Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Подходы к управлению человеческими ресурсами

Содержание:

Введение

Актуальность. Существующий уровень прогресса дает возможность осуществления кардинальных перемен в управлении кадрами. Управленческий персонал и сотрудники имеют возможность доступа к базам данных по кадровым ресурсам предприятия, вследствие чего повышаются уровень и скорость принятия решений, а также автоматизируются многие системные процессы, что позволяет сосредоточиться на стратегических задачах. Благодаря этому в области управления персоналом появилось много разных технологий, позволяющих более эффективно руководить людьми.

Переход к постиндустриальному обществу, производству инновационной продукции и товаров высокой степени переработки (с высокой долей добавленной стоимости) влечет за собой изменение места и роли человека в общественно-воспроизводственном процессе. Знания становятся ключевым ресурсом развития экономики, при этом их носителями, производителями и потребителями являются люди. Соответственно, можно утверждать, что человеческий капитал выступает главным фактором эффективного функционирования социально-экономических систем всех уровней – мира, страны, региона.

Теория управления человеческими ресурсами и человеческим капиталом своими историческими началами восходит к трудам крупных экономистов прошлого. Она формировалась постепенно, переходя от узкого понимания роли человека в экономике к более широкому.

Цель работы - оценка управления человеческими ресурсами в ООО «ЩИТ» и разработка рекомендаций по его совершенствованию.

Поставленная цель потребовала решения ряда взаимосвязанных задач:

исследовать сущность человеческих ресурсов и кадрового обеспечения;
рассмотреть подходы к управлению человеческими ресурсами предприятия;
дать оценку человеческих ресурсов ООО «Ойшо СНГ»;
провести анализ обеспеченности человеческими ресурсами в ООО «Ойшо СНГ»;
выявить проблемы кадрового обеспечения в организации и разработать мероприятия по повышению эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами в ООО «Ойшо СНГ».

Предмет исследования –подходы управления человеческими ресурсами в организации.

Объектом исследования является ООО «Ойшо СНГ».

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и разработки современных авторов по проблемам развития персонала, кадровому менеджменту, управлению персоналом. Информационной базой исследования послужил научная и учебно-методическая литература, кадровая статистика по ООО «Ойшо СНГ» за 2015-2017 гг.

В работе использованы общенаучные методы познания: системный и ситуационный, исторический и логический подходы, абстрактно-теоретический и сравнительный.

Глава 1. Теоретические аспекты управления человеческими ресурсами предприятия

1.1.Сущность и значение понятий, человеческие ресурсы и кадровое обеспечение

Каждая организация, большая или малая, использует разнообразный капитал, чтобы заставить бизнес работать. Капитал включает денежные средства, ценности или товары, используемые для получения дохода от бизнеса. Например, в розничном магазине используются регистры и инвентарь, а у консалтинговой фирмы может быть собственное программное обеспечение или здания. Независимо от отрасли, у всех компаний есть одна общая черта: у них должны быть люди которые будут работать на них^[1].

Формирование профессионального персонала, постоянное совершенствование управления им – это один из самых важных факторов организационно-предпринимательского успеха^[2].

По мнению американского предпринимателя Ли Якокка, человеческие ресурсы и их роль в организации определяется следующим высказыванием «бизнес сводится, в конечном итоге, к трем понятиям: люди, продукты, прибыль. На первом месте стоят люди. И если у вас нет надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать”^[3].

Люди являются самыми важными активами организации. Однако руководители предприятий зачастую не могут оценить, какая сумма этого актива требуется, с помощью чего можно оценить потребность в кадрах и каким способом заполнить эту потребность^[4].

В наше время в стране активно развиваются различные формы и виды предпринимательской деятельности. Неважно, каким видом предпринимательской деятельности занимается организация, при осуществлении какого-либо дела фирме нужно подобрать профессиональный персонал, т.е. обученных способных работников. Если предприятие не будет

иметь в наличии такие кадры, тогда будущее организации будет ненадёжным, а её деятельность не будет приносить нужных результатов. Подбор квалифицированной команды – это вид искусства, необходимый руководителю организации, для того чтобы его дело работало успешно^[5].

Построение эффективной системы обеспечения организации человеческими ресурсами будет способствовать улучшению работы сотрудников. Работа кадрового обеспечения также повлияет на количественные и качественные показатели организации^[6].

Для того чтобы понять, как эффективно обеспечить организацию ресурсами необходимо дать несколько определений. Человеческие ресурсы – понятие, описывающее одно из главных богатств любого современного общества, постоянное улучшение которого возможно при создании и постоянном улучшении благоприятных условий для воспроизводства, непрекращающегося развития и использования этого ресурса с учётом мнения каждого индивидуума.

Понятие «человеческие ресурсы» до конца ХХ века чаще всего граничило с понятием «трудовые ресурсы» и определялось как находящиеся в наличии люди с их квалификационными и физическими способностями, предназначенными для выполнения трудовых процессов. Однако, понятие «человеческие ресурсы» является более ёмким, так как включает в себя разнообразное количество характеристик кадров организации. Например, персонал и его качества, соотнесенные с его рабочим местом, с его социальными характеристиками, а также с личными психологическими особенностями людей, которые проявляются в их отношении к организации, к задачам, которые им следует решить, а также к коллегам и непосредственным руководителям^[7].

В своем учебном пособии В.В. Кафидов дает термину человеческие ресурсы такое определение «человеческие ресурсы – это ресурсы человека, потенциальные возможности физические, профессиональные, интеллектуальные, духовные, позволяющие участвовать в синергетическом эффекте организации».

И.А. Максимцев и Н.А. Горелов указывают, что «человеческие ресурсы – понятие многоплановое, опосредованно целью развития общества, уровнем развития производительных сил, демографической ситуацией, экономическим положением страны, уровнем занятости населения и др.»^[8].

Термин «человеческие ресурсы» впервые появился в 70-е годы в науке и практике управления США и стал использоваться взамен термина «персонал». Такое изменение было связано с переосмыслением роли и места человека в производственной деятельности. Теперь к персоналу относились не только как к «одушевлённому» фактору производства, но и как к отдельной самостоятельной личности с её интересами, ценностями и мотивацией^[9].

Термин «человеческие ресурсы» используется в основном в крупных организациях, где численность персонала более 2500 человек. Поэтому, стратегический аспект деятельности по управлению персоналом напрямую связан с понятием «человеческие ресурсы». В рамках понятия осуществляются все важные процессы, такие как: планирование, развитие, повышение квалификации, затраты на персонал. Другими словами, все глобальные, долговременные задачи.

Как утверждает Майкл Армстронг «человеческий капитал представляет собой человеческий фактор в организации. Это объединенные вместе интеллект, навыки и специальные знания, которые придают организации отличительный характер. Люди – это те элементы организации, которые способны учиться, изменяться, вводить новое и создавать дух творчества, и, если их должным образом мотивировать, они могут обеспечить организации долгую жизнь».

Авторы Майкл Армстронг и Анжела Барон сходятся в таком мнении о человеческих ресурсах, что люди и их коллективные навыки, способности и опыт в сочетании с умением применять все вышеперечисленное в интересах организации-работодателя вносят существенный вклад в успех организации и составляют важный источник конкурентного преимущества.

В своей книге «Управление человеческими ресурсами в 21 веке», Доктор Зорлу Сеньюсел описывает роль человеческих ресурсов как зависимость организации от людей. Он утверждает, что организация делает то, что делают люди. Организация ведёт себя так, как ведут себя её сотрудники. Он считает, что организация без людей – это просто сборник зданий, автостоянки и мебели^[10].

Большая группа авторов употребляют понятие «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом» как синонимы, и не расчерчивают границы между ними. А другая группа авторов считает, что термин «управление человеческими ресурсами» уделяет больше внимания на стратегические аспекты в принятие кадровых решений, а понятие «управление персоналом» в большей степени характеризует повседневную работу с кадрами^[11].

Также, понятие «человеческие ресурсы» часто отождествляют с понятием «кадры». Например, В.В. Кафидов в своём учебном пособии «Управление человеческими ресурсами» даёт следующие определение «кадры — люди, состоящие в штате организации и принимающие участие в ее деятельности на основе трудовых отношений».

От обеспеченности организации человеческими ресурсами и эффективности их использования зависят объем и своевременность выполнения всех услуги работ, выполняемых предприятием, эффективность использования оборудования, и как результат объем производства и реализации продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других значимых экономических показателей. Эффективное использование кадров в организации можно достичь за счет оптимального обеспечения человеческими ресурсами^[12].

Авторы экономической литературы в своих трудах представляют разные определения понятия «кадровое обеспечение». Однако они сходятся на том, что главными признаками кадрового обеспечения являются количественные и качественные показатели. Авторы А.В. Дейнека и В.А. Беспалько определяют термин как, необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Очень важно понимать разницу между двумя этими показателями, и уметь вовремя восполнять недостаток того или иного на предприятии^[13].

Под количественной характеристикой персонала организации понимают:

списочную численность персонала;

явочную численность персонала;

среднесписочную численность персонала.

Главной целью управления персоналом является оптимизация использования трудового потенциала сотрудников, который обеспечивает непрерывный трудовой процесс, поэтому эффективное обеспечение организации человеческими ресурсами является наиболее важным процессом, проходящим в организации^[14].

Можно выделить три основные задачи обеспечения организации человеческими ресурсами, которые непосредственно связанны между собой и не могут существовать независимо друг от друга^[15]. Данные задачи представлены на рисунке 1.

Рисунок 1. Задачи кадрового обеспечения

Наличие компетентных специалистов в вопросах организации и использования труда персонала, обеспечивает улучшение качественного показателя работы сотрудников. Отдел кадров, занимающийся проблемами, связанными с оптимизацией трудовых ресурсов должны учитывать главную цель предприятия, при этом, не ущемляя интересы работников, а способствуя развитию их трудового потенциала. Основной целью улучшения использования персонала и своевременного обеспечения организации им, является исследование направлений эффективности трудовых ресурсов, предполагающих сбалансированность персонала и рабочих мест.

Таким образом, понятие человеческие ресурсы и кадровое обеспечение являются взаимосвязанными. Человеческие ресурсы – это главное богатство организации^[16]. А будущее организации напрямую зависит от эффективного обеспечения организации этими ресурсами.

1.2.Подходы к управлению человеческими ресурсами предприятия

Мнения экономистов-учёных относительно роли и места человеческих ресурсов в процессе производства, их изучение в рамках различных категорий, не имеют един ого толкования и унифицированных взглядов на эту тему. Чтобы избежать неточностей представленных формулировок, необходимо провести сопоставительный анализ и выявить, что представляют собой человеческие ресурсы на предприятиях реального се ктора экономики с позиции теории науки управления. Человеческие ресурсы являются конкурентным потенциалом любой организации^[17].

Рассмотрим более подробно некоторые современные концепции управления человеческими ресурсами.

Таблица 1

Эволюция концепций управления человеческими ресурсами

Исторический период	Название концепции	Основные утверждения	Особенность управления
20-40-е гг.	Управление кадрами	Человек выступает в качестве носителя рабочей силы, преобладает низкоквалифицированный труд.	Наем и увольнение работников, выдача заработной платы.
50-70-е гг.	Управление персоналом	Ориентация, как на задачи производства, так и на самого человека, потребность в профессиональных знаниях и умениях.	Социально- психологическая помощь, повышение квалификации работников, их подготовка и переподготовка.
С 80-х гг.	Управление человеческими ресурсами	Человек выступает важнейшим ресурсом, как предприятия, так и общества в целом, преобладают интеллектуальные и культурные качества работника.	Система кадрового регулирования и стратегическое развитие человеческих ресурсов.

Концепция управления кадрами широко использовалась с конца XIX в. до 60-х гг. ХХ в. Вместо человека в производстве рассматривалась только лишь его функция - труд, измерявшаяся затратами рабочего времени и заработной платой. Позже человеческие ресурсы рассматриваются как трудоспособное население, рабочая сила, работники.

Более широко характеризует это понятие А. Калина. Исследователь считает, что человеческие ресурсы - это часть трудоспособного населения, которая обладает физическими и умственными способностями, а также знаниями, необходимыми для осуществления деятельности предприятия. То есть это полный запас ресурсов труда, состоящая из занятых общественно полезным трудом во всех отраслях производства и потенциально способных к труду людей.

Таким образом, человеческие ресурсы характеризуют численность трудоспособного населения, и является важным элементом экономического потенциала страны. Согласно концепции управления персоналом человек - главный субъект организации и особый объект управления, который не может рассматриваться как «ресурс». Исходя из потребностей и способностей человека должны строиться стратегия и структура организации. Относительно концепции управления человеческими ресурсами, человек рассматривается не как элемент структуры, а именно как ресурс организации^[18].

С середины 70-х г. ХХ века, во многих зарубежных кампаниях отделы кадров и управление персоналом были реорганизованы в отделы управления человеческими ресурсами. В которых наряду с уже традиционными функциями (подбор и наем персонала, обучение сотрудников, оценка трудовой деятельности и т. д.) стали выполнять функции по стратегическому управлению человеческими ресурсами, формированию кадровой политики, разработке программ развития персонала и т. п.

В процессе создания общественного продукта человеческий ресурс рассматривается во многих случаях как обладатель фактора «труд» и является базисом и наиболее приспосабливаемой составляющей производительных сил общества, вместе с такими факторами, как земля, капитал и предпринимательство. Однако, А. Маршалл, не оставляя вниманием четыре фактора производства – землю, труд, капитал и организацию производства, считал, что существуют только два фактора производства – природа и человек^[19].

Современные концепции управления человеческими ресурсами основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Главная цель управления человеческими ресурсами (конечный желаемый результат) – обеспечить соответствие количественных и качественных характеристик персонала целям организации^[20].

Выделяют несколько основных целей любой организации:

- экономическая – рост прибыли;

- научно-техническая – внедрение инноваций, рост производительности;

- производственно-количественная – эффективное производство и реализация;

- социальная – удовлетворение социальных потребностей.

Управление человеческими ресурсами организации – это сложная система, включающую в себя взаимозависимые и взаимосвязанные подсистемы, нацеленные на использование, создание, развития трудовых ресурсов организации.

Система управления человеческими ресурсами – это совокупность приёмов, методов и технологий организации работы с персоналом. В основе системы управления человеческими ресурсами лежат следующие составляющие:

- политика кадрового обеспечения – предполагает обеспечение эффективными человеческими ресурсами и побуждение его к получению удовлетворения от работы посредством создания привлекательных условий работы, безопасности, возможности продвижения;

- политика обучения – обеспечение соответствующими обучающими мощностями, чтобы работники могли лучше исполнять свои обязанности и подготовиться к продвижению;

- политика оплаты труда – предоставление более высокой заработной платы, чем в других местах, определяемой способностями, опытом, ответственностью;

- политика производственных отношений – установление определенных процедур для простого решения трудовых разногласий;

- политика благосостояния – обеспечение услуг и льгот, более благоприятных, чем у других нанимателей: социальные условия, созданные в организации желанны для работника и выгодны для организации^[21].

Каждой организации, которая хочет добиться успеха в конкурентной борьбе на свободном рынке, необходимо направить свои усилия на создание системы управления человеческими ресурсами^[22]. Управленческая деятельность выделяется в отдельный фактор производства в работах немецкого ученого Э. Гутенберга.

Сотрудник, оборудование и материалы рассматриваются как элементарные факторы и сами по себе не связанные друг с другом, их соединение осуществляется лишь под действием управленческих факторов в процессе производства. Тем самым, выполняя функцию наемного работника, человек выступает непосредственным фактором производства.

Для дальнейшего анализа требуется уточнить категорию «труд». Можно выделить два подхода к ее определению. Первый, политэкономический – рассматривает труд как процесс преобразования ресурсов в результаты. Второй, факторный – рассматривает труд как фактор производства вместе с другими факторами: землей, капиталом и предпринимательскими способностями.

Как считают многие учёные, предпринимательские и управленческие способности можно также отнести к разряду ресурса «труд», так как они являются производными от него и выражают человеческие способности к трудовой деятельности в разрезе интеллектуальных качеств, организации производства и управления им, что отличает его от непосредственного производства продуктов и услуг.

Исходя из этого, труд как ресурс можно охарактеризовать как всё многообразие возможностей и способностей человеческих ресурсов к конструктивной созидательной деятельности, образующих трудовой потенциал человеческих ресурсов^[23].

Таким образом, труд как ресурс составляет множество занятых и креативных сотрудников, обладающих трудовым потенциалом, которые при их использовании в трудовом процессе переходят в факторы производства «труд», «предпринимательские способности», «управленческие способности». В этом случае с позиции теории управления трудовой ресурс в сфере материального производства может быть как вклад человека в повышение эффективности производственного процесса.

Способ этого вклада определяет его трансформацию в конкретный фактор материального производства:

1) Трудовой вклад наемного сотрудника-подчиненного, независимо от вида труда и производственного подразделения можно определить как фактор «труд».

2) Трудовой вклад наемного работника-управленца можно определить как фактор «управленческие способности», «управленческие решения».

3) Трудовой вклад предпринимателя можно определить как фактор «предпринимательские способности», «предпринимательские функции». Исходя из этого, понятие «трудовой вклад» описывает вклад человека как ресурса труда в процесс производства.

На основе анализа литературы можно сделать вывод о том, что человеческие ресурсы представляют собой стратегический объект управления и актив организации – людей-работников во всей совокупности их задействованных и потенциальных производительных возможностей и социально-личностных потребностей, непосредственно и опосредованно участвующих в производственном процессе, способных использовать материально-технические средства производства и производительные природные силы наилучшим способом для достижения эффекта синергии.

Они состоят не только из занятых на предприятии работников, но и перспективных сотрудников, формирующих кадровый резерв. В этой формулировке человеческие ресурсы можно рассматривать как корпоративный кадровый потенциал предприятий сферы материального производства^[24].

В качестве рекомендаций по совершенствованию кадрового обеспечения на малых и средних предприятиях нашей страны, можно выделить следующие:

- переход менеджеров на международные стандарты в своей работе;

- ориентация на делегирование полномочий;

- проведение среди персонала политики равных возможностей;

- усиление материального стимулирования сотрудников, введение бонусов и т. д.;

- учет демографических изменений и изменений в структуре рабочей силы.

Таким образом, управление человеческими ресурсами можно рассматривать как механизм согласования целей субъектов и объектов системы управления исходя из их экономических и социальных интересов. Его сущность заключается в системодополняющем сочетании приемов эффективного мотивирующего воздействия на производительные возможности работников.

Глава 2. Анализ управления человеческими ресурсами в ООО «Ойшо СНГ»

2.1. Характеристика деятельности организации

Бренд Oysho (Ойшо), созданный в 2001 году, присутствует в 82 странах. Его торговая сеть включает более 600 магазинов по всему миру, а также онлайн-магазин на веб-сайте который функционирует в 32 странах^[25].

В России организация зарегистрирована 24 ноября 2006 г. Тип собственности ООО «Ойшо СНГ» - общество с ограниченной ответственностью. Форма собственности ООО «Ойшо СНГ» - собственность иностранных юридических лиц.

Компания ООО «Ойшо СНГ» находится по юридическому адресу 123112, город Москва, Пресненская набережная, дом 10.

Основным видом деятельности является «Торговля розничная прочими бытовыми изделиями в специализированных магазинах». Дополнительные виды деятельности:

1) Торговля оптовая непродовольственными потребительскими товарами;

2) Торговля розничная текстильными изделиями в специализированных магазинах;

3) Торговля розничная одеждой в специализированных магазинах;

4) Торговля розничная косметическими и товарами личной гигиены в специализированных магазинах;

5) Торговля розничная обувью и изделиями из кожи в специализированных магазинах;

6) Деятельность рекламных агентств.

ООО "Ойшо СНГ" присвоены ИНН 7717574107, ОГРН 1067760098856, ОКПО 98263547.

Организация ООО "Ойшо СНГ" включает в себя 67 магазинов по всей России.

Организационная структура ООО «Ойшо СНГ» является линейно-функциональной, то есть, основана на соблюдении единоначалия. В организации присутствует линейные подразделения. На рисунке 2 отражена организационная структура управления ООО «Ойшо СНГ».

Рисунок 2. Организационная структура управления ООО «Ойшо СНГ»

Подбором, отбором и наймом в ООО «Ойшо СНГ» занимается менеджер. В команду магазина «Ойшо СНГ» входят: менеджер магазина, ассистент менеджера, старший кассир, продавцы-кассиры, коммерческий директор (DT).

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности ООО «Ойшо СНГ» и проанализируем сложившуюся экономическую ситуацию в целом.

Таблица 2

Основные экономические показатели деятельности ООО «Ойшо СНГ» за 2015-2017гг.

	Показатели	2015 г.	2016 г.	2017 г.	Изменение
					2016-2015гг.		2017-2016гг.
					Изм. (+/-)	Темп роста, %	Изм. (+/-)	Темп роста, %
1.	Выручка, руб.	19585232	21328150	24700020	1742918	108,9	3371870	115,8
2.	Себестоимость продаж, руб.	9235695	10115332	11599633	879637	109,5	1484301	114,7
3.	Валовая прибыль, руб.	10349537	11212818	13100387	863281	108,3	1887569	116,8
4.	Управленческие расходы, руб.	1100050	1131563	1325412	31513	102,8	193849	117,1
5.	Коммерческие расходы, руб.	600000	650000	755000	50000	108,3	10500	116,1
6.	Прибыль (убыток) от продаж, руб.	8649487	9431255	11019975	781768	109	781768	116,8
7.	Численность mm, чел.	22	23	22	1	104,5	-1	95,5
8.	Фонд оплаты труда ППП, руб.	5410598	5985312	6272226	574714	110,6	286914	104,8
9.	Среднегодовая заработная плата работающего, руб. (8/7)	245936	260231	272705	14295	105,8	12474	104,8
10.	Затраты на рубль выручки, ((2+4+5) /1*100 коп.)	55,83	55,78	55,38	-0,05	99,9	-0,4	99,2

Как видно из представленной таблицы 3, выручка предприятия за исследуемый период возросла с 2015 -2016гг. на 1742918 руб., а с 2016-2017 гг. на 337187 руб.

Валовая прибыль и прибыль от продаж имеют положительную динамику. За исследуемый период валовая прибыль повысилась с 2015-2016гг. на 863281 и с 2016-2017гг. на 1887569 руб.

С 2015-2017 гг. организация увеличила затраты на управленческие расходы, они стали выше на 225362 руб. по отношению к 2015 году, к тому же наблюдается рост коммерческих расходов, который составил 155000 руб. по отношению к 2015 г.

Несмотря на увеличение коммерческих и управленческих расходов, прибыль от продаж предприятия имеет положительные тенденции к росту - в 2015 году она составляла 8649487 руб., а в 2017 году уже 11019975 руб., это означает, что организация увеличила свою прибыль от продаж на 2370488 руб. за период с 2015-2017гг.

Также понижение затрат на рубль выручки лучшим образом влияют на экономические показатели организации. В 2015 году они составили 55,83 коп., а в 2017 году уже 55,38 коп. Однако повышение почти всех показателей не повлияло на фонд оплаты труда. С 2015 -2017 гг. этот показатель увеличился на 574714 руб., а с 2016-2017 гг. увеличился всего на 286914 руб., что на 287800 руб. меньше по отношению к 2015-2017 гг.

Организация не стремится существенно повысить заработную плату своим работникам, что, несомненно, является причиной текучести кадров.

Из анализа экономических показателей, можно сделать вывод, что организация имеет положительную тенденцию к увеличению всех своих показателей, однако затраты на управленческие расходы увеличиваются, что говорит о недостаточно эффективном обеспечении организации человеческими ресурсами. Неоправданно высокие затраты можно объяснить тем, что организация из-за высокой текучести персонала тратит много денежных средств на принятие новых сотрудников^[26].

2.2. Анализ обеспеченности организации человеческими ресурсами и их движения

Для того чтобы проанализировать обеспечение организации человеческими ресурсами нужно подробней рассмотреть структуру ООО «Ойшо СНГ».

Всех сотрудников ООО «Ойшо СНГ» можно разделить на четыре категории:

1) Руководители (Генеральный директор, коммерческий директор, менеджер магазина, бухгалтер, менеджер по персоналу)

2) Торгово-оперативный персонал (ассистент менеджера, старший кассир)

3) Младший торгово-оперативный персонала (продавцы-кассиры)

4)Вспомогательный персонал (клининг-персонал, работники технического обслуживания и работники службы безопасности).

Основную часть персонала составляют женщины, так как целевая аудитория организации – женщины.

Магазин «Ойшо СНГ» – это один из 67 магазинов торговой сети ООО «Ойшо СНГ», численность работников магазина статична. Количество штатный единиц увеличивается максимум раз в 2-3 года. Однако это не значит, что в составе магазина не происходят изменения.

Для анализа качественного состава работников ООО «Ойшо СНГ» проанализируем работников по возрасту, уровню образования и стажу работы^[27].

Соотношение работников по возрасту в 2015-2017 годах представлено в рисунке 3.

Рисунок 3. Распределение работников ООО «Ойшо СНГ» по возрасту в 2015-2017 гг.

Соотношение работников по уровню образования в 2015-2017 годах представлено в таблице 3.

Из таблицы видно, что наибольшая доля сотрудников ООО «Ойшо СНГ» имеет лишь среднее образование 8 человек в 2015 году, 7 человек в 2016 году и 6 человек в 2017 году. Доля сотрудников, имеющих среднее профессиональное образование и высшее образование, менялась незначительно. Это обусловлено тем, что в течение 2015-2017 года в ООО «Ойшо СНГ» сменялся лишь младший торгово-оперативный персонал. На должности продавца-кассира обычно принимают студентов, имеющих пока только законченное среднее образование.

Таблица 3

Анализ уровня образования работников ООО «Ойшо СНГ» в 2015-2017 годах.

Показатели	2015год год		2016 год		2017 год
Показатели	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %	Кол-во, чел.	Уд. вес, %
Среднее образование	8	61,5	7	50	6	46,15
Среднее профессиональное образование	3	23,07	4	28,57	4	30,76
Высшее образование	2	15,38	3	21,42	3	23,07

Для анализа стажа работников ООО «Ойшо СНГ» составим таблицу 4.

Таблица 4

Стаж работников ООО «Ойшо СНГ» в 2015-2017гг.

	2015 год		2016 год		2017 год
Показатели	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %	Кол-во, чел.	Уд.вес, %
Без опыта работы	6	46,15	7	50	7	53,84
От 1-3 лет	5	38,46	5	35,71	4	30,79
Более 3 лет	2	15,38	2	14,28	2	15,38

По данным таблицы видно, что наибольшую долю сотрудников ООО «Ойшо СНГ» составляют лица без опыта работы. Данный факт объясняется тем, что в течение 2015-2017 года лишь единицы отработали больше чем 1 год, а вновь принятые сотрудники не имели ранее опыта в сфере торговли.

Далее проведём анализ движения человеческих ресурсов ООО «Ойшо СНГ» в таблице 5.

Таблица 5

Анализ движения человеческих ресурсов ООО «Ойшо СНГ» за 2015-2017 гг.

Показатель	2015 год	2016 год	2017 год	Изменения, +/-2016/2015	Изменения, +/-2016/2015
Общее число сотрудников, принятых на работу, чел.	4	6	5	2	1
Общее число сотрудников выбывших, чел	4	5	5	1	0
Среднесписочная численность работников, чел	13	14	13	1	-1
Коэффициент текучести кадров, %	30,7	35,7	38,4	5	3,3

Из данных таблицы 5 видно, что в организации заметна ярко выраженная текучесть кадров, которая из года в год становится больше. Каждый год персонал меняет по 4-5 сотрудников. Процент текучести кадров составил 30,7% в 2015 году, 35,7% в 2016 году и 38,4% в 2017 году.

В организации для установления причин выбытия сотрудников, увольняющимся предлагается заполнить электронный опросник в специальном интернет приложении INET, доступном только для сотрудников организации, в котором указаны возможные причины увольнения. По результатам данных анкет на главной странице приложения INET представлена статистика. На основе этой статистики можно выделить несколько основных причин увольнения сотрудников. Данные причины отображены на рисунке 4.

Рисунок 4. Причины увольнения сотрудников ООО «Ойшо СНГ»

Основная причина текучести кадров в ООО «Ойшо СНГ» – отсутствие перспективы развития (50%) и низкий уровень мотивации труда (30%), также часть уволившихся отметила конфликт с руководством (12%) и неудобный график работы (8%).

Данные проблемы, являются основными причинами текучести человеческих ресурсов. Такие элементы обеспечения человеческими ресурсами как, развитие и обучение персонала, а также его мотивация играют значительную роль в создании благоприятного климата в организации^[28]. Из-за отсутствия перспективы развития и обучения сотрудник не видит своего дальнейшего роста в организации и старается найти другое место работы. А отсутствие дополнительной мотивации персонала лишь понижает лояльность сотрудников к организации.

Поэтому, в следующей главе курсовой работы будут предложены мероприятия по устранению выявленных проблем.

Глава 3.Мероприятия по повышению эффективности обеспечения организации человеческими ресурсами

Исходя из результатов оценки уровня обеспеченности персоналом, в ООО «Ойшо СНГ » было выявлено, что уровень текучести кадров с каждым годом растет, результаты представлены в таблице 5.

Коэффициент текучести персонала в ООО «Ойшо СНГ» увеличивается из года в год. По данным опроса, который проводит организация с увольняющимися кадрами, главные причины ухода это:

1. Отсутствие перспективы роста и развития;

2. Низкий уровень мотивации труда.

Для решения проблемы отсутствия перспективы роста и развития, предлагаем разработать модели развития карьеры сотрудников. А внедрение бонусной системы поможет решить проблему низкого уровня мотивации труда.

Для того чтобы решить проблему развития персонала, необходимо определить, каким образом развивать каждого сотрудника организации.

Для определения модели развития составим алгоритм в виде рисунка 5.

Рисунок 5. Алгоритм определения модели развития карьеры

Для определения вида развития персонала, выявим критерии, которые помогут нам в этом. Все критерии представим в таблице 6.

Таблица 6

Критерии оценки персонала

Критерий	Количество баллов	Вид развития
Уровень образования	1 балл: Среднее образование (11 классов) 2 балла: Среднее профессиональное образование 3 балла: Высшее образование. Бакалавр 4 балла: Высшее образование. Магистр	Горизонтальное и вертикальное развитие
Уровень самообразования	1 балл: Не занимается самообразованием 2 балла: Занимается самообразованием. Имеются различные сертификаты о получении дополнительных знаний и умений	Горизонтальное и вертикальное развитие
Опыт работы	балл: Менее 1 года балла: От 1 до 2 лет 3 балла: От 2-3 лет	Горизонтальное развитие
Круг профессиональных интересов	1 балл: Отсутствуют 2 балла: Имеются и постоянно расширяются	Горизонтальное развитие
Стремление построить успешную карьеру	1 балл: Низкое (работника устраивает занимаемая должность) 2 балла: Среднее (работник желает построить карьеру, но никаких действий не предпринимает) 3 балла: Высокое (работник постепенно планирует свою карьеру)	Вертикальное развитие
Коммуникабельность и инициативность	балл: Замкнутый; трудно идёт на контакт; безынициативный балла: С большим трудом идёт на контакт; выполняет поручения, если только его попросят балла: Испытывает некоторые трудности в налаживании контактных связей; изредка проявляет инициативу балла: Общителен; проявляет инициативу, лишь имея личный интерес 5 баллов: Лидер в любой сфере; легко берётся за новое дело не боясь ответственности	Вертикальное развитие
Соблюдение внутреннего распорядка	1 балл: Пропуски без уважительной причины 2 балла: Систематично опаздывает на 20-30 минут 3 балла: Редкие опоздания 4 балла: Ни одного пропуска и опоздания на работу	Горизонтальное и вертикальное развитие
Самостоятельность	1 балл: Необходим жёсткий контроль 2 балла: Нужен незначительный контроль 3 балла: Самостоятельно выполняет все задачи	Вертикальное развитие

Выделяем три основные группы критериев:

1) Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый развиваться по горизонтали это – опыт работы, круг профессиональных интересов.

2) Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый развиваться по вертикали это – стремление построить успешную карьеру, коммуникабельность и инициативность, самостоятельность^[29].

3) Критерии, которыми должен, обладать работник, готовый развиваться по двум направлениям это – уровень образования, уровень самообразования, соблюдение внутреннего распорядка.

Для полной ясности разработанного мероприятия, мы составили оценочный лист с данными критериями сотрудников, с помощью которого в дальнейшем будем рассматривать результаты. Оценочный лист представим в виде таблицы 7.

Таблица 7

Оценочный лист сотрудников

Критерии оценки	1 сотрудник	2 сотрудник
Уровень образования
Уровень самообразования
Опыт работы
Круг профессиональных интересов
Стремление построить карьеру
Коммуникабельность и инициативность
Соблюдение внутреннего распорядка
Самостоятельность
Всего:	Развитие по горизонтали: Развитие по вертикали: Развитие по вертикали и горизонтали:	Развитие по горизонтали: Развитие по вертикали: Развитие по вертикали и горизонтали:

В первом столбце оценочного листа проставляем баллы первого сотрудника по каждому критерию с помощью таблицы 8, а во втором столбце полученные баллы второго сотрудника. В последней строчке таблицы складываем полученные баллы и делаем вывод, по какой модели карьеры развивать сотрудника. Модели развития карьеры персонала можно представить с помощью следующих схем на рисунке 6 и 7.

Рисунок 6. Горизонтальная модель развития карьеры

Рисунок 7. Вертикальная модель развития карьеры

Исходя, из оценки критериев и выбора модели развития, направляем сотрудника на обучение. Программа обучения в соответствии с выбранной моделью развития представлена в виде таблицы 8.

Таблица 8

Программы обучения сотрудников организации

Вид развития сотрудника

Способ обучения

Затраты

Развитие сотрудника по вертикали

Курс тренингов для развития в управленческих должностях: «Навыки руководства для начинающих руководителей» от Тренингового агентства «Мастер Класс»

1 участник- 20500 руб. 2участника-18500 руб.

3 и более участников- 16500 руб.

Развитие сотрудника по горизонтали

Курс тренингов для развития в своей должности: 1. «Эмоционально-ориентированные продажи» от Тренингового агентства «Мастер Класс» (Лицензия №1110 выдана Комитетом по образованию Правительства Санкт-Петербурга от 08.08.2014) либо 2. «Личная эффективность и уверенное поведение» от Тренингового агентства «Мастер Класс» (Лицензия №1110 выдана Комитетом по образованию Правительства Санкт-Петербурга от 08.08.2014)

1 участник- 16500 руб. 2 участника – 14500руб. 3 и более участников – 10500 руб.

1 участник- 12500 руб.

2 участника-10500 руб.

3 и более участников- 8500 руб.

Для того чтобы решить проблему низкой мотивации труда сотрудников ООО «Ойшо СНГ» предлагаем, усовершенствовать уже существующее бонусно-скидочное поощрение сотрудников. Каждому сотруднику ООО «Ойшо СНГ» при прохождении испытательного срока выдаётся личная скидочная карта, с помощью которой сотрудник может приобретать товары своего магазина и товары магазинов торговой компании «Inditex» со скидкой 25%.

Примерный ожидаемый эффект можно рассмотреть в таблице 9.

Таблица 9

Ожидаемый эффект от предложенного мероприятия

Было

Стало

Ожидаемый эффект от внедрения совершенствования

Скидочная карта у всех сотрудников с одинаковым процентом скидки в размере 25%

Увеличенный процент скидки, исходя из стажа работы в организации

Повышение лояльности сотрудников

Повышение мотивации к работе Улучшение социальнопсихологического климата в организации

Предлагаем: в зависимости от стажа работы сотрудника, увеличивать процент получения скидки.

Например: сотрудник, отработавший до 1 года в компании, получает скидочную карту с возможностью получения 25% скидки; сотрудник, отработавший более 1 года, получает скидочную карту с возможностью получения 30 % скидки; сотрудник, отработавший более 3 лет в организации, получает скидочную карту с возможностью получения 40% скидки на товары.

В 2015-2017 гг. текучесть персонала в организации составляла 30,7%, 35,7% и 38,4%. В среднем в год меняется около 5 сотрудников от всей численности персонала. На такие процессы, как отбор, найм, обучение и адаптация персонала, компания выделяет около 50 000 руб./чел. Все затраты включены в управленческие расходы организации. Так же компания оплачивает сотрудникам прохождение медицинской комиссии. Получаем, 50 000 руб. * 5 чел. = 250 000 руб. организация тратит на приём новых сотрудников.

Наше мероприятие позволяет определить, какие сотрудники нуждаются в повышении и развитии, и позволяет правильно грамотно планировать мероприятия по обучению и повышению сотрудника по карьерной лестнице. Таким образом, большая часть сотрудников удовлетворяет свои профессиональные потребности. Следовательно, текучесть кадров снижается, что влечёт за собой уменьшение управленческих расходов.

Внедрение разработанного мероприятия позволит снизить показатель текучести до 20-25 %. Ежегодно на обучение персонала необходимо приблизительно 20 000 руб./чел. Получаем , 20 000 руб. * 5 чел. = 100 000 руб., что на 150 000 руб. меньше затрат на приём новых сотрудников, следовательно предложенное мероприятие эффективно. Совершенствование бонусно-скидочной системы также положительно сказывается на уровне текучести персонала в организации.

Как, было выявлено ранее, сотрудниками ООО «Ойшо СНГ » являются преимущественно молодые девушки. Для данной категории, иметь такой «нужный» бонус играет большую роль. Сотрудницы стремятся работать в организации дольше, что позволит им уменьшить расходы на свои бытовые нужды.

Таким образом, мы определили, что предложенные нами мероприятия сократят уровень текучести кадров, что положительно отразится на всей системе кадрового обеспечения в организации.

Заключение

Человеческие ресурсы – наиболее ценный актив предприятия, способный коллективно и индивидуально вносить вклад в решение задач предприятия. Люди являются самым важным ресурсом любой организации, так как именно люди способны к постоянному совершенствованию и развитию своих знаний и навыков, их возможности и инициатив.

Понятие «человеческие ресурсы» является более ёмким и описывает глобальные цели всего предприятия по сравнению с понятием «управление кадрами». Управление человеческими ресурсами акцентирует внимание на заботе обо всех ресурсах. Кадровая политика управления человеческих ресурсов направляет свои действие на развитии организации в целом.

Организация ООО «Ойшо СНГ» является розничной торговой организацией осуществляющей розничную продажу непродовольственных товаров. Основной целью деятельности организации выступает получение прибыли через качественное и полное удовлетворение спроса населения.

Проанализировав деятельность предприятия ООО «Ойшо СНГ» за 2015-2017 годы, можно сделать вывод, что организация растёт и развивается из года в год. На предприятии наблюдается рост основных показателей деятельности. Прибыль от продаж за два года увеличилась на 27,4% или на 2370 тыс. руб. и составила 11020 тыс. руб. На фоне роста доходов увеличились и управленческие и коммерческие расходы предприятия.

В данной курсовой работе при анализе обеспеченности организации человеческими ресурсами было выявлено, что в организации существует проблема с текучестью персонала. Главными причинами текучести кадров в организации являются: отсутствие развития персонала и недостаточная мотивация их труда.

На основании выявленных проблем были предложены мероприятия, которые способны повысить эффективность обеспечения организации человеческими ресурсами. Чтобы решить проблему развития персонала, было предложено мероприятие, включающее в себя оценку личностных качеств сотрудника и выявление способа его развития. Для улучшения мотивации сотрудников было предложено совершенствовать бонусно-скидочную систему в организации.

Список литературы

Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации . – М.: Финпресс, 2014. – 287 с.

Барановская И.А. Проблемы оценки эффективности использования человеческих ресурсов на предприятии [Электронный ресурс]. URL: http://www.econ.asu.ru/pdf/confYprConsult/Baranovskaya.pdf

Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т.Б. Бердникова – М.: ИНФРАМ, 2015. – 213 с.

Библиография, цитаты и афоризмы классиков [Электронный ресурс]. URL: http://www.epwr.ru/quotation/txt_11.php

Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом / П. Г. Бойдаченко.– Новосибирск : ЭКО, 2014. 311 с.

Веснин В.Р. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2014. – 240 с.

Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки // Плотницкая М. Р. – Понятие «персонал» в контексте управления человеческими ресурсами URL:http://cyberleninka.ru/ article/n/ponyatie-personal-vkontekste-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения 22.04.2018)

Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c.

Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c.

Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 303 с.

Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c.

Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2014. – № 1. – С. 72-76.

Купцова А.С. Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами: российская практика. [Электронный ресурс]. URL: http://www.unn.ru/pages/issues/vestnik/99990193_West_econ_finans_2005_1(7)/81. pdf

Ларионов В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Ларионов, В.В, Борисова, Э.Б. Мазурин. - М. : Дашков и К. 2014. 308 с.

Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово- экономической деятельности предприятий. учебник / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова – М.: ЮНИТИ, 2014. – 67 с.

Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c.

Новиков А.М. Профессиональное образование России: перспективы развития. – М., 2014. – 155 с.

Травин, В.В. Развитие управленческого потенциала : учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М. : Дело, 2014. – 218 с.

Управление человеческими ресурсами : учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. М. : Издательство Юрайт, 2014. — 526 с. — Серия : Бакалавр.

Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации: учебное пособие для вузов / Ю.А. Ципкин – М.: Юнити-Дана, 2014. – 312 с.

Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. – М. : НОРМА – ИНФРА, 2014. – 527 с.

Официальный сайт магазина [Электронный ресурс]. URL: http://www/oysho.com

Управление человеческими ресурсами: учебно-практическое пособие [Электронный ресурс]. URL:http://www.bibliorossica.com/book.html?&currBookId=6665.

Эволюция научных взглядов на понятие «человеческие ресурсы» и его современная специфика [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-nauchnyh-vzglyadov-na-ponyatiechelovecheskie-resursy-i-ego-sovremennaya-spetsifika.

Powell, “A Leadership Primer: Lesson 8,” Department of the Army [Электронный ресурс] URL: www.frontiercapital.com/uploads/file/ColinPowellonLeadership%20PDF%20for%20 Blog.pd

Новиков А.М. Профессиональное образование России: перспективы развития. – М., 2014. – 155 с. ↑
Бойдаченко П. Г. Служба управления персоналом / П. Г. Бойдаченко.– Новосибирск : ЭКО, 2014. 311 с. ↑
Библиография, цитаты и афоризмы классиков [Электронный ресурс]. URL: http://www.epwr.ru/quotation/txt_11.php ↑
Ларионов В.Г. Теория организации: учебник / В.Г. Ларионов, В.В, Борисова, Э.Б. Мазурин. - М. : Дашков и К. 2014. 308 с. ↑
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом современной организации: учебное пособие для вузов / Ю.А. Ципкин – М.: Юнити-Дана, 2014. – 312 с. ↑
Барановская И.А. Проблемы оценки эффективности использования человеческих ресурсов на предприятии [Электронный ресурс]. URL: http://www.econ.asu.ru/pdf/confYprConsult/Baranovskaya.pdf ↑
Эволюция научных взглядов на понятие «человеческие ресурсы» и его современная специфика [Электронный ресурс] URL: https://cyberleninka.ru/article/n/evolyutsiya-nauchnyh-vzglyadov-na-ponyatiechelovecheskie-resursy-i-ego-sovremennaya-spetsifika ↑
Управление человеческими ресурсами : учебник для бакалавров / под ред. И. А. Максимцева, Н. А. Горелова. — 2-е изд., перераб. и доп. М. : Издательство Юрайт, 2014. — 526 с. — Серия : Бакалавр. ↑
Управление человеческими ресурсами: учебно-практическое пособие [Электронныйресурс]. URL: http://www.bibliorossica.com/book.html?&currBookId=6665 ↑
C. Powell, “A Leadership Primer: Lesson 8,” Department of the Army [Электронный ресурс] URL: www.frontiercapital.com/uploads/file/ColinPowellonLeadership%20PDF%20for%20 Blog.pd ↑
Веснин В.Р. Управление персоналом: Учеб. пособие. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2014. – 240 с. ↑
Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 303 с. ↑
Шкатулла В. И. Настольная книга менеджера по кадрам / В. И. Шкатулла. – М. : НОРМА – ИНФРА, 2014. – 527 с. ↑
Купцова А.С. Переход от управления персоналом к управлению человеческими ресурсами: российская практика. [Электронный ресурс]. URL: http://www.unn.ru/pages/issues/vestnik/99990193_West_econ_finans_2005_1(7)/81. pdf ↑
Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации . – М.: Финпресс, 2014. – 287 с. ↑
Егоршин, А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. – Н. Новгород: НИМБ, 2015. – 303 с. ↑
Кузнецова, О.И. Эволюция подходов к концепции человеческого капитала // Научный альманах Центрального Черноземья. – 2014. – № 1. – С. 72-76. ↑
Вестник КРАУНЦ. Гуманитарные науки // Плотницкая М. Р. – Понятие «персонал» в контексте управления человеческими ресурсами URL:http://cyberleninka.ru/ article/n/ponyatie-personal-vkontekste-upravleniya-chelovecheskimi-resursami (дата обращения 22.04.2018) ↑
Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами: Теория и практика: Учебник / А.Г. Дементьева, М.И. Соколова. - М.: Аспект-Пресс, 2015. - 352 c. ↑
Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑
Исаева, О.М. Управление человеческими ресурсами: Учебник и практикум для прикладного бакалавриата / О.М. Исаева, Е.А. Припорова. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 244 c. ↑
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c. ↑
Макарова, И.К. Управление человеческими ресурсами: уроки эффективного HR-менеджмента: Учебное пособие / И.К. Макарова. - М.: Дело АНХ, 2015. - 422 c. ↑
Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: Учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, В.А. Беспалько. - М.: Дашков и К, 2016. - 392 c. ↑
Официальный сайт магазина [Электронный ресурс]. URL: http://www/oysho.com ↑
Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово- экономической деятельности предприятий. учебник / Н.П. Любушин, В.Б. Лещева, В.Г. Дьякова – М.: ЮНИТИ, 2014. – 67 с. ↑
Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учебное пособие / Т.Б. Бердникова – М.: ИНФРАМ, 2015. – 213 с. ↑
Травин, В.В. Развитие управленческого потенциала : учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М. : Дело, 2014. – 218 с. ↑
Травин, В.В. Развитие управленческого потенциала : учеб.-практ. пособие / В.В. Травин, М.И. Магура, М.Б. Курбатова. – М. : Дело, 2014. – 218 с. ↑