Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Основные функции в системе менеджмента (Понятие функций менеджмента и системы менеджмента)

Содержание:

Введение

В условиях формирования рыночной экономики повышаются требования к управлению. Это обусловлено повышенной сложностью, как производства продукции и услуг, так и их реализации. Если в производстве товаров принимают участие несколько специализированных предприятий, то возникает необходимость рационального решения большого количества повседневных практических проблем, связанных с обеспечением предприятия квалифицированной рабочей силой, сырьем, материалами, выгодными рынками сбыта товаров и услуг.

Без специальных знаний решить этот широкий круг проблем невозможно.

Появляется особенная, относительно обособленная сфера управленческой деятельности - менеджмент.

Термин «Менеджмент» по сути, является аналогом термина « управление», его синонимом. Однако есть отличие

Управление рассматривается как процесс, потому что работа по достижению целей с помощью других - это не какое-то единовременное действие, а серия непрерывных взаимосвязанных действий. Эти действия, каждое из которых само по себе является процессом, очень важны для успеха организации. Их называют управленческими функциями.

Функции управления (менеджмента) являются одной из важнейших характеристик процесса управления и несут в себе набор действий и решений, на которых основывается весь организационно-производственный процесс предприятия.

Совокупность функций, которые менеджмент выполняет с точки зрения эффективного функционирования организации, носят название - цикл менеджмента

Обычно выделяют пять основных функций:

планирование;
организация;
координирование;
мотивация;
контроль.

Актуальность темы. Роль управления (менеджмента), в настоящее время общепризнанна – руководители в своей деятельности опираются на теоретические основы функций менеджмента, в учебных заведениях, а также на специальных курсах можно приобрести соответствующие знания для использования на практике.

Целью работы является раскрытие сущности и взаимосвязи функции управления, показ значения конкретных функций менеджмента.

Практическая значимость данной курсовой работы заключается в том, что в ней собраны и рассмотрены все основные функции менеджмента.

1. Понятие функций менеджмента и системы менеджмента

1.1. Общая характеристика функций менеджмента

В процессе развития общества появляются потребности в новых товарах и услугах. Для их производства необходимо выполнение комплекса работ, которые часто требуют совместных усилий большого количества людей. Следовательно, возникает необходимость согласования их совместной деятельности.

Для повышения эффективности совместной деятельности отдельные работники специализируются на выполнении определенных работ по производству товаров и услуг. Такая специализация деятельности работников, называется горизонтальным разделением труда. В процессе вертикального разделения труда выделяется в самостоятельную специализированную деятельность согласование труда узкоспециализированных работников.

В процессе вертикального разделения труда управление выделяется в качестве особого вида деятельности. Это внутренняя причина появления управления, она содержится внутри организации.

По определению П. Друкера (американский учёный экономист, публицист, педагог, один из самых влиятельных теоретиков менеджмента XX века), управление - особый вид человеческой деятельности, превращающий неорганизованную толпу в эффективную, производительную группу.

Ещё одна причина, обуславливающая управленческую деятельность - внешняя среда организации, управленческая деятельность должна учитывать усиливающееся воздействие внешней среды на организацию.

В управленческой деятельности любой организации можно выделить общие и конкретные черты.

Общее заключается в том, что в современных условиях управленческая деятельность:

- должна осуществляться в любых организациях;

- обусловлена внутренней и внешней причинами;

- может представлять многоуровневую систему, включая, высший (институциональный), средний и низший уровни управления;

- становится решающим фактором обеспечения конкурентоспособности организации;

- имеет качественную определенность содержания и включает выполнение ряда функций.

Эти функции могут относиться к управлению организацией в целом или отдельным её сферам. Здесь различают управление производством и сбытом, исследовательскими работами и поставками ресурсов, финансами и персоналом.

Конкретные черты в содержании управленческой деятельности обусловлены ситуационным подходом. В каждой конкретной ситуации данная организация имеет определенную внешнюю среду. Меняются и внутренние переменные организации.

Перечень функций управления обусловлен кругом решаемых проблем, в частности:

- обоснование системы целей организации (конкретный набор, система приоритетов, последовательность достижения задач и т.д.);

- выделение задач, которые необходимо решить для достижения поставленных целей, а также обоснование методов и способов их решения;

- определение потребности в ресурсах и сроков решения задач;

- обоснование структуры организации, видов деятельности и обязанностей отдельных работников и подразделений;

- мотивация групп и конкретных работников выполнить порученные работы в запланированные сроки;

- осуществление регулирования и контроля решения поставленных задач.

Взаимосвязи, формирующиеся в процессе выполнения менеджером основных функций управления, представлены на схеме (рис. 1).

Рис. 1. Менеджер в системе управления

2. Общие функции менеджмента

Решение задач осуществляется в процессе выполнение управленческих функций и связано с принятием решений, включающим сбор информации, выявление и анализ возможных альтернатив, выбор варианта действий, реализацию решения и анализ его эффективности.

Общими функциями управления являются планирование, организация, мотивация, координация и контроль. К числу также можно отнести прогнозирование, анализ, руководство, регулирование и т.д. Однако принципиальным является не число выделяемых функций, а их содержание.

Все функции управления взаимосвязаны, образуют систему. Исходный пункт разработки плана - обоснование стратегии развития организации на основе прогнозов. Необходимо также учитывать анализ выполнения плана в предшествующем периоде на основе информации, полученной в ходе контроля. Мотивация исполнителей требует ресурсов, которые должны быть предусмотрены в ходе их планового распределения. Организация как функция менеджмента должна обеспечить реализацию разработанных планов. В то же время и сама организационная структура является результатом планирования.

Функции управления образуют единый процесс управленческой деятельности, где каждая функция относительно самостоятельна, имеет свои специфические методы и инструменты. Содержание каждой из функций также развивается.

Выполнением основных функций менеджмента занят весь аппарат управления. Однако определяющее значение имеет деятельность руководителя, который выполняет различные роли. Эти роли взаимосвязаны (см. рис. 2).

Рис. 2. Схема управленческих ролей (по Минцбергу)

Ведущая роль руководителя связана с принятием решений. Для обоснования принятия решений необходим обмен информацией внутри организации и с внешней средой. Определяющей характеристикой менеджмента является то, что это управление людьми.

2.1. Планирование

Планирование - это определение системы целей функционирования и развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать управленческие решения относительно:

распределения ресурсов;
координации деятельности между отдельными подразделениями;
координации с внешней средой (рынком);
создания эффективной внутренней структуры;
контроля за деятельностью развития организации в будущем.

Планирование обеспечивает своевременность решений, позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

процесс целеполагания (определение системы целей);
процесс сочетания (координации) целей и средств их достижения;
процесс развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим развитием.

Однако, наличие цели еще не гарантирует её достижения, необходимо наличие соответствующего количества ресурсов (материальных, финансовых и человеческих). При этом часто именно от количества ресурсов зависит уровень достижения цели. Так, например, для создания предприятия в определенной отрасли необходимы первоначальные вложения в несколько млн рублей. Этот финансовый ресурс обязательно должен быть в наличии, и тогда будет обеспечено сочетание цели и средства ее достижения. Как результат координации появляются планы, в которых сочетаются мероприятия по достижению целей, сроки, средства и исполнители.

Для реализации процесса планирования также необходимо иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта работа, зависит результат. Должна существовать исполнительская структура. Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития, так как без этого организация будет разрушаться. Будущее организации зависит от условий среды, в которой она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация занимает в отрасли.

Весь процесс планирования в организации разделяется на два уровня: стратегический и оперативный.

Стратегическое планирование - это определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе, оперативное планирование - это система управления организацией на текущий период времени.

Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если рассматривать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

Разработка миссия организации.
Разрабатываются стратегические ориентиры (качественные цели) или направления деятельности.
Оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.
Определяются стратегические альтернативы.
Выбор стратегии достижения цели.

После установления цели и стратегии ее достижения основными компонентами формального планирования являются:

тактика, или как добиться того или иного результата;
политика, или обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей;
процедуры, или описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;
правила, или что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование и планы

Следует различать планирование и планы.

План - это детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

корпоративное планирование (для всей компании в целом);
планирование по видам деятельности (планирование производства ковров);
планирование на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

производственное;
финансовое;
кадровое;
маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

планирование ассортимента;
планирование рекламы;
планирование продаж.

По временному периоду:

долгосрочное планирование - 5 лет и более;
среднесрочное планирование - от 2 до 5 лет;
краткосрочное планирование - до года.

По степени детализации планов:

стратегическое планирование;
оперативное или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

директивные планы для непосредственного обязательного исполнения;
индикативные планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической, политической и прочей деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является директивным документом и должен включать обязательные и рекомендательные показатели. Это связано с тем, что при долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно, так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы, а также структуры, технологии и процедуры. Например, планирование расширения организации, планирование более совершенного техпроцесса или планирование вывода товара на рынок.

Различают три основные формы организации планирования:

"сверху вниз";
"снизу вверх";
"цели вниз - планы вверх".

Планирование "сверху вниз" основывается на том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным. Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование "снизу вверх" основано на том, что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование "цели вниз - планы вверх" соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. Поэтому надежность планирования зависит от точности и правильности информации, которую получают менеджеры. Качество планирования в большей степени зависит от интеллектуального уровня компетенции менеджеров и точности прогнозов относительно дальнейшего развития ситуации.

2.2. Мотивация

Понятие мотивации труда.

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом организации, поскольку именно она выступает непосредственной причиной их поведения. Ориентация работников на достижение целей организации, соединение интересов каждого работника и организации в целом - главная задача управления персоналом.

Изменение содержания труда в условиях перехода к рыночным отношениям, повышение уровня образования и социальных ожиданий работников усилило значение мотивации как функции менеджмента, усложнило содержание этого вида управленческой деятельности.

Что же представляет собой мотивация и как она влияет на организационное поведение?

Мотивация -это процесс побуждения человека к определенной деятельности с помощью внутриличностных и внешних факторов.

Существуют различные способы мотивации:

■ нормативная - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, информирования, психологического заражения и т. п.;

■ принудительная -основывается на использовании власти и угрозе уменьшить степень удовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований;

■ стимулирование - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью различных благ (стимулов, побуждающих работника к определенному поведению).

Мотив и потребности.

Мотив, как одно из основных понятий теории мотивации, представляет собой осознанное внутреннее побуждение личности к определенному поведению, направленному на удовлетворение тех или иных потребностей. Иными словами, мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, это его внутренние и внешние движущие силы. Мотив определяет, что и как надо делать для удовлетворения потребностей человека.

Потребности определяются как нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Таким образом, под потребностью понимается нехватка чего-то, вызывающая у человека состояние дискомфорта.

Потребности могут быть:

естественными (в пище, воде и т. п.) и социальными (в признании, славе);

врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении);

первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности);

материальными и нематериальными.

Выделяют три уровня удовлетворения потребностей:

■ минимальный, обеспечивающий выживание;

■ нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете;

■ уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

Этапы мотивации.

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа:

1) возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и др.);

2) разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе; познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию, или загасить эмоции; поступить в вуз или заняться самообразованием и т. д.);

3) определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т. п.);

4) удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Таким образом, простая модель процесса мотивации имеет всего три элемента: потребности, целенаправленное поведение, удовлетворение потребностей.

Стимул, формы стимулов.

Важную роль в удовлетворении потребностей играют стимулы. Широко бытует мнение, что стимул - это вознаграждение. Такое мнение не совсем правильно. Слово «стимул» происходит от латинского «stimulus» и имеет как раз обратное значение -принуждение. Поэтому более правильно говорить, что стимул -это побуждение к действию.

Различают четыре основные формы стимулов.

1. Принуждение. В демократическом обществе на предприятиях используются административные методы принуждения: выговор, перевод на другую (менее престижную) должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2. Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата, премии, компенсации, путевки, кредиты на покупку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3. Моральное поощрение. Это стимулы, направленные на удовлетворение духовных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные звания, правительственные награды и т. д.

4. Самоутверждение. В эту группу стимулов входят внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения: например, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и др. Самоутверждение -самый сильный стимул из известных в природе, но он проявляется только у наиболее развитых членов общества.

Между различными группами стимулов не существует четкой грани, на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.

Мотивационная структура поведения человека.

Соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, образует его мотивационную структуру, которая достаточно стабильна, но поддается целенаправленному формированию, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и обусловливается множеством факторов:

■ его индивидуальные качества и усилия по самомотивации;

■ задача, которую ставит руководитель;

■ характер руководства (способности руководителя, его стиль и т. д.);

■ коллектив, в котором трудится работник;

■ вся организация с ее структурами и корпоративной культурой;

■ общество, которое определяет общую трудовую атмосферу, ценности и нормы.

Рис. 3. Механизм мотивации персонала

Закон результата

Этот цикл присутствует и повторяется в жизни каждого человека в связи с удовлетворением любой из его потребностей. С одной стороны, позитивный результат выбранной формы деятельности (удовлетворение потребности) откладывается в памяти человека и заставляет его действовать таким же образом в аналогичной ситуации. С другой стороны, негативный результат ведет к тому, что в будущем человек стремится избегать той деятельности, которая ведет к недостаточному удовлетворению потребности либо к полному отсутствию такового. Этот факт получил название закона результата. Мудрость и опыт, приобретаемые с годами, ведут к тому, что в большинстве случаев человек еще на стадии осознания способен выбрать наиболее правильный в данных обстоятельствах тип поведения, приводящий к полному удовлетворению потребности. Молодым работникам более присущ метод «проб и ошибок». Сложность мотивационной работы заключается в том, что один и тот же стимул может иметь совершенно различный эффект для различных категорий работников в зависимости от их возраста, должностного положения, жизненных целей и т. п.

Связь мотивации и стимулирования труда

Мотив и стимул -две параллельные и взаимообусловленные ступени одного и того же процесса мотивации деятельности работника. В данном процессе стимул играет не насильственную, а воспитательную роль по отношению к мотиву, активизируя трудовую деятельность работника, поощряя его инициативу по поиску путей повышения производительности труда, освоению новых специальностей, росту квалификации и профессионализма. В свою очередь, это не только обеспечивает реализацию мотива в действие, но и обогащает, развивает мотивационные установки: развивается любознательность работника, его заинтересованность в совмещении специальностей, большем разнообразии труда, усиливаются творческие процессы, появляется личная заинтересованность в труде. Таким образом, один стимул может формировать множество разнообразных мотивов (табл. 1).

Таблица.1 Взаимосвязь мотива и стимула в управлении

Выбор организационной формы мотивационного воздействия на работника

Важным моментом является правильный выбор организационной формы мотивационного воздействия на работника, которая включает в себя тип, характеристику и метод выработки воздействия.

По типу воздействия выделяют:

непосредственное воздействие,
постановку задачи
создание стимулирующей ситуации.

Поставив задачу, предоставив работнику возможность самому найти наиболее эффективные пути ее решения, стимулируя его инициативу, можно добиться гораздо более высоких результатов, нежели прямым распоряжением или инструктированием.

В характеристике воздействия:

краткосрочное воздействие
долгосрочное воздействие
периодически повторяющиеся
разовое
единичное
стратегическое (перспективный)
тактическое (текущее).

К долгосрочным типам воздействия, носящим стратегический характер, можно отнести планирование трудовой карьеры, учет выслуги лет, обеспечение системы пожизненного найма, проведение политики личного участия работников в принятии решений, постоянно действующие надбавки к заработной плате и т. п. Методы демократического воздействия рождают уверенность работника в себе и доверие к фирме, где он работает, служат созданию общей корпоративной культуры.

Краткосрочные воздействия обычно менее сложны, и их влияние на кадровую политику предприятия менее заметно. Вместе с тем в качестве стимулирующих средств они, безусловно, оказывают влияние на развитие способностей личности, мотивацию трудовой деятельности. К краткосрочным типам воздействия можно отнести, например, предоставление работнику кредита, материальной помощи, продажу ему автомобиля со скидкой, оплату счетов по медицинскому обслуживанию, оплату транспортных расходов, специальные разовые премии и т. п.

Методы выработки воздействия могут быть единоличными, коллегиальными и коллективными. Единоличные решения принимаются быстро, но могут вызвать многочисленные возражения исполнителей вплоть до молчаливого бойкотирования их исполнения. Процедура принятия коллективных решений длительна, нередко сложна, часто требует сбора подписей, но в результате их исполнение осуществляется быстро и гладко, так как все работники уже успели осознать необходимость трудовых действий и расписались в готовности их выполнять. Нередко, правда, такие решения носят компромиссный характер.

Процесс мотивации сложен и неоднозначен. В сфере обслуживания должна применяться мотивация как работников, непосредственно оказывающих услуги, так и потребителей услуг. Существует большое количество различных теорий мотивации, которые имеют не только научное, но и практическое значение.

2.3. Организация

Организация – это целевое объединение ресурсов, составная часть управления, суть которой заключена в координации действий отдельных элементов системы, достижении взаимного соответствия функционирования ее частей.

Сyщноcть организации как функции менеджмента заключается в том, чтобы обecпeчить выполнeниe peшeния c оpгaнизaционной cтоpоны, то ecть cоздaть тaкиe yпpaвлeнчecкиe отношeния, котоpыe бы обecпeчили нaиболee эффeктивныe cвязи мeждy вceми элeмeнтaми yпpaвляeмой cиcтeмы, включая pacпpeдeлeние отвeтcтвeнноcти и полномочий, a тaкжe ycтaновлeния взaимоcвязeй мeждy paзличными видaми paбот.

Функциональная основа организации

• пpиcпоcоблeниe оpгaнизaционной cтpyктypы фиpмы к зaдaчaм нaмeчaeмой дeятeльноcти;

• подбоp людeй для конкpeтной paботы и дeлeгиpовaниe им полномочий, пpaв иcпользовaния pecypcов оpгaнизaции;

Для ycпeшной peaлизaции фyнкции нeобxодимо yчитывaть тpeбовaния cлeдyющиx локaльныx пpинципов оpгaнизaции;

• пpинцип цeли. Оpгaнизaция и ee отдeльныe звeнья paботaют во имя доcтижeния общeй цeли.

• элacтичноcти оpгaнизaции. Пpи опpeдeлeнии зaдaч и отвeтcтвeнноcти должeн быть ycтaновлeн оптимyм мeждy cвободой дeйcтвий paботников и aдминиcтpaтивными пpeдпиcaниями;

• ycтойчивоcти. Сиcтeмy yпpaвлeния нeобxодимо cтpоить тaк, чтобы ee элeмeнты нe подвepгaлиcь коpeнным измeнeниям под влияниeм внeшнeй и внyтpeннeй cpeды;

• нeпpepывного cовepшeнcтвовaния. Пpeдполaгaeт нeобxодимоcть cиcтeмaтичecкой оpгaнизaционной paботы по cовepшeнcтвовaнию пpоцecca оpгaнизaции и peaлизaции peшeний;

• пpямой cоподчинeнноcти. Любой paботник должeн имeть одного нaчaльникa;

• объeмa контpоля. Мeнeджep в cоcтоянии квaлифициpовaнно обecпeчить и пpоконтpолиpовaть paботy огpaничeнного чиcлa подчинeнныx;

• бeзycловной отвeтcтвeнноcти pyководитeля зa дeйcтвия подчинeнныx;

• cоpaзмepноcти отвeтcтвeнноcти дaнным полномочиям;

• иcключeния. Рeшeния повтоpяющeгоcя xapaктepa низводятcя до pyтинныx, выполнeниe котоpыx поpyчaeтcя нижecтоящим yпpaвлeнчecким звeньям;

• пpиоpитeтa фyнкций. Упpaвлeнчecкaя фyнкция pождaeт оpгaн yпpaвлeния, a нe нaобоpот. • комбиниpовaния. Нeобxодимо обecпeчивaть нaиболee пpaвильноe cочeтaниe цeнтpaлизмa и caмоcтоятeльноcти.

Проблемы реализации

Решения, принимаемые единолично или несколькими управленцами без вовлечения команды, становятся порой не просто снегом на голову сотрудников, а настоящим стихийным бедствием. В таких случаях главное – это правильно транслировать уже готовое решение на все уровни организации. Существует три причины, по которым решения, принимаемые небольшими управленческими группами, терпят поражение:

1. Потеря связи между сторонами. Принятое решение может поставить в тупик сотрудников, которые не были вовлечены в процесс его разработки, показаться непонятным и даже угрожающим. Не располагая информацией о том, какие факты были рассмотрены, какие альтернативы обсуждались и какие сложности были преодолены, они просто психологически не готовы к пониманию того, о чем им говорят.

2. Ошибка в распределении ответственности. Руководители часто допускают промах, определяя, кто несет ответственность за дальнейшую трансляцию выработанного ими решения. Некоторые топ-менеджеры искренне убеждены, что их задача – лишь найти это решение. А чья задача донести его в массы – остается невыясненным.

3. Желание защитить сотрудников. Зачастую лидеры хотят отгородить своих людей от худших организационных забот – возможности увольнений, финансовых трудностей, стратегических сбоев. Некоторые топ-менеджеры видят свою роль в качестве неких буферов, которые закрывают сотрудников от всех ненужных деталей и выдают им только готовый результат

Система принятия решений оказывается неэффективна в силу нечеткого определения прав и полномочий в компании. Право на принятие решений – это некие корпоративные правила – будь то документально оформленные или невербальные и неформальные, которые устанавливают индивидуальную ответственность сотрудников. Если эти правила двусмысленны или противоречивы, люди не знают, где заканчиваются их собственные полномочия и начинается власть менеджеров следующего уровня. Для упорядочивания структуры распределения прав и полномочий иногда используется метод учета, или «инвентаризации» решений. Будучи очень простым по форме, этот подход предполагает формирование списка всех решений, которые должны быть приняты в компании в плановом порядке, и определение ролей и ответственности отдельных сотрудников или групп по отношению к каждому из них. Этот метод по-своему эффективен, поскольку в идеале он должен наладить ежедневный учет решений и избавить компанию от «дыр» и, наоборот, дублирований в процессе распределения полномочий.

Иногда компаниям нужны по-настоящему серьезные преобразования. К «большим переменам» можно отнести экспансию на новые рынки, беспрецедентный рост, реорганизацию, выход из глубокого кризиса – корпоративного или отраслевого. Проблема в том, что не все организации переживают эти преобразования одинаково успешно. Где «подстелить соломку», какие шаги необходимо предпринять и каковы типичные ошибки выявили эксперты Bооz Allen Hamiltоn в работе с более чем 50 различных компаний

2.4. Координация

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей организации используется координация. Координация представляет собой процесс распределения деятельности во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация обеспечивает целостность, устойчивость организаций.

Координация– обеспечение согласованности действий всех звеньев управления, сохранение, поддержание и совершенствование режима работы предприятий (организаций) и обеспечения его бесперебойности и непрерывности.

Координация как функция менеджмента представляет собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания.

Координация обеспечивает взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Необходимость в выполнении функции существовала всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять работу вместе. Без соответствующей формальной координации различные уровни управления, функциональные подразделения и отдельные должностные лица легко могут сосредоточиться на обеспечении своих собственных интересов, а не на интересах организации в целом.

Чем выше степень разделения труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет сложности. В крупных организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Очевидно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Выработка и формулирование целей и задач организации в целом и каждого ее подразделения представляют собой лишь один из многочисленных механизмов координирования. Каждая функция управления играет определенную роль в координировании специализированного разделенного труда. Менеджеры всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Существует тенденция повсеместного внедрения инновационных технологий в производство и различные виды деятельности, что влияет на развитие систем управления и, в конечном счете, на процесс координации деятельности должностных лиц.

Главная задача функции координации – достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними, характер которых может быть самым разным, так как зависит от координируемых процессов (рис. 3.).

Порядок организации функции координации

Рис. 3. Порядок организации функции координации

Основные приоритеты координации: согласование, сбалансированность, равновесие, страхование, резервирование, управляемость. Координация осуществляется на основе информации с помощью организационных структур, а также посредством создания рабочих групп, информационных систем, назначения координатора.

По своему характеру координационная деятельность бывает:

• превентивная -. направленная на предвидение проблем и трудностей;

• устраняющая -. предназначенная для устранения перебоев, возникающих в системе;

• регулирующая - способствующая сохранению существующей схемы работы;

• стимулирующая - улучшающая деятельность системы или существующей организации даже при отсутствии конкретных проблем.

Для выполнения данной функции используются:

– всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы);

– результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, и т.д.;

– технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации.

С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организации, мотивации и контроля).

В общей функции координации можно выделить два основных направления.

1. Координация деятельности между структурными подразделениями.

2. Согласованность между отделами и службами предприятия путем установления рациональных связей между ними, для чего в организации должны выполняться следующие мероприятия:

• выяснение причин отклонения от плановых заданий;

• определение состава дополнительных работ и порядок их выполнения;

• определение состава резервов, выделяемых организацией для выполнения дополнительных работ;

• перераспределение обязанностей и ответственности между должностными лицами;

• оперативное принятие мер для устранения отклонений.

В организациях, ориентированных на долгую и плодотворную работу, координация рассматривается как дополнение и расширение функции организации. В процессе реализации данной функции руководителями высших уровней часто осуществляется в основном лишь координация внешних связей. В других случаях, например, при формировании программно-ориентированных систем типа творческих групп, координация становится основной организующей функцией, ибо в данных системах требуется не жесткая формализация, а лишь согласованность творческих усилий, целенаправленность на идеи, их мотивированность. Рабочая группа – это, как правило, временный коллектив, сформированный для решения конкретной краткосрочной проблемы с привлечением представителей различных служб. Достоинством такой группы является возможность ее формирования в сжатые сроки, что позволяет оперативно решать возникающие вопросы.

Координация посредством информационных систем предполагает обмен информацией внутри подразделений и между ними с помощью компьютерной сети. Такая информационная система позволяет составлять и распространять электронным способом отчеты, памятные записки, бюллетени и другие документы.

Совместная работа отдельных сотрудников, осознающих необходимость объединения усилий, будет наиболее эффективна только при четком понимании каждым из них своей роли в коллективных усилиях и того, как их роли взаимосвязаны, поэтому различают следующие виды взаимозависимости подразделений предприятия:

1. Номинальная взаимозависимость. Подразделения, объединяемые этой взаимозависимостью, вносят вклад в общее дело, но непосредственно между собой не связаны. (Заводы-смежники, обеспечивающие самыми разнообразными материалами и полуфабрикатами, например, автомобильный завод, вносят общий вклад в производство автомобилей, но являются самостоятельными и между собой непосредственно не связаны. Степень координации их деятельности минимальна.)

2. Последовательная взаимозависимость. При таком типе связи работа подразделений, занятых на последующих этапах работы, зависит от работы на предыдущих этапах. При последовательной взаимозависимости требуется более тесная координация, чем при номинальной, особенно на более поздних этапах производства.

3. Обоюдная взаимозависимость. При таком отношении вводимые факторы производства одного подразделения становятся результатом работы другого, и наоборот.

Проблемы обеспечения эффективной координации деятельности всех подразделений организации имеют непосредственное отношение к уровню развития коммуникаций, необходимости поддержания постоянного информационного обмена. Когда руководитель производства передает указания или иную информацию через средства связи, он должен быть уверен, что его сообщение будет правильно понято и своевременно получено. Важным является и обратный процесс передачи информации – от подчиненного к руководителю. На этом этапе бывают сбои, низшее звено не всегда знает, какая информация нужна руководству для принятия тех или иных решений. В этом заключается серьезная проблема, так как источником информации для решений на самом высоком уровне являются низшие звенья организации.

Координационная деятельность осуществляется с помощью определенных механизмов, среди которых различают такие как неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная непрограммируемая координация. Часто координация осуществляется добровольно, неформально, без предварительного планирования со стороны предприятия, поскольку практически невозможно предвидеть, запрограммировать или взаимоувязать всю деятельность. Поэтому организации в какой-то мере полагаются на добровольную координацию со стороны своих сотрудников.

Неформальная координация строится на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Широкое разделение труда вызывает появление тех или иных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации. Такими условиями, в частности, являются:

• работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;

• работнику следует четко представлять, что от него требуется;

• работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.

Часто такая причастность является результатом тщательного отбора и ориентации работников. С увеличением размера предприятия, существенными изменениями кадрового состава неформальную координацию необходимо заменить на программируемую. Вместе с тем ни одно предприятие не сможет функционировать без проведения (в той или иной форме) добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложна для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Можно существенно сэкономить время, если установить способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково понимают задачи и направления работы. Каждый интерпретирует их так, как ему это представляется. Применительно к таким различиям используются два подхода к индивидуальной координации.

Первый подход связан с тем, что координацией, как правило, занимается руководитель, которому подчинены как минимум два подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход – деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить отдельную должность. Приведем лишь несколько разновидностей второго подхода к координации:

• руководитель по продукту, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми производственными службами, что способствует росту объема реализации продукции и прибыли;

• руководитель проекта, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми подразделениями на протяжении всего срока выполнения проекта;

• представитель заказчика, т.е. лицо, выступающее в качестве связующего звена между всеми службами и постоянным заказчиком;

• специальное бюро, т.е. подразделение, координирующее получение и распространение всей информации для клиентов и заказчиков.

Разумеется, содержание специального координатора и его аппарата может вызывать рост прямых административных расходов. Координаторы же в данных ситуациях располагают достаточно ограниченными возможностями влиять на ход дела. Этот подход используется не часто, но может оказаться эффективным, когда время "поджимает" и издержки почти не имеют значения.

Программируемая групповая координация. Вопросы координации можно также решать на совещаниях групп – будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. На основе этих обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Здесь происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

При разных стилях управления имеются существенные различия в способах распределения заданий и работников для достижения целей предприятия. С расширением предприятия структура управления становится более жестко регламентированной. Если предприятие крупное, работает, используя неизменную технологию, на устойчивый рынок, оно, как правило, стремится формализовать свою организационную структуру. Авторитарный стиль управления характеризуется большей долей формализации, большей стандартизацией и делением на подразделения по технологии или функциям. Он предусматривает высокие иерархические структуры, небольшие зоны управляемости и значительную централизацию. Координация в этом случае осуществляется по иерархии управления, на основе устава и процедур организации, а также принятой ею стратегии. При либеральном стиле координация осуществляется неформальными методами с использованием групповых координаторов. Здесь доминируют децентрализация, большие зоны управляемости и менее высокие иерархические структуры. При либеральном стиле управления больше внимания уделяется проявлению творческих способностей работников. Все стили организации имеют ту или иную степень формализации и стандартизации, но либеральный старается свести их к минимуму и структурировать предприятие по целям. Демократический стиль управления характеризуется множеством возможных комбинаций различных стилей.

Таким образом, благодаря функции координации:

– обеспечивается динамизм работы предприятия;

– создается гармония взаимосвязей структурных подразделений;

– осуществляется маневрирование технологическими и трудовыми ресурсами внутри предприятия в связи с изменением или уточнением задач.

2.5. Контроль

Контроль – одна из функций менеджмента, представляет собой, с одной стороны, тщательную проверку и анализ хода выполнения работ, а с другой, - наблюдение за процессами деятельности в целях предотвращения и устранения отклонений от них. Контроль реализует идею обратной связи, т.е предачи информации с выхода объекта управления на вход управляющей системы. Поэтому контроль является необходимым условием функционирования организации и выполнения других функций менеджмента. Контроль- это оценка состояния дел, на основе которой выносится решение о необходимости принять соответствующие меры, корректирующие ход процесса. Причины контроля: неопределенность, сложность и динамичность среды; необходимость предупреждения кризисных ситуаций; поддержание стабильного развития предприятия путем сопоставления фактических и плановых показателей.

Место среди других функций: в процессе организации работы компании всегда необходимо уметь ответить на: как проведены подготовительные работы, и какой получен результат.

Без контроля нельзя заниматься координацией и стимулированием (так как надо проверять рабочих кто сколько сделал, чтобы знать кого как стимулировать).

Содержание фун-ии контроля заключается в сборе, анализе и обработке информации о состоянии контролируемого объекта.

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан со стратегическим планированием и управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

Контроль бывает внешний(осуществляется контрольным органом во внешней среде организации, гос.органы, налоговые, судебные инспекции) и внутренний(осуществляется лицом-элементом внутренней среды организации, это контроль качества и производства, финансовый, административный).

Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности по важнейшим экономическим показателям. В центре внимания находятся такие показатели, как уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, обеспеченность собственными средствами, финансовое состояние.

Система контроля должна распространяться на все аспекты деятельности, но при этом не принимать тотальный характер, не оставляя места инициативе и свободе действий. Руководитель не должен отвергать систему делегирования полномочий, считая, что всю работу нужно проверять за подчиненными. Это приведет к не уделению должного внимания стратегическим вопросам и к падению мотивации среди служащих.

Формы:

1. предварительный контроль: управленческий (позволяет определить, принято ли управленческое решение, правильно ли оно оформлено, доведено ли это решение до исполнителя, понимают ли они это решение, компетентность, добросовестность служащих) и ресурсный (достаточно ли ресурсов, качество сырья и материалов).

Проводится до фактического начала работ, призван предотвращать потенциальные ошибки. Но возможно смещение ответственности (виновный будет валить вину на контролера, говоря, что эту ошибку он должен был предотвратить).

2. текущий контроль – основная форма. Контроль за тем как идет ход выполнения работ. Характерени для производственных процессов. Требует быстрого поступления информации по каналу обратной связи. Выступает как учет материальных ресурсов, необходим также в отношении персонала, но не должен превышать определенного уровня.

3. итоговый контроль определяет результаты работы. Включает контроль качества. Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их возникновения, тем не менее он имеет две важные функции. Одна из них состоит в том, что заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования в случае, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Сравнивая фактически полученные и требовавшиеся результаты, руководство имеет возможность лучше оценить, насколько реалистичны были составленные им планы. Эта процедура позволяет также получить информацию о возникших проблемах и сформулировать новые планы так, чтобы избежать этих проблем в будущем. Вторая функция заключительного контроля состоит в том, чтобы способствовать мотивации. Если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого уровня результативности, то, очевидно, что фактически достигнутую результативность надо измерять точно и объективно.

К негативным формам контроля можно отнести:

- односторонний контроль. Исполнитель не знает результатов контроля своей деятельности, теряет ориентиры в дальнейшей работе, не делает выводы, подрывается мотивация. Такой контроль бесплоден.

- скрытый контроль. Часто практикуется в конфликтных ситуациях, в форме сбора негативной информации и использования ее как оружие против противника. В огромных размерах такой контроль разлагает организацию.

- формальный контроль. Проверке подвергаются не истинные результаты деятельности, а вторичные показатели, нет реального эффекта, хотя потрачены деньги. Говорит о неправильной организации системы контроля.

Этапы контроля:

1. Установление (определение) стандартов, эталонов: определение показателей результативности. Стандарт – это конкретные цели, степень достижение которых поддается измерению. Он должен иметь временные рамки.

2. Сравнение полученных результатов со стандартами: определяется масштаб отклонений (допустимые и недопустимые), принцип исключения, измерение результатов. Надо выяснить насколько отклонение значительно от плана.

3. Возможные действия: ничего не предпринимать, устранить отклонения, пересмотреть стандарты (были установлены нереальные стандарты – заниженные или завышенные).

3. Конкретные функции менеджмента

Один из подходов в классификации функций менеджмента основывается на критерии учета особенностей объекта управления. При этом система конкретных функций управления на предприятии. Выполняют их специализированные производственные подразделения.

Например, на современном предприятии выполняется не менее 20-25 производственных функций, включающих:

Управление основным производством
Управление вспомогательным производством
Управление подготовкой производства
Управление трудовыми ресурсами
Управление материально-техническим обеспечением производства
Маркетинг продукции
Управление капитальным строительством
Управление инновациями
Управление учетом и анализом деятельности
Управление ценными бумагами
Управление финансами и т.д

Как показывает практика, функции управления деятельностью предприятия, а, следовательно, и способы их реализации, не являются строго фиксированными. Они постоянно изменяются и модифицируются, вследствие чего меняется содержание работ, выполняемых в соответствии с их требованиями. Развитие и модификация функций управления происходят не только в результате воздействия внутренних закономерностей их совершенствования, но и под влиянием требований развития других функций.

Отсюда можно утверждать, что развитие каждой из функций управления объективно обуславливается влиянием определенных требований. Каждая из функций, являясь частью системы управления, должна совершенствоваться в направлении, определенном общими целями и задачами развития предприятия в конкретных экономических условиях.

Финансовый анализ является одной из важнейших управленческих функций, направленной на комплексное, системное исследование и прогнозирование финансов предприятия. Цель финансового анализа – выявить обеспеченность финансовыми ресурсами, необходимой для успешной производственной деятельности; направленность их размещения и использования, финансовые взаимосвязи с другими предприятиями, организациями и гражданами; платежеспособность предприятия, его финансовую устойчивость и деловую активность.

Заключение

Подведем итог.

Целью данной контрольной работы являлось теоретическое изучение основных функций в системе менеджмента.

Достижение цели предполагало решение следующих задач:

1. Рассмотреть процесс управления и менеджмента, дать определения системе менеджмента и функциям в системе менеджмента;

2. Провести детальный теоретический анализ функций менеджмента.

Первая задача решалась в ходе теоретического анализа понятий управления и менеджмента, в результате которого выяснено, что основу менеджмента составляет управление деятельностью и людьми в условиях рыночной экономики.

Для решения второй задачи проведён подробный анализ функций менеджмента.

Вывод по результатам теоретического исследования:

наиболее важным общим функциям управления относятся следующие:

- планирование и прогнозирование;

- организация;

- координация и регулирование;

- контроль;

- мотивация (стимулирование)

При выполнении каждой функции решаются определенные задачи.

Для функции планирования важным является постановка целей, составление плана работы.

Функция организации - управление выполнением общегрупповых целей.

Мотивация - знание и учет потребностей работников, своих возможностей. Функция контроля - обнаружение и предупреждение проблем в доброжелательном ключе.

Координация – это согласование действий. Координация – это коммуникация, процесс постоянного общения. Организуя работу, мы прибегаем к помощи языка. Но организация касается установления принципов, а в процессе работы необходимо получение частной информации, связанной с актуальной ситуацией. Именно коммуникация обеспечивает координирование частных действий, поведения в актуальной ситуации.

Контролем называют меры, направленные на обеспечение того, что организация действительно достигает своих целей.

Исходя из вышесказанного - для эффективного управления организацией необходимо выполнение всех функций в комплексе.

Таким образом, можно считать все поставленные в рамках курсовой работы задачи решенными.

Список использованной литературы

1. Данько, Т.П., Голубев, М.П. Менеджмент и маркетинг, ориентированный на стоимость: Учебник / Т.П. Данько, М.П. Голубев. – М.: ИНФРА–М, 2014. – 416 c.

Вачугова Д.Д. Основы менеджмента (учебник). 2-е изд. 2005 г.
Семенова А.К., Набокова В.И. Основы менеджмента (учебник) 5-е изд. 2008 г.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент (учебник) 4-е изд. 2006 г.
Комарова Н.В. Теоретические основы менеджмента (конспект лекций) 2005 г.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.- 3-е изд. – М.: Экономистъ, 2003.
Гордиенко Ю.Ф. Менеджмент /Ю.Ф. Гордиенко, Д.В. Обухов, М.С. Зайналабидов. – М.: ОАО «Московские учебники», Ростов н/Д: Феникс, 2006.
Казначевская Г.Б. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов /Г.Б. Казначевская, И.Н. Чуев, О.В. Матросова. – Изд. 2-е. доп. и перераб. – Ростов н/Д: Феникс, 2006.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: пер. с англ. – М.: «Дело ЛТД», 1995.
Основы менеджмента: Учебное пособие /Э.М. Гайнутдинов, Р.Б. Ивуть, Л.И. Поддерегина и др.; Под ред. Э.М. Гайнутдинова. – 2-е изд. – Мн.: Университетское, 2002.