Содержание:

Введение

Актуальность темы исследования. Теоретическое осмысление сущности организационной коммуникации, рекомендации по улучшению коммуникаций на предприятии являются важными для руководства любой организации.

Организационная коммуникация — это сложная система коммуникативных сетей, каналов и методов осуществления обмена информацией.

Проблема организационной коммуникации исследовалась разными учеными в различных предметных областях: в теории управления, в психологии управления, в конфликтологии, в менеджменте. Однако все они сходятся в одном – высокий уровень организационной коммуникации повышает эффективность работы всего коллектива в целом, ускоряет экономическое развитие организации, способствует росту экономических показателей организации.

В связи с этим можно говорить об актуальности проблемы, положенной в основу курсовой работы на тему «Проблемы коммуникаций в современных организациях».

Степень научной разработанности темы. Научные исследования по теме курсовой работы ведутся в нескольких направлениях.

Первое направление – это теоретические исследования по общению и коммуникации вообще. В рамках этого направления выделяются работы по теории общения (Г.М. Андреева, А.А. Бодалев, И.А. Ильяева), по психологии общения (Н.Н. Обозов, А.В. Толстых), по теории коммуникации (Б.А. Родионов, М.Г. Федотова, Г.В. Жданова).

Второе направление – исследования коммуникаций в организациях. Системный анализ коммуникаций в организациях представлен в работах А.В. Занковского, М. Мескона, М. Альберта и Ф. Хедоури, 
Г. Саймона, В.А. Томпсона, Д. Смитбурга. Неформальное общение в организации исследуется С.Ю. Алашеевым, коммуникативные помехи и барьеры – П. Вацлавиком, невербальные коммуникации в организации – А.Т. Зуб, обратная связь в коммуникационном процессе – С.Ф. Касаткиным.

Третье направление – исследования по вопросам управления коммуникациями в организациях. Следует выделить, прежде всего, работы по коммуникационному менеджменту (А.Б. Зверинцев, Т.М. Орлова, А.И. Суханов).

Объектом исследования в курсовой работе являются организационные коммуникации.

Предмет исследования – проблемы коммуникаций в организациях.

Целью курсовой работы является выявление проблем организационных коммуникаций и способов их решения.

Достижение поставленной цели возможно только после решения следующих задач:

1. Проанализировать основные научные подходы к проблеме коммуникаций в организации.

2. Рассмотреть коммуникационные каналы и сети в организации.

3. Выявить проблемы организационных коммуникаций.

4. Проанализировать коммуникационные сети в ООО «Магнум».

5. Дать рекомендации по управлению организационными коммуникациями в ООО «Магнум».

В процессе работы использовались следующие методы: метод теоретического анализа литературы по проблеме исследования, общенаучные методы анализа и синтеза.

В структуре курсовой работы можно выделить введение, основную часть (состоящую из двух глав), заключение, список литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты межличностных и групповых коммуникаций между сотрудниками предприятия

1.1. Основные научные подходы к проблеме коммуникаций в организации

Наиболее раннее представление о коммуникации исходит из ее линейного характера. Согласно этому представлению коммуникация — это всегда последовательность событий: один индивид продумывает и посылает сообщение другому, тот, принимая, реагирует на него адекватным образом.^[1] Это представление о коммуникации позволяет предположить, что конкретная информация на входе (вклад) закономерно приводит к соответствующему результату. Несмотря на определенную логичность этого представления о коммуникации, оно не позволяет объяснить данное явление полностью.

Понимание коммуникации как процесса выявляет интерактивный эффект взаимодействия двух индивидов. Этот подход позволяет провести анализ и оценку адаптации участников взаимодействия во время коммуникации. «Трансакционный» подход к пониманию коммуникации состоит в том, что принимаются в расчет все факторы, влияющие на изменение мотивации участников взаимодействия во время коммуникации. Восприятие коммуникации как процесса более схематично, поскольку базируется на конкретном прогнозируемом эффекте от коммуникации.^[2]

Все подходы к восприятию коммуникации дополняют друг друга и позволяют глубже осмыслить этот социальный феномен. Ни один из этих подходов не является исключительно верным или ошибочным, поскольку некоторые аспекты коммуникации вполне предсказуемы, а другие — менее прогнозируемы.

Следует отметить, что коммуникация представляет собой динамичное явление, которое не может быть точно отражено в статичной модели. Однако модели коммуникации демонстрируют общие закономерности и механизмы взаимодействия субъектов.

В основе модели коммуникации находится взаимодействие двух субъектов: отравителя сообщения и получателя информации. Отправитель — индивид, который передает информацию другому индивиду. Получатель — тот индивид, которому предназначается информация. Сообщение — это словесный или несловесный символ, который несет в себе определенную информацию, адресованную конкретному объекту (получателю).^[3]

Наибольшую популярность получили две модели коммуникации, каждая из которых объясняет некоторые аспекты этого феномена. Одна модель основана на линейно-процессуальном приятии феномена коммуникации, а другая — на трансакционном.

Базовая линейно-процессуальная модель Джеймса Маккроскея выделяет три этапа коммуникационного процесса: (а) до начала взаимодействия; (б) во время взаимодействия; (в) после взаимодействия.^[4] На первом этапе отправитель информации исследует реальность; после анализа обстановки у него возникает идея и он формулирует ее посредством внутренней речи или письменно. Не все идеи, сформулированные индивидом, становятся сообщениями, адресованными кому-либо. Однако некоторые идеи имеют адресат. В этом случае отправитель информации кодирует сообщение с помощью вербальных и невербальных средств и посылает его получателю. Получатель информации принимает сообщение, декодирует его на основе особенностей своего восприятия, интерпретирует, оценивает и определенным образом реагирует, посылая сообщение по каналам обратной связи. В дальнейшем, становится очевидным произведенный эффект: изменяется направленность сознания получателя информации или его модели поведения. Данная модель обращает внимание на постоянный спутник коммуникации — коммуникативные помехи.

Модель межличностной коммуникации позволяет расширить представление о процессе коммуникации и его переменных. Основное различие между двумя моделями коммуникации заключается в том, что модель межличностной коммуникации отражает большее количество переменных или факторов, влияющих на процесс коммуникации. В этой модели обращается внимание на выполнение обоими взаимодействующими субъектами функций отправителя и получателя. Получение и декодирование сообщения непременно приводят к эффекту коммуникации — индивид меняется. Вслед за изменением получателя информации меняется и характер коммуникации. Возможностей изменения сознания и поведения получателя сообщения существует множество, следовательно, коммуникация может меняться также по-разному (деформируются восприятие и эмоциональная атмосфера, помехи).^[5]

Налаживание коммуникаций имеет ключевое значение для руководителей организации по ряду причин:

• руководители тратят большую часть своего времени на коммуникации (от 75 до 95 % своего времени);
• коммуникации необходимы для эффективности управления;
• искусство коммуникаций необходимо также для того, чтобы выразить действительность авторитета и воли руководителя;
• хорошо налаженные организации содействуют обеспечению организационной эффективности.

Выделяют основную и дополнительные цели коммуникаций^[6] (табл. 1).

Таблица 1

Основная и дополнительные цели коммуникаций

Цели  коммуникаций	Характеристика целей
Основная	– обеспечить понимание информации (сообщения), которой обменивается отправитель и получатель
Дополнительные	– совершенствование межличностных отношений в процессе обмена информацией
	– создание информационных каналов для обмена информацией между отдельными сотрудниками и группами и координация их задач и действий
	– регулирование и рационализация информационных потоков

Существуют следующие основные способы коммуникаций:

• разговорные (устные, вербальные – языковые, речевые средства);
• письменные (письма, распоряжения, статьи, объявления и т.п.);
• невербальные (тон речи, пауза, акцентированное внимание, телодвижение), используются, как правило, чтобы усилить вербальные коммуникации.

Основные способы коммуникаций обладают рядом положительных характеристик (табл. 2).

Таблица 2

Достоинства основных способов коммуникаций

Устные	Письменные
1	2
повышенная оперативность обратной связи; способствует обмену идеями и мнениями; имеет менее официально-бюрократический характер; позволяет почувствовать эмоциональное восприятие собеседника; возможность передать не только информацию, но и отношение к ней; возможность использования для замечаний более подходящего способа; возможность воспринимать элементы невербального общения.	возможность более тщательной подготовки и обдумывания сообщения; мнение адресата не влияет на выражение собственного мнения; возможность обращения к первоисточнику для проверки информации; возможность сэкономить время при необходимости общения с большим числом людей.

Таким образом, без коммуникаций невозможна совместная деятельность, а также управление, поскольку оно использует уже сложившиеся формы коммуникации, и создаёт те формы коммуникаций, которые облегчают как совместную деятельность, так и управление ею. При этом эффективными считаются лишь те коммуникации, которые оказывают влияние на процесс управления.

1.2. Коммуникационные каналы и сети в организации

Существуют два подхода к определению коммуникационного канала:

• это человеческие сенсорные каналы, такие, как слух, осязание, обоняние;
• это средства массовой коммуникации, такие, как печать, телевидение и прочие.^[7]

На рис. 1 представлены типы коммуникационных каналов в организации^[8].

Рис. 1. Типы коммуникационных каналов в организации

Коммуникации в организациях развиваются по законам и в соответствии с динамикой развития коммуникации в малых группах.

Коммуникация в малой группе выполняет функции социального связующего явления и обмена информацией между ее членами, а также комплекс функций, направленных как на поддержание отношений, так и на поддержание самой группы.

Система коммуникации организации включает в себя коммуникативные сети групп и подразделений. Под коммуникативной сетью понимают идентификацию членов организации, которые осуществляют взаимно полезное взаимодействие повсюду в организации, на различных позициях и уровнях. Коммуникативная сеть предполагает как посылку сообщений, так и получение.

Типы коммуникационных сетей могут быть централизованными и децентрализованными, определять закрытое или открытое коммуникативное пространство.

Среди многообразия типов коммуникативных сетей можно выделить следующие: «круг», «цепь», «У», «колесо (звезда)», «паутина или 10- канальный», «двухступенчатая иерархия», «тесный круг или клика».^[9]

«Круг» и «цепь» - это нецентрализованные типы сети, которые характеризуются тем, что информация в группах, выстроенных подобным образом, распространяется последовательно от одного сотрудника к другому. При данных типах количество источников и каналов информации как правило не превышает двух.

Третий тип — «У» — и четвертый тип — «колесо» — представляют собой две разновидности централизованного осуществления обмена информацией в группе через одного посредника.

Пятый тип — «паутина» — это модель открытого коммуникационного пространства, включающего 10 каналов передачи информации. Это тип децентрализованного взаимодействия членов группы, при котором коммуникация осуществляется свободно на основе потребностей и обоюдного желания общающихся.

Шестой тип закрытого коммуникативного пространства — «двухступенчатая иерархия» — представляет собой иерархическую разновидность централизованного обмена информацией через руководителя. В пределах коммуникативного пространства данного типа подчиненные (индивиды или структурные подразделения) направляют информацию только наверх и сверху получают информацию как о деятельности руководства, так и о работе других организационных подразделений или отдельных членов организации.

Седьмой тип — «клика» — также относится к закрытому коммуникативному пространству. Этот тип коммуникативной сети сочетает в себе черты двух типов: «круг» и «паутина». Существование этого типа коммуникативной сети свидетельствует о сегментации группы на подгруппы с различным доступом к коммуникативным каналам, определяющим положение и статус членов коллектива. Обмен сведениями между подгруппами и их представителями, принадлежащими к различным иерархическим уровням, ограничен.

Эти типичные коммуникативные сети характерны для групп и немногочисленных организаций. Крупные организации с многоуровневой иерархической структурой образуют более сложные сети, представляющие собой комбинации нескольких типов.

Тип коммуникативной сети зависит от:

• степени реальной власти и влиятельности лидера; 
• характера деятельности организации или группы;
• личностных черт членов организации или групп;
• особенностей процессов групповой динамики;
• характера коммуникации (формального или неформального). Так, для неформального характера межличностной коммуникации более типичны коммуникационные сети «круг», «колесо» и «паутина».^[10]

В свою очередь, тип коммуникативной сети определяет следующие аспекты взаимодействия:

• точность передачи и получения информации;
• уровень и эффективность выполнения задания;
• степень удовлетворенности членов группы или организации взаимодействием и результативностью деятельности.

Каждый тип коммуникативной сети определенным образом влияет на развитие информационных процессов, процессов принятия управленческих решений и удовлетворенность членов организации. Многочисленные исследования этого феномена привели к следующим общим выводам:

1. Типы коммуникативной сети «колесо», «У» и «цепь» обеспечивают быструю и точную коммуникацию в процессе выполнения несложных задач.

2. Децентрализованные типы коммуникативной сети, такие, как «круг» и «паутина», позволяют более быстро и точно обмениваться информацией в условиях решения сложной проблемы.

3. Централизованные позиции в коммуникативной сети приводят к большей удовлетворенности субъектов.

4. Наиболее просто осуществлять контроль над коммуникативной сетью со стороны менеджмента в рамках типов «колесо» или «двухступенчатая иерархия», но при этом возможна девальвация организационных ценностей.

5. Сеть «круг» обеспечивает участникам больше возможно взаимного обмена сообщениями, осуществления обратной связи исправления ошибок при ее передаче, нежели другие модели.

6. Формирование сети «клика» является свидетельством сегментации организации на подгруппы и создания иерархической коммуникативной сети, при которой коммуникация в большой степени осуществляется внутри каждой подгруппы, нежели между подгруппами.

Управление коммуникативной сетью предполагает:

• Установление желаемой и наиболее оптимальной модели сети.
• Контроль за ее функционированием и обеспечение использования преимуществ и минимизации ограничений данной модели.
• Открытие новых каналов обмена информацией и закрытие тех каналов, функционирование которых противоречит интересам организации и препятствует повышению эффективности деятельности.
• Стимулирование развития взаимного доверия, понимания и уважения между всеми участниками коммуникативной сети.

Итак, являясь производной от совокупности индивидуальных коммуникаций, организационная коммуникация на основе приоритета организационных целей формирует такую сеть, которая обеспечивает многосторонний и регулярный обмен широкомасштабной информацией. Эта сеть позволяет получать и объективно оценивать фактические данные.

1.3. Проблемы организационных коммуникаций

Основными проблемами организационных коммуникаций являются конфликты, возникающие между сотрудниками коллектива.

Возникновение конфликтов в организациях детерминировано многообразием причин объективного и субъективного плана. К числу объективных причинами следует отнести столкновение материальных и духовных интересов в процессе взаимодействия людей, их ограниченность и недостаток для большинства субъектов организации, а также несовершенство правовых и иных норм взаимодействия всех лиц коллектива^[11].

В трудовом процессе практически каждый член организации стремится повысить свой социальный статус, занять более престижное и доходное место, приблизиться к властным ресурсам с целью оказывать влияние на различные структуры, других сотрудников. Данные потребности всех сотрудников коллектива становятся значимыми предпосылками актуализации организационных конфликтов.

Конфликтные ситуации возможны между наиболее активными субъектами, желающими достижения высоких целей, карьерных успехов. Наиболее приоритетными детерминантами в развитии конфликтных столкновений в организациях являются материальные ресурсы. Распределение материальных благ и соответствие этого выполняемым обязанностям со стороны сотрудника определяет конфликтогенный потенциал в организации^[12].

Немаловажной причиной конфликтных взаимоотношений в организации является слабая проработанность правовых норм и возможность их применения в спорных ситуациях.

Классификация трудовых конфликтов может быть осуществлена по ряду признаков^[13]:

I. По количеству участников:

• Внутриличностные;
• Межличностные;
• Между личностью и группой;
• Межгрупповые.

II. По статусу участников:

• Горизонтальные (между сторонами, имеющими одно социальное положение);
• Вертикальные (между сторонами, находящимися на разных ступенях управленческой иерархии);
• Смешанные.

III. По особенностям социальных отношений:

• Деловые (по поводу выполняемых функций);
• Эмоциональные (связанные с личным неприятием).

IV. По степени выраженности конфликтов:

• Открытые;
• Скрытые (латентные).

Трудовым конфликтам присущи следующие наиболее типичные функции:

• интегрированная (конфликт влияет на установление оптимального соотношения индивидуальных и групповых интересов);
• дезинтегрированная (способствует социальному расслоению слоев населения);
• дифференциальная - способствует процессу социальной дифференциации, созданию предпосылок нового единства;
• сигнальная или информационная функция как показатель актуализации состояния социально-трудовых, общественных отношений (т.е. выявления проблем, недостатков и т.п.).
• инновационная функция (только в процессе конфликта возникают препятствия, стоящие на пути перед новым, и они «пробивают» себе дорогу), то есть конфликт - это этап движения к прогрессивным социально-трудовым отношениям;
• познавательная функция и изучения сторонами конфликта друг друга;
• социально-психологическая функция (показатель коренных изменений во взглядах, поведении и отношениях между людьми);
• стабилизирующая функция (способствует стабилизации и сплоченности трудового коллектива)^[14].

Система управления трудовыми конфликтами в организациях состоит из следующих элементов:

• управляющая система, включающая субъект управления — администрация, руководители;
• управляющее воздействие осуществляется через разработку критериев и показателей уровня социальной напряженности предприятия и реализацию планов мероприятий по управлению трудовыми конфликтами;
• управляемая подсистема, включающая следующие объекты управления — трудовые коллективы, социально-трудовые отношения, организационная структура, система регламентов, норм и правил;
• диагностика конкретного трудового конфликта с анализом социально-экономических альтернатив управления;
• реализация механизмов управления трудовым конфликтом;
• обратная связь — информация об изменениях в уровне социальной напряженности производственного предприятия^[15].

Задача руководителя организации состоит в том, чтобы, и в зависимости от факторов возникновении трудового конфликта выдвигать аргументированные предложения по его предотвращению, локализации, регулированию. Этому может способствовать подход руководителей и менеджеров к проблеме управления трудовыми конфликтами с функциональной позиции, опираясь на существующие виды отношений в организации. На этой основе в теории менеджмента разработаны механизмы управления трудовыми конфликтами на производственных предприятиях (рис. 2). В основе их разработки лежит выбор оптимальной траектории и инструментария управления трудовым конфликтом.

Рис. 2. Механизмы управления трудовыми конфликтами на производственных предприятиях^[16]

Таким образом, система и механизмы управления трудовыми конфликтами в организациях регулируют их текущее состояние, стабилизируют деятельность работников и руководящего состава, что позволяет повысить эффективность функционирования и развития предприятия.

Глава 2. Анализ организационных коммуникаций в трудовом коллективе ООО «Магнум»

2.1. Анализ кадрового состава организации

Общество с ограниченной ответственностью «Магнум» расположено по адресу: 300000, г. Тула, ул. Парковая, 7. Компания специализируется на оптовой и розничной продаже безалкогольных, слабоалкогольных напитков и снэковой продукции. Основными потребителями являются розничные магазины Тулы и Тульской области.

Организационная структура компании ООО «Магнум» является линейно-функциональной. Данная структура характеризуется наличием линейных руководителей, специализирующихся на функциональных подсистемах. В непосредственном подчинении директора - функциональный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. По каждому подразделению формируется иерархия, пронизывающая всю организацию сверху донизу (рис. 3).

Генеральный директор

Юрисконсульт

Исполнительный директор

Главный бухгалтер

Заместитель директора

Бухгалтерия

Планово-экономический отдел

Отдел кадров

Отдел технического обслуживания

Отдел продаж

Рис. 3. Организационная структура ООО «Магнум»

Генеральный директор организует всю работу компании и несет полную ответственность:

• за результаты деятельности ООО «Магнум»,
• за выполнение принятых обязательств перед клиентами,
• за рост благосостояния сотрудников организации,
• за обеспечение наличия трудовых ресурсов.

Генеральный директор представляет организацию во всех учреждениях и организациях, заключает договоры, издает приказы, касающиеся деятельности данной организации, открывает в банках счета и выполняет целый ряд других функций.

Генеральный директор на данном предприятии занимается общим руководством, но и не только. Также он влияет на все подразделения и может принимать решения помимо непосредственных начальников подразделений.

Юридический отдел занимается всеми юридическими вопросами, связанными с деятельностью ООО «Магнум».

Главный бухгалтер осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности организации и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов, сохранностью собственности организации. Обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности в организации и в ее подразделениях на основе максимальной централизации и механизации учетно-вычислительных работ, прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля.

Работу, связанную с учетом, планированием и организацией труда осуществляют следующие подразделения:

1. Бухгалтерия - ведет аналитический учет основных средств; начисляет амортизацию; производит переоценку; осуществляет учет поступления, движения и выбытия основных средств.
2. Планово-экономический отдел - планирует и рассчитывает потребность в основных средствах, затраты на их приобретение, эксплуатацию, оценивает эффективность их использования.
3. Отдел кадров – занимается вопросами организации труда.

Отдел кадров выполняет следующие функции:

• разрабатывает штатное расписание;
• составляет годовые, квартальные и месячные планы по труду и осуществляет контроль над их выполнением;
• разрабатывает организационные мероприятия по повышению производительности труда;
• организует и участвует в разработке вопросов учета, планирования, аттестации и рационализации рабочих мест;
• планирует и проводит аттестацию работников по знаниям, касающимся деятельности организации.

В обязанности сотрудников отдела маркетинга и продаж входит:

• анализ внутренней и внешней среды предприятия, анализ конкурентов, сегментирование рынка и позиционирование продукции и услуг, ценообразование, формирование ассортимента и формулирование требований к качеству продукции и услуг и обслуживанию клиентов, продвижение продукции и услуг, формирование и поддержание имиджа предприятия и торговых марок, разработка стратегии рыночной деятельности предприятия;
• выработка рекомендаций и координация деятельности по формированию и проведению закупочной, сбытовой и сервисной политики ООО «Магнум»;
• осуществление руководства, контроля и координации работ по продаже продукции и услуг;
• оформление заказов потребителей, контроль за их выполнением, работа с жалобами клиентов, консультация покупателей по вопросам, связанным с ассортиментом и качеством продукции и услуг.

Таким образом, весь персонал ООО «Магнум» можно разделить на две группы:

1. Управленцы (генеральный директор, замдиректора, бухгалтерия, сотрудники отделов маркетинга и продаж, планово-экономического отдела, отдела кадров).
2. Рабочие (продавцы и рабочие) – непосредственно связанные с процессом реализации товара.

2.2. Анализ коммуникационных сетей организации

На рис. 4 представлена общая схема коммуникационного процесса в ООО «Магнум».

Рис. 4. Общая схема коммуникационного процесса в ООО «Магнум»

Основные стадии коммуникационного процесса в организации таковы:

1. Кодирование: цель преобразовывается в информационные средства (объявление, выступление).

2. Распространение: происходит распределение носителей, размещение носителей, распределение носителей, контакт адресата с носителем.

3. Контакт: восприятие (сотрудник обращает внимание на обращение) и переработка информации.

4. Воздействие: сотрудник выполняет поставленную задачу.

Средствами коммуникации в ООО «Магнум» являются разнообразные способы кодирования сообщений - устная или письменная речь, выражение лица, интонации, жесты.

Каналами коммуникации в ООО «Магнум» являются личный контакт, телефон, электронная почта, СМС.

Рассмотрим систему коммуникаций в организации «Магнум» (рис. 5).

Рис. 5. Система коммуникаций в ООО «Магнум»

Система коммуникаций в ООО «Магнум» состоит из внешней коммуникационной сети, которая охватывает взаимодействие с государственными органами, потребителями, поставщиками и конкурентами. Коммуникационная сеть внутри организации охватывает взаимодействие руководителя организации с руководителями отделов, которые в свою очередь взаимодействуют с сотрудниками бухгалтерии, отдела маркетинга и продаж, планово-экономического отдела, отдела кадров, продавцами и рабочими. Кроме того, коммуникация осуществляется и на уровне подчиненных.

Инструментами внутренних коммуникаций в ООО «Магнум» являются встречи и совещания, неформальные коммуникации. На рис. 6 показана эффективность инструментов внутренних коммуникаций.

Рис. 6. Эффективность инструментов внутренних коммуникаций в ООО «Магнум»

Анализ диаграммы позволяет сделать вывод, что наиболее эффективным инструментом внутренних коммуникаций в ООО «Магнум» являются встречи и совещания, проводимые руководителем организации с руководителями отделов, которые в свою очередь организуют совещания с подчиненными – сотрудниками отделов.

Коммуникационная сеть в ООО «Магнум» представлена на рис. 7.

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Исполнительный директор

Отдел продаж

Юрисконсульт

Рис. 7. Коммуникационная сеть в ООО «Магнум»

Данная коммуникационная сеть является типом закрытого коммуникативного пространства — «двухступенчатой иерархией», которая представляет собой иерархическую разновидность централизованного обмена информацией через руководителя. В пределах коммуникативного пространства данного типа подчиненные (индивиды или структурные подразделения) направляют информацию только наверх и сверху получают информацию как о деятельности руководства, так и о работе других организационных подразделений или отдельных членов организации.

Барьерами на пути организационных коммуникаций в ООО «Магнум», которые приводят к возникновению трудовых конфликтов, являются:

• Искажение сообщений, которое происходит
• непреднамеренно, в результате затруднений в межличностных коммуникациях;
• сознательно, когда какой-либо руководитель отдела не согласен с сообщением и модифицирует его таким образом, чтобы искажение смысла происходило в его интересах;
• из-за статусных различий.
• Некомпетентность некоторых сотрудников организации - коммуникативная, профессиональная и методологическая.
• Рассогласованность между различными подразделениями и людьми в организации.

Таким образом, анализ коммуникационных сетей в ООО «Магнум» показал, что система коммуникаций в ООО «Магнум» состоит из внешней коммуникационной сети и коммуникационной сети внутри организации. Внутренняя коммуникационная сеть в организации является типом закрытого коммуникативного пространства — «двухступенчатой иерархией». Однако на пути организационных коммуникаций в ООО «Магнум» возникают определенные барьеры.

2.3. Рекомендации по управлению организационными коммуникациями в ООО «Магнум»

Эффективное управление коммуникацией в организации предполагает не только обеспечение функционирования различных коммуникационных каналов, но также использование разнообразных методов, направленных на получение специфической информации.

Наиболее популярными методами сбора информации в организации являются следующие:

• Анализ мнений членов организации по конкретным проблемам для внутреннего организационного использования.
• Обмен информацией во время собраний, совещаний, в период обучения.
• Исследование качества продукции и результативности деятельности.
• Исследование мнений членов организаций и других заинтересованных лиц осуществляется в виде интервью или опросов (анкетирование).^[17]

Интервью — формальный или неформальный разговор. В зависимости от ситуации и цели исследования практикуют индивидуальное или групповое интервью. Его эффективность зависит от того, кто с кем и о чем говорит. Важны компетентность в предметной области, умение слушать и задавать вопросы, умение поддерживать непринужденную атмосферу диалога. Преимуществом этого метода является возможность получения информации в процессе беседы, а также в результате наблюдения за поведением и реакциями собеседников.

Довольно эффективна такая разновидность интервью, разговор (формальный или неформальный) с теми сотрудниками, которые по различным причинам покидают организацию, метод, во-первых, позволяет выявить причины, по которым уходят из структуры; во-вторых, ввиду отсутствия сдерживающих факторов позволяет получить дополнительную информацию о возможных проблемах и противоречиях в организации.

Опрос сотрудников. Существуют два типа опросов: письменный (анкетирование) и устный (например, по телефону). Он осуществляется по заранее подготовленной схеме: вопросы могут быть открытыми (подразумевают самостоятельное формулирование ответа) и закрытыми (в данном случае респондентам предлагается перечень вариантов ответов, из которого следует выбрать один, наиболее точно отражающий мнение конкретного индивида).

Наблюдение является самостоятельным методом получения информации. Наблюдение осуществляется за процессом взаимодействия и общения сотрудников. Исследуются продолжительность, характер, продуктивность. Результаты наблюдений ложатся в основу определения и оценки проблем.

Эффективным методом получения информации относительно мнений, позиций, отношений членов организации, а также степени их компетентности и заинтересованности в той или иной области и проблеме может стать налаживание группового обмена и взаимообмена различными сведениями. Ниже дается краткое определение наиболее популярных и эффективных разновидностей этого метода.

Групповая дискуссия — организация открытого форума по обсуждению конкретной проблемы, выявлению мнений и поиску альтернатив решения.

Техника критического инцидента. Этот метод реализуется, когда созывается собрание наиболее опытных и компетентных сотрудников, каждый из которых описывает случаи из своего опыта, характеризующие наиболее и наименее эффективную деятельность. В результате обмена опытом достигается согласие относительно моделей поведения, которые определяют успех или провал в работе.

МВО (management by objectives) или управление по целям. Этот метод предполагает организацию встреч топ-менеджмента с менеджерами среднего и линейного уровня, на которых в режиме двусторонней коммуникации обсуждаются: (а) цели и задачи организации и ее подразделений; (б) методы измерения достижения целей и выполнения заданий; (в) сроки выполнения заданий. Затем менеджеры среднего и линейного уровня проводят соответствующие встречи со своими подчиненными.^[18]

Дельфийская процедура — эффективный способ исследования проблемы, при котором оказывается минимальное воздействие на участников. Особенностью этого метода является то, что участники процедуры — эксперты в предметной области не собираются в группу и не дискутируют. Они в письменном виде отвечают на заданный вопрос, сохраняя при этом анонимность. Результаты собираются, анализируются; формируется следующая группа вопросов. На эти вопросы эксперты опять отвечают. Процедура продолжается до тех пор, пока все участники не достигнут согласия по ключевым вопросам. Недостатком метода является то, что процедура требует временных затрат.^[19]

Важный аспект эффективного управления коммуникацией - анализ полученной по всем каналам информации в целях дальнейшего совершенствования системы управления и повышения эффективности организационной деятельности.

Анализ силового поля позволяет выявить интересы индивидов, групп и структур (как внутри организации, так и вне ее), которые могут способствовать или препятствовать реализации конкретных организационных целей и задач, особенно в период планирования и проведения организационных изменений.

Анализ заданий — анализ совокупности функций и ролей, которые выполняет тот или иной сотрудник в рамках должностных обязанностей. Этот анализ позволяет выявить проблемные зоны производственной эффективности и личной удовлетворенности от работы, выполняемой конкретным сотрудником. Анализ основан на выявлении потребностей в выполнении определенной совокупности заданий и функций, обеспечивающих эффективность организационной деятельности. Затем осуществляется сравнение организационных потребностей (актуальных и перспективных) с реальным распределением функций и ролей. Такой анализ позволяет составить объективное представление о степени эффективности распределения заданий и полномочий, о вероятном существовании должностей с неоправданно дублирующими функциями. Анализ заданий также позволяет выяснить уровень компетентности и специализации сотрудников, которые нужны организации уже сейчас или понадобятся ей в ближайшее время.

Оценка деятельности сотрудника — установление и определение индивидуальных проблем персонала; при этом выясняется и анализируется отношение конкретного члена организации к политике менеджмента и к конкретной организационной проблеме. Этот метод позволяет поддерживать обратную связь, согласовывать ожидания руководства и персонала и достигать большего уровня взаимопонимания и доверия. Он используется как отправной пункт стратегического планирования организации. Эффективность этого метода организационной коммуникации определяется выбором объективных критериев оценки деятельности персонала.

Таким образом, использование разнообразных методов осуществления формальной и неформальной коммуникации обеспечивает такой обмен информацией в организации, который позволяет определить оптимальное достижение организационных целей и эффективное управление. Для того чтобы полностью реализовать позитивный потенциал различных коммуникативных методов и процедур, руководитель должен проявлять постоянную заботу о развитии коммуникативных навыков персонала и совершенствовании организационной культуры, которая ориентирует членов организации не на выживание, а на развитие.

Заключение

Эффективность управленческого труда определяется эффективностью системы коммуникации в организации, особенностями обмена информацией на всех ее уровнях. Коммуникационные каналы пронизывают организацию подобно кровеносной системе, обеспечивая взаимообмен информацией между всеми структурными подразделениями и всеми членами организации.

В рамках любой организации складываются два вида коммуникации: формальная и неформальная.

Формальная коммуникация контролируется менеджментом и обеспечивает требуемый минимум обмена информацией между членами организации, необходимый для выполнения заданий.

Неформальная коммуникация осуществляется спонтанно в зависимости от потребностей и интересов членов организации. Она обеспечивает обмен информацией для развития отношений между членами организации и получение дополнительных сведений для более точной ориентации сотрудников коллектива относительно тех должностных обязанностей, которые они выполняют.

Внимание представителей менеджмента всех уровней управления должно быть сосредоточено на совершенствовании организационных коммуникаций, так как они обусловливают более эффективную деятельность организации в целом.

Эффективное управление коммуникациями в организации повышает эффективность работы всего коллектива в целом, ускоряет экономическое развитие организации, способствует росту экономических показателей организации.

В курсовой работе анализ организационных коммуникаций был проведен на примере трудового коллектива ООО «Магнум».

Был сделан вывод, что основными путями повышения эффективности организационных коммуникаций в исследуемой организации являются:

• создание системы обратной связи;
• регулирование информационных потоков;
• развитие управленческих действий, способствующих облегчению обмена информацией по вертикали и по горизонтали;
• совершенствование системы сбора предложений;
• использование внутренних информационных систем: стенгазеты, стенды и т.п.;
• применение достижений современных информационных технологий.

Список литературы

Алашеев С.Ю. Неформальные отношения в процессе производства: «взгляд изнутри» // Социологические исследования. – 1995. – № 2. – С. 8-21.

1. Александров Ф.О., Постоленко И.Г. Социально-трудовой конфликт: понятие и подход к урегулированию // Электронный журнал «Исследовано в России». – 2012. – № 029/020227. – С. 310-315.
2. Андреева Г.М. Социальная психология. — 5-е изд., испр. и доп. — М.: Аспект Пресс, 2007. — 363 с.
3. Бодалев А.А. Психология межличностного познания. — М.: Педагогика, 1981. – 224 с.

Вацлавик П., Бивин Д., Джексон Д. Прагматика человеческих коммуникаций: Изучение паттернов, патологий и парадоксов взаимодействия / Пер. с англ. А. Суворовой. — М.: Апрель-Пресс, Изд-во ЭКСМО Пресс, 2000. — 320 с.

1. Вергилес Э.В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации. – М., 2014. – 26 с.

Жданова Г.В. Проблемы общества и коммуникации в учении евразийства // Вопросы философии. ­ - 2009. ­ - N 2. ­ - С. 30-­38.

Занковский А.Я. Организационная психология. - М.: Флинта, 2000. – 648 с.

Зарайский Д.А. Управление чужим поведением. Технология личного психологического влияния. – Дубна: Изд. центр «Феникс», 1992. – 252 с.

Зверинцев А. Коммуникационный менеджмент. Рабочая книга менеджера РR. – СПб.: Изд-во Буковского, 1995. – 267 с. 

Зуб А.Т. Невербальные коммуникации в управленческой деятельности: эволюционно-биологический аспект // Вестник Московского университета. Сер. 18, Социология и политология. - 2000. - N 2. - С.109-122.

1. Ильяева И.А. Культура общения: опыт философско-методологического анализа: монография. - Воронеж: Изд-во Воронеж. ун-та, 1989.  – 169 с.

Касаткин С.Ф. Техника обратной связи в аудитории // Новые знания. - 2002. - № 4. - С. 31-35.

1. Кашкин В.Б. Основы теории коммуникации. - М.: Экономика, 2007. – 175 с.
2. Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: Учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012. — 83 с.

Лобанова Т.Н. Коммуникации в организациях. – М.: ГУВШЭ, Институт профессиональной переподготовки специалистов, 2004. – 108 с.

1. Лэйхифф Дж.М., Пенроуз Дж.М. Бизнес-коммуникации: Стратегии и навыки. - СПб.: Питер, 2001. – 686 с.
2. Мескон М. Основы менеджмента / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Вильямс, 2007. - 672 с.
3. Морозов А.В. Управленческая психология. - М.: Академический проект: Фонд «Мир», 2012. – 576 с.
4. Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений. – К.: Наукова думка, 2000. – 312 с.
5. Орлов А.С. Введение в коммуникационный менеджмент. - М.: БИНОМ, 2005. – 412 с.

Орлова Т.М. Коммуникационный менеджмент в управлении экономическими системами. - М., 2002. – 345 с.

Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. – М.: Рефл-бук, Ваклер, 2000. – 352 с.

Роджерс Э., Агарвала-Роджерс Р. Коммуникации в организациях / под ред. Л.И. Евенко. – М.: Экономика,   1980.  – 175 с.

Родионов Б. А. Коммуникация как социальное явление. – Ростов н/Д., 1984. – 143 с.

Савруцкая Е.П., Кузнецова Е.И., Суханов А.И. Коммуникационный менеджмент. - Н. Новгород, 2002. - Ч. 1. – 371 с.

Саймон Г., Смитбург Д., Томпсон В. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика, 1995. – 337 с.

1. Суровцева Е.С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями // Вестн. Тамбов. ун-та. Серия Гуманитарные науки.- Тамбов, 2008. - № 2. - С.125-128.

Толстых А.В. Наедине со всеми: о психологии общения. - Мн.: Полымя, 1990.  – 208 с.

Федотова М.Г. Основы теории коммуникации. Учебно-методический комплекс. - Омск, 2005. – 58 с.

1. Шепель В.М. Коммуникационный менеджмент. - М.: Гардарики, 2009. - 352 с.

1. Кашкин В.Б. Основы теории коммуникации. - М.: Экономика, 2007. – С. 22. ↑

2. Там же. – С. 30. ↑

3. Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. – М.: Рефл-бук, Ваклер, 2000. – С. 29.

   ↑

4. Федотова М.Г. Основы теории коммуникации. Учебно-методический комплекс. - Омск, 2005. – С. 10.

   ↑

5. Обозов Н.Н. Психология межличностных отношений. – К.: Наукова думка, 2000. – С. 78. ↑

6. Вацлавик П., Бивин Д., Джексон Д. Прагматика человеческих коммуникаций: Изучение паттернов, патологий и парадоксов взаимодействия / Пер. с англ. А. Суворовой. — М.: Апрель-Пресс, Изд-во ЭКСМО Пресс, 2000. — С. 41.

   ↑

7. Лобанова Т.Н. Коммуникации в организациях. – М.: ГУВШЭ, Институт профессиональной переподготовки специалистов, 2004. – С. 33.

   ↑

8. Там же. – С. 34. ↑

9. Шепель В.М. Коммуникационный менеджмент. - М.: Гардарики, 2009. ↑

10. Шепель В.М. Коммуникационный менеджмент. - М.: Гардарики, 2009. – С. 69. ↑

11. Кибанов А.Я., Коновалова В.Г., Белова О.Л. Управление персоналом: теория и практика. Управление конфликтами и стрессами: Учебно-практическое пособие / под ред. А. Я. Кибанова. — М.: Проспект, 2012. — С. 67. ↑

12. Вергилес Э. В. Возникновение и разрешение конфликтных ситуаций в организации. – М.: 2014. – С. 16. ↑

13. Морозов А.В. Управленческая психология. - М.: Академический проект: Фонд «Мир», 2012. – С. 78. ↑

14. Александров Ф. О., Постоленко И. Г. Социально-трудовой конфликт: понятие и подход к урегулированию // Электронный журнал «Исследовано в России». – 2012. – № 029/020227. – С. 314. ↑

15. Там же. – С. 311. ↑

16. Орлов А.С. Введение в коммуникационный менеджмент. - М.: БИНОМ, 2005. – С. 81. ↑

17. Суровцева Е.С. Актуальные проблемы управления организационными коммуникациями // Вестн. Тамбов. ун-та. Серия Гуманитарные науки.- Тамбов, 2008. - № 2. - С.126. ↑

18. Савруцкая Е.П., Кузнецова Е.И., Суханов А.И. Коммуникационный менеджмент. - Н. Новгород, 2002. - Ч. 1. – С. 89.

    ↑

19. Почепцов Г.Г. Коммуникативные технологии двадцатого века. – М.: Рефл-бук, Ваклер, 2000. – С. 116.

    ↑