Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Корпоративная культура в организации (Понятие корпоративной культуры, ее роль)

Содержание:

Введение

Эффективность деятельности организации может быть определена следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития организации. Эти механизмы, обычно устанавливаются в различных нормативных документах. В то же время в коллективе любой фирмы имеется такая сфера отношений, которую невозможно формально регламентировать. Эти отношения складываются на протяжении многих лет под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

В менеджменте организаций вышеназванные отношения проявляются в неформальном разделении труда, наличии неформальных лидеров, устоявшихся привычек и традиций, а также особого микроклимата в коллективе. Вся указанная сфера объединяется понятием «корпоративная (или организационная) культура».

Корпоративная (организационная) культура основывается на основополагающих ценностях, разделяемых членами компании. Эти ценности в разных компаниях могут быть различными и в том числе в зависимости от того, чьи интересы лежат в основе деятельности компании: самой компании в целом или отдельных ее членов. Из вышеназванных ценностей вытекают стили руководства, поведения, общения, деятельности.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, охватывающим все структурные звенья организации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках существующей миссии компании. Эта проблема является сегодня особенно актуальной.

Объектом исследования курсовой работы является корпоративная культура организации, так как правильное управление корпоративной культурой может стать серьезным конкурентным преимуществом компании, что привлекает к ней повышенный интерес. Предметом исследования является процесс формирования корпоративной культуры.

Цель данной курсовой работы  разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры белорусскими предприятиями.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

рассмотреть сущность, содержание корпоративной культуры;
проанализировать существующую в рассматриваемых компаниях корпоративную культуру и выявить проблемы, связанные с совершенствованием корпоративной культуры на белорусских предприятиях;
разработать рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры на белорусских предприятиях.

Курсовая работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованных источников.

Во введении обоснована актуальность темы, представлен объект и предмет, сформулированы цели и задачи курсовой работы.

В первой главе приведены результаты анализа специальной литературы, рассмотрена сущность корпоративной культуры организации, ее роль.

Во второй главе проанализирована корпоративная культура в рассматриваемых компаниях и выявлены основные проблемы, связанные с совершенствованием корпоративной культуры на белорусских предприятиях.

Третья глава носит рекомендательный характер и содержит предложения по совершенствованию корпоративной культуры на белорусских предприятиях.

В заключении подведены итоги проведенного исследования, изложены выводы, касающиеся совершенствования корпоративной культуры.

В процессе работы над курсовой работой применялись методы научного поиска, сбора, анализа и интерпретации информации.

Методологические и теоретические основы составили научные труды, учебные пособия и монографии З.П. Румянцевой, А.Я. Кибанова, М. Сухоруковой, Н.И. Кабушкина, Ж.П. Аникиной и Н.Б. Буцанец, В.С. Князьковой и др., материалы периодической печати по исследуемой проблеме.

Отдельно стоит отметить, что для написания курсовой работы применялись Интернет-источники: официальные сайты компаний, информационно-аналитические порталы.

1. Теоретические основы корпоративной культуры организации

1.1 Понятие корпоративной культуры, ее роль

Понятие «корпоративная культура» вошло в обиход развитых стран в двадцатые годы прошлого столетия, когда возникла необходимость упорядочения взаимоотношений внутри крупных фирм и корпораций, а также осознания их места в инфраструктуре экономических, торговых и промышленных связей [11, с. 106].

В настоящее время корпоративная культура выступает важным условием успешной работы фирмы, фундаментом ее динамичного роста.

Рассмотрим наиболее распространенные определения понятия корпоративной культуры.

Основные определения понятия «корпоративная культура»

Автор	Определение
Э. Джекс	Вошедший в привычку образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».
Г. Хофстед	Организационную культуру можно определить как коллективное программирование мыслей, которое отличает членов одной организации

Окончание таблицы
	от другой. Она является психологическим активом компании, который может быть использован для прогнозирования финансовых результатов деятельности фирмы через пять лет.
А. Колос и Д. Репка	Организационная культура – это условная система, состоящая из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и согласованность членов коллектива, управленческого звена, структурных подразделений и ключевых факторов развития предприятия.
Х. Шварц и С. Дэвис	Комплекс убеждений и ожиданий, разделяемый членами организации, эти убеждения и ожидания формируют нормы, которые в значительной степени определяют поведение в организации отдельных личностей и групп.

Источник: [2].

Итак, корпоративную культуру можно определить как набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Она помогает организации выжить, победить в конкурентной борьбе, выйти на новые рынки и успешно функционировать. Корпоративная культура определяется формулой: общие ценности – взаимовыгодные отношения и сотрудничество – добросовестное организационное поведение [8, с. 98].

Корпоративные нормы и ценности могут включать в себя, например, следующее:

предназначение предприятия (высокий уровень технологий; высокое качество; лидерство в отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти);
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служб);
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и повышение квалификации; карьера; справедливость при оплате труда; стимулирование и мотивация персонала);
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);
организация работы и дисциплина (добровольная/принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный и стиль сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
процессы принятия решений (кто принимает решение; с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов);
распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);
характер контактов (предпочтение отдается личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; проведение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры общения; особые условия общения);
пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; применение официальных или неофициальных путей решения конфликтов; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты) [3, c. 40].

Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится схоже большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые как нельзя лучше служат ее благу.

Полное отождествление сотрудника с фирмой означает, что он не только осознает цели компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне целиком принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности компании становятся персональными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Через некоторое время работник продолжает разделять эти ценности уже независимо от того, находится ли он в рамках данной компании или трудится в другом месте, более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании. Как уже было сказано, помимо ценностей в структуру корпоративной культуры включают внутриорганизационные нормы и социальные роли. Под нормами понимаются управляющие поведением сотрудников обобщенные правила, которые приводят к достижению целей компании. Роли определяют вклад каждого в совместную деятельность, в зависимости от занимаемой им формальной или неформальной позиции в организации, а также взаимные ожидания и взаимный контроль сотрудников.

Идея корпоративной культуры носит достаточно абстрактный характер, поскольку мы не можем увидеть ее или прикоснуться к ней, но она присутствует и распространяется.

Существует три подхода к понятию организационной культуры и ее природы. Первый определяет ее, как продукт «естественного развития» организации, т.е. организационная культура, в этом понимании, складывается спонтанно в процессе общения и взаимодействия людей.

Второй, наоборот, что это «искусственное изобретение», созданное людьми и являющееся результатом их рационального выбора.

Приверженцы третьего, наиболее подходящего к определению данного понятия, считают, что организационная культура – это «смешанная», «естественно-искусственная» система, соединяющая в себе формально-рациональные и спонтанные жизненные процессы [8, с. 63].

Несмотря на то, каким образом формируется культура организации, сознательно ли она создается или она складывается с течением времени, она не может быть заимствована. Заимствованы, по мнению автора, могут быть лишь некоторые структуры и механизмы связей, отражаемые в организационных проектах. Так как каждый коллектив уникален: половозрастной состав, профессионально-квалификационная структура кадров, отраслевая, географическая специфика и т. д. – все это накладывает свой отпечаток [9, с. 160]. Поэтому у каждой компании должна быть своя культура. Организационная культура схожа личностной характеристике человека: это нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Аналогично тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и т.д. Она определяет место организации, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе.

Значение корпоративной культуры определяется рядом обстоятельств. Она придает сотрудникам организационную идентичность, определяя представления о компании, является важным источником стабильности и преемственности, что создает у ее сотрудников чувство безопасности. В то же время знание организационной культуры помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события и понимать окружающих. Культура более чем, что-либо другое стимулирует высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Она привлекает внимание, передает видение и отмечает заслуги творческих, эффективных сотрудников. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей.

Корпоративная культура, являясь неотъемлемой частью жизнедеятельности компании, существенно влияет на ее эффективность. Понимая это, руководство организаций сегодня стремится к созданию сильной корпоративной культуры, которая основывается на ином, чем ранее, понимании человека и его роли в системе общественного разделения труда.

Эффективную корпоративную культуру отличает следующее:

слаженность, взаимодействие (командный дух);
удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
преданность компании и готовность соответствовать ее стандартам;
высокие требования к качеству труда;
готовность к изменениям, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой.

Корпоративная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации [13, с. 74].

Результатом сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единством во мнении сотрудников о том, что является целью компании и за что она выступает. Это, в свою очередь, рождает сплоченность сотрудников, верность и преданность организации, а следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой; она создает систему социальной стабильности в организации, являясь чем-то вроде социального клея, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие ей стандарты поведения. Ее нельзя рассматривать как нечто данное, абсолютное: она постоянно меняется по мере изменения людей и событий в организации [4, с. 149].

1.2 Содержание корпоративной культуры

Каждая организация разрабатывает свой набор правил и предписаний, управляющих повседневным поведением сотрудников на своем рабочем месте, осуществляя свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая корпоративную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации. Следование им поощряется администрацией соответствующими вознаграждениями или продвижениями по службе. До тех пор пока новички не усвоят эти правила поведения, они не могут стать полноправными членами коллектива.

В своей статье «Ценности как ключевой элемент организационной культуры» М. Сухорукова выделяет три основные формы корпоративных ценностей:

идеалы  выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности компании;
воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в организации;
внутренние мотивационные структуры личности работников компании, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностей [12, с. 41].

Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и так же вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других – отвергаются. Некоторые организации создают «открытую культуру», в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятней работать в организации с «закрытой культурой»: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны [3, с. 80].

Корпоративная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется прежде всего в организационном поведении сотрудников. Сюда следует отнести устойчивость, эффективность и надежность внутрисистемных организационных связей; дисциплину и культуру их исполнения; адаптивность к нововведениям в организации; общепринятый стиль управления, основанный на сотрудничестве; активные процессы позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в организационном поведении работников в соответствии с принятыми нормами и признанными ценностями, объединяющими интересы отдельных людей, групп и организации в целом. Важное значение имеет история становления организации, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции. В некоторых организациях основой для формирования особой культуры организационного поведения и воспитания в этом духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации. Таким образом, создается база для формирования корпоративной культуры.

Провозглашенное кредо, по сути является фирменной идеологией. Сама же организационная культура не внедряется, а прививается и формируется посредствам множества организационно – управленческих мер и приемов, которые в основном складываются в следующие направления:

постоянное совершенствование организации при сохранении относительно устойчивой структуры связей;
управление интересами (управление организационным поведением через интересы);
применение на всех уровнях управление единого стиля руководства, способствующего развитию позитивных процессов самоорганизации;
формирование идеологии мышления, способствующей более быстрой и легкой адаптации к нововведениям;
целенаправленная работа с персоналом.

Последнее направление имеет особенно важное значение. Именно постоянная и целенаправленная работа с персоналом предопределяет успех формирования корпоративной культуры. Работа с персоналом организации включает в себя:

подбор и расстановку кадров с учетом требований корпоративной культуры данной компании;
профессиональную и психологическую адаптацию молодых специалистов к действующей структуре связей и традициям корпоративной культуры;
непрерывную подготовку и повышение квалификации персонала согласно задачам организации и требованиям корпоративной культуры;
воспитание персонала в духе определенных традиций организации и активного отношения к ее развитию [9, с. 83].

Даже самые современные структуры, великолепные организационные проекты, грамотно выполненные должностные инструкции и положения – все это останется на бумаге, если не станет образом мышления базой профессиональной организационной деятельности работников фирмы. Требования к профессиональным знаниям, навыкам и качествам руководителей и специалистов, как и других работников, должны формироваться на основе принятой в компании идеологии организационного поведения. Таким образом, формируется корпоративная культура.

Обычно выделяют два уровня корпоративной культуры: внешний и внутренний. В свою очередь внутренний уровень можно разделить на два подуровня: осознанный и неосознанный. Внешний уровень составляет видимые объекты, артефакты культуры: манера одеваться, правила поведения, физические символы, организационные церемонии, расположение офисов. Все это можно увидеть, услышать или понять, наблюдая за поведением других членов компании. Так выглядит корпоративная культура, на видимом уровне, в глазах стороннего наблюдателя. Два других, невидимых уровня, представляют собой общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения.

Внутренний осознанный уровень  это выраженные в словах и действиях работников организации общие ценности и убеждения, сознательно разделяемые и культивируемые членами организации, проявляющиеся в их рассказах, языке, используемых символах. Но некоторые ценности укореняются в корпоративной культуре настолько глубоко, что сотрудники просто перестают их замечать. Вот здесь и начинается второй подуровень, грань между которым становится практически незаметной. Эти базовые, основополагающие предположения и убеждения и есть сущность корпоративной культуры. Именно они руководят поведением и решениями людей на подсознательном уровне. В некоторых организациях в качестве базисных предположений выступает допущение о врожденной неприязни людей к труду, из которого вытекает предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Управление такой организации жестко контролирует действия работников, ограничивает степень их свободы, коллеги подозрительно относятся друг к другу. Культура более «просвященных» организаций основывается на предположении о том, что каждый индивид стремится на высоком уровне исполнять порученные ему обязанности. В таких компаниях сотрудники обладают большей свободой. И большей ответственностью, коллеги доверяют друг другу и работают сообща. Базовые предположения зачастую проистекают из основных убеждений основателя фирмы или ее первых руководителей [7, с. 113].

Фундаментальные ценности корпоративной культуры могут выражаться в различных материальных (видимых, воспринимаемых нашими чувствами) образах: символах, преданиях, героях, девизах и церемониях, с помощью которых мы получаем возможность интерпретировать культуру любой фирмы.

Символ  это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих. Символы, связанные с корпоративной культурой, доносят до людей важнейшие ценности организации. К примеру, для того чтобы выразить в символах свою политику «открытых дверей», Билл Арнольд, президент компании Centennial Medical Center, снял с петель дверь своего офиса и распорядился подвесить ее на потолке в холле. Рэндал Лирримор, президент MasterBrand Industries, преследовавший цель стимулировать командную работу, принял решение о сносе разделявших отделы его компании внутренних перегородок.

Предания  это основанные на происходивших в компании реальных событиях, часто повторяемые повествования, известные всем сотрудникам организации. Обычно они выражают в неявной форме основные ценности корпоративной культуры. В торговой компании Nordstorm можно услышать предание о том, как одному из покупателей вернули деньги за некачественную автомобильную покрышку, хотя в ее магазинах покрышки никогда не продавались. Этот рассказ в иносказательной форме подчеркивает принятое в компании правило о приеме любых возвращаемых покупателями товаров.

Герой  человек, олицетворяющий собой дела, подвиги, характер или атрибуты корпоративной культуры, модель, образец личности, подражать которой стремятся большинство сотрудников организации. Иногда речь идет о реально существующих фигурах. Но чаще всего это символические персонажи. Поступки, которые совершают герои, выходят за рамки обычных, но не настолько, чтобы простые работники не могли их повторить. Они показывают людям, как надо делать хорошие дела. В компаниях с сильно развитой культурой многие достижения становятся основой для появления героических персонажей и тем самым для поддержания корпоративных ценностей на должном уровне.

Слоган  это предложение, в котором кратко формулируется основная ценность корпоративной культуры. Так, Компания Sequins International, 80% работников которой  латиноамериканцы, в качестве девиза выбрала цитату из У. Эдварса Дьюинга: «Не надо угождать боссу, ублажайте покупателей». Ее можно найти на карманах фирменных пиджаков всех сотрудников [7, с. 137].

Корпоративные церемонии  это особые плановые мероприятия, проводимые ради всех присутствующих. Церемонии проводятся для того, чтобы привести собравшимся наиболее яркие примеры выражения корпоративных ценностей. Это особые мероприятия, призванные укрепить веру работников в ценности компании, способствовать их объединению, предоставить сотрудникам возможность принять участие в важном событии, приветствовать корпоративных героев.

Корпоративные мероприятия  такие события необходимы для налаживания отношений между сотрудниками их знакомства друг с другом, а также с руководством. Наиболее эффективными видами подобной коммуникации являются корпоративные пикники, вечера в театрах, операх, празднование юбилеев и дня основания компании.

Чтобы выбрать один из видов корпоративных событий, можно провести небольшое исследование, для того чтобы данное событие и его форма стали интересными большинству потенциальных присутствующих гостей [14, с.153].

Таким образом, к элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения и нормы, которые выражаются в форме символов, преданий, девизов и церемоний и героев фирмы. Какие именно образы и объекты будут олицетворять культуру компании определяют менеджеры.

Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность усердного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной форме одежды, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, отражается на форме общения. Корпоративная культура определяет степень риска, допустимого в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие  консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту  еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях. Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих культуру той или иной организации как на макроуровне, так и на микроуровне. Так, С. П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе следующих 10 критериев:

личная инициатива (степень ответственности, свободы и независимости, которой обладает человек в организации);
степень риска (готовность работника пойти на риск);
направленность действий (установление организацией четких целей и ожидаемых результатов выполнения);
согласованность действий (положение, при котором подразделения и люди внутри организации координированно взаимодействуют);
управленческая поддержка (обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб);
контроль (перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников);
идентичность (степень отождествления каждого сотрудника с организацией);
система вознаграждений (степень учета исполнения работ, организация системы поощрений);
конфликтность (готовность сотрудника отрыто выражать свое мнение и пойти на конфликт);
модели взаимодействия (степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности) [11, с. 17].

Оценивая любую организацию по этим критериям, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

2. Особенности формирования корпоративной культуры белорусскими организациями

С отказом от плановой экономики, возникновением в стране свободного рынка и приватизацией предприятий, белорусский рынок стал меняться. Стало ясно, что для сохранения конкурентоспособности организационная структура предприятия должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на определенной продукции и на определенном потребителе, что требует выработку стратегических целей компании.

Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР формировалась по функциональному принципу, построенному в соответствии с видами работ, выполняемыми отдельными подразделениями. Функциональная структура прекрасно подходила предприятиям, когда они действовали в условиях стабильной и централизованной экономики. Советская власть внимательно относилась к корпоративной культуре в организациях, так имели место рабочие вечера и праздники, демонстрации и субботники, фирменная одежда и символика. Эти мероприятия связывали людей узами организационного духа и привязывали к своему месту работы.

Усложнение управленческих задач, связанных с новым этапом развитием экономики, потребовало от организаций жесткой самоорганизации. Возникла потребность в изменении организационной культуры и ее структуры [11].

В современной концепции управления важным элементом является признание социальной ответственности менеджмента как перед обществом в целом, так и перед людьми, работающими в организации.

В понятие корпоративной культуры входит корпоративное поведение, ставшее в последние годы объектом пристального изучения как теоретиков, так и практиков. Основные принципы корпоративного поведения стали формулироваться в начале 1990-х гг. в т.н. кодексах корпоративного поведения. Пионерами здесь стали Англия, США и Канада. Изначально эти кодексы регулировали практику корпоративного поведения, а именно вопросы обеспечения интересов акционеров, подотчетности директоров и руководства компанией. С тех пор во многих странах изданы кодексы корпоративного поведения с соответствующими методическими рекомендациями.

В Республике Беларусь Министерством финансов совместно с Министерством экономики, Государственным комитетом по имуществу и иными заинтересованными структурами был разработан Свод правил корпоративного поведения. При подготовке свода правил были учтены нормы белорусского законодательства, а также принят во внимание международный опыт корпоративного поведения, в том числе Кодекс корпоративного поведения, разработанный Федеральной комиссией по рынку ценных бумаг России. Отметим, что целевая аудитория данного Свода правил – акционерные общества.

Положения белорусского свода правил базируются на признанных в международной практике принципах корпоративного управления, разработанных Организацией экономического сотрудничества и развития, в соответствии с которыми в последние годы рядом других государств были приняты кодексы корпоративного управления и аналогичные им документы.

Приказом Министерства финансов от 18.08.2007 г. № 293 акционерным обществам, созданным на территории Республики Беларусь, рекомендовано следовать положениям свода правил. Подчеркивается, что применение акционерными обществами его положений является добровольным. Исходя из своей организационно-правовой формы, отраслевой принадлежности, структуры капитала и других особенностей, акционерное общество вправе использовать те рекомендации свода правил и в том объеме, которые оно сочтет для себя приемлемыми [5].

В качестве примера рассмотрим два белорусских предприятия  унитарное предприятие «Велком» и унитарное производственное предприятие «Эдельвейс».

Наиболее успешным примером сильной корпоративной культуры является унитарное предприятие «Велком».

Унитарное предприятие «Велком» оказывает услуги мобильной связи под торговыми марками velcom и ПРИВЕТ, а также услуги фиксированного интернета на базе собственной оптоволоконной сети. Название бренда velcom – это сочетание двух слов: velocity (от англ. быстрота, скорость) и communications (от англ. коммуникации).

C 16 апреля 1999 года компания начала осуществлять коммерческую деятельность по предоставлению услуг и товаров мобильной связи. Этот день и стал Днем рождения velcom. С 2007 года Унитарное предприятие входит в состав Telekom Austria Group (TAG, до июня 2010 года – mobilkom austria group), одного из ведущих телекоммуникационных холдингов в Центральной и Восточной Европе, объединяющего восемь компаний-операторов фиксированной и мобильной связи. Приобретение velcom австрийским холдингом (в ноябре 2007 года – 70%, а в октябре 2010 года оставшихся 30% акций) открыло новую главу в истории деятельности компании [10].

Рассмотрим особенности корпоративной культуры компании velcom.

Миссия компании звучит следующим образом: «Вместе с нашими клиентами мы движемся вперед, чтобы делать жизнь людей лучше, предлагая передовые услуги связи».

Корпоративные ценности velcom: инновации, качество, разнообразие, деловая этика и ответственность.

Поведение сотрудников Унитарного предприятия «Велком» основывается на принципах деловой этики. Соблюдение принципов деловой этики и ответственное поведение являются основными элементами корпоративной культуры.

С целью продвижения деловой этики в бизнес-жизни и предотвращения неправомерного поведения, Унитарное предприятие «Велком» внедрило систему менеджмента комплайенс, базирующуюся на высочайших стандартах (IDW PS 980, Transparency International Business Principles for Countering Bribery), которая постоянно оценивается и улучшается.

Кодекс поведения является важным руководящим документом как Telekom Austria Group, так и Унитарного предприятия «Велком». Изложенные в нем принципы относятся ко всем сотрудникам.

Отметим высокую озабоченность УП «Велком» вопросами безопасности – как корпоративной, так и пользователей. Для них, к примеру, на сайте компании по адресу http://www.velcom.by создан раздел «Мобильная безопасность» с рекомендациями по безопасности для абонентов по направлениям защита от мошенничества, безопасный мобильный интернет, детям и их родителям.

Более подробно остановимся на Кодексе поведения компании [6]. Он состоит из шести разделов: 1) введение; 2) ценности Telecom Austria Group; 3) основные нормы поведения; 4) деловая этика в повседневной работе; 5) соблюдение стандартов поведения и 6) вопросы. Аспекты, связанные с обращением с информацией (защита и сохранность данных, сохранение конфиденциальности, обращение с внутренней информацией и информацией, относящейся к рынку капитала) находятся в четвертом разделе «Деловая этика в повседневной работе».

Рассмотрим вышеназванные аспекты более подробно. Компания утверждает, что она охраняет персональные данные и коммерческие тайны, которые становятся известны в результате ее деятельности. Для защиты конфиденциальной информации в компании разработаны и внедрены особые правила, процедуры и системы контроля.

Перейдем к рассмотрению видимых элементов корпоративной культуры.

Основной слоган компании  «И завтра будет твоим». Также он может использоваться на белорусском и английском языках: «І заўтра будзе тваім» и «Tomorrow is yours».

Рисунок 1

Примеры использования логотипа со слоганом

Источник: [10].

Компания velcom занимается одним из самых важных и прекрасных в мире дел  она соединяет людей. Это нашло прямое отражение в одном из ключевых элементов фирменного стиля  в корпоративном символе. Корпоративный символ компании представляет собой стилизованное изображение двух перекрещивающихся желтых плашек, что символизирует связь. При этом одна из плашек прозрачна, что раскрывает главные принципы компании в отношении своих клиентов  честность и открытость.

Рисунок 2

Корпоративный символ компании velcom

Источник: [10].

Основным цветом компании является чистый желтый. Жёлтый  цвет счастья, теплоты и взаимопонимания. Он прекрасно стимулирует общение, вселяет оптимизм, жизнерадостность и энергию. Будучи ярким и живым, желтый, как никакой другой цвет, отлично подчеркнет всё то, что необходимо донести клиентам, и сделает восприятие подаваемой информации ненавязчивым и позитивным. Помимо основного цвета, в цветовой палитре содержатся также дополнительные цвета. Цвет в фирменном стиле имеет большое значение и является мощным инструментом для создания устойчивого позитивного образа компании velcom. Поэтому все рекламно-информационные материалы должны разрабатываться исключительно в рамках корпоративной цветовой палитры, что необходимо для четкой идентификации продукта и создания индивидуальности бренда.

Рисунок 3

Корпоративные цвета компании velcom

Источник: [10].

Что касается кадровой политики, то в рекрутинговые агентства компания не обращается. Персонал подбирается следующим образом. В velcom работают два рекрутера. При приеме на работу они обращают внимание, насколько кандидат разделяет корпоративные ценности, среди которых человечный бизнес и работа на результат. До приема на работу кандидат проходит несколько этапов собеседований. Сначала с рекрутером, далее – с непосредственным руководителем. Завершающий этап – беседа с вышестоящим руководителем. Каждый соискатель должен пройти интервью по профессиональным компетенциям и интервью на соответствие корпоративным ценностям.

У velcom есть программы для студентов, которые могут пройти практику в компании, самым способным в дальнейшем предлагают трудоустройство.

Для новых сотрудников компании действует программа адаптации, которая начинается с velcoming day. Это мероприятие знакомит новичков с ценностями и брендом, структурой компании, основами сотовой связи и внутренними процедурами. В velcoming day обязательно принимают участие топ-менеджеры компании, они рассказывают свои истории успеха и отвечают на все возникающие у новых специалистов вопросы.

Компания стимулирует развитие и обучение сотрудников. Система корпоративного обучения состоит из нескольких школ: школы продаж, школы сотрудника, школы руководителя. Плюс к этому есть еще несколько специализированных развивающих проектов, направленных на развитие предпринимательского мышления.

Один из таких проектов – «Почувствуй разницу». Его суть заключается в том, что все сотрудники компании могут посещать различные подразделения с целью улучшения понимания бизнес-процессов. Так, работники бэк-офиса могут поработать в колл-центре, центре продаж, на складе. Такая практика позволяет почувствовать себя в роли другого сотрудника компании и увидеть изнутри, как все происходит во фронт-офисах.

В рамках обучающего проекта «День знаний» сотрудники получают возможность узнать обо всех подробностях той или иной услуги velcom и попробовать ее в действии вместе с разработчиками. В ходе общения с проектной командой сотрудники на правах пользователей услуг получают шанс повлиять на их качество, высказывая при этом в открытую свое мнение на предмет соответствия продукта клиентским ожиданиям.

Руководство компании особое внимание уделяет и корпоративным праздникам, одним из таких является день рождения компании  16 апреля. Также проводятся мероприятия к 14 февраля, 23 февраля, 8 марта, Хэллоуин и Новый год. Помимо этого, есть два специальных мероприятия, организуемых для детей сотрудников: Детский день (1 июня) и детский Новый год.

Должное внимание уделяется и мотивации сотрудников. Например, работники компании могут подключиться к специальному корпоративному тарифу с определенным объемом бесплатного трафика.

Сотрудникам velcom предлагается участвовать в программе добровольного медицинского страхования. В течение года для сотрудников организовываются спортивные мероприятия.

Три раза в неделю работники головного офиса собираются на 30-минутную корпоративную гимнастику. Комплекс был разработан специально для velcom профессиональными фитнес-тренерами.

Занятия рассчитаны на то, чтобы сотрудники, принимающие в них участие, могли расслабиться и освободиться от физической напряженности, возникающей во время рабочего дня в офисе.

В специальном оборудованном зале прямо в головном офисе компании для сотрудников организованы занятия по йоге с профессиональными инструкторами. Летом практики устраивают прямо на крыше офиса – на высоте птичьего полета с видом на просыпающийся город.

В компании предусмотрена программа частичной компенсации стоимости абонементов в тренажерные залы и бассейны – 50% стоимости абонементов.

По всему офису расклеены стикеры с пояснениями основных принципов работы компании. В одном из конференц-залов размещено тематическое граффити на тему корпоративных ценностей во всю стену.

Для того чтобы поддержать сложившуюся среди сотрудников добрую традицию говорить «спасибо», в velcom запущен интерактивный сервис – «спасибо-карты». Это небольшие открытки, которые показывают самые распространенные ситуации, возникающие в процессе бизнес-коммуникации между коллегами. Расположены они по всему офису в специальных кармашках. Каждый желающий может подписать такую открытку и отправить любому сотруднику компании – в соседний кабинет или в любую точку страны.

Перейдем к исследованию корпоративной культуры унитарного производственного предприятия «Эдельвейс». Предприятие занимается производством мебели.

Исследование проводилось методом анкетных опросов. Было опрошено 30 сотрудников организации. Высшим руководством организации, было отмечено, что:

они являются лидерами своих групп, при этом, чаще всего, как формальными, так и неформальными;
они стремятся поддерживать высокий ритм работы, побуждают к росту производительности труда работников и в то же время, сами много работают и постоянно решаются на сверхурочную работу;
в конфликтных ситуациях действуют как посредники, представляют группу в ее отношениях с внешним миром и выступают от имени группы на собраниях;
они сами принимают окончательные решения о ходе действий и периодически отказываются объяснять свои действия;
самостоятельно составляют план работы и действуют, не советуясь с группой;
вносят изменения и призывают группу работать активнее;
дают работникам конкретные задания.

В то же время все руководители отметили, что:

не любят предоставлять свободу действий своим подчиненным;
не приветствуют критическое мышление работников и не терпят медленное выполнение заданий;
редко предоставляют группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы;
никогда не делегируют работникам свои полномочия.

Согласно классификации, предложенной Абрамовой С.Г. и Костенчук И.А., корпоративную культуру унитарного производственного предприятия «Эдельвейс» можно определить, как:

нестабильная  по причине отсутствия заданных норм поведения и понятия об адекватном поведении сотрудников;
дезинтегративная  по причине отсутствия единого общественного мнения и конфликтности в среде сотрудников;
функционально-ориентированная  по причине осуществления трудовой деятельности и модели поведения, исходя из статуса работника.

Хотелось бы заметить, что каждый сотрудник в своей деятельности исходит из личных убеждений о том, как следует себя вести в организации  в силу отсутствия заданных, оптимальных моделей поведения.

негативная  по причине отсутствия четко прописанных правил и процедур, а также и других элементов корпоративной культуры, оказывающих негативное воздействие на деятельность организации, в целом.

При изучении ценностей организации были отмечены следующие факторы:

только 31% сотрудников признали в качестве цели работы удовлетворение потребностей клиентов;
анализ внутренних взаимоотношений дал следующие показатели: недостаток поддержки руководителя (68%) и понимания со стороны коллег (57%); медленный карьерный рост (52%); низкие стандарты качества (47%); отсутствие ритмичности в работе (57%); не слишком высокий уровень дисциплинированности (63%); продвижение инициативных сотрудников отметили лишь 26%.

Стиль руководства организации можно определить как формализованный и структурированный, характеризующийся авторитарностью и очень малой долей демократии в управлении. Лидеры ориентированы, в первую очередь, на выполнение работы и не учитывают влияние человеческого фактора на деятельность всего предприятия. Такой стиль руководства не может не создавать определенные трудности внутри самого предприятия, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (исходя из слов самих руководителей), сильное давление оказываемое на работников при дисциплинарных нарушениях и приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию корпоративной культуры желаемым результатам.

При исследовании процесса отбора и найма новых сотрудников, автором было выявлено, что в организации хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь, «своих людей». Автором было отмечено, что руководители стремятся нанимать сотрудников именно по рекомендации знакомых и друзей, поскольку доверяют их оценкам профессионализма кандидата больше, чем мнению кадровых агентств и самого претендента. Кроме того, было замечено стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми работниками отделов, для получения информации о ситуации внутри отдела.

На вопрос о существующих разногласиях все сотрудники отметили их низкое участие в создании продукта, непринятие руководством инициативных предложений и инновационных методов, разногласия между сотрудниками в том, как следует выполнять ту или иную функцию. Причинами подобных разногласий работники назвали боязнью руководства и некоторых сотрудников идти на определенный риск, невозможностью проведения самостоятельных действий без ведома руководства и ограниченные полномочия.

На вопрос об ориентации организации во времени, сотрудники отметили, что организация в большей степени ориентирована на настоящее, т.е. на то, что происходит здесь и сейчас. Это подтверждается отсутствием у руководства четкого плана действий на ближайшее будущее, не говоря уже о планировании, а также максимальной ориентацией руководства на обслуживание существующих крупных клиентов и сосредоточенностью на осуществление финансово-хозяйственной деятельности.

Таким образом, проведенное исследование корпоративной культуры белорусских предприятий позволило сделать вывод о том, что в условиях экономической нестабильности, усиления конкуренции на мировых рынках одним из источников повышения эффективности работы, устойчивого инновационного развития белорусских компаний и условием их долгосрочного успеха является сильная корпоративная (организационная) культура. Однако роль корпоративной культуры недооценена белорусскими предприятиями. В настоящее время функционируют как и успешные компании с сильной корпоративной культурой, так и компании с определенными проблемами в данной области. Наиболее успешным примером сильной корпоративной культуры является унитарное предприятие «Велком».

Все вышесказанное позволило разработать предложения и рекомендации, о которых говорится в следующей главе.

3 Совершенствование корпоративной культуры в белорусских организациях

Наблюдающееся в последнее время стремление многих белорусских предприятий создать уникальный привлекательный имидж и поддерживать его позволяет сделать вывод, что будущая конкуренция - это не только соревнование цен и товаров. Борьба предприятий в перспективе будет в большей степени представлять соперничество корпоративных культур. Примером успешной корпоративной культуры является рассмотренное унитарного предприятия «Велком».

Сегодня вопросы информационной безопасности являются основными для организаций любой отрасли. Для наиболее максимального проникновения методологии информационной безопасности в организацию эти вопросы следует интегрировать в корпоративную культуру и правила корпоративного поведения компании. На сегодняшний день в Республике Беларусь уже имеются отлично зарекомендовавшие себя примеры такого проникновения. Во второй главе был рассмотрен Кодекс поведения унитарного предприятия «Велком», изучив который можно сделать вывод о том, что интеграция корпоративной культуры, поведения организации и информационной безопасности в компании органично и целесообразно. Такой подход можно рекомендовать к использованию всем организациям электронного бизнеса.

На основании проведенного исследования корпоративной культуры унитарного производственного предприятия «Эдельвейс» можно перечислить те изменения, внедрение которых, по мнению автора, необходимы.

Во-первых, необходимо создать миссию и определить задачи организации. Недостаточное осмысление своей работы, своего места в компании работниками и даже менеджерами требует создания документа, который содержал бы в себе основные стратегические цели предприятия. Очень важным является не только сформулировать задачи и миссию предприятия, но и довести их до сведения каждого работника.

Во-вторых, необходима децентрализация управления  делегирование больших полномочий руководителям отделов. Для повышения уровня ответственности и информированности руководителей среднего звена, их большей вовлеченности в процесс управления, следует ввести децентрализацию управления.

В-третьих, следует ввести систему бонусной премии для работников. Все работники должны осознать, что соблюдение ценностей и норм внедряемой корпоративной культуры отражается на уровне заработной платы. В этом случае сотрудники увидят в ней не скучный набор правил, а удобную систему взаимоотношений в компании.

В-четвертых, необходимо создание технологии подбора и адаптации персонала.

При формировании корпоративной культуры очень важно, чтобы новые работники, подбираемые в компанию, соответствовали не только по профессиональным качествам для соответствующей должности, но и по лояльности к культуре предприятия.

В-пятых, необходима организация тренингов для руководителей, для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления компанией.

Необходимо понимать, что процесс формирования высокой корпоративной культуры достаточно длителен, при этом необходимо использовать самые разные методы материального, нематериального и воспитательного воздействия на персонал. Понятие корпоративной культуры предполагает соблюдение принципов корпоративного поведения, но в то же время корпоративная культура охватывает еще и сферу межличностных отношений внутри работающего в организации персонала. Так как корпоративная культура влияет на экономические показатели деятельности организации и на ее способность привлекать инвестиции, необходимые для экономического роста, то изучение состояния и развитие корпоративной культуры должно стать главной заботой руководства белорусских предприятий и механизмов корпоративного управления.

Принцип «инициатива наказуема»  пока еще сидит в сознании белорусов. Воспитанное отсутствие привычки думать является следствием привычки получать указания. Характерна невысокая компетентность многих. Нельзя, например, говорить о делегировании полномочий, если конкретный работник не может сам найти пути решения поставленной перед ним задачи. Не менее важно и то, что при предоставлении полной инициативы, свободы профессионалу, чтобы он работал с настоящей самоотдачей  нужно достойно платить. Тем не менее, формирование или привнесение корпоративной культуры, приводящее к благоприятному психологическому климату в коллективе, становится в современных условиях глобальным стратегическим ресурсом белорусских компаний.

Сегодня социальная политика белорусских предприятий должна быть направлена на создание благоприятного психологического климата в коллективе, комфортных условий для труда и быта работников, предоставление работникам возможности получать медицинскую помощь, образование, заниматься спортом, участвовать в культурно-массовых мероприятиях и работать в творческих коллективах художественной самодеятельности. Успех любого бизнеса определяет профессиональная компетентность специалистов, умение разумно рисковать, творческий подход и преданность своему предприятию. Поэтому главной задачей при формировании корпоративной культуры как стратегического инструмента повышения конкурентоспособности организации является воспитание персонала в духе патриотизма и преданности своему предприятию и развитие у него корпоративного мышления.

Заключение

Результаты проведенных исследований позволяют сделать следующие выводы и предложения.

Корпоративная культура  набор базовых ценностей, убеждений, негласных соглашений и норм, разделяемых всеми членами организации. Она помогает организации выжить, победить в конкурентной борьбе, выйти на новые рынки и успешно функционировать. Результатом сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Благодаря корпоративной культуре, в организации вырабатывается общий язык, правила поведения, системы поощрения и наказания, обеспечивается более тесная коммуникация между сотрудниками.
Проведенное исследование корпоративной культуры белорусских предприятий позволило сделать вывод о том, что в условиях экономической нестабильности, усиления конкуренции на мировых рынках одним из источников повышения эффективности работы, устойчивого инновационного развития белорусских компаний и условием их долгосрочного успеха является сильная корпоративная (организационная) культура. Однако роль корпоративной культуры недооценена белорусскими предприятиями. В настоящее время функционируют как и успешные компании с сильной корпоративной культурой, так и компании с определенными проблемами в данной области. Наиболее успешным примером сильной корпоративной культуры является унитарное предприятие «Велком».
Сегодня вопросы информационной безопасности являются основными для организаций любой отрасли. Изучив Кодекс поведения унитарного предприятия «Велком» можно сделать вывод о том, что интеграция корпоративной культуры, поведения организации и информационной безопасности в компании органично и целесообразно. Такой подход можно рекомендовать к использованию всем организациям электронного бизнеса.
Унитарное производственное предприятие «Эдельвейс» имеет некоторые проблемы, связанные с формированием сильной корпоративной культуры. Автором были даны рекомендации по созданию миссии и определению задач организации, делегированию больших полномочий руководителям отделов, введению системы бонусной премии для работников, созданию технологии подбора и адаптации персонала, а также организации тренингов для руководителей для повышения уровня компетентности руководителей в вопросах практического управления компанией.

Список использованных источников

Аникина Ж.П., Буцанец Н.Б. Корпоративная культура как стратегический инструмент повышения конкурентоспособности компаний // Инновационные процессы и корпоративное управление: материалы 8 Международной заочн. научн.-практ. конф. Минск, Институт Бизнеса и Менеджмента технологий БГУ. – 2016. – №1.  С. 42-45.
Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Минск: БГЭУ, 2006.  352 с.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебное пособие.  М.:ИНФРА-М, 2005.  201с.
Кибанов А.Я., Захаров Д.К., Коновалова В.Г. Этика деловых отношений: Учебное пособие.  М.: ИНФРА-М, 2008.  572 с.
Князькова В.С. Информационная безопасность как основной элемент корпоративной культуры организаций электронного бизнеса // Инновационные процессы и корпоративное управление: материалы 8 Международной заочн. научн.-практ. конф. Минск, Институт Бизнеса и Менеджмента технологий БГУ. – 2016. – №1.  С. 37-40.
Кодекс поведения Telekom Austria Group / velcom. URL: http://www.velcom.by/ru/documents/ru/Kodeks_Povedeniya.pdf. (Дата обращения: 20.01.2017).
Кузин Ф.А. Делайте бизнес красиво: Этические и социально-психологические основы бизнеса / Ф.А. Кузин.  М.: Дело, 2005.  319 с.
Курбыла Т.И. Конфликты и сотрудничество в американской демократии // Вестник МГУ.  2007.  № 2. – С. 24-29.
Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер.англ. / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури.  М.: Дело, 2007.  579 с.
Официальный сайт УП «Велком». URL: http://www.velcom.by. (Дата обращения: 18.01.2017).
Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2008.  256 с.
Сухорукова М. Ценности как ключевой элемент организационной культуры // Управление персоналом. – 2010.  №4.  С. 56.
Тарасов В.К. Персонал  технология: отбор и подготовка // Управление персоналом.  2009.  № 6.  С. 27.
Шинкаренко О.Н. Корпоративная культура. Мифы и реальность // Кадры предприятия.  2011.  №9.  С. 26-28.