнительные характеристики своей и аналогичной конкурирующей продукции, новые научные разработки и т. д. В общем случае в число задач могут входить управление ассортиментом продукции, запасами, сбытом и распределением, рекламой, упаковкой, сервисом и т. д.

Управляемым объектом в процессе управления маркетингом, независимо от его конкретного содержания, всегда является сама фирма. Внешняя среда — потребители готовой продукции, поставщики компонентов производства, конкуренты.

Задача управляющего объекта - в оперативном плане вовремя уловить возмущающее воздействие, оценить его и своевременно ответить точным управляющим воздействием; а в стратегическом плане создать такую систему управления маркетингом в конкретных условиях функционирования предприятия (выбор параметров, порогов чувствительности, способов получения и анализа информации, методов принятия решений и т. д.), при которой на единицу совокупных затрат, включая затраты на маркетинг, будет достигаться максимум результата.

Управление маркетингом - это совокупность мероприятий по анализу, разработке, реализации и контролю над установлением, укреплением и поддержанием выгодных обменов с целевыми рынками и достижению целей организации. Оно реализуется специальной службой и представляет собой цепочку взаимосвязанных этапов^[3].

Анализ рыночных возможностей предприятия осуществляемый службой маркетинга на основе маркетинговых исследований экономического, политического и правового климата, должен дать конкретные рекомендации, связанные с перспективами деятельности и наиболее привлекательными инвестиционными проектами (основные рынки для фирмы; предпочтительные сегменты рынка; их емкость и конъюнктура).

Изучение конкурентной среды позволяет выявить основных конкурентов фирмы, определить методы конкурентной борьбы, провести сравнительный анализ качества товаров, цены ми т.д. Очень важным моментом является определение своих покупателей, их потребностей, уровень их удовлетворения продукцией фирмы, выявление мотивов покупок времени их совершения.

Следующий круг проблем связан с выбором наиболее перспективных целевых рынков. Отбор целевых рынков создает базу для разработки комплекса маркетинга. Маркетинг затрагивает интересы огромного количества людей. К

числу субъектов маркетинговой деятельности относятся:

производители или обслуживающие организация (предприятие или отдельный человек, поставщики, предприятия, обеспечивающие производителя товаров необходимыми ресурсами);

конечные потребители (семья или человек приобретающие товары для личного использования);

организации - потребители;
специалисты по маркетингу (организации или люди);
посредники (оптовая и розничная торговля, брокеры, маклеры, дилеры, дистрибьюторы);
конкуренты - группы лиц или организаций, поставляющих на рынок аналогичные товары и услуги.

Основную группу элементов системы маркетинга - ее субъектов - составляют поставщики, производители, посредники, конкуренты, потребители.

Построение специализированных служб маркетинга ставит целью сбор, обработку и анализ информации, научные исследование, прогнозирование объемов товарооборота, ассортиментное планирование, проведение рекламной работы и осуществление других видов деятельности, входящих в систему маркетинга.

Маркетинговая служба - административно-управленческое подразделение предприятия, выполняющее полный или ограниченный набор маркетинговых функций. Служба маркетинга должна иметь статус координирующего, планирующего и контролирующего органа, а ее деятельность - удовлетворять следующим основным требованиям: компетентность, инициатива, мобильность, контактность, адаптивность, соответствие масштабам реализации и ассортименту, числу и характеру рынков сбыта^[4].

Численность и состав маркетинговой службы, набор ее функций и степень автономности во многом зависят от типа и размера фирмы, ее специализации.

Обобщенная схема, характеризующая место и роль маркетинговых служб в системе управления, представлена на рисунке 1

Рисунок 1. Место и роль маркетинговых служб в системе управления предприятием

Эта схема не является организационной структурой управления, в ней не представлены конкретные структурные звенья предприятия, а указаны только важнейшие с точки зрения маркетинга функции управления.

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны и возможные рыночные действия.

Рассмотренная схема важна как база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно составить также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут осуществлять связь с потребителями, не изучают деятельность конкурентов и т. п. Однако эта их деятельность направляется и координируется с учетом интересов предприятия руководителем маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые исследования. [14]

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших функций предприятия. Так, в области определения целей и задач деятельности предприятия акцент делается на рыночные, а не на производственные возможности, общие ресурсы предприятия увязываются с требованиями рынка. Предприятие производит изделия, которые можно продать с прибылью, а не те, которые ему легче изготовить.

При освоении производства новой продукции большое внимание уделяется тестированию рынка, пробной продаже товара, а не лабораторным испытаниям этой продукции.

В серийном производстве снижение себестоимости должно осуществляться не за счет снижения качества продукта, ухудшения его потребительских свойств.

Упаковка рассматривается не только, как средство транспортировки и обеспечения сохранности продукта, но и как средство рекламы и стимулирования сбыта.

При определении цены на продукт решающей является не себестоимость, а цена, которую готов платить потребитель.

Обобщая изложенное, можно выделить следующие основные функции руководителя маркетинга:

выбор целей и стратегий маркетинговой деятельности, определение необходимых для этого ресурсов;

разработка детализированных планов маркетинговой деятельности, в том числе сбыта;

оценка результатов маркетинговой деятельности;

подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;

выработка и проведение единой маркетинговой политики в организации. Таким образом, немалое значение для достижения поставленных маркетинговых целей имеет создание внутренних организационных подразделений в службе маркетинга предприятия (фирмы).

Распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом может быть осуществлено рациональным образом только в том случае, когда в организации достаточно четко определены место и роль маркетинговых служб.

1.2 Принципы деятельности маркетинговой службы на предприятии

Организация маркетинговых служб на фирмах и предприятиях на современном российском рынке является одним из основных направлений деятельности, т.к. идея рынка имеет в виду не только создание на предприятии такого подразделения, а также формирование его деятельности ориентированной исключительно на потребителя с достижением целей предприятия в своём сегменте.

Основной задачей службы маркетинга для фирм производящих товары и услуги является то, чтобы быть лицом к потребителю и следить за тем, что ему нужно, а также следить за деятельностью конкурентов, определять их сильные и слабые стороны и стараться предугадывать рыночные действия.

Для маркетинговой службы находящейся на предприятии целью является четкая координация всех подразделений, которые каждый по своему занимаются различными видами маркетинговой деятельности, такими как ассортимент, сбыт, реклама или цены.

Жесткой регламентации организации маркетинга не существует, однако практика позволяет выявить наиболее распространенные виды организации данной деятельности, выделяя следующие схемы:

Функциональную
Товарно-функциональную

• Рыночно-функциональную

Так, например функциональная схема организации маркетинговой деятельности предусматривает организацию работы по всему товарному предложению в целом. Данный вид схемы не приспособлен для создания предложения с большим количеством ассортимента или при работе на несколько рынков сбыта находящихся на географическом удалении друг от друга, или в случае с работой группами потребителей, когда отсутствует необходимая координация по товарам, регионам или группам потребителей.

Товарно-функциональная схема не заменяет функциональную организацию, а является ее дополнением, которое служит также дополнительным уровнем управления. Во главе стоит руководитель, в подчинении у которого находятся менеджеры товарной категории, которые в свою очередь руководят менеджерами конкретных товаров и марок. Задача менеджера по продукту заключается в разработке маркетинговых планов, их исполнении, отслеживании результатов и принятии по необходимости корректирующих действий. Товарно-фунциональная схема также называется системой управляющего товарной маркой. Управляющий относится к среднему звену, поэтому может существовать недостаток власти. Для создания внимания к продукту из руководителей всех подразделений фирмы может создаваться временный комитет по планированию продукта^[5].

Рыночная-функциональная схема организация службы маркетинга предполагает, что эта служба разделена по отдельным рынкам или по отдельным сегментам рынка. Применение рыночно-функционального типа организации эффективно, если предприятие производит товары ограниченного предложения, но реализует их на достаточно большом количестве рынков, которые различаются условиями реализации. Рыночная организация службы маркетинга предполагает, что для каждого рынка должна быть создана своя стратегия маркетинга.

Сейчас специалисты в данной области выделяют следующие принципы организации службы маркетинга:

Первый и ведущий принцип организации на предприятии звучит следующим образом: «маркетинг для предприятия, а не предприятие для маркетинга». Это означает, что данный отдел и люди, которые в нем работают должны развивать свои навыки и умения, а также подстраиваться под цели и задачи деятельности предприятия, в большей мере обеспечивая ей приемлемые условия рыночной деятельности. Таким образом, можно сделать вывод, что организация маркетинга на предприятии должна стать ответом на рыночные требования, с одной стороны, и развития предприятия, с другой. И это исключительно с одной целью, а именно обеспечить максимально эффективное функционирование предприятия на рынке.

Второй принцип определяют следующим образом, что маркетинг это общее дело фирмы, это означает, что пятьдесят процентов деятельности отдела зависит от того как его персонал погружен в работу и заинтересован в ней. Другая же половина в процентном соотношении зависит от того, насколько весь персонал включен в маркетинг. Следует отметить, что именно вторая часть существенно зависит от организации работы службы.

Третий принцип организации службы маркетинга означает то, что нужно быть как можно ближе к потребителю. Вне зависимости от организационной структуры она должна обеспечивать максимальную возможность для контактов всех без исключения работников службы с реальными и потенциальными потребителями продукции предприятия. ^[6]

В современных предприятиях, фирмах и корпорациях маркетинговой деятельностью занимаются либо специализированные отделы, во главе которых стоят руководители с необходимыми компетенциями, если говорить о предприятиях и фирмах. А если рассматривать корпорации, то такая деятельность будет в поле зрения вице-президента по маркетингу, который будет решать две основные задачи:

1) Координинация маркетинговой деятельности организации, её финансы, производство и другие функции;

2) Контроль исследований, торгового персонала и продвижение товаров и услуг.

При этом руководитель маркетинга и его подчиненные будут отслеживать состояние внешней среды, а также обращать внимание в первую очередь на конкурентов.

В наши дни в основные функции руководителя маркетингового отдела или вице-президента по маркетингу в крупной корпорации являются следующими:

выбор целей и стратегий деятельности, а также определение необходимых для этого результатов;
разработку детальных планов деятельности на рынке;
подбор, обучение и консультирование сотрудников маркетинговых служб;
выработку и проведение единой маркетинговой политики.

Работа маркетинговой службы перед началом производства берёт своё начало с выбора направлений исследования перед подготовкой выпуска новой продукции товаров и услуг, которые связанны с научными наработками и совершенствованием технологических процессов. Это воздействие продолжается в стадии освоения новой продукции и выражено тем, что сотрудники службы маркетинга принимают участие в разработке планов начала производства.

Что касается самих направлений маркетинговой службы на предприятии, то они включают в себя следующее:

1. управление продуктом, управление инновационными разработками и формированием широкого товарного ассортимента, своевременное снятие с производства устаревших товаров;
2. анализ предпринимательской деятельности на рынке и предложение высшему руководству продуманных рекомендаций для входа на выгодные целевые рынки сбыта с учетом обеспеченной покупательной способности потребителей, конкуренции и возможностей компании;
3. проведение маркетинговых исследований, т.е. сбор и обработку информации, создание специализированной информационной системы;
4. разработку маркетинговых стратегий на всех уровнях управления для развития и достижения коммерческого успеха;
5. управление ассортиментом, ведение инновационной деятельности;
6. комплексное, ритмичное и своевременное обеспечение производственного процесса в результате организации закупок материальных ресурсов;
7. управление движением товара и спроса, создание действующей системы за счет использования хранения и размещения продукции, контроля за использованием материальных ресурсов. Управление сбытом продукции, выбор каналов сбыта;

8) разработку и применение системы управления маркетинговыми коммуникациями — организацию рекламных кампаний и акций по связям с общественностью, а также участие во всевозможных ярмарках, выставках, аукционах;

- 1. управление ценовой политикой;
  2. совершенствование системы управления маркетингом и методов оценки ее результативности, совершенствование контроля и мониторинга;
  3. создание и совершенствование организационной структуры управления маркетингом;
  4. распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;
  5. управление персоналом, формированию единой команды маркетологов, которые владеют управленческими навыками и приёмами антикризисного управления для достижения задач компании;
  6. организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими структурами организации. ^[7]

Место маркетинга в роли организации достаточно велико. Усиление маркетинговой направленности в работе предприятия также потребует организационных изменений в структуре управления. Также формальное принятие концепции маркетинга еще не означает полной направленности предприятия на маркетинг. Помимо этого, также необходимо создание специализированной структуры, которая воплощает цели и задачи маркетинга на предприятии.

Эта организационная структура, ориентированная на маркетинг, позволяет объединить под единым управлением основные виды деятельности, связанные с маркетингом и направить их на достижение успеха на рынке. В свою очередь руководство маркетинговой службы должно нести ответственность за координирование сбыта и распределения, сбор информации и исследовательские работы, рекламу и стимулирование сбыта, планирование деятельности на рынке и ассортимента продукции предприятия.

В наши дни на предприятии нельзя легкомысленно относиться к постоянному вниманию к производству и к инновационной деятельности. Маркетинговая служба направляет научно-исследовательские, опытно- конструкторские и другие отделы предприятия на начало разработок и подготовку производства новой продукции для того, чтобы она попала на рынок, предварительно не утратив своей новизны.

Именно этот момент появления продукции на рынке и определит материальный успех задуманного, и даст возможность получить прибыль. Нацелив производство на выпуск продукции, которая нужна рынку, маркетинговая служба делает все то, что помогает избежать проблемы в удовлетворении спроса и потери, которые связанны с производством, не находящем сбыта.

Глава 2 Теоретический анализ маркетинговых структур предприятия и оценка их эффективности

2.1 Типы организационных структур управления маркетингом на предприятии

В зависимости от вида продукции, объемов производства, емкости рынка возможны различные варианты организации службы маркетинга, которуювозглавляет обычно заместитель директора или вице-президент по маркетингу.

Каждое предприятие создает отдел (службу) маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса, географическое расширение рынка, выявление новых сегментов рынка, увеличение прибыли и т.д.).

Маркетинговые службы могут строиться в соответствии с одним из следующих принципов:

- функциональная организация (отдел состоит из нескольких функциональных подразделений - рекламы, сбыта, исследования рынка и т.п.;

- товарной организации (наряду с функциональным разделением сотрудников отдела их дифференцируют по видам товаров);

- рыночная организация (при наличии сегментов рынка);

- товарно-рыночной (матричной) организации (для фирм с широким

ассортиментом товаров).

Функциональная организация - организационная структура управления, в которой деятельность специалистов в подразделениях маркетинга организована, исходя из функций маркетинга, которые они выполняют (маркетинговые исследования, сбыт, реклама и т.д.) (см. рисунок 2).

Функциональная организация маркетинга является наиболее простой, однако ее эффективность падает по мере роста номенклатуры выпускаемых продуктов и расширения числа рынков сбыта

В функциональной организации отсутствует лицо (кроме самого руководителя подразделения маркетинга, которому помимо маркетинговых проблем приходится решать также много других вопросов), отвечающее за маркетинг отдельных продуктов в целом или за маркетинговую деятельность на определенных рынках.

Географическая организация - организационная структура управления маркетингом, в которой специалисты по маркетингу, в первую очередь сбытовики, сгруппированы по отдельным географическим районам. Такая организация позволяет сбытовикам жить в пределах обслуживаемой территории, хорошо знать своих потребителей и эффективно работать с минимальными затратами времени и средств на разъезды. [8]

$C:\Users\Геннадий\Desktop\media\image2.png$

Рисунок 2 - Функциональная организационная структура управления маркетингом

Иногда данная структура управления маркетингом носит название «региональная, или территориальная, организация маркетинга». Выбор того или иного названия во многом определяется тяготением к применению той или иной терминологии.

Продуктовая (товарная) организация - организационная структура управления маркетингом, в которой за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом, у которого в подчинении находятся сотрудники, выполняющие все необходимые для данного продукта функции маркетинга.

Рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой управляющие отдельными рынками несут ответственность за разработку и реализацию стратегий и планов маркетинговой деятельности на определенных рынках.

В зависимости от того смысла, который вкладывается в понятие «рынок», в оргструктуре могут быть выделены подразделения, ориентированные на конкретных потребителей - например, на рынок женской, мужской и детской одежды, если предприятие производит ткани для пошива одежды. Возможно выделение рынков по отраслевой принадлежности, например рынок машиностроительных, строительных и других предприятий. В таких рыночных подразделениях осуществляются все необходимые функции маркетинга. В широком смысле этого понятия географическую организацию также можно отнести к одному из видов рыночной организации маркетинга, имея в виду географические (региональные) рынки. В «чистом» виде продуктовые и рыночные оргструктуры управления маркетингом не применяются. Чаще используют комбинации указанных принципов организации, а именно:

Функционально-продуктовая организация - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга (см. рисунок3).

Рисунок 3 - Функционально-продуктовая организационная структура управления маркетингом

В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенного продукта или группы продуктов отвечает управляющий продуктом.

Используется организациями, выпускающими многономенклатурную продукцию.

Преимущества данного принципа построения организационной структуры управления заключаются в следующем:

управляющий, занимающийся определенным продуктом, имеет возможность координировать различные работы по всему комплексу маркетинга для данного продукта;

управляющий может быстро реагировать на требования рынка; в поле зрения управляющего постоянно находятся все модели продукта - как пользующиеся повышенным спросом, так и менее популярные у покупателей.

Однако данному типу организационной структуры присущи и определенные недостатки:

-управляющий, ответственный за определенный продукт, не наделен

- полномочиями, которые полностью соответствовали бы его деятельности (он, как правило, в производственной сфере определяет только политику в области

- разработки новых продуктов, отслеживая их доведение до производства,

подразделения же НИОКР, опытного производства и производства ему не подчиняются);

продуктовая организация часто требует больших затрат, чем ожидалось. Первоначально управляющие назначаются для основных продуктов. Однако вскоре в структуре предприятия появляются управляющие, ответственные и за менее важный продукт, имеющие свой штат сотрудников;

у сотрудников продуктовых подразделений могут существовать двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных маркетинговых служб.

Функционально-рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках. Они также формулируют для функциональных маркетинговых служб предприятия задания в области маркетинговой деятельности на определенных рынках и контролируют их выполнение (см. рисунок4).

Рисунок 4. Функционально-рыночная организационная структура управления маркетингом

Функционально-рыночная организационная структура применяется, когда организация выпускает относительно однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа. Главным достоинством является концентрация маркетинговой деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов, что имеет место в продуктовой организации маркетинга.

Недостатки данной организационной структуры подобны недостаткам функционально-продуктовой организации маркетинга.

Продуктово-рыночная организация реализуется, когда имеются как управляющие отдельными продуктами, так и управляющие отдельными рынками. Данный тип организационной структуры применяется организациями, выпускающими различные продукты, реализуемые на многих, сильно различающихся рынках. Достоинством данной организации маркетинга является то, что управленческое внимание уделяется каждому продукту и каждому рынку. Однако такая организация управления маркетингом увеличивает управленческие затраты (каждый управляющий старается развить штат сотрудников), не обладает достаточной организационной гибкостью и порождает конфликты.

Функционально-продуктово-рыночная организация - организационная структура управления маркетингом, в которой функциональные маркетинговые службы предприятия вырабатывают и координируют осуществление некоторых единых для предприятия целей и задач маркетинга. В то же время за разработку и реализацию планов маркетинга для определенных рынков отвечают управляющие, ответственные за работу на этих рынках.

Помимо рассмотренных подходов к организации управления маркетингом можно выделить еще два типа организационных структур управления, носящих достаточно универсальный характер и применяемых при организации управления различными видами производственно-хозяйственной деятельности предприятия, в том числе маркетингом. Имеются в виду управление по проекту и матричная организационная структура управления, применяемые в случае, когда требуется сосредоточить ресурсы, в том числе кадровые и управленческие, на решении особо важных для организации проблем, например, выход на рынок с новой продукцией. Эти организационные структуры управления охватывают не решение всех проблем маркетинга, а только отдельных целевых задач.

Указанные недостатки в существенной мере преодолеваются в организационных структурах управления матричного типа. Суть отношений при формировании матричных организационных структур управления состоит в следующем: двойственность руководства, присущая организационной структуре управления матричного типа, обусловливает возникновение следующего недостатка. Если появляются сложности с выполнением программы, руководству предприятия бывает зачастую весьма трудно выяснить, кто в этом виноват и в чем суть возникших трудностей. Эти трудности преодолеваются в результате установления четких границ полномочий и ответственности функциональных руководителей и руководителей программ. [8]

Достоинства и недостатки различных типов организационных структур управления маркетингом на предприятии обобщены в Приложении Б.

Основными этапами организации маркетинга на предприятии являются: - становление маркетинга, осуществляющего на данном этапе функции сбыта, рекламы и исследования рынка;

развитие маркетинга с выполнением функций ценообразования, осуществлением товарной политики, обслуживанием ценных рынков;

этап становления системы маркетинга, который выполняет на этом этапе функции сегментирования рынка, позиционирования и брендинга;

на этапе внедрения стратегического маркетинга осуществляется поиск стратегических зон хозяйствования

Небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях, используют гибкие структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. Гибкость оргструктур управления, т.е. умение быстро и своевременно реагировать на изменения различного рода, является необходимым условием адаптации организации к новым реалиям жизни. Это своего рода ответ на невозможность четко предвидеть и прогнозировать изменения. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных компаниях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом. Поэтому в высших для крупной организации эшелонах управления какие-либо маркетинговые подразделения могут вообще отсутствовать. Таким образом, очевидно, что организационная структура маркетинга на предприятии имеет решающее значение для успешной реализации концепции маркетинга. Любая организационная структура управления маркетингом может строиться на основе следующих характеристик: функции, географические зоны деятельности, продукта и потребительского рынка.

Правильный выбор организационной структуры управления маркетингом только создает предпосылки для эффективной работы маркетинговых служб. Необходимо укомплектовать эти службы квалифицированными специалистами, правильно распределить между ними обязанности, наделить их необходимыми правами, создать приемлемые условия для работы. Всем этим должен заниматься руководитель маркетинговой службы совместно с руководством предприятия.

2.2 Методики оценки эффективности деятельности маркетинговой службы на предприятии

Конечной целью деятельности любого предприятия является выпуск продукции (оказание услуг), запланированного объема, обладающих установленным набором свойств, определенного уровня качества и в установленный срок. Однако, при планировании объема производства, производитель руководствуется не только уровнем спроса на данную продукцию, но и стремится к максимизации эффективности производства. Вследствие этого необходимость проведения оценки качества работы организации обуславливается, в первую очередь, определением экономической эффективности производимой продукции. Достижение высокого уровня эффективности производства дает возможность расширения производства.

В экономической теории эффективность определяют, как результативность производственной деятельности. Экономическая эффективность производства также представляет собой соотношение количественного выражения двух величин - финансовых результатов хозяйственной деятельности и расходов, необходимых для достижения данных результатов.

Эффект (в переводе с лат. - исполнение, действие) - результат, следствие каких-либо действий. Эффект от функционирования предприятия трактуется как показатель, характеризующий результат функционирования. Показатели эффекта являются абсолютными показателями, которое рассматривается в пространстве и времени. В зависимости от свойств изучаемого объекта в качестве показателей эффекта могут использоваться валовой национальный продукт, национальный доход, валовая продукция, прибыль, выручка и др. Как правило, эффект не связывают с усилиями, которыми он достигнут, однако, относительно цели конкретного действия он может нести как положительную, так и отрицательную направленность.

При разработке мероприятий по повышению эффективности деятельности предприятия обычно применяется следующий алгоритм действий:

проводится всесторонний анализ финансово-хозяйственной деятельности- предприятия;
выявляются резервы повышения эффективности производства;
определяются основные направления и состав мероприятий по повышению эффективности;
выполняются расчеты по определению целесообразности внедрения предложенных мероприятий.

Присутствие вероятных возможностей (резервов) на предприятии может быть, как в очевидной, так и в скрытой форме, что можно назвать обязательным

условием успешного функционирования любой финансовой структуры. Вследствие этого, к ключевым задачам управления резервами следует отнести следующие:

выявление и систематизация производственных резервов;
определение первоочередных направлений применения резервов в рамках установленных целей;
разработку алгоритма обеспечения реализации выявленных возможностей, который будет основан на беспрерывном процессе выявления необходимых резервов и возможностей их рационального применения.

В качестве количественного выражения величины резерва принимается разность прогнозного (возможного) и фактической величины изучаемого показателя.

На следующем этапе разрабатываются определенные рекомендации, учитывающие результаты ранее проведенного анализа и оценки имеющихся резервов повышения экономической эффективности производства.

Резервы, как неиспользованный внутренний потенциал, обычно присущи экономике каждого предприятия. Но, для их реализации, помимо выявления и оценки данных возможностей, необходимо верно обозначить направления их применения, которые позволят предприятию продолжать свою финансово- хозяйственную деятельность в оптимальном режиме и повысить эффективность производства.

Эффективность деятельности маркетинговой службы можно оценить с помощью следующих коэффициентов.

Коэффициент рациональности управленческой документации маркетинговой службы (К_р):

К_р= (Д _у.н.+Д_с+Д_т )/ Д _о,

где, Д _у.н, Д_с, Д_т - соответствующее количество видов унифицированных, стандартизованных, типовых документов, применяемых на предприятии;

Д_о- общее количество видов документов на предприятии.

Коэффициент обеспеченности управления нормами и нормативами маркетинговой службы (Кн):

К_н=З _{упр.норм.}/З_{упр.общ.},

где, З _{упр.норм.}- количество задач или функций управления, при выполнении которых используются нормы и нормативы;

З_{упр.общ.} - общее количество задач или функций управления, выполняемых на предприятии.

Коэффициент соответствия квалификации управленческого персонала маркетинговой службы занимаемым должностям (К _кв):

К_кв.=Ч _соотв./ Ч_общ.

где, Ч _соотв. - численность управленческого персонала, профессиональная подготовка которого соответствует занимаемой должности;

Ч _общ. - общая численность управленческого персонала.

Коэффициент обеспеченности маркетинговой службы должностными инструкциями (К_од._и.):

К._о.д.и.=Ч._{обеспеч./}Ч._общ.

где, Ч._{обеспеч.}- количество должностей в аппарате управления, на которых действуют должностные инструкции;

Ч._общ. - общее количество должностей в аппарате управления.

Коэффициент полноты функций управления качеством (К _п.ф._у.):

К п.ф.у= Ф_ф./ Ф_п,

где, Ф_ф.- количество стандартных функций управления качеством;

Ф_п- количество фактически существующих на предприятии функций управления качеством.

При помощи комплексных методов, которые основаны на качественных оценках, определяется эффективность маркетинга. Которая, в свою очередь, показывает, достигнута ли запланированная цель предприятия.

Заключение

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как конструкция организации, на основе которой осуществляется управление маркетингом, иными словами - это совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Любая организационная структура управления маркетингом должна строиться на основе следующих размерностей: функции, географические зоны деятельности, продукты (товары) и потребительские рынки.

Организация маркетинговой деятельности независимости от структуры службы должна включать в свой состав:

построение (совершенствование) организационной структуры управления маркетингом;
подбор специалистов по маркетингу (маркетологов) надлежащей квалификации;

распределение задач, прав и ответственности в системе управления маркетингом;

-создание условий для эффективной работы сотрудников маркетинговых служб (организация их рабочих мест, предоставление необходимой информации, средств оргтехники и др.);

-организацию эффективного взаимодействия маркетинговых служб с другими службами организации.

Применение маркетинга в значительной степени зависит от формы собственности и специфики организации управления конкретным предприятием. Частные, арендные, акционерные организации реагируют на требования рынка, обладают большими возможностями самостоятельного принятия решений по взаимосвязанным элементам комплекса маркетинга: номенклатуре, объему выпуска, цене, каналам распределения товара, стимулированию сбыта и др., что органически необходимо для выработки и

реализации политики в области маркетинга. Децентрализация принятия маркетинговых решений, практикуемая многими крупными зарубежными фирмами, также легче осуществляется в организациях, жестко не включенных в государственную структуру управления.

Следует также отметить, что небольшие организации, разрабатывающие новые продукты в быстро меняющихся условиях используют гибкие децентрализованные структуры. Крупные организации, действующие на более стабильных рынках, в целях обеспечения большей интеграции часто используют более централизованные структуры. При этом одним из основных принципов организации управления маркетингом в крупных организациях является максимальное приближение мест принятия маркетинговых решений к подразделениям, где занимаются практическим маркетингом (где что-то производят и сбывают). Поэтому для крупной организации в высших эшелонах управления вообще какие-либо маркетинговые подразделения могут отсутствовать.

-проводится всесторонний анализ финансово-хозяйственной деятельности- предприятия;

-выявляются резервы повышения эффективности производства;

-определяются основные направления и состав мероприятий по повышению эффективности;

-выполняются расчеты по определению целесообразности внедрения предложенных мероприятий.

Список использованных источников

Абрамова В.И. Менеджмент и маркетинг: Учебное пособие / В.И. Абрамова. - М.: ИЦ РИОР, 2012. - 161 с.
Агарков А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. - М.: Дашков и К, 2013. - 400 с.
Александрова А.В. Стратегический менеджмент: Учебник / Н.А. Казакова, А.В. Александрова, С.А. Курашова, Н.Н. Кондрашева. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 320 с.
Бердников А. А. Анализ бизнес-среды и определение рыночной позиции организации / А. А. Бердников // Молодой ученый. - 2014. - №1. - С. 327-330.
Бабич Т.Н. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: Учебное пособие / Т.Н. Бабич, И.А. Козьева, Ю.В. Вертакова, Э.Н. Кузьбожев. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 336 с.
Бебрис А.О. Успешный маркетинговый подход как основа выбора инновационной стратегии развития компании / А.О. Бебрис// Актуальные проблемы гуманитарных и естественных наук. - 2013. - № 10-1. - С. 159-161.
Бебрис А.О. Успешный маркетинг в современных инновационно- ориентированных компаниях / А.О. Бебрис// Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2013. - № 7-1. - С. 101-104.
Дорофеев В.Д. Маркетинг в управлении организацией. Монография/ В.Д. Дорофеев, А.Б. Зубков. - Пенза: Изд-во ПГУ, 2013. - 107 с.
Данько Т.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 416 с.
Музыкант В.Л. Интегрированные маркетинговые коммуникации: Учебное пособие / В.Л. Музыкант. - М.: ИЦ РИОР, НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 216 с.
Пуховский Т. Н. Маркетинг услуг в управлении предприятием / Т. Н. Пуховский // Молодой ученый. - 2015. - №4. - С. 413-415.
Решетько Н. И., Каптюхин Р. В., Алдатова Д. Ч. Место и роль маркетинга в деятельности предприятия // Молодой ученый. -2014. - №6.2. - С. 44-47.
Данченок Л.А.. Маркетинг. Учебник и практикум: учебник для бакалавров. - М.: Издательство Юрайт, 2014. - 486 с.
Демченко Т. С., Демченко М.В. Система показателей оценки взаимодействия организационных структур формального и неформального социального контроля высшего образования. Материалы Афанасьевских чтений. 2016. № 3 (16). С. 133-137
Колесникова А.Г. Певцов Е.Д. Организация службы маркетинга на предприятии. - СПБ.: СПбГУ ИТМО. 2016. - 24 с.
Логвенчева Е.С., Кирьяшкина А.С., Привалова Е.А. Роль ассистента/личного помощника руководителя в организации // Новое поколение. 2014. № 7. С. 126-137
Пашинян М., Разетдинова А., Балова С. Л. Особенности маркетингового стратегического планирования в условиях высокой конкуренции // Новое поколение. 2015. № 8. С. 131-136
Бабаев М.Ю. Место и роль маркетинга в инвестиционных процессах//Вопросы экономики и права. 2012. № 43. С. 70-75.
Жукова Т.Н. Управление маркетингом проекта на основе концепции «Маркетинга отношений»//Вестник ИНЖЭКОНа. Серия: Экономика. 2014. № 1 (68). С. 77-82.
Коньшунова А.Ю. Маркетинговые проекты в контексте проектного управления // Вестник Омского университета. - 2014. - №1. - С. 85 - 90
Шоу Роберт, Меррик Дэвид. Прибыльный маркетинг. Окупается ли ваш маркетинг? / М.: Companion Group, 2007. – 496с.
Штепо А. 199 лучших чек-листов для вашего маркетинга / М.: - Омега-Л, 2012. – 702с.

Дорофеев В.Д. Маркетинг в управлении организацией. Монография/ В.Д. Дорофеев, А.Б. Зубков. - Пенза: Изд-во ПГУ, 2013. С. 81 ↑
Пашинян М., Разетдинова А., Балова С. Л. Особенности маркетингового стратегического планирования в условиях высокой конкуренции // Новое поколение. 2015. № 8. С. 135 ↑
Агарков А.П. Экономика и управление на предприятии: Учебник для бакалавров / А.П. Агарков, Р.С. Голов, В.Ю. Теплышев. - М.: Дашков и К, 2013. С. 87 ↑
Колесникова А.Г. Певцов Е.Д. Организация службы маркетинга на предприятии. - СПБ.: СПбГУ ИТМО. 2016. –С. 18 ↑
Бабаев М.Ю. Место и роль маркетинга в инвестиционных процессах//Вопросы экономики и права. 2012. № 43. С. 73 ↑
Шоу Роберт, Меррик Дэвид. Прибыльный маркетинг. Окупается ли ваш маркетинг? / М.: Companion Group, 2007. С. 145 ↑
Решетько Н. И., Каптюхин Р. В., Алдатова Д. Ч. Место и роль маркетинга в деятельности предприятия // Молодой ученый. -2014. - №6.2. - С. 46 ↑