Основные функции в системе менеджмента (Функции мотивации и контроля на ОАО «Светлогорский ЦКК»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Современная теория управления все более приобретает характер точной науки. Одновременно управление существует как реальный процесс и является прикладной сферой деятельности человека. Особенности сферы управления определяются конкретной системой более высокого порядка. В то же время существуют общие принципы и закономерности управления, присущие всем его разновидностям управления.

Управленческая работа сложна, многообразна, трудоемка. Около одной десятой трудоспособного населения развитых стран мирового сообщества занято в одной сфере деятельности. Для того чтобы ее осуществлять профессионально и эффективно, необходимо соответствующая организация этой работы, опирающаяся на объективные законы. Одним из главных законов эффективности человеческой деятельности является необходимость разделения и специализации труда. Это положение определяет причину появления в теории и практике управления такой категории, как функция. Функция выступает в качестве части содержания управленческой деятельности, на которые она расчленяется по двум основным признакам. Первый из них – это временная логическая последовательность выполнения управленческих работ, которая объективно вытекает из сущности этой деятельности. Второй признак отражает специфику объекта управления, то есть его характер, отраслевую принадлежность.

Функции управления определяются в менеджменте как виды управленческой деятельности, обеспечивающие целенаправленную деятельность организации для достижения желаемого результата и ее адаптацию к изменению внешней среды. При классификации и рассмотрении функций управления используются два подхода: выделение управленческих функций, определяющих управление в любой организации, и определение системы частных (специфических) функций, характерных для управления конкретными объектами и организациями в определенной сфере деятельности. В менеджменте рассматриваются общие универсальные функции управления предприятием: планирование, организация, мотивация и контроль.

Эти функции реализуются на всех уровнях управления (высший, средний и нижний уровни) и во всех видах деятельности организации. Содержание этих функций и сложность управленческой деятельности на каждом уровне управления определяется конкретным перечнем задач, их спецификой и объемом, поэтому тема курсовой работы «Основные функции в системе менеджмента» актуальна. Основные функции управления тесно взаимосвязаны между собой.

Цель написания курсовой работы: раскрытие основных функций менеджмента и обоснование актуальности реализации этих функций на ОАО «Светлогорский ЦКК».

В качестве предмета исследования выступили основные функции менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль.

Результатом работы будет анализ функционирования организации с точки зрения выполнения в ней основных функций менеджмента и внесение предложений по улучшению реализации этих функций, что должно повысить эффективность хозяйственной деятельности организации.

При написании курсовой работы ставились следующие задачи:

охарактеризовать основные функции менеджмента и их значение в управлении организацией;

проанализировать реализацию основных функций менеджмента в ОАО «Светлогорский ЦКК»

наметить пути повышения эффективности использования основных функций менеджмента в деятельности ОАО «Светлогорский ЦКК».

Для написания курсовой работы были использованы учебники:

Е.Е. Вершигора, А.В. Неверов «Менеджмент». – Минск: Амалфея, в котором рассмотрены основные вопросы теории и практики менеджмента; сущность управления и менеджмента; цели и функции менеджмента; показаны место и роль управленческих решений в менеджменте и т.д.;

В.Р. Веснин «Менеджмент». – М.: Изд-во Проспект, в нем изложен полный курс современного менеджмента в углубленном варианте и использован опыт лучших отечественных и зарубежных изданий;

Н.И. Кабушкин «Основы менеджмента. – М.: Новое знание», в нем изложены основные вопросы по менеджменту, дана характеристика основных функций менеджмента, особое внимание уделено проблемам организации труда менеджера и управления персоналом, принятия управленческих решений и т.д.

А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова «Основы менеджмента». – М.: Экзамен, полно и на высоком профессиональном уровне в нем рассмотрены основные понятия, сущность и место менеджмента в системе управленческих дисциплин; роль менеджера в деятельности предприятия; методологические основы менеджмента, его функции, мотивационные процессы, контроль в деятельности организации и др.;

З.П. Румянцева «Общее управление организацией. Теория и практика». – М.:ИНФРА-М., в нем рассматриваются современные теории управления, а также раскрывает содержание общих функций управления;

Управление организацией /Под научн. ред. М.В. Петровича. – Минск: Дикта, системно рассмотрены различные стороны управления организацией в современных условиях; раскрыта сущность законов, принципов, функций и методов управленческой деятельности; содержание работы современного руководителя и др.

Структура работы: состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

1 ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА И ИХ ЗНАЧЕНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Понятие, единство и взаимосвязь основных функций менеджмента

Большинство людей планирует свою деятельность на день (месяц, год и т.д.), затем организует ресурсы, которые потре­буются для выполнения их плана. По мере движения вперед мы сравниваем то, что сделали, с целями и задачами, которые поставили ранее. Такая повседневная работа затрагивает целый ряд управленческих функций. То есть управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конк­ретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функция менеджмента – это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Понятие «организация управления» означает существование на практике таких функций управления, как построение организации и осуществление взаимосвязи в процессах хозяйственной деятельности людей, технологии, информации [11 ,с. 56].

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции, то есть для выполне­ния той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организо­вать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления. Хотя со временем техника уп­равления и совершенствовалась, основополагающие управлен­ческие функции остались сравнительно неизменными.

Функции управления представляют собой части управленческого цикла, определяют специализацию труда. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности.

Каждая функция управления характеризуется целевой направленностью и имеет свои особенности, однако все они взаимосвязаны, составляя определенную, тесно увязанную систему. Только совокупность всех функций полностью раскрывает процесс управления, поэтому выполнение их обеспечивает комплексное и системное управление организацией и эффективность ее хозяйственной деятельности.

Функции управления имеют специфический характер, осо­бое содержание и могут осуществляться самостоятельно, быть как несвязанными между собой, так и неразрывно связанными, более того, они как бы взаимопроникают друг в друга. Напри­мер, информация, собранная посредством выполнения функции контроля, "говорит" менеджерам, как выполняются их планы (функция планирования). В то же время контроль должен быть надлежащим образом мотивирован и организован (функция мотивирования и организации). В системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс.

Функции подразделяются на основные и конкретные. Основные функции присущи любому объекту управления, независимо от характера его основной деятельности, отраслевой принадлежности, величины и т.д. Основными функциями менеджмента являются: планирование, организация, мотивация, контроль.

Каждая из четырех функций менеджмента является для организации жизненно важной. Вместе с тем планирование как функция управления обеспечивает основу для других функций и считается главнейшей из них, функции же организации, моти­вации и контроля ориентированы на выполнение тактических и стратегических планов организации.

Функции менеджмента находятся в тесной взаи­мосвязи: функция планирования взаимодействует с функциями организации и контроля, функция организации, в свою оче­редь, тесно связана с функциями планирования и контроля, а последняя (т. е. функция контроля) взаимосвязана с функцией организации и функцией планирования. Функции планирова­ния, организации и контроля тесно взаимосвязаны с функцией мотивации. Эту взаимосвязь функций управления принято называть внешней. Одновременно существует и тесная внут­ренняя взаимосвязь рассматриваемых функций, проявляющая­ся в том, что элементы всех функций являются составной ча­стью каждой из них. Функция планирования содержит элемен­ты функций организации, контроля и мотивации; функция организации - элементы функций планирования, контроля и мотивации; функция контроля - элементы функций плани­рования, организаций и мотивации; функция мотивации - элементы функций планирования, организации и контроля.

Таким образом, функции менеджмента можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на уп­равляемый объект. Ведь управление - это искусство созда­вать вещи посредством людей. В про­цессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.

1.2 Характеристика основных функций менеджмента

Обоснование основных направлений и пропорций развития производства с учетом обеспечения их ресурсами и спроса рынка дается в планировании. Планирование определяет перспективу развития и бу­дущее состояние системы производства как объекта, так и субъ­екта управления, вместе взятого. Являясь активным управленче­ским процессом оказания воздействия на систему, оно усиливает темпы развития производства, способствует мобилизации допол­нительных резервов, материальных источников, требует примене­ния передовых методов и форм воздействия на весь процесс про­изводства. Чтобы снизить риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации, руководство принимает обоснованные и систематизированные перспективные плановые решения. Краткосрочное планирование способствует созданию единство общей цели внутри организации.

Планирование побуждает руководителей предприятия и его структурных подразделений мыслить перспективно. Оно способствует развитию творческой инициативы работников, обеспечивает четкую взаимосвязь обязанностей всех должностных лиц и повышает их ответственность за достижение намеченных показателей. Оно позволяет скоординировать усилия предприятия и направить их достижение конечной цели, делает его более подготовленным к внезапным изменениям конъюнктуры рынка и политических условий.

Планирование - это разработка плана, определяющего то, что нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством [2,с. 231].

Уровень и качество планирования определяются:

компетентностью руководства фирмы на всех уровнях управления;

квалификацией специалистов, работающих в функциональ­ных подразделениях;

наличием информационной базы и обеспеченностью компь­ютерной техники [7,с.132].

Планирование предполагает:

обоснованный набор целей;

определение политики;

разработку мер и мероприятий (образа действий);

методы достижения целей;

обеспечение основы для принятия последующих долгосроч­ных решений [7,с. 132].

Целью планирования является обеспечение достижения целей организации путем:

устранения отрицательного эффекта неопределенности внешней и внутренней сред предприятия;

сосредоточения внимания руководителей на главных задачах предприятия;

достижения экономического функционирования предприятия за счет оптимального распределения ресурсов;

обеспечения условий для организационной, мотивационной и контролирующей деятельности на предприятии [1,с. 65]

Задачи планирования предусматривают формирование планов деятельности предприятия в целом и всех его подразделений, обеспечивающих достижение целей, в том числе:

конкретизация целей развития предприятия и каждого его подразделения в отдельности на планируемый период;

определение, детализация и координация хозяйственных задач всех подразделений, обеспечивающих достижение целей предприятия;

определение сроков и последовательности реализации задач подразделений для достижения целей предприятия в целом и отдельных его подразделений (производственных отделений, дочерних компаний и других структурных образований);

определение и выявление материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач и достижения целей предприятия;

обеспечение координации научных исследований, разработки, производства и сбыта продукции;

интеграция и согласование процесса планирования с маркетинговой деятельностью предприятия и другими функциями управления в целях повышения обоснованности принимаемых решений, постоянной корректировки и адаптации показателей производства и сбыта к условиям рынка (в том числе обеспечение оперативного учета конкретного спроса и требований на определенную продукцию);

разработка комплекса мероприятий по достижению конкретных целей и задач предприятия, его производственных отделений и дочерних компаний с учетом возможностей и наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов [4,с.146].

Применение планирования создает следующие важные преимущества:

делает возможной подготовку предприятия к использова­нию благоприятных условий;

дифференцирует возникающие производственно-хозяйст­венные и финансово-экономические проблемы;

улучшает координацию действий подразделений предпри­ятия;

создает предпосылки для повышения профессиональной подготовки специалистов;

способствует более рациональному распределению имею­щихся ресурсов;

увеличивает возможности обеспечения предприятия необ­ходимой информацией;

усиливает контролирующие функции внутри предприятия [16,с. 55].

План представляет собой сложную социально-экономичес­кую модель будущего состояния организации. Стадии процес­са планирования в основном универсальны. Что же касается конкретных методов и стратегии, то они существенно различа­ются. Обычно организация формирует единый план для управ­ления ее общей деятельностью, но в ее рамках отдельными менеджерами применяются для достижения конкретных целей и задач организации различные методы. Таким образом, состав­ляется карта пути, по которому должна пройти организация за конкретный период времени.

Единого метода планирования, который бы соответствовал каждой ситуации, не существует. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации.

Планирование в зависимости от направленности и харак­тера задач организации бывает:

стратегическим, или перспективным;

среднесрочным;

тактическим, или текущим [2,с.235].

Стратегическое планирование (высший уровень) - это попытка взглянуть в долгосрочной перспективе на осно­вополагающие составляющие организации; оценить, какие тен­денции наблюдаются в ее окружении; определить, каким веро­ятнее всего будет поведение конкурентов. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет себя вести в своей рыночной нише.

На среднем уровне управления занимаются тактическим планированием, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. Тактическое плани­рование по своей сути сходно со стратегическим планированием. Отличает лишь то, что если в организации, к примеру, три начальника раз­личных подразделений, то каждый из них должен координиро­вать или интегрировать свою деятельность с другими. И это должно быть отражено в плане, поэтому их ответственность с точки зрения тактического планирования состоит в том, что­бы в основу планирования положить идеи, которые были рож­дены при стратегическом планировании.

Планирование осуществляется и на нижнем уровне органи­зации. Оно называется оперативным планированием. Это - основа основ планирования. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ и т.п. вписываются в такую систему, при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Однако никто в одиночку не устанавливает свои цели, не выбирает собственные пути их достижения. Каждый менед­жер на основе оперативного плана разрабатывает повседнев­ную краткосрочную тактику для того, чтобы обеспечить пра­вильность всех действий, определить сильные и слабые стороны функционирования организации. Такой подход создает благопри­ятные условия для постоянного самосовершенствования лич­ности.

Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планам, или бизнес-планом функционирования организации.

Бизнес-план – это план развития предприятия или предпринимательской деятельности на краткосрочный период. Для его составления предприятия (фирмы) проводят комплекс маркетин­говых и технико-экономических исследований, направленных на совершенствование и развитие производства. Результаты этих исследований ложатся в основу бизнес-плана. Бизнес-план может также разрабатываться для технико-экономического обоснования инвестиционных проектов с целью определения целесообразности капитальных вложений.

Бизнес-план составляется на один год с детализацией хозяй­ственной деятельности по месяцам, а для инвестиционных проек­тов - на срок их внедрения. Может также иметь прогнозный характер на среднесрочный период. Бизнес-план состоит из следующих разделов:

• описание предприятия;
• продукция и услуги;
• план маркетинга;
• научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы.
• производственный план (потенциал);
• план организации управления;
• реализация проекта;
• финансовый план.

Планирование осуществляют плановые органы разных уровней управления. Высшим звеном планирования являются комитеты при совете директоров или плановые комитеты компаний, которые принимают решения по наиболее важным вопросам стратегии.

Разработкой перспективных и текущих планов занимается центральная служба планирования. Она согласует их с производ­ственными подразделениями, корректирует и уточняет плановые показатели, осуществляет контроль за их выполнением. В ее функции входят также составление форм плановых документов и консультирование по вопросам планирования.

Эффективность пла­нирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами (руководящими правилами) руководствуются при составлении планов. Принципы планирования:

1.Полнота планирования - при планировании должны учитываться все события и ситуации, которые могут иметь значение для развития организации.

2.Точность планирования - при составлении планов ис­пользуются современные методы, средства, тактики и проце­дуры, обеспечивающие точность прогнозов.

3.Ясность планирования - цель и меры планирования должны иметь простые и легкие при воспроизводстве форму­лировки, доступные всем членам организации.

4.Непрерывность планирования - это не одноразовый акт, а непрерывный процесс.

5.Экономичность планирования - расходы на планиро­вание должны находиться в соразмерном отношении с получа­емым от планирования выигрышем [6,с. 66].

Планирование как управленческая деятельность представляет собой процесс выработки множества различных взаимосвязанных решений, касающихся будущей деятельности организа­ции. При этом подразумевается, что желаемое состояние орга­низации не наступит, если не выработать и не осуществить ком­плекс специальных мер. Особенностью планирования является необходимость непрерывного пересмотра планов, так как в слож­ной и динамичной рыночной сфере никакой план не может быть окончательным. В процессе планирования уточняются конкрет­ные цели и задачи деятельности организации, способы их осу­ществления, определяются необходимые для этого ресурсы и возможности их приобретения либо производства, порядок их распределения; обосновываются методики обнаружения оши­бок и срывов плана, их предотвращение и исправление в про­цессе его реализации.

Значимость планирования заключается не столько в нали­чии планов, разрабатываемых с опережением событий, сколько в процессе осуществления этой работы, дающей в определен­ной мере глубокое и полное представление о задачах и пробле­мах будущей деятельности.

Функция организации представляет совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата [5,с. 115]. Организация как функция управления обеспечивает упо­рядочение технической, экономической, социально-психологи­ческой и правовой сторон деятельности любой организации. Цели функция - формирование управляющей и управляемой подсистемы, установление конкретных параметров, режимов работы подразделений, предприятия, отношений между ними [2,с.238].

В результате действия организации как функции управления достигается соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей.

Функция организации охватывает всю систему управления. Ее особенностью является то, что она обеспечивает взаимосвязь и эффективность действия всех других функций. Через организаторскую деятельность, то есть через распреде­ление и объединение задач и компетенций, должно целенаправ­ленно происходить управление отношениями в каждой органи­зации. Организация - это средство достижения целей организации.

Организация - это вторая функция управ­ления. Из всего множества значений термина "организация" в смысле управленческой функции чаще всего используются два:

1)организация - это структура системы в виде взаимоот­ношений, прав, целей, ролей, видов деятельности и других факторов, которые имеют место, когда люди объединены совместным трудом;

2)организация - это процесс, посредством которого созда­ется и сохраняется структура организации [6,с. 68].

Процесс организации структурирует работу и формирует подразделения

исходя из размера предприятия, ее целей, технологии и персонала. Существует ряд элементов, который необходимо структурировать, чтобы организация смогла выполнять свои планы и тем самым достигать своих целей. В независимости от типов и масштабов деятельности каждая организация должна быть некоторым образом организована. Существует ряд принципов, которыми следует руководствоваться в процессе выполнения функции организации:

определение и детализация целей фирмы, которые были выявлены в ходе планирования;

определение видов деятельности по достижении этих целей;

поручение различных задач отдельно взятым людям и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установлении рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет руководство, то есть каждый член группы должен знать, что он должен делать, сроки выполнения работ и кто им руководит;

единство цели заключено в том, работает ли каждый член организации на общую цель, то есть никто не должен работать против организации;

размах контроля или размах менеджмента основано на том, отвечает ли каждый менеджер в группе за управляемое им число работников [7,с. 130].

Под организационной структурой понимается организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые опреде­ляются поставленными перед организацией целями и распреде­лением между ее подразделениями функциями [7,с.157]. Организацион­ная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работ­никами фирмы, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию фирмы.

Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления, заключаются в установлении правильных взаимоот­ношений между отдельными подразделениями. Это связано с определением их целей, условий работы и стимулирования, с распределением ответственности между руководителями, выбо­ром определенных схем управления и последовательности про­цедур при принятии решений, организации информационных потоков, выборе соответствующих технических средств.

Проблема совершенствования организационной структуры управления предполагает уточнение функций подразделении, определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, устранение многоступенчатости, дублирования функ­ций и информационных потоков. Основная задача здесь — по­вышение эффективности управления.

Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями орга­низации, распределении между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, выражающиеся в тех или иных принципах.

Организационная структура организации и ее управление по­стоянно изменяются, совершенствуются в соответствии с изме­няющимися условиями, Важнейшие факторы, вызывающими не­обходимость проведения структурной перестройки организаций:

ускоренная разработка новых видов продуктов под воздейст­вием научно-технического прогресса в условиях обостряю­щейся конкуренции;

интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники [7,с. 158].

Организационная структура организации определяется на высшем уровне управления (руководством организации), где и происходит комплектация этого уровня управления необходимыми кадрами. Менеджмент среднего звена выполняет те же функции, но обычно лишь в пределах одного подразделения. Непосредственные управляющие редко занимаются формированием организационной структуры, но тем не менее они несут большую ответственность за такой участок организационной работы, как наем и обучение новых рабочих.

Функция организации реализуется: через административно-организационное управление и через оперативное управление.

Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления.

Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом; заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов с результатами, определенными планом, и последующей их корректировке. Оперативное правление тесно связано с текущим планированием.

Огромное значение для достижения целей организации имеет функция мотивации. Под мотивацией понимается процесс стимулирования самого себя и других к деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей организации [2,с. 241].

Суть мотивации сотрудников в современном менеджменте состоит в познании и реализации путей их личных интересов, предоставлении им возможностей реализовать себя в процессе достижения целей организации.

Процесс мотивации включает:

установление или оценку неудовлетворенных потребностей;

формулировку целей, направленных на удовлетворение потребностей;

определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей [12,с. 253].

Личное удовлетворение от хорошо выполненной работы и гордость за плоды, своего труда привили работникам чувство цели. Это не менее важно, чем деньги (с точки зрения моти­вации труда). Менеджеров всегда интересовало, в каких усло­виях человек мотивирован к работе по чужому заданию. Чем свободнее становился человек, тем важнее осознание того, что им движет, что заставляет приносить больше пользы.

Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. Чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями.

Стремление человека реализовать себя в своем деле бесспорно. Так уж он устроен. Там, где управление и организация труда предоставляют сотрудникам такие возможности, их труд будет высокоэффективным, а мотивы к труду - высокими. Значит, мо­тивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Мотивация основана на следующих основных принципах.

1.В основе мотивации лежат потребности, интересы и ожидания.

2.Мотивированный работник мотивирует других.

3.Структура мотивации должна быть оптимальной.

4.Мотивация зависит от трудовых установок.

5.Процесс мотивации должен быть связан с изменяющимися мотивационными ресурсами.

6.В рамках достижения цели коллективные мотивы эффективнее индивидуальных.

7.Внутренняя и внешняя мотивация должны взаимодополняться.

8.Экономическая мотивация неотделима от моральной [13,с. 72].

Различают внутреннее и внешнее вознаграждение. Внутреннее вознаграждение человек получает от работы: удовольствие от общения с сослуживцами, удовлетворение от достижения результата, полезности произведенного продукта. Внутренне вознаграждение обеспечивается путем создания хороших условий труда и точной постановки задачи.

Внешнее вознаграждение может выступать в виде как материального, так и морального вознаграждения: материальное - зарплата, дополнительные выплаты, премии, оплата определенных расходов; моральное – присвоение звания «лучший работник», похвала, отметка в приказе и др.

Существуют различные способы мотивации, менеджер должен:

установить набор критериев (принципов), кото­рые наиболее сильно влияют на поведение сотрудника. Данные критерии, сведенные воедино, формируют какую-то личную философию, которая представляет собой основополагающее поведение. Разработав личную философию, менеджеры могут создать такую рабочую среду окружения, которая будет способство­вать мотивации сотрудников. Эта окружающая среда, или организационный климат, оказывает существенное влияние на отношение к делу работников, воздействует на сотрудников таким образом, что они значительно легче и менее болезненно воспринимают правила и регламент организации;

создать атмосферу, благоприятную для моти­вации рабочих;

активно общаться со своими сотрудниками, так как для того, чтобы работник был полностью мотивиро­ван и работал с полной отдачей, он должен четко представлять себе и понимать, чего от него ждут. Прямое общение с руководителем свидетельству­ет о его доступности в одинаковой мере для всех работников, а обратная связь обеспечивает крепкую основу для мотивации [7, с. 127-128].

Контроль в управлении можно рассматривать в трех аспектах.

Во-первых, как систематическую деятельность руководителей и органов управления, реализующих одну из основных функций менеджмента.

Во-вторых, завершающую стадию его цикла, сердцевиной которой является механизм обратных связей.

В-третьих, как совокупность действий должностных лиц, неотъемлемую часть процесса принятия и реализации управленческих решений [3,с. 371].

Основной задачей контроля является своевременное принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей. Именно эта деятельность является главной в содержании функции контроля.

Контроль как функция менеджмента представляет собой вид управленческой деятельности, обеспечивающей возможность удержания организации на выбранном (запланированном) пути достижения целей путем периодической оценки, сопоставления текущих результатов деятельности организации с установленными планами (стандартами) и принятия необходимых корректирующих действий [5,с. 127].

Контроль непрерывно связан с остальными функциями управления и, с одной стороны, зависит от них, с другой же – предопределяет их содержание, поэтому при организации контроля на предприятии необходимо учитывать факторы, предопределяющие эффективность этой управленческой функции. В их составе выделим главные:

организационные - объекты контроля (что должно контролироваться), субъекты контроля (кто контролирует), место контрольной функции в организационной структуре управления (кому подчиняется, права, ответственность, полномочия);

масштабы контроля – количество и точность контролируемых параметров, частота и скорость проведения контроля;

контрольная информация – объем, частота, точность и своевременность необходимой для контроля информации;

затраты на контроль – средства, связанные с организацией контрольной функции и ее информационным обеспечением [12,с. 266-267].

Одна из причин необходимости контроля в том, что любая организация должна обладать способностью вовремя фиксировать свои ошибки и исправлять их до того, как они повредят достижению целей организации. Положительная сторона контроля состоит в поддержке всего того, что является успешным в деятельности организации, то есть один из важных аспектов контроля состоит в том, чтобы определить, какие именно направления деятельности организации наиболее эффективны. Определив причины успехов и неудач организации, возможно, адаптировать организацию к динамичным требованиям внешней среды. Контроль позволяет решать проблемы и реагировать на них так, чтобы достигнуть намеченных целей; помогает руководству решить, когда необходимо вносить радикальные изменения в деятельности организации.

Различают следующие виды контроля.

1. Предварительный контроль. Он напоминает айсберг, большая часть которого, как известно, скрыта под водой. Это связано с тем, что некоторые аспекты контроля могут быть замаскированы среди других функций управления.

Предварительным контроль называется потому, что он осуществляется до фактического начала работ. Основным средством осуществления предварительного контроля являет­ся реализация (не создание, а именно реализация) определен­ных правил, процедур и линий поведения.

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и фи­нансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа тех деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конк­ретных задач организации, в области материальных - контроль за качеством сырья, чтобы сделать отличный товар. В обла­сти финансовых ресурсов механизмом предварительного кон­троля является бюджет в том смысле, что он дает ответ на вопрос, когда, сколько и каких средств (наличных, безналич­ных) потребуется организаций.

2. Текущий контроль. Он осуществляется в ходе проведе­ния работ. Чаще всего его объектом являются сотрудники, а сам он - прерогатива их непосредственного начальника. Он позволяет исключить отклонения от намеченных планов и ин­струкций.

Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь. Все системы с обрат­ной связью имеют цели, используют внешние ресурсы для внутреннего применения, следят за отклонениями от намечен­ных целей, корректируют отклонения для достижения этих целей.

3.Заключительный контроль. Цель такого контроля - по­мочь предотвратить ошибки в будущем. В рамках заключи­тельного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена (при текущем - в процессе ее выполнения).

Хотя заключительный контроль осуществляется слишком поздно, чтобы отреагировать на проблемы в момент их воз­никновения, он, во-первых, дает руководству информацию для планирования в случае, если аналогичные работы предпола­гается проводить в будущем, во-вторых, способствует мо­тивации.

Процесс контроля состоит из трех этапов:

выработка стандартов и критериев оценки результатов;

сопоставление с ними реальных результатов;

принятие необходимых управленческих решений [13,с. 87].

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования-критерии:

1)гласность контроля – означает, что непременным условием успешной работы организации (подразделений, сотрудников) является доведение результатов контроля до проверяемых объектов управления;

2)эффективность контроля - определяется успешность, полезность контроля (уменьшение расходов, связанных с обна­ружением и устранением выявленных в процессе контроля недостатков; сокращение расходов на контроль, затрат на пер­сонал и технику контроля);

3)эффект влияния на людей - выясняется вопрос, какие реакции вызы­вает применяемая технология контроля: поло­жительные стимулы или негативные, стрессовые реакции (демотивация труда);

4)выполнение задач контроля - контроль должен опре­делить совпадения или отклонения в системе управления орга­низацией; способствовать устранению отклонений; выработке эффективных решений;

5)определение границ контроля - контрольные меропри­ятия не могут осуществляться без ограничений. Длина прове­ряемых отрезков должна позволять выявить отклонения на самой ранней стадии. Нужно соблюдать нормы контроля, определен­ные действующим законодательством;

6)системность контроля – оценка управляемой системы должна осуществляться не эпизодически, а систематически присутствовать на всех этапах и уровнях управления [6,с. 79].

Контроль эффективен, если имеет стратегический характер, нацелен на достижение определенных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Конечная цель контроля не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и информирование о результатах необходимо только как средство достижения цели, а чтобы быть эффективным, контроль должен быть интегрирован с другими функциями управления.

Контроль можно назвать эффективным, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем. Он должен соответствовать контролируемому виду деятельности, объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. Неподходящий механизм контроля может скорее маскировать, а не собирать критическую важную информацию.

Таким образом, функция планирования обеспечивает обоснованное определение основных направлений и пропорций развития производства с учетом источников конкретных ресурсов его обеспечения и спроса рынка. Функция организации заключается в установлении временных и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями. Она включает совокупность работ по созданию организационной структуры для эффективной совместной работы персонала, обеспечивающей достижение целей организации. Функция мотивации представляет специфическое управленческое воздействие на сотрудников с целью побуждения их к эффективному труду для достижения целей организации. Функция контроля включает совокупность определенных управленческих действий и принимаемых решений, осуществляемых поэтапно, и обеспечивает возможность удержания организации на запланированном пути достижения ее целей.

2 РЕАЛИЗАЦИЯ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ МЕНЕДЖМЕНТА НА ОАО «СВЕТЛОГОРСКИЙ ЦКК»

2.1 Общая характеристика деятельности ОАО «Светлогорский ЦКК»

Открытое акционерное общество «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат» является крупнейшим предприятием лесопромышленного комплекса Республики Беларусь, производственной мощность более 200 тысяч тонн продукции в год. Ежегодный объем продаж составляет более 90 млн. долларов США.

ОАО «Светлогорский ЦКК» входит в концерн «Беллесбумпром» на партнерских началах, являясь самостоятельным хозяйственным субъектом, обладающим правами юридического лица, имеет обособленное имущество и самостоятельный баланс. ОАО «Светлогорский ЦКК» является предприятием с частной формой собственности.

ОАО «Светлогорский ЦКК» - предприятие с высоким уровнем автоматизации и механизации технологических процессов, с высокой экологичностью производства, бережным отношением к природным ресурсам, с широким спектром выпускаемой продукции высокого качества. Современные методы автоматической упаковки продукции требуют все более сложных конструкций, все более точного соблюдения технологической дисциплины при изготовлении упаковки.

Комбинат является единственным в республике предприятием с полным циклом переработки низкосортной древесины: варка целлюлозы, выпуск на ее основе картона для плоских слоев и бумаги для гофрирования, из которых изготавливается высококачественная гофротара. Доля комбината в общем объеме производства тары картонной транспортной в Республике Беларусь составляет около 60%, а производство целлюлозы - 100 %. В настоящее время 42,3 % экспорта комбината приходится на долю тары картонной транспортной (гофрокартон и гофроящики) и 36,3 % - на долю бумаги.

Основным видом деятельности ОАО «Светлогорский ЦКК» является производство продукции из собственных и привозных полуфабрикатов.

Комбинат производит и реализует:

- 2-х, 3-х и 5-ти-слойный гофрокартон и ящики из гофрокартона;

- картон для плоских слоев гофрокартона;

- бумагу для гофрирования;

- фильтровальный картон;

- бумажные мешки, изделия из сот, заполнитель сотовый;

- пиломатериалы и другие виды продукции.

Для обеспечения производства продукции комбинат использует два вида основного сырья – древесину и макулатуру. Применение технологии при проектировании и строительстве комбината позволяют из исходного сырья (древесины и макулатуры) получать готовую продукцию – гофрокартон и ящики из него. В этом процессе задействованы мощности целлюлозного завода, картонно-бумажного цеха и фабрики картонно-бумажной тары.

Производство фильтровальных картонов и бумажных мешков обеспечивается привозными полуфабрикатами – мешочной бумагой и беленой целлюлозой.

ОАО «Светлогорский ЦКК» включает в себя ряд основных и вспомогательных производств, увязанных в одну технологическую цепочку.

В состав предприятия входят:

1. Целлюлозное производство включает в себя:

- древесно-подготовительный цех,

- кислотный цех,

- варочный цех.

2. Картонно-бумажное производство.

3. Производство картонно-бумажной тары.

4. Производство фильтровальных картонов.

5. Производство бумажных мешков.

6. Лесопильное производство.

6.Ряд вспомогательных производств, таких как ремонтно-механический цех, ремонтно-строительных цех, электроцех, транспортный цех, цех водоснабжения и канализации, тепловентиляционный цех, цех контрольно-измерительных приборов, необходимых для обеспечения бесперебойной работы комбината.

Продукция комбината хорошо известна далеко за пределами республики. Экспорт составляет больше 40% объемов товарной продукции, ежемесячная сумма валютных поступлений составляет около 3,5 млн. долларов. Комбинат экспортирует свою продукцию в 13 зарубежных стран - в Россию, Польшу, Венгрию, Литву, Латвию, Эстонию, Нидерланды, Узбекистан и другие страны. Свою продукцию комбинат реализует и на внутреннем рынке. Сегодня с упаковкой комбината выходят к потребителю известные крупнейшие предприятия Беларуси, продукция которых является брендом не только в нашей стране: «Атлант», «Горизонт», «Витязь», «Полимир», «Савушкин продукт», «Санта Бремор» и другие.

Стратегической целью развития открытого акционерного общества «Светлогорский целлюлозно-картонный комбинат» является перспективное развитие Общества, заключающееся в создании условий для привлечения инвестиций, направленных на техническое перевооружение производства, расширение ассортимента выпускаемой продукции, снижение себестоимости, обеспечение прибыли, закрепление позиций на белорусском рынке, выход на новые рынки.

Для достижения поставленных стратегических целей на предприятии разработан тактический план, включающий в себя:

- формирование оптимальной ассортиментной структуры при производстве;

- формирование сбытовой системы, включающей товаропроводящую и товаросопровождающую сети;

- рекламно-информационная поддержка продукции на рынках Республики Беларусь и Российской Федерации;

- закрепление позиций и увеличение доли на существующих рынках, выход на новые рынки;

- увеличение объемов продаж продукции на экспорт;

- наращивание производственных мощностей посредством обновления производственного оборудования с использованием ресурсосберегающих, безотходных и малоотходных технологий;

- постоянный контроль качества выпускаемой продукции;

- выпуск новых товарных позиций;

- оптимизация затрат, направленная на сокращение издержек при производстве и реализации продукции;

- повышение квалификации производственного и управленческого персонала посредством проведения тренингов, семинаров, посещения передовых отечественных и зарубежных предприятий.

Основные показатели развития по ОАО «Светлогорский ЦКК» в 2014-2016 году (см. таблицу 2. 1) ( Приложение 1).

Таблица 2.1

Финансово-экономические показателя работы

ОАО «Светлогорский ЦКК» в 2014-2016 г.

№ п\п	Наименование показателей	Единица измерения	2014г.	2015г.	2016г.	Отклонения +(-)2015/2014	Отклонения +(-)2016/2014
1	Объем производства промышленной продукции	млн. руб.	761511	689286	638350	-72225	-123161
2	Выручка от реализации продукции	млн. руб.	863806	817634	751000	-46172	-112806
3	Себестоимость реализованной продукции	млн. руб.	828458	825227	635268	-3231	-193190
4	Прибыль, убыток (-) от реализации продукции	млн. руб.	-67313	-109702	3082	-177015	-64231
5	Чистая прибыль (убыток)	млн. руб.	-197736	-969216	-438365	-1176952	-636101
6	Рентабельность реализованной продукции	%	-8,1	-13.3	0,5
7	Рентабельность продаж	%	-7,8	-13,4	0,4
8	Численность работников, чел.	чел.	2315	2180	2275	-135	-40

Из анализа данных таблицы 2.1 видно, что на ОАО «Светлогорский ЦКК» объем производства промышленной продукции в 2015 году уменьшился на 72225 млн. рублей по сравнению с 2014 году, а в 2016 г. объем производства промышленной продукции уменьшится на 123161 млн. рублей по сравнению с 2014 г.

Выручка от реализации продукции уменьшилась в 2015 г. на 46172 млн. рублей по сравнению с 2014 годом, а в 2016 году на 112806 млн. рублей относительно 2014 года. Себестоимость реализованной продукции в 2015 году уменьшилась на 3231 млн. рублей по сравнению с 2014 годом, а в 2016 году на 193190 млн. рублей относительно 2014 года.

Убыток от реализации продукции в 2015 году вырос на 177015 млн. рублей, по сравнению с 2014 годом, а в 2016 году планируется получить небольшую прибыль - 3082 млн. рублей.

В 2014, 4015 гг. комбинат не получил чистой прибыли, а работал с большим убытком, в 2015 г. убыток составил 1176952 млн. рублей, в 2016 г. также комбинат не получит чистой прибыли, а убыток составит 636101 млн. рублей по сравнению с 2014 г.

Показатели рентабельности реализованной продукции и рентабельности продаж в 2014 и 2015 году были минусовые, но в 2016 году эти показатели немного увеличатся по отношению к 2014 году.

Причина низких показателей в том, что по белорусско-китайскому инвестиционному проекту на строительство завода по производству сульфатной беленой целлюлозы на базе ОАО «Светлогорский ЦКК» начатое в 2012 г., должно было закончится 31 декабря 2015 года, но начало пуско-наладочных работ на оборудовании откладывается из-за разногласий с китайскими подрядчиками. Китайская компания САМСЕ не сертифицировала значительную часть кабельной продукции, использованной на производстве. Заявленная ими для сертификации Госстандартом РБ кабельная продукция не соответствует требованиям, которые указаны в проектной документации, составленной китайской стороной, и в документах на сертификацию. Демонтаж уже уложенного кабеля, замена его займут минимум полгода, и только тогда китайские специалисты смогут приступить к подключению оборудования и проведению пуско-наладочных работ, а комбинат несет значительные убытки.

Таким образом, на ОАО «Светлогорский ЦКК» за три последние годы объем производства промышленной продукции, выручка от реализации продукции значительно уменьшились, комбинат не получил никакой прибыли, а работал с убытком. Рентабельность реализованной продукции и рентабельность продаж уменьшился.

2.2 Функции планирования и организации на ОАО «Светлогорский ЦКК»

Вопросами стратегического, текущего планирования на ОАО «Светлогорский ЦКК» занимается руководство, планово-экономический отдел, все функциональные подразделения. Руководство работой по экономическому планированию на комбинате, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявление и использование резервов производства, осуществляет планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел является самостоятельным структурным подразделением комбината и подчиняется непосредственно заместителю генерального директора по экономическим вопросам.

Основными задачами планово-экономического отдела являются:

формирование единой экономической политики предприятия на основе анализа состояния и тенденций развития отрасли;

экономическое планирование, направленное на эффективное использование всех видов ресурсов в процессе производства и реализации продукции;

анализ экономического состояния предприятия;

формирование ценовой политики предприятия;

организация и методическое обеспечение разработок программ, перспективных и краткосрочных прогнозов экономического развития предприятия;

совершенствование концепции планирования расходов на осуществление деятельности предприятия, на инвестиционные программы;

контроль за выполнением подразделениями предприятия законодательства в области экономики.

Функциями планово-экономического отдела ОАО «Светлогорский ЦКК» являются:

разработка и подготовка к утверждению проектов перспектив­ных и текущих планов экономической деятельности и развития пред­приятия;

руководство составлением среднесрочных и долгосрочных комплексных планов производственной, финансовой и коммерческой деятельности (бизнес-планов) предприятия, согласование и увязка их разделов;

формирование и определение экономической стратегии развития предприятия с целью адаптации его хозяйственной деятельности и системы управления к изменяющимся в условиях рынка внешним и внутренним экономическим условиям;

разработка прогнозов экономического развития предприятия в соответствии с потребностями рынка;

руководство подготовкой проектов текущих планов подразде­лениями предприятия по всем видам деятельности в соответствии с заказами контрагентов и заключенными договорами;

разработка плановых технико-экономических нормативов мате­риальных и трудовых затрат, проектов договорных цен на продукцию предприятия с целью обеспечения запланированного объема прибыли;

составление нормативных калькуляций продукции;

выявление убыточной продукции, разработка мероприятий по снятию её с производства;

разработка мероприятий по повышению производительности труда, снижению издержек на производство и реализацию продукции, повышению рентабельности производства, увеличению прибыли, устране­нию потерь и непроизводительных расходов, выявлению возможности дополнительного выпуска продукции;

контроль за выполнением подразделениями предприятия плано­вых заданий;

статистический учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы предприятия, систематизация статис­тических материалов;

подготовка статистической отчетности в установленные сроки;

разработка методик, рекомендаций, нормативно-инструктивной документации по вопросам экономики, оплаты труда, ценовой политики, совершенствования статистической отчетности.

Планово-экономический отдел ОАО «Светлогорский ЦКК» взаимодействует со следующими подразделениями: финансовым отделом, главной бухгалтерией, производственными подразделениями, техническим управлением, управлением материально-технического обеспечения, управлением реализации продукции, управлением маркетинга, бюро труда и заработной платы.

В планово-экономическом отделе работает 4 человека. Руководство осуществляется начальником планово-экономического отдела, который назначается, перемещается и освобождается приказом генерального директора комбината. Начальник планово-экономического отдела руководит работой по экономическому планированию на комбинате, направленному на организацию рациональной хозяйственной деятельности, выявлению и использованию резервов производства с целью достижения наибольшей экономической эффективности. Он возглавляет подготовку перспективных, годовых, квартальных и месячных планов подразделениями комбината по всем видам деятельности, а также обоснований и расчетов к ним; руководит составлением бизнес-планов, согласовывает и взаимно увязывает все его разделы; обеспечивает доведение показателей плана до всех подразделений; организовывает контроль за выполнением плана производства, плана реализации, правильности применения установленных цен и др.

ОАО «Светлогорский ЦКК» относится к концерну «Беллесбумпром», поэтому концерн в начале декабря издает приказ о разработке бизнес-плана на очередной год с утверждением показателей прогноза социально-экономического развития организации концерна. Разработанный бизнес-план развития представляется в концерн для экспертизы и согласования. В исполнения приказа концерна «Беллесбумпрома» Генеральный директор ОАО «Светлогорский ЦКК» издает приказ гл. специалистам, начальникам отделов и бюро предоставить планово-экономическому отделу отработанные разделы бизнес-плана общества на очередной год не позднее 20 декабря. Планово-экономический отдел ОАО «Светлогорский ЦКК» обобщает полученные материалы и предоставляет оперативный план в виде бизнес-плана развития комбината на текущий год в концерн «Беллесбумпром» для согласования и утверждения в срок не позднее последних чисел декабря.

На комбинате применяется круговой способ планирование, то есть в процессе, происходящем сверху вниз, осуществляется предварительное планирование по главным целям и составление общего плана на уровне комбината, затем план корректируется в подразделениях и передается в планово-экономический отдел. Концерн «Беллесбумпром» спускает целевые прогнозные показатели: количество выпускаемой продукции, производительность труда, экспорт, импорт продукции, сальдо внешней торговли товаров и услуг, рентабельность продаж, инвестиции в основной капитал, показатель по энергосбережению¸ процент снижения уровня материалоемкости продукции.

При планировании на комбинате используется балансовый метод планирования, основанный на сопоставлении и соизмерении всех имеющихся трудовых, материальных и финансовых ресурсов комбината. Используется также при планировании на комбинате сметно-нормативный метод определения себестоимости отдельных изделий и всей товарной продукции.

При планировании на комбинате используют комплексную систему показателей, включающую основные финансово-экономические показатели работы организации (объем реализации продукции, себестоимость продукции, прибыль, численность работающих, фонд оплаты труда, основные средства) и качественные показатели, характеризующие эффективность производства за счет интенсивной деятельности организации (рентабельность, затраты на 1000 рублей реализованной продукции, материалоемкость, материалоотдача, производительность труда, оборачиваемость капитала), а также показатели, характеризующие финансовую устойчивость организации, ее ликвидность (коэффициент текущей ликвидности, коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами).

Кроме бизнес-плана развития комбината на текущий год на ОАО «Светлогорский ЦКК» составляются бизнес-планы на инвестиционные проекты. Был разработан и составлен бизнес-план инвестиционного проекта «Строительство завода по производству сульфатной беленой целлюлозы на базе ОАО «Светлогорский ЦКК» на 2012-2016 гг.».

На ОАО «Светлогорский ЦКК» квартальные планы не составляются, все основные показатели по кварталам отражены в бизнес-плане. Составляются ежемесячные производственные планы, например, «План производства продукции по производству гофрированной тары», «План производства продукции по цеху фильтровальных картонов», «План по отгрузке продукции», «План по управлению снабжением сырьем» и т.д.

Списочная численность работников по состоянию на 1 января 2016 г. на ОАО «Светлогорский ЦКК» составит 2467 человек. Структура кадров ОАО «Светлогорский ЦКК», характеризующая соотношение различных категорий, приведена в таблице 2.2.

Таблица 2.2

Структура кадров по состоянию на 1 января 2016 года

Категория работников	Количество, человек	% от общего числа
1. Руководители	194	7,9
2. Специалисты	356	14,4
3. Служащие	21	0,9
4. Рабочие	1896	76,8
Итого:	2467

Из таблицы 2.2 можно сделать вывод, что на предприятии управленческий аппарат имеет небольшой удельный вес - 7,9% от общей численности работников, специалисты занимают 14,4% от общей численности работников, 76,8% составляют рабочие.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическим навыком (стажем работы по специальности). Сведения об образовательном уровне работников предприятия приведены в таблице 2.3.

Таблица 2.3

Сведения об образовательном уровне работников предприятия

Категория работников	Образование, человек
	Высшее	Среднее специальное	Профессионально-техническое	Среднее общее	Базовое общее
1. Руководители	129	57	5	3	194
2. Специалисты	295	59	2	-	356
3. Служащие	9	5	1	6	21

4. Рабочие	108	390	695	642	61
Итого:	541	511	703	651	61
% от общего числа:	21,9	20,7	28,5	26,4	2,47

На основании таблицы 2.3 можно сделать вывод, что предприятие укомплектовано в достаточном количестве квалифицированными кадрами, имеющими высшее (21,9%) и среднее специальное образование (20,7%). Рабочие в основном имеют среднее общее (34,7%) и профессионально-техническое образование (36,6%).

Организационная структура предприятия имеет четко выраженное линейное управление с функциональными службами, обслуживающими и влияющими на работу производственных цехов и участков. Экономическая, сбытовая, снабженческая, производственно-диспетчерская и технологическая службы централизованы. Организационная структура предприятия представлена на рисунке 5.1 (Приложение 2).

Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества.

Органами управления предприятием являются:

- общее собрание акционеров общества;

- наблюдательный совет;

- дирекция предприятия и генеральный директор.

Полномочия органов управления определены Уставом предприятия.

Высшим органом управления является общее собрание акционеров, которое проводится не реже одного раза в год. Для осуществления общего руководства деятельностью Общества в период между собраниями акционеров избирается наблюдательный совет. Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью Общества осуществляет ревизионная комиссия. Исполнительным органом общества является дирекция, которую возглавляет генеральный директор, который берет на себя всю полноту власти. Ему при разработке всех экономических, технических, социальных вопросов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений. Генеральному директору комбината подчиняются гл. инженер, зам. генерального директора по экономическим вопросам, зам. генерального директора по коммерческим вопросам, зам. Генерального директора по внедрению новой техники и технологии, главный бухгалтер. Все они отвечают непосредственно за работу управлений, отделов, бюро, во главе которых они стоят.

Таким образом, планированием на комбинате занимается планово-экономический отдел. Планово-экономический отдел ОАО «Светлогорский ЦКК» обобщает полученные материалы от других отделов, составляет и предоставляет оперативный план в виде бизнес-плана развития комбината на текущий год в концерн «Беллесбумпром» для согласования и утверждения.

Организационная структура предприятия имеет четко выраженное линейное управление с функциональными службами, обслуживающими и влияющими на работу производственных цехов и участков. Имеющийся состав аппарата управления обладает необходимыми знаниями и практическим опытом, обеспечивающим хозяйственную деятельность предприятия. Комбинат в основном укомплектовано высококвалифицированными рабочими и службами инженерно-технических работников.

2.3 Функции мотивации и контроля на ОАО «Светлогорский ЦКК»

Оплата труда работников Общества определяется на основании положения об оплате труда работников ОАО «Светлогорский ЦКК». Положением определен порядок оплаты труда и его премирования за достижение высоких конечных результатов на производстве, непосредственную зависимость размера оплаты труда от объемов выпускаемой продукции, роста производительности труда, качества выпускаемой продукции, эффективности производства.

Оплата труда работников Общества основного и вспомогательного производства осуществляется на основе тарифных ставок первого разряда установленных в Обществе. Оплата труда на рабочих местах с тяжелыми и вредными условиями труда производится согласно карт аттестации рабочих мест, в процентах от тарифной ставки первого разряда. Общий уровень заработной платы зависит от состояния технико-экономических показателей Общества. В 2016 году тарифная ставка первого разряда для работников промышленно-производственного персонала равна 60 рублей 50 коп. Средняя заработная плата на одного работающего в 2015 году составила 55648 млн. рублей.

Таблица 2.4

План по труду и заработной платы

Наименование показателей	Ед. изм.			Отклонения 2016/2015
		2015 год	2016год
Списочная численность работников	чел.	2327	2450	123
Фонд заработной платы списочного состава (включая совместителей)	млн. р.	145576,2	142200	-3376,2
Производительность труда на одного работающего	млн. р.	375,1	330,1	-45
Темп роста производительности труда	%	-	88,0
Средняя заработная плата одного работающего	тыс. р.	5564,8	5210,0	-354,8
Темп роста средней заработной платы	%	-	93,6
Соотношение между темпами роста производительности труда и средней заработной платы:	коэф.	-	0,94

Из таблицы 2.4 видно, что списочная численность работников увеличится в 2016 г. на 123 человека, по сравнению с 2015 годом, но фонд заработной платы уменьшится на 3376,2 млн. рублей. Уменьшится на 354,8 тыс. рублей и средняя заработная плата в 2016 году по сравнению с 2015 годом. Незначительно уменьшится и производительность труда на одного работающего. Темпы роста производительности труда и темпы роста средней заработной платы в 2016 году должны расти одновременно.

Формы, системы и размер оплаты труда работников, в том числе и дополнительные выплаты стимулирующего и компенсирующего характера устанавливаются нанимателем на основании коллективного договора, контракта.

На ОАО «Светлогорский ЦКК» осуществляется материальное стимулирование за выполнение важных производственных заданий, устанавливаются надбавки рабочим за профмастерство, высокое качество выпускаемой продукции. На ОАО «Светлогорский ЦКК» разработано Положение о премировании руководителей, специалистов и служащих и Положение о премировании рабочих в целях материальной заинтересованности работников в увеличении объемов производства и реализации продукции, поставки ее на экспорт, эффективности производства, снижении себестоимости продукции, повышении технологического уровня, качества выпускаемой продукции и усиления контроля над соблюдением технологической дисциплины.

Для оздоровления своих сотрудников комбинат приобретает путевки. Выдача путевок в РУП «Санаторий «Серебряные ключи» и другие санатории, финансируется частично за счет средств Общества. Право на получение путевок имеют работники Общества, освобожденные работники профкома, неработающие пенсионеры вышедшие на пенсию. Путевки в РУП «Санаторий «Серебряные ключи» выдаются после оплаты их стоимости в кассу Общества, либо с последующим удержанием стоимости из заработной платы работника. Выдают бесплатные путевки в РУП «Санаторий «Серебряные ключи» работникам (бывшим работникам), относящимся к следующим категориям:

участникам, инвалидам ВОВ, участникам боевых действий на территории других государств;

почетным донорам;

ликвидаторам аварии на ЧАЭС;

многодетным семьям (родителям, работающим в Обществе и их детям);

беременным женщинам (по рекомендации врача);

детям-инвалидам в возрасте до 18 лет включительно;

детям, воспитывающим в опекунских семьях в возрасте до 18 лет включительно.

Оказывают материальную помощь юношам, призываемым в ряды Воо­руженных Сил РБ, выплачивают единовременное пособие при рождении ребёнка, выплачивают женщинам, работницам и пенсионерам Общества, денежную премию и материальную помощь к Международ­ному женскому дню, единовременную благотворительную помощь к Международному дню ин­валида, также выплачивается денежное вознаграждение работникам Общества, награжденным грамота­ми и благодарностями к государственным праздникам и Дню работников леса.

Оказывают единовременную благотворительную помощь по решению дирекции нерабо­тающим пенсионерам Общества и работникам Общества, а

в исключительных случаях по решению дирекции может выплачиваться другая сумма. Материальная помощь оказывается в следующих случаях:

при длительном стационарном или амбулаторном лечении;

в целях покупки дорогостоящих лекарств;

в целях платного медицинского обследования;

при тяжком материальном положении в семье.

Выплачивают выходное пособие при увольнении работника в связи с истечением срока действия трудового договора (контракта) по причине ухода на пенсию, вручают памятные подарки работникам, уходящим на пенсию, по ходатайству руководи­теля структурного подразделения и по решению дирекции. Ежемесячно выплачивается пособие неработающим пенсионерам. Размер пособия для неработающих пенсионеров определяется, в зависимости от стажа работы непосредственно в Обществе до ухода на пенсию

Кроме материальных стимулов на ОАО «Светлогорский ЦКК» используются моральные стимулы: благодарность, похвала, награждение грамотами, медалями, занесение на Доску почета, присвоение званий и т.д.

На ОАО «Светлогорский ЦКК» создана эффективная система контроля. Ведется внешний и внутренний контроль. Внешний контроль осуществляют руководители и специалисты служб, отделов, цехов. В рамках внутреннего контроля сами исполнители контролируют свою деятельность.

Контроль за финансово-хозяйственной деятельностью ОАО «Светлогорский ЦКК» осуществляет ревизионная комиссия. Генеральный директор комбината, гл. инженер, зам. генерального директора по экономическим вопросам, зам. генерального директора по коммерческим вопросам, зам. генерального директора по внедрению новой техники и технологии, главный бухгалтер отвечают непосредственно за работу управлений, отделов, бюро, во главе которых они стоят и контролируют работу своих функциональных подразделений.

Текущий или производственный контроль осуществляют все руководители функциональных подразделений. Рассмотрим примеры.

Планово-экономический отдел комбината ведет контроль за выполнением подразделениями комбината законодательства в области экономики. Начальник планово-экономического отдела:

организовывает контроль за выполнением плана производства, плана реализации, правильности применения установленных цен;

ведет систематический контроль за соблюдением подразделениями плановой дисциплины, ходом выполнения плановых заданий, а также учет по всем производственным и технико-экономическим показателям работы комбината, подготовку периодической отчетности в сроки по требуемым формам;

проверяет правильность расчетов экономического эффекта от внедрения мероприятий по новой технике, оргтехмероприятий, изобретений и рационализаторских предложений.

Отдел кадров осуществляет контроль за соблюдением трудового законодательства, контролирует использование работников в соответствии с их профессией, специальностью, квалификацией, контролирует набор персонала, потери времени из-за болезней, контролирует кадровые перестановки, принимает меры по укреплению трудовой дисциплины, обеспечению социального равновесия, предупреждению трудовых конфликтов. Отдел охраны труда и охраны окружающей среды ведет контроль безопасности труда и окружающей среды.

Главный бухгалтер контролирует состояние денежной наличности, ведет контроль первичной документации по соответствующим участкам бухгалтерского учета, контролирует проведения экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности комбината по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, контролирует финансовую дисциплину и рациональное использование ресурсов комбината и т. д. Кроме этого есть два бухгалтера-ревизора, которые непосредственно подчиняются главному бухгалтеру комбината. В обязанности бухгалтера-ревизора входит осуществлять в соответствии с действующими инструкциями и положениями плановые и по специальным заданиям документальные проверки хозяйственно-финансовой деятельности цехов, участков, структурных подразделений предприятия, инвентаризации; давать оперативные указания руководителям при выявлении нарушений и недостатков, а при обнаружении нарушений истребовать письменное объяснение с виновных лиц. При проведении проверок бухгалтер-ревизор проверяет:

правильность оформления первичных документов;

контролирует достоверность и законность совершения операций;

правильность исчисления налоговых и неналоговых платежей;

правильность применения цен на поступившие и списанные в расход товарно-материальные ценности;

своевременность отражения в бухгалтерском учете операций, связанных с движением товарно-материальных ценностей, основных и денежных средств;

правильность норм расходования материалов, топлива, электроэнергии, денежных средств;

соблюдение сметы расходов, порядок составления отчетности на основе первичных документов.

Концерн «Беллесбумпром», в ведении которого находится комбинат, направляет аудиторов для проверки хозяйственной и финансовой деятельности комбината.

Управление технического контроля и центральная производственная лаборатория ведет контроль поступающего сырья и материалов, полуфабрикатов на соответствие действующему на комбинате стандарту СТП 4.9-31-01-96 (Входной контроль качества и количества сырья, химикатов и материалов). Порядок предъявления готовой продукции на контроль и проведение испытаний устанавливает стандарт предприятия СТП 4.9-30-02-96 (Окончательный контроль. Контроль и испытание готовой продукции). Контролер производит осмотр внешнего вида предъявляемой продукции, определяет размер рулонов картона и бумаги, размер и косины листов картона коробочного склеенного, фильтровального картона, картона гофрированного, размеров ящиков, органолептический контроль картона фильтровального, качество маркировки и т.д. на комбинате проводится также радиологический контроль и ведомственный метрологический контроль.

Отдел стандартизации и сертификации контролирует выпускаемую продукцию комбината на соответствие качества продукции Национальной системе сертификации РБ и системе сертификации России, а также соответствует ли выпускаемый фильтровальный картон и ящики из гофрированного картона системе менеджмента качества.

Старший мастер участка бумажных мешков производства гофротары отвечает и контролирует работу своего участка, подчиняется начальнику участка, а также диспетчеру Общества по оперативным вопросам, технологу, механику, энергетику участка по вопросам входящим в их компетенцию. Он также контролирует наличие у рабочих удостоверений по технике безопасности на право работы на данном виде машин, механизмов, правил технической эксплуатации оборудования, безопасное выполнение производственных операций и использование средств индивидуальной защиты. Контролирует соблюдение рабочими правил охраны труда и техники безопасности, правил пожарной безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил внутреннего трудового распорядка.

Таким образом, на ОАО «Светлогорский ЦКК» определен порядок оплаты труда и его премирования. Размер оплаты труда зависит от достижения высоких конечных результатов на производстве, объемов выпускаемой продукции, роста производительности труда, качества выпускаемой продукции, эффективности производства. Оплата труда работников Общества основного и вспомогательного производства осуществляется на основе тарифных ставок первого разряда установленных в Обществе. Комбинат оказывает материальную помощь работникам и пенсионерам Общества, использует и моральные стимулы.

На ОАО «Светлогорский ЦКК» создана эффективная система контроля. Ведется внешний и внутренний контроль. Внешний контроль осуществляют руководители и специалисты служб, отделов, цехов. В рамках внутреннего контроля сами исполнители контролируют свою деятельность.

3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО УЛУЧШЕНИЮ РЕАЛИЗАЦИИ ОСНОВНЫХ ФУНКЦИЙ НА ОАО «СВЕТЛОГОРСКИЙ ЦКК»

С запуском завода по производству сульфатной беленой целлюлозы строящегося на базе ОАО «Светлогорский ЦКК» по белорусско-китайскому инвестиционному проекту общей стоимостью более 850 млн. долларов обеспечит на 100% потребность внутреннего рынка в целлюлозе, при этом примерно 30% производимой на заводе продукции будет идти на внутренний рынок и около 70% - на экспорт. После выхода предприятия на проектную мощность объем производства товарной продукции в ОАО «Светлогорский ЦКК» вырастет примерно в 5 раз.

Валютная окупаемость проекта составляет около 6 лет, так как не менее 70% продукции комбинат будет предлагать на экспорт. На комбинате работают над продажей данного продукта. Были приглашены крупнейшие трейдеры, которые продают целлюлозу по всему миру. В покупке целлюлозы заинтересованы и китайские компании. Сегодня китайский рынок – это быстрорастущий рынок, и мощности по целлюлозно-бумажной промышленности у них в дефиците. Сегодня Китай закупает от 6 до 8 млн. целлюлозы извне. Прорабатывается и вариант продажи продукции в Китай, учитываются и пути доставки товара туда.

Реализация данного проекта поможет комбинату в дальнейшем спокойно работать на рынке. Оно сможет вести грамотную маркетинговую политику, иметь возможность предвидеть ситуацию и строить планы на будущее.

Таблица 3.1

Система показателей эффективности деятельности

ОАО «Светлогорский ЦКК» на 2016 г.

№ п/п					Единица измерения		2015 год			2016 год прогноз
1.Финансово-экономические показатели
1.1	Выручка от реализации продукции с НДС				млн. руб.		817634			751000
1.2	Себестоимость реализованной продукции				млн. руб.		825227			635268
1.3	Прибыль (убыток) от реализации				млн. руб.		-109702			3082
1.4	Среднесписочная численность работающих				человек		2 315			2275
1.5	Расходы на оплату труда				млн. руб.		198428			191970
1.6	Восстановительная стоимость на начало периода				млн. руб.		1 770161			17756847
2. Показатели, характеризующие эффективность производства за счет интенсивной деятельности организации
2.1	Рентабельность продаж				%		-13,4			+0,4
2.2	Затраты на 1000 рублей товарной продукции				руб.		1 140,0			995,2
2.3	Материальные затраты на 1000 рублей товарной продукции				руб.		846,7			670,5
2.4	Снижение материалоемкости к предыдущему периоду				%		+14,0			-20,8
2.5	Добавленная стоимость на одного среднесписочного работника				млн. руб.			42,1		86,6
3. Показатели, характеризующие финансовую устойчивость предприятия
3.1		Коэффициент текущей ликвидности	норматив 1,7			0,06			0,13
3.2		Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	норматив 0,3			-16,76			-6,88
3.3	Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами			норматив н/б 0,85		0,82			0,95

Из таблицы 3.1 видно, что выручка от реализации продукции должна уменьшиться, снизится также себестоимость реализованной продукции, но получить прибыль от реализации продукции.

Функции планирования, организации, мотивации и контроля использованы на ОАО «Светлогорский ЦКК» достаточно эффективно.

Регулярно составляются бизнес-планы развития комбината, разрабатываются ежегодно бизнес-планы на инвестиционные проекты, составляются ежемесячные производственные планы. Из анализа планирования на комбинате видно, что не всегда планируемые показатели были выполнены. В 2014-2015 гг. значительно были снижены показатели: объем производства промышленной продукции, выручка реализации продаж, прибыль, чистая прибыль, значительно снизилась рентабельность, в 2016 году планируется незначительный рост прибыли от реализации продукции и рентабельности реализации промышленной продукции и рентабельности продаж. При планировании на ОАО «Светлогорский ЦКК» нужно постоянно корректировать планы, учитывая изменения внешней и внутренней среды.

Комбинат крупный экспортер своей продукции, поэтому на его работу и показатели влияет очень внешняя и внутренняя среда: кризис, инфляция, конкуренты, цены и т.д. а также отсрочка запуска завода по производству беленой целлюлозы по вине китайской инжиринговой компании «Самс», возникшей в связи с использованием китайской стороной несертифицированной кабельной продукции.

На комбинате не проводится анализ эффективности, экономичности управления. Эффективность управленческого труда определяются: четко поставленными целями; уровнем правого обеспечения процесса управления; совершенствованием организационной структуры; уровнем дисциплины и ответственности; совершенствованием технологии управления; уровнем использования техники управления; творческим характером труда исполнителей; квалификацией кадров; социально-психологическим климатом и т.д. Предлагается проводить регулярно анализы эффективности управления.

Успешность достижения плановых показателей текущей деятельности определяет, насколько реализуемая стратегия является адекватной потенциалу предприятия. Можно предложить комбинату составлять стратегические планы развития на 3-5 лет, потому что стратегическое планирование обеспечивает руководству средства создания плана на длительный срок, дает основу для принятия решений, способствующих снижению риска при принятии решений, обеспечивает интеграцию целей и задач структурных подразделений предприятия. Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации планируемых сценариев развития событий.

Эффективность работы любой организации зависит от обеспеченности ее потребности в персонале, наиболее рациональном использовании, оптимальном соотношении различных категорий работников по профессионально-квалификационному уровню. Имеющийся состав аппарата управления комбината обладает необходимыми знаниями и практическим опытом, обеспечивающим хозяйственную деятельность предприятия. Комбинат в основном укомплектовано высококвалифицированными рабочими и службами инженерно-технических работников. На момент пуска завода численность работников существенно возрастет. Дополнительно будет создано 500 рабочих мест. Подбираются молодые специалисты, особенно по автоматизированным системам управления технологическим процессом, потому что предприятие будет полностью автоматизировано.

Организационная структура предприятия имеет четко выраженное линейное управление с функциональными службами, обслуживающими и влияющими на работу производственных цехов и участков. Управление предприятием осуществляется в соответствии с действующим законодательством и Уставом Общества на основе сочетания прав и интересов трудового коллектива и собственника имущества.

Организационная структура комбината постоянно дорабатывается, изменяется. Например, вместо управления по социальной, идеологической и информационной работе был создан отдел по общим вопросам; создан отдел и введена должность зам. генерального директора по внедрению новой техники и технологии.

В работе с кадрами и их мотивации можно предложить следующие приоритетные направления:

осуществление сбалансированной кадровой политики, стабилизация кадрового потенциала общества, обеспечение его своевременного обновления и пополнения, предотвращение оттока кадров, расширение практики применения контрактной формы найма на работу;

повышение престижа работы на основе решения вопросов социальной поддержки и защиты работников, создания стимулов карьерного роста, совершенствования управленческой культуры и укрепления трудовой, исполнительной и производственной дисциплины;

совершенствование системы мер по укреплению дисциплины и ответственности кадров, предотвращению и пресечению коррупции и других негативных проявлений;

продолжить работу по оптимизации организационной структуры и рационализации численности работающих.

Для повышения эффективности контроля на ОАО «Светлогорский ЦКК» можно предложить:

применять реальные стандарты, критерии и цели. Люди должны знать, что стандарты, используемые для оценки их деятельности, действительно достаточно полно и объективно отражают их работу;

организовывать двустороннее общение. Если у подчиненного возни­кает недовольство по содержанию контроля, у него должна быть возмож­ность открыто обсудить, не опасаясь, что руководству не понравится;

уменьшить чрезмерный контроль, потому что он неэффективен. Руководство не должно перегру­жать подчиненных многочисленными формами контроля, иначе это бу­дет поглощать все их внимание и не обеспечит эффективной работы;

нужны жесткие, но достижимые стандарты. Если стандарт восприни­мается как нереальный или чересчур высокий, он разрушает мотивацию людей;

стимулировать достижение стандартов. Если руководство нацелено на эффективную мотивацию и полную самоотдачу работников, оно дол­жно вознаграждать их за достижение установленных стандартов;

использовать демократический стиль управления, при котором возможен самоконтроль.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Функция менеджмента – это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала. Функции менеджмента можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на уп­равляемый объект. В про­цессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Функции менеджмента находятся в тесной взаимосвязи.

Функция планирования предполагает решение вопроса о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей. Тип планирования и акцент, который делает менеджер в процессе планирования, зависит от его положения в организационной иерархии фирмы, т.е. процесс планирования осуществляется соответственно уровням организации. Планирование бывает стратегическим, тактическим и оперативным. Все три типа планирования составляют общую систему, которая называется генеральным, или общим планам, или бизнес-планом функционирования организации. Планирование предполагает использование всех методов, тактик и процедур, которые менеджеры используют для плани­рования, прогнозирования и контроля будущих событий.

Функция организации представляет совокупность действий управленческого персонала, направленных на создание организационных условий для обеспечения наиболее эффективного достижения желаемого результата. Организация как функция управления обеспечивает упо­рядочение технической, экономической, социально-психологи­ческой и правовой сторон деятельности любой организации.

Мотивирование – это процесс воздействия на человека с целью реализации им определенных действий путем пробуждения тех или иных мотивов. Человек, получивший в процессе обучения и повышения квалификации, накопления производственного опыта знания и навыки, хочет применить свое умение в труде. И чем больше ему это удается, тем больше степень его удовлетворенности, а соответственно и степень выраженности мотивов. В данном случае сотрудник считает цели организации своими целями. Мо­тивировать сотрудников - это затронуть их важные интересы, дать им шанс реализоваться в процессе трудовой деятельности.

Функция контроля может быть определена как процесс, при помощи которого руководство получает информацию о действительном состоянии дел по выполнению плана и о ходе решения задач, направленных на достижение целей организации. Реализация контроля включает также оценку отклонений от плана, определение их причин и принятие управленческих решений.

Основной задачей контроля является своевременное принятие корректирующих действий для обеспечения достижения организацией своих целей. И именно эта деятельность является главной в содержании функции контроля. Различают следующие виды контроля: предварительный контроль, текущий, заключительный.

В рыночных условиях хозяйствования главным показателем эффективности управления комбинатом является ориентация на развитие персонала, качество выпускаемой продукции, обслуживание потребителей выпускаемой продукцией и производные от них – конкурентоспособность на внутреннем и внешнем рынках и получение прибыли от своей деятельности.

Для повышения функции планирования на ОАО «Светлогорский ЦКК» можно предложить:

‑ повышения технической оснащённости труда в системе планирования и управления;

‑рационализация информационных потоков и состава информационного обеспечения;

‑ рационализация работ, выполняемых различными подразделениями организации, участвующими в процессе планирования;

‑ оптимизация материальных, трудовых и иных ресурсов, в результате процесса планирования;

‑ рационализация функциональных связей управленческого звена;

‑применения прогрессивных методов и технологии в процессе планирования.

Для повышения мотивации персонала можно предложить:

более эффективно и действенно стимулировать более производительную и качественную работу;

сочетание материальных и моральных стимулов;

продвижение подчиненных по служебной карьере, предоставление всем равных возможностей карьерного роста исходя только из способностей, результатов и опыта;

постоянное обучение и переподготовка персонала, развитие его потенциала;

создание в коллективе взаимного уважения, доверия, поддержки.

Для улучшения функции контроля можно предложить:

своевременно и постоянно контролировать реализацию планов, заданий;

контроль должен быстро реагировать на изменения, происходящие во внешней и внутренней среде организации;

вести контроль за осуществлением стимулирования деятельности работников;

контролировать работу и трудовое поведение своих подчиненных;

улучшать методы и средства контроля;

развивать самоконтроль персонала.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Брасс, А.А. Менеджмент: основные понятия, виды, функции: Пособие / А.А. Брасс. – Минск: Современная школа, 2006. – 348с.

2.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие / Е.Е. Вершигора, А.В. Неверов. – Минск: Амалфея, 2008. – 496с.

3.Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник /В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2004. – 504с.

4.Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2010. – 640с.

5.Гончаров В.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.И. Гончаров. – Минск: Современная школа, 2006. – 281с.

6.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин. – М.: Новое знание, 2009. – 336с.

7.Кошелев А.Н. Основы менеджмента: Учебник // А.Н. Кошелев, Н.Н. Иванникова. – М.: Экзамен, 2007. – 510с.

8.Липский А. Запуск завода откладывается / А. Липский // Ранак плюс. — 2016. — 3 февраля. — С.2.

9.Липский А. Кто поможет светлогорскому комбинату? /А. Липский// Ранак плюс. — 2014. — 3 марта. — С.2.

10.Малевич Е. Кабель, но не тот / Е. Малевич // Гомельская праўда. — 2016. — 2 лютага. — С.3

11.Переверзев М.П. Менеджмент: Учебник / М.П. Переверзев, Н.А. Шайденко, Л.Е. Басовский. – М.: ИНФРА-М, 2002. 288с.

12.Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник /З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2006. – 304с.

13. Управление организацией / Под научн. ред. М.В. Петровича. – Минск: Дикта, 2008. – 864с.

14.Хомицевич Д. О строительстве завода беленой целлюлозы/ Д. Хомицевич // Светлагорскія навіны. — 2013. — 19 сент. — С.6.

15.Хомицевич Д. Проблемный вопрос / Д. Хомицевич // Светлагорскія навіны. — 2016. — 4 лютага. — С.1—2.

16.Янчевский, В.Г. Основы менеджмента: Учебное пособие / В.Г. Янчевский. - Минск: ТетраСистемс, 2004. – 224с.

Приложение 1

Таблица 3
Основные показатели развития ОАО "Светлогорский ЦКК" на 2016 год
№ п/п	Наименование показателей	Единица измерения	2014 год (отчет)	2015 год	2016 год (прогноз)
					январь- март	январь-июнь	январь-сентябрь	январь-декабрь
1	Объем производства продукции (работ, услуг) в отпускных ценах за вычетом начисленных налогов и сборов из выручки	млн. рублей	761,511.0	689,286	116,283	239,530	402,050	638,350
2	Темп роста объема производства продукции (работ, услуг) в отпускных ценах за вычетом начисленных налогов и сборов из выручки	%	96.5	90.5	62.2	65.5	77.1	85.1
3	Объем производства промышленной продукции (работ, услуг) в фактических отпускных ценах без налога на добавленную стоимость, акцизов и других налогов и платежей из выручки	млн. рублей	736,010.0	664,335	110,854	239,530	402,050	638,350
4	Темп роста объема производства промышленной продукции (работ, услуг) в фактических отпускных ценах без налога на добавленную стоимость, акцизов и других налогов и платежей из выручки	%	95.8	90.3	61.6	65.5	77.1	85.1
5	Стоимость перерабатываемого давальческого сырья	млн. рублей	318.0	317.0	0.0	158.5	237.8	317.0
6	Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг с НДС	млн. рублей	863,806	817,634	142,041	281,800	473,000	751,000		191675	401024	628935
7	Темп роста выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг	%	83.6	94.7	72.4	67.0	75.3	91.9
8	Себестоимость реализованной продукции, товаров, работ, услуг	млн. рублей	828,458	825,227	158,874	312,256	463,964	635,268
9	Темп роста себестоимости реализованной продукции, товаров, работ, услуг	%	90.4	99.6	76.8	74.8	74.6	77.0
10	Прибыль, убыток (-) от реализации продукции, товаров, работ, услуг	млн. рублей	-67,313	-109,702	-38,418	-72,726	-61,914	3,082
11	Чистая прибыль, убыток (-)	млн. рублей	-197,736	-969,216	-102,655	-220,020	-330,030	-438,365
12	Рентабельность реализованной продукции, товаров, работ, услуг	%	-8.1	-13.3	-24.2	-23.3	-13.3	0.5
13	Рентабельность продаж	%	-7.8	-13.4	-27.0	-25.8	-13.1	0.4
14	Удельный вес отгруженной инновационной продукции организациями в общем объеме отгруженной продукции	%	-	-	-	-	-	-
15	Запасы готовой продукции на конец соответствующего периода	млн.руб.	25,822	9,268	8,380	17,965	20,103	23,938
16	Соотношение запасов готовой продукции и среднемесячного объема производства промышленной продукции	%	40.7	16.1	21.6	45.0	45.0	45.0
17	Удельный вес материальных затрат в затратах на производство продукции (работ, услуг)	%	69.9	74.3	67.5	67.5	67.1	67.4
18	Снижение уровня материалоемкости продукции (работ, услуг) в организациях промышленности (в фактических ценах)	%	-0.3	14.0	2.3	8.3	-6.6	-20.8
19	Показатель по энергосбережению*	%	-0.5	-0.2	0.0	0.0	0.0	0.0
20	Среднесписочная численность работников	чел.	2,315	2,180	2,228	2,257	2,262	2,275
21	Среднемесячная заработная плата	тыс. рублей	5,404.1	5,564.8	5,215.5	5,138.0	5,139.0	5,210.0
22	Выручка от реализации продукции, товаров, работ, услуг на одного среднесписочного работника	млн. рублей	373.1	375.1	63.8	124.9	209.1	330.1
23	Темп роста выручки от реализации продукции, товаров, работ, услуг на одного среднесписочного работника	%	107.9	100.5	68.9	63.4	72.0	88.0
24	Соотношение темпов роста выручки на одного работника и заработной платы	коэф.	0.9	1.0	0.8	0.7	0.8	0.9
25	Добавленная стоимость	млн. рублей	183,157	91,872	8,549	22,199	80,855	197,010
26	Добавленная стоимость на одного среднесписочного работника	млн. рублей	79.1	42.1	3.8	9.8	35.7	86.6
27	Темп роста добавленной стоимости на одного среднесписочного работника	%	130.1	53.3	40.4	32.8	93.7	205.5
28	Соотношение темпов роста производительности труда по добавленной стоимости на одного работника и заработной платы	коэф.	1.1	0.5	0.4	0.4	1.0	2.2
29	Использование инвестиций в основной капитал	млн. рублей	4,697,486	2,988,000	96,419	781,092	2,070,382	2,072,669
30	Прямые иностранные инвестиции	тыс. долларов США	-	-	-	-	-	-
31	Соотношение затрат на исследования и разработки новых продуктов, услуг и методов их производства (передачи), новых производственных процессов к объему отгруженной продукции (работ, услуг)	%	-	-	-	-	-	-
32	Удельный вес экспорта в выручке от реализации продукции, товаров, работ, услуг за вычетом налогов и сборов, исчисляемых из выручки	%	32.7	37.3	9.3	6.0	5.2	4.4
33	Соотношение экспорта товаров и объема промышленного производства	%	31.0	27.6	9.9	6.0	5.2	4.4
34	Удельный вес использованных импортных сырья, материалов, покупных комплектующих изделий и полуфабрикатов, топлива в затратах на производство продукции (работ, услуг)	%	16.8	12.9	9.0	7.9	8.0	10.4
35	Экспорт товаров	%	50.4	54.8	14.9	7.4	8.1	9.8
		тыс. долларов США	22,804	12,486	499	631	917	1,226
36	Импорт товаров	%	220.8	1,694.1	5.9	7.4	9.3	1.3
		тыс. долларов США	34,137	578,313	1,682	3,740	5,535	7,380
37	Сальдо внешней торговли товарами	тыс. долларов США	-11,333	-565,827	-1,183	-3,109	-4,618	-6,154
38	Внешняя дебиторская задолженность без учета задолженности по авансам	тыс. долл.США	113.0	254.0	0.0	0.0	0.0	0.0
39	Соотношение внешней дебиторской задолженности без учета задолженности по авансам и экспорта товаров (из расчета 12 месяцев)	%	0.3	1.5	0.0	0.0	0.0	0.0
40	Сумма просроченной кредиторской задолженности	млн. рублей	204,172	282,264	360,136	400,000	450,000	500,000
41	Удельный вес просроченной кредиторской задолженности в общей сумме кредиторской задолженности	%	13.0	12.4	15.7	12.5	11.5	10.5
42	Сумма просроченной дебиторской задолженности	млн. рублей	14,459	14,995	21,805	18,000	17,000	16,000
43	Удельный вес просроченной дебиторской задолженности в общей сумме дебиторской задолженности	%	2.3	5.1	7.9	6.3	6.0	5.8
44	Соотношение кредиторской и дебиторской задолженности	коэф.	250.4	766.6	828.7	1,120.0	1,381.0	1,726.2
45	Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами	коэф.	-4.13	-16.76	-6.46	-7.49	-6.15	-6.88
46	Коэффициент текущей ликвидности	коэф.	0.19	0.06	0.13	0.12	0.14	0.13
47	Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами	коэф.	0.95	0.82	0.99	0.98	0.99	0.95
48	Показатель по снижению затрат	%		7.30	10.42	19.35	4.39	-12.71

Приложение 2

Рисунок 5.1