Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Общие особенности кадровой стратегии малых предприятии

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Кадровая стратегия – это определенное руководством организации приоритетное направление действий, учитывающее ее стратегические задачи и ресурсные возможности, которые необходимы для достижения долгосрочных целей по формированию высокопрофессионального, сплоченного и ответственного коллектива.

Любое предприятие, которое ориентировано на успешное существование и развитие, планирует свою деятельность не только на ближайший период времени, но и на перспективу. Очень важную роль в этом играет кадровая стратегия организации.

Основные черты:

имеет долгосрочный характер (формирование системы мотивации, психологических установок, системы управления персоналом, структуры персонала требует много времени);

связь со стратегией предприятия в целом (при изменении стратегии предприятия необходимо корректировать и кадровую политику: изменить структуру и численность персонала, его квалификацию и навыки, методы и стиль управления).

Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

Особенности малого предприятия требуют от руководителей высокого профессионализма в области управления персоналом. Общие особенности управления персоналом малого предприятия, не зависящие от формы собственности и сферы деятельности организации, включают целый ряд характеристик.

Процесс разработки и реализации кадровой стратегии является непрерывным. Это находит отражение в тесной взаимосвязи с решением стратегических задач предприятия как на краткосрочный и среднесрочный периоды, так и на длительную перспективу. Такого рода конкретизация кадровой стратегии воплощается в стратегическом плане, где содержатся задачи и конкретные мероприятия по ее выполнению, сроки выполнения, ответственные лица по каждой отдельно взятой задаче, объем ресурсов необходимых для реализации (финансовых, информационных и др.).

Разрабатываемая стратегия должна способствовать:

усилению возможностей предприятия противостоять конкурентам на рынке труда, максимально эффективно использовать свои сильные и слабые стороны во внешнем окружении;
увеличению конкурентных преимуществ предприятия посредством создания условий для эффективного использования и развития трудового потенциала, формирования компетентного и квалифицированного персонала;
раскрытию способностей работников к инновационному, творческому развитию, для достижения не только целей предприятия, но и личных целей сотрудников.

При разработке кадровой стратегии организации необходимо учитывать пять следующих факторов:

экономический;
социальный;
политический;
правовой;
фактор внешней среды.

Каждый из вышеперечисленных факторов должен быть тщательно проанализирован и обязательно отражен в итоговом документе.

Разработка осуществляется на основании глубокого постоянного анализа факторов внутренней и внешней среды. По итогам этого анализа может быть представлена общая концепция развития как персонала, так и предприятия в целом с соответствии с поставленными задачами.

Объектом исследования является малое предприятие, функционирующее на региональном рынке.
Предмет исследования – управление персоналом предприятия.
Цель исследования: формирование эффективной кадровой стратегии предприятия.
Задачи исследования:
1) раскрыть понятие кадровой политики и кадровой стратегии малого предпиятия;
2) рассмотреть проблемы кадрового обеспечения малых предприятий;
3) изучить особенности подготовки и повышения кадров;
4) рассмотреть оценку эффективности кадровой стратегии предприятия;

Глава 1 Теоретические аспекты и факторы кадровой политики малого предприятия

Особенности малого предприятия влияющие на кадровую политику

1. Комплексный характер деятельности и гибкая организация труда. Отсутствие четкого функционального разделения между административным и производственным персоналом способствует сокращению дистанции между персоналом, однако не устраняет социальных различий (например, в оплате труда). Работникам малого предприятия приходится выполнять функции, не свойственные их должностям, поэтому здесь необходимы не профессионалы узкого профиля, а универсальные работники, способные совмещать должности и выполнять различные виды работ. Одна из сильных сторон малого бизнеса — свобода в определении круга обязанностей и способность к быстрым переменам.

2. Отсутствие многоуровневой организационной структуры. Это приводит персонал к пониманию карьеры как расширения и усложнения функциональных обязанностей, роста профессионализма, увеличения заработной платы, а не повышения в должности.

3. Относительно более высокая информированность работников. Руководителю предприятия сложно скрыть от персонала сведения о методах работы и отношениях с клиентами и государственными структурами. Эта информированность ставит работодателя в некоторую зависимость от работника и тем самым вынуждает вести поиск персонала среди родственников, личных знакомых или по рекомендации проверенных людей.

4. Меньшая степень бюрократичности в работе. На малых предприятиях отсутствуют многие инструктивные документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам.

5. Организационное обучение практически отсутствует. Объясняется это рядом причин: недооценка руководителем предприятия необходимости обучения, нехватка средств, неопределенность перспектив предприятия.

6. Малое предприятие предъявляет повышенные требования к личным качествам работника. Малый коллектив быстрее освободится от работников, чьи качества не соответствуют принятым нормам и ценностям данного предприятия.

7. Принципы отбора персонала иногда ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной пригодности. Рекомендации на малых предприятиях фактически являются подтверждением наличия у кандидата знакомых и коллег, готовых отвечать своей репутацией за действия работника. Другими словами, важно не только содержание рекомендации, а личность (должность) того, кто ее дает. Принципы кадрового отбора ориентированы не на прямые, а на косвенные доказательства профессиональной состоятельности кандидата. Предприятие получает работника, обладающего специфическим капиталом в виде личных знакомств, должностных контактов и неформальных связей, которые в дальнейшем могут принести предприятию дополнительные заказы и предложения.

8. Одна из самых важных проблем работников малого предприятия — социальная незащищенность. Благополучие персонала зависит от руководителя. Прослеживается слабая формализованность трудовых отношений: часто предпочтение отдается устным трудовым договорам, редко гарантируется охрана труда, широко практикуются гибкие формы принуждения сотрудников к труду без оплаты больничных и ежегодных отпусков. Практически на всех малых предприятиях отсутствуют коллективные договоры или профсоюзы, которые смогли бы оказать давление на администрацию в защиту интересов работников. Единственный документ, который регулирует отношения работодателя с работниками — Трудовой кодекс РФ.

9. Существенное различие стартовых условий предприятий. Бывшие государственные предприятия уже имели помещения, оборудование, сложившуюся систему хозяйственных связей. Это дает им возможность развивать и совершенствовать социально-бытовую сферу и вкладывать средства в обучение и развитие персонала. Однако ориентация на традиционную организацию труда не позволяет им обеспечивать достаточную для функционирования в рыночной среде гибкость, что и отражается в более низкой доходности по сравнению с новыми предприятиями.

1.2 Роль государства в кадровой политике малого предприятия

Главными звеньями кадровой политики государства в современных условиях выступают законы, программы стимулирования занятости; соглашения, заключаемые субъектами социально-трудовых отношений на федеральном, региональном, отраслевом уровнях и в рамках предприятий. Важная роль в настоящее время отводится инвестиционно-структурной, налоговой, финансово-кредитной политике. Совместными усилиями субъектов коммерческой деятельности должны определяться основные направления кадровой стратегии, изменения структуры кадрового состава, улучшение качественных характеристик трудовых ресурсов, повышение их конкурентоспособности на внутреннем и международном рынке труда. Государство в новых условиях хозяйствования в этой системе выступает координатором этих усилий, создает рыночные условия для их функционирования.

На этом фоне каждым субъектом предпринимательства должна быть разработана собственная кадровая политика - стратегическая линия поведения в работе с персоналом. Кадровая стратегия не просто становится составной частью концепции развития предприятия, но и органически совмещается с ней с учетом анализа реальной ситуации в производстве и на рынке.

Блок-схема организации кадровой политики. См.Приложение 1.

Кадровая политика должна быть достаточно гибкой, экономически обоснованной, то есть исходить из реальных финансовых возможностей предприятия, а также обеспечивать индивидуальный подход к своим работникам.

При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как:

требования производства, стратегия развития предприятия;

финансовые возможности предприятия, определяемый ими допустимый уровень издержек на управление персоналом;

количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

Принимая во внимание изложенное, можно сказать, что кадровая политика предприятия - это результирующее стратегическое направление в кадровой работе, т.е. являющееся результатом взаимодействия на компромиссной основе приоритетов государственной политики занятости и общей стратегии развития предприятия.

Следовательно, в современных условиях именно развитие предпринимательства решает важнейшую социальную проблему общества - создание новых рабочих мест.

Занятость в малом бизнесе может стать той важной основой, с помощью которой будет осуществлен поворот к позитивным процессам в экономике, сокращению безработицы, а следовательно, к большей стабильности в обществе.

Отсутствие на малых предприятиях усложненных управленческих структур облегчает процесс образования таких предприятий. Широкое распространение гибких условий труда и найма позволяет вовлекать в трудовую деятельность женщин, студентов и граждан, желающих работать неполный рабочий день (совместителей).

Важная социальная функция малого бизнеса в индустриально развитых странах связана с его способностью в больших масштабах поглощать незанятую рабочую силу, высвобождающуюся с крупных предприятий, снижать социальную напряженность, возникающую в условиях хронической безработицы, экономических кризисов. Опыт развитых индустриальных стран, справившихся со структурным кризисом середины 70-х годов ХХ века, показывает, что вопросы занятости населения достаточно эффективно можно решать через массовое создание малых предприятий.

Важная роль малого предпринимательства как работодателя обусловлена еще тем, что при низких издержках создания рабочих мест многие виды работ в этом секторе отличаются высокой трудозатратностью. Сочетанием этих двух свойств объясняется влияние малого предпринимательства на сферу занятости населения и на весь механизм функционирования труда в обществе, и именно поэтому данный сектор впитывает в себя избыточную рабочую силу. Кроме этого, в настоящее время развивается другая часть сектора малого бизнеса - индивидуальное предпринимательство. Этот сектор экономики во всём мире называют «активной частью реальной экономики», «основой среднего класса». Численность предпринимателей без образования юридического лица в последнее время постоянно растет, в связи с чем именно по этой линии малый бизнес генерирует существенную, если не основную часть дополнительных рабочих мест.

Законодательными и нормативными актами формируется система экономических, финансовых, материальных и других стимулов, гарантирующих необходимую поддержку определенным категориям субъектов малого предпринимательства, устанавливаются общие правила их поведения в рыночной экономике, одновременно вводятся в действие некоторые преграды существованию незаконного предпринимательства. Одновременно законодательными актами должны устанавливаться меры защиты субъектов предпринимательства от внешней среды, в том числе от незаконных действий органов власти на разных уровнях. Чтобы предпринимательство успешно развивалось, государство должно поддерживать законное, инновационное предпринимательство, становление которого - важное условие экономического роста.

Особенности подготовки и повышения кадров

Подготовка кадров осуществляется на нескольких уровнях: в средних, среднеспециальных, высших учебных заведениях и на производстве. Так, первоначальную подготовку работники организации получают в различных учебных заведениях. Руководители, специалисты и служащие, как правило, оканчивают высшие учебные заведения, колледжи. Подготовка таких кадров осуществляется на основе утвержденных государственных стандартов. Так, государственный образовательный стандарт - директивный документ, в соответствии с которым осуществляется учебно-воспитательный процесс в вузах.

Подготовка квалифицированных рабочих проводится в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах, а в последнее время чаще всего - непосредственно на производстве.

Система подготовки на производстве должна учитывать как интересы организации в более быстром заполнении вакантных рабочих мест, экономии на издержках, связанных с затратами па обучение, так и интересы рабочего -получить полноценную профессиональную подготовку. Тем не менее нельзя забывать пословицу "Скупой платит дважды", имея в виду необходимость затрат на последующее повышение квалификации и переподготовку. Важные задачи управления персоналом на предприятии - правильное определение численности рабочих, которых следует обучить той или иной профессии, а также выбор форм подготовки кадров.

Еще одна значимая задача управления персоналом - оценить возможности обеспечения надлежащего уровня подготовки рабочих по достаточно сложным профессиям на предприятии, а при ее отсутствии - найти более рациональный путь решения этой задачи с использованием других образовательных структур, т.е. ориентироваться на подготовку на стороне. Следует четко представлять структуру необходимой профессиональной подготовки по ее сложности и срокам, требованиям к теоретической и практической части обучения; наличию на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала и, конечно, по финансовым возможностям предприятия для подготовки кадров в специализированных учебных заведениях.

Подготовка рабочих состоит не только из производственного обучения, но и из изучения теоретического курса в объеме, обеспечивающем освоение профессиональных навыков начальной квалификации, необходимых в условиях механизированного и автоматизированного производства. Сроки такого обучения составляют 3-6 месяцев в зависимости от сложности профессии и специальности. Заканчивается обучение сдачей квалификационного экзамена и присвоением рабочему соответствующего тарифного разряда.

Как правило, подготовка кадров на производстве осуществляется методами профессионального обучения, которые будут рассмотрены в данной главе позже.

Для современного этапа характерны расширение сферы деятельности по подготовке кадров на одних предприятиях и сворачивание этой деятельности, сопровождающееся сокращением численности работников в отделах подготовки кадров, - на других. Оказание платных услуг одних предприятий другим начиналось с предприятий-производителей новой техники, которые организовывали курсы для рабочих предприятий - заказчиков этой новой техники.

В настоящее время процесс подготовки кадров часто осуществляется в условиях договорных отношений и определяется интересами участвующих сторон, что и обусловливает различия в сроках, содержании, методах профессиональной подготовки. При заключении ученического договора оговариваются обязанности каждой из сторон.

o предприятия - в отношении места работы, организации и оплаты труда, элементов социального обслуживания. При этом учитываются требования к уровню квалификации работника, сроки его обязательной отработки. Последнее предусматривается, если была осуществлена специальная материальная поддержка работника во время обучения за счет предприятия;

o работника - в отношении согласия на занятие данного рабочего места и подготовку (переподготовку).

Такие нормативы с учетом полного спектра видов затрат могут разрабатываться самим предприятием и использоваться в расчетах средств, необходимых для подготовки кадров. В настоящее время с учетом возросших требований к качеству рабочей силы и наметившейся тенденции сокращения выделяемых на подготовку кадров средств, целесообразно иметь на предприятиях самостоятельный фонд подготовки кадров на равных правах с фондом развития производства, науки и техники. Этот фонд следует поставить в зависимость от получаемой прибыли. Отметим, что эффект от формирования квалифицированной рабочей силы не будет столь очевиден и может быть оценен со временем. Поэтому часто организации вынуждены довольствоваться малым - краткосрочной подготовкой кадров через индивидуальные формы обучения.

Переподготовка кадров направлена на освоение рабочими новой профессии. С точки зрения процесса обучения разницы между подготовкой и переподготовкой нет. Переподготовка может осуществляться как на предприятии, так и силами территориальной службы занятости (если произошло фактическое высвобождение - увольнение с предприятия). Среди особенностей процесса переподготовки кадров непосредственно на предприятии выделяются следующие:

o необходимость в переподготовке вызывается процессами высвобождения работников и их плановое продвижение, внутрифирменная текучесть кадров (в поисках ими лучшей работы, условий труда и т.п.);

o переподготовка должна тесно увязываться с профессионально-квалификационным продвижением работников, а основная ее форма - это обучение смежным и вторым профессиям. Особенно большое распространение освоение вторых и смежных профессий получило в связи с развитием коллективных форм организации труда как важного условия реализации па практике принципа взаимопомощи и взаимозаменяемости;

o в контингент обучающихся, охваченных переподготовкой, входят рабочие среднего и старшего возраста, проработавшие определенное время (часто весьма продолжительное) по определенной профессии, что накладывает свою специфику на обучение. Как правило, "багаж" знаний таких обучающихся находится на низком уровне среднего общего образования и отличается давностью лет его получения.

Глава 2 Основные проблемы кадровой политики малого предприятия

2.1 Проблема кадрового обеспечения на малом предприятии

На малых «венчурных» предприятиях, носящих временный характер, проблема кадрового обеспечения в определенной мере решается путем продвижения готовой квалифицированной рабочей силы из крупной фирмы, научных учреждений и других источников. Но для самой крупной фирмы-«матки», как и для ее многочисленных поставщиков и потребителей, процесс подготовки кадров не может быть пущен на самотек, ибо слишком велики издержки при получении предприятием от системы образования рабочей силы, не приспособленной к конкретным условиям производства. Отсюда стремление предприятий активно воздействовать на процесс базовой профессиональной подготовки. Это означает, в первую очередь, создание внутрифирменных учебных центров, где труд на производстве сочетается с продолжительным теоретическим курсом (в отличие от традиционного ученичества). Но мелкие предприятия в силу финансовых и, главное, организационно-технических причин не могут себе позволить подобные центры. Практика свидетельствует, что учебные центры рентабельны только при большом числе обучающихся. Вместе с тем, крупные корпорации-производители современной техники очень заинтересованы в получении высококачественной рабочей силы как предприятиями-поставщиками комплектующих узлов и деталей, так и предприятиями- потребителями (заказчиками) этой техники. От качества рабочей силы зависит и сбыт продукции. В единой технологической цепочке производства и сбыта большинство предприятий малые, поэтому учебный центр крупной фирмы берет частично на себя подготовку кадров для предприятий, находящихся в зоне интересов фирмы. Большинство учебных центров, даже крупных корпораций, не может обеспечить теоретическую часть базовой подготовки высококвалифицированных специалистов. Отсюда их стремление к активному воздействию на процесс обучения в высших учебных заведениях. Одно из основных направлений воздействия — развитие комбинированной производственно-вузовской подготовки. Суть ее состоит в последовательном, циклическом (через неделю, месяц и т.д.) чередовании теоретической подготовки с полноценным трудом в фирме (не с обычной производственной практикой). Труд в этих условиях выполняет функцию немедленного закрепления полученных знаний, то есть 7 является частью процесса обучения. Естественно, что сложность выполненной работы соответствует полученным на данный момент знаниям. Например, студент, который учится на инженера, должен подойти к инженерной должности постепенно, поработав на более низких должностях

Что касается теоретической части обучения, то здесь, помимо высшего учебного заведения, может быть задействован и учебный центр фирмы (для изучения узкоприкладных дисциплин). Подобную трехцикличную форму подготовки (одно из 16 высших учебных заведений — собственный центр — работа и снова по той же цепочке) применяет, например, автомобильная компания «Крайслер». И в этой же цепочке готовятся кадры примерно для 70 малых предприятий. Уже в процессе обучения студенты находятся в атмосфере производства и адаптируются к специфике производства в компании «Крайслер» и ее инновационной подсистеме, к стандартам качества работы и продукции. Этим обеспечивается в дальнейшем бесперебойность функционирования всей «технологическо-инновационной цепочки». Порой, малые инновационные предприятия самостоятельно сотрудничают с учебными заведениями. Но здесь есть свои проблемы. Эффективность производственно-вузовской подготовки предполагает смену рабочих мест обучающихся по горизонтали, то есть выполнение ими работ примерно равной сложности. Это связано с невозможностью определения с самого начала наиболее оптимального места использования будущего работника. Руководители кадровой службы фирмы «Крайслер» например считают, что будущие инженеры-исследователи и проектировщики должны сменить в процессе обучения около шести разных участков производства (особенно важна для них работа в отделах маркетинга и сбыта, поскольку информация о состоянии рынков и о тенденциях их развития поступает в службу НИОКР (научно-исследовательских и опытно- конструкторских работ) в очень урезанном виде).

При подготовке кадров особо высокой квалификации комбинированное обучение происходит в рамках реализации проектов НИОКР, выполняемых высшими учебными заведениями по заказам предприятий любых размеров. Участниками проектов, наряду с кадрами фирм и учебных заведений, являются студенты и аспиранты, которые таким образом сочетают процесс обучения с работой на предприятии (по мере внедрения проекта). И здесь большую активность проявляют малые инновационные предприятия, создающие своего рода внедренческие кооперативы, где и осуществляется практическая часть обучения студентов и аспирантов — участников проектов.

2.2 Продвижение персонала в системе корпоративных связей

Малые предприятия в системе корпоративных экономических связей образуются на рискованных стадиях инновационного процесса (поиск, разработка, первичное налаживание сбыта). Эти предприятия носят временный характер и распадаются по мере выполнения поставленной задачи (или при отрицательном результате). Обеспечение их кадрами в немалой степени происходит путем продвижения персонала из крупной корпорации-«матки» в мелкое предприятие. Главный принцип здесь — максимальное и быстрое использование творческого потенциала. Поэтому в малых предприятиях планомерно «отфильтровываются» лучшие кадры соответствующего профиля из разных подразделений, но только те, которые нужны для решения конкретных задач.

Любопытна тенденция делегирования в малое «венчурное» предприятие части функций кадровых служб крупной фирмы. Кадровые службы производят отбор, продвижение работников в инновационные структуры, и на этом их функции заканчиваются. Глава малого предприятия руководит не только производством, финансами, но и работой с кадрами. Но ему может помогать специалист по кадрам, перешедший из фирмы-«матки». По мере расширения малого инновационного предприятия образуется группа по кадрам (благодаря переходу специалистов из фирмы-«матки»). Фактически создается миниатюрная кадровая служба и тем самым оперативно и гибко соединяется механизм подготовки кадровых решений с их реализацией.

На стадии «тиражирования» нововведения, то есть его массового выхода на рынок и соответствующего «распада» малого инновационного предприятия, работники последнего могут возвратиться в корпорацию-«матку». Происходит как бы кадровое сопровождение разработок. Это относится и к научным работникам из внешних организаций. По мере реализации своих идей они могут перейти в фирму (по данным промышленности Италии — в трети случаев) 4 . В 80-х годах в практику машиностроительных фирм США и Западной Европы вошло создание межфирменных малых предприятий, что связано с развитием подетальной специализации производства. Например, одна фирма выпускает сами станки с числовым программным управлением, а другая — электронные системы к ним. Межфирменное малое предприятие концентрирует свое внимание на создании нового, более совершенного станка, с которым фирмы планируют совместно выйти на рынок сбыта. Соответственно, кадровый состав обеспечивается обеими фирмами. На основе многосторонней кооперации фирм возникают инновационные структуры (но с нестабильным составом кадров!). Примером может служить Корпорация микроэлектроники и вычислительной техники, состоящая из сети малых «венчурных» предприятий и объединяющая кадровый потенциал 19 фирм американского штата Техас. Ученые и инженеры этих фирм работают от 1 года до 4 лет на малых инновационных предприятиях над отдельными исследовательскими программами (при тесных контактах в рамках корпорации, поскольку проблематика взаимно увязана по цепочке нововведений). После завершения программ или отдельных этапов поиска они возвращаются на постоянное место работы и внедряют там созданные новшества. Но возвращение работников в фирму происходит далеко не всегда. Творческие работники могут остаться в кругу непрерывно возникающих в процессе нововведений «венчурных» предприятий. В примере с Корпорацией микро-электроники и вычислительной техники это относится примерно к 20% кадров от числа проходящих через малые предприятия. Уже отмечалось, что для максимальной реализации целей «венчурных» предприятий отбираются лучшие работники. Впрочем, при кооперации фирм это происходит не всегда, поскольку возникает проблема коммерческой тайны или охраны научной информации. Низкая первоначальная эффективность упомянутой корпорации как раз и объяснялась тем, что туда откомандировывались не ведущие специалисты. Но в конечном итоге, необходимость объединения усилий фирм для выживания на динамичном рынке электронной техники заставила изменить эту практику.

В отдельных зарубежных фирмах зафиксирована тенденция к отбору на малые предприятия не просто лучших работников, а их коллективов. Например, основой малого предприятия по разработке нового продукта (технологии) может стать уже сложившийся в фирме коллектив инженеров-конструкторов или исследователей. Малые предприятия в системе корпоративных связей являются не только способом продвижения и поощрения лучших работников. Они рассматриваются и как один из оптимальных методов выявления потенциала молодых специалистов. Временная работа на небольших предприятиях считается чрезвычайно полезной и для управляющих различных уровней. Она дает возможность принимать самостоятельные решения в непредвиденных, критических ситуациях (по сравнению с более стабильной обстановкой в налаженном крупном производстве).

Слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом в той же мере, что возможности и угрозы, определяют условия успешного его существования. Поэтому в рамках разработки кадровой стратеги, при анализе внутренней среды, необходимо выявить слабые и сильные стороныотдельных направлений управления персоналом и системы управления предприятия в целом. Для этого используются такие применяемые в стратегическом менеджменте методы, как: метод SWOT, составление профиля среды, матриц угроз, возможностей и др.

При проведении анализа внутренней и внешней среды при помощи метода SWOT выявляются слабые и сильные стороны предприятия в сфере управления персоналом, а также имеющиеся у него возможности и угрозы, которых следует избегать. Выявление слабых и сильных сторон, кроме всего прочего, отражает самооценку организации и дает возможность сравнить себя с конкурентами на рынке труда.

Также можно провести оценку по функциям управления персоналом и отдельным показателям при помощи конкурентного профиля предприятия. Оценка функций управления проводится экспертным методом, оценка отдельных показателей – методом сравнительного анализа.

Важными факторами, которые должны учитываться при разработке кадровой стратегии с учетом анализа внешней и внутренней среды предприятия, влияющими на их изменение, являются сложившийся уровень:

структуры управления коллективом (по профессии, квалификации, категориям, возрасту и т.д.);
оптимизации численного состава персонала, при учите его динамики;
эффективности затрат на персонал, которые включают оплату труда, вознаграждения, расходы на обучение и др.;
развития персонала (служебное продвижение, адаптация, обучение);
мер социальной защиты, социального страхования, гарантий, социально-культурного обеспечения, бытового обеспечения, социальных компенсаций и др.;
системы управления коллективом;
развития организационной культуры (традиций, норм, правил поведения и т.п.)

2.3 Кадровая напряжённость на предприятии.

В связи с кадровой напряжённостью в предприятии, характерной и для многих других организаций, анализ и практическое использование накопленного за долгие годы богатого зарубежного опыта работы с персоналом в государственных организациях и учреждениях, имеющегося отечественного исторического опыта и сделанных за последнее десятилетие наработок, использование правил и методов, разработанных мировой наукой и аппробированных практикой, представляется настоятельно необходимым.

Не следует при этом забывать, что в западных странах проблемы работников организаций, высокопрофессиональной госслужбы в чём-то близки нашим сегодняшним проблемам.) и потому постоянно решаются за счёт новых методов работы с кадрами, совершенствования старых и поиска новых технологий привлечения, отбора и закрепления персонала.

Здесь же просто отметим, что совершенствование работы с персоналом организаций, учреждений, входящих в систему государственно-административного управления в развитом мире во многом происходит – и этого сегодня уже нельзя не учитывать – путём всё большего заимстования опыта и методик работы с кадрами на предприятиях промышленности и обслуживания, принадлежащих частному или смешанному секторам народного хозяйства.

На фоне общего перехода "от государственной (на Западе её часто называют публичной в смысле находящейся на службе обществу в целом) администрации к государственному менеджменту" происходит отмеченный зарубежными экспертами и всё более учитываемый отечественными специалистами в области управления частный процесс замещения понятия работы с кадрами в госучреждениях понятием "кадровый менеджмент".

Причём это не просто замена одних слов другими, а принципиально новый подход к управлению персоналом. В Великобритании, например, бывший ранее в употреблении "институт администраторов" той или иной госслужбы всё чаще замещается термином "институт менеджеров", а читаемые в вузах страны курсы государственного управления, государственной кадровой политики и др. во всё большей степени используют категории менеджмента, ранее свойственные только рыночной производственной сфере.

Таким образом, термин "менеджмент" вошел в лексикон бизнесменов и в лексикон государственных чиновников. За ним стоят отныне общие характерные черты, свойственные как сфере предпринимательства, так и сфере государственного управления, "стремящегося к совершенству" в деле эффективности управления, в том числе и кадрового (в обоих случаях акцент делается на таких постулатах как: "кадры – это наиболее ценный ресурс фирмы (учреждения)", "кадры – это главный источник производительности (эффективности") и др).

Глава 3 Совершенствование кадровой политики на малом предприятии.

3.1 Разработка программы совершенствования кадровой работы.

Адаптация и социализация персонала

Кадровая политика является частью общей стратегии развития, поэтому начинать ее разработку целесообразно только в рамках работы над общей стратегией компании. Рассмотрим последовательность этапов:

. Разработка стратегического плана, связанного с внутренними аспектами развития.

. Разработка стратегического плана, связанного с внешними условиями деятельности организационной системы.

. Интеграция результатов.

размораживание; - изменение; -замораживание.

Размораживание- информирование о планируемом изменении; - вовлечение всех, кого затронет изменение; - оказание поддержки; - предоставление людям необходимого времени, чтобы привыкнуть к идее об изменении

Изменение- осуществление изменения; - оказание поддержки и обучение; - мониторинг изменения

Замораживание- укрепление приверженности изменению для стабилизации желаемого состояния.

Формирование кадровой стратегии должно происходить одновременно сразвитием общей и маркетинговой стратегии фирмы.

Проблемы в сфере адаптации и социализации персонала в итоге приводят к недостаточно полно сформированной системе мотивации персонала – отсутствию такой составляющей как карьерная мотивация

Также выявлена проблема адаптации вновь принятых сотрудников. Практически всегда, попадая в новый трудовой коллектив, работник испытает сильнейший стресс, негативно воздействующий на его производственные, технические и физиологические показатели.

И по этому следующие проблемы:

отсутствие программы адаптации персонала;

не эффективная система мотивации персонала;

непроработанная система обучения сотрудников;

не здоровый морально-психологический климат;

отсутствие социальной инфраструктуры в организации.

3.2 Формирования кадровой политики.Проектирование

Формирование кадровой политики будет осуществляться методом проектирования, объектом которого выступает система управления персоналом.

Проектирование системы – творческий процесс, который ставит под сомнение предпосылки, лежащие в основе старых форм и требует совершенно новых взглядов и подхода, чтобы получить совершенно новые решения.

Существуют разные подходы к очерчиванию границ проектирования, т. е. собственно его предмета. Одни исследователи включают в проектирование и (мысленное конструирование того, что возможно или того, что должно быть) и практическую реализацию. Мы же возьмем за основу другой подход – когда «проектирование ограничивают собственно формированием идеальной модели состояния объекта», а создание натуральной модели отнесем к этапу реализации проекта, который предоставим самой организации в лице ее руководства. В любом случае «в проектно-программной деятельности существуют две взаимосвязанные фазы – создание самого образа проекта и целенаправленная деятельность по организационно-методическому обеспечению проекта, которая делает его реалистичным и реализуемым.

Любой проект – это система планируемых и реализуемых действий и средств, для достижения определенных целей, которые в свою очередь зависят от приоритетных ценностей.

Потребность в проектировании объясняется необходимостью перехода от отдельных элементов регламентации внутриорганизационного поведения НМЗ (как в отношении работников, так и их самих) к комплексному подходу в решении данной проблемы. Таким образом, при проектировании имеют место две системы: существующая на сегодняшний день (хаотично сложившаяся) и задаваемая нами «в образе желаемого будущего».

Процесс разработки проекта предполагает использование определенного алгоритма в качестве инструмента проектно-программной деятельности. Поэтому формирование кадровой политики заключается в осуществлении ряда этапов ее проектирования, которые в свою очередь состоят из последовательных шагов.

1: Нормирование. Цель данного этапа – согласование принципов и целей работы с персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития.

2: Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации (построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, их согласование с ценностями организации).

3: Планирование. Определение видов разработки задачи, исполнителей в рамках кадровой политики, т. е. формирование сценария практического воплощения определенного фрагмента проекта в выделенном интервале времени. Совокупность данного и последующих сценариев и дает общий план реализации проекта.

Заключительный этап проектирования, как уже было отмечено ранее, полностью отводится руководству: осуществить практическую реализацию рекомендованного плана мероприятий и впоследствии обязательно произвести экспертизу , с целью оценки хода и результата нововведений.

Следующие предложения о направлениях развития кадровой политики :

Создание и использование автоматизированного банка данных (база данных, содержащая резюме соискателей; анкеты претендентов собственного резерва; сведения об уволенных сотрудниках).

Разработка программы конкурсного подбора на замещение вакантных должностей руководящего состава.

Развитие направления работы с молодежью путем внедрения специальной

Создание гибкой системы стимулирования работников, учитывающей результаты труда и индивидуальный вклад работников.

Разработка перспективного плана социального развития предприятия и постепенное осуществление.

Согласование возможностей подготовки специалистов определенных профессий по прямым связям с учебными заведениями – заключение соответствующих договоров.

Расширение сотрудничества с учебными центрами (образовательными учреждениями) по поводу повышения квалификации работников управленческого звена в области современных подходов управления и передового опыта работы с кадрами.

Разработка и внедрение комплексной программы по аттестации и оценке персонала.

Разработка и принятие мер по укреплению трудовой дисциплины и сокращению текучести кадров.

Развитие многоканальной системы информационного обеспечения работников, интегрированной во все направления деятельности организации.

Разработка и принятие и доведение системы ценностей организации до всех ее членов.

Поскольку общий набор мероприятий, охватываемых кадровой политикой, однотипен для большинства предприятий и организаций задачей является рациональное определение приоритетов в практической реализации этой политики. Необходим дополнительный критический взгляд на предложенные мероприятия перед включением их в план действий., выделено семь приоритетных кадровых мероприятий, представленных в порядке ранговой оценки. При этом следует заметить, что мероприятия, которые не выделены сейчас, как наиболее значимые не исключаются из дальнейшего рассмотрения; просто работа с ними переносится на более поздние сроки.

В заключение действий осуществляется сведение полученных результатов в итоговую таблицу - план кадровых мероприятий. Естественно, что комплексный подход является общим методическим условием реорганизации любой системы, но реальные потребности и объективная ограниченность ресурсов, выделяемых на его развитие, диктуют необходимость первоочередного устранения так называемых «узких мест» и лишь затем доведение до желаемого оптимума остальных элементов.

3.3 Рекомендации по практической реализации кадровой политики.

Основная ответственность за эффективную реализацию кадровой политики предприятия возлагается на Отдел управления персоналом, который призван осуществлять поставленные кадровые задачи в тесном взаимодействии со всеми членами трудового коллектива. Таким образом, внедрение новой кадровой политики должно явиться следствием удачного сотрудничества Отдела управления персоналом, его генерального директора, а также сопровождаться поддержкой всех руководителей структурных подразделений, специалистов и менеджеров низшего звена управления.

После того как определены все необходимые ресурсы, намечены сроки проведения работ и назначены ответственные исполнители, необходима детальная доработка мероприятия с работниками, которые будут напрямую принимать в нем участие. Необходимо осуществить процесс передачи разработанных мероприятий с уровня высшего руководства до руководителей среднего звена и ведущих специалистов, а далее на рабочие участки. Именно этим должна обеспечиваться приверженность сотрудников разработанной программе действий. Такой подход в практике управления носит название «партисипативного» и очень полезен.

Также стоит отметить, что процедура выработки кадровой политики предъявляет требования соответствия управления персоналом буквально всем направлениям работы и должна проводиться ежегодно. Прописывание кадровой политики на последующих этапах должно основываться на понимании жизненного цикла организации и предваряться экспресс-диагностикой предприятия, результатом которой может явиться переосмысление его организационной структуры и возможно – многих управленческих процессов.

Стоит сказать, что высокое качество принимаемых решений в дальнейшем может быть обеспечено групповым или «коллегиальным» подходом, а не отдельными усилиями Отдела управления персоналом - за счет объединения различных мнений и предложений. Таким образом, в дальнейшем стоит привлекать к активному участию в процессе улучшения кадровой политики: генерального директора организации; его заместителей по производству, финансам, маркетингу, персоналу и т.д.; специалиста по разработке стратегических планов организации; ведущих специалистов предприятия, как экспертов по всем направлениям его производственной деятельности; также полезно введение психолога психолога.

Особое внимание стоит уделять качеству информационно-методического обеспечения совершенствования кадровой политики: материалы информационного характера, необходимые для принятия решений: бизнес-план организации; организационная структура; информация о поставщиках и потребителях; информация о технологическом процессе; результаты работы предприятия; информация о людях (Положение об оплате труда, штатное расписание, должностные и рабочие инструкции и т.д.).

Вся деятельность в сфере управления персонало должна быть обеспечена систематизированным инструментарием работы с кадрами, интегрированным во все направления деятельности организации - как следствие разработанной концепции кадровой политики. Кадровая политика в конечном итоге должна материализоваться в реальный рабочий документ, частично конфиденциальный, а частично - декларативный. При этом главное - реально осознавать «что» и «зачем» делается.

Основными направлениями кадровой политики предприятия являются: планирование персонала в целях обеспечения производственных потребностей предприятия, организация системы обучения и повышения квалификации персонала, улучшение материального положения работников, программа социального обеспечения персонала, удовлетворение потребности работников в моральном вознаграждении за труд через систему наград и званий.

На мой взгляд, необходимо в кадровой политике холдинга уделять больше внимания рабочим специалистам, для этого необходимо разработать:

1 систему стимулирования труда,

2 программу мероприятий повышения классности рабочих специальностей.

3 создание программы социального обслуживания рабочих,

4 создание бонусной программы для рабочих.

Все представленные направления закрепить в рабочих Положениях.

Разработать и ввести следующие Положения:

1. Положение о премировании , рабочих за текущие результаты деятельности;

2. Положение о материальном стимулировании за выполнение особо важного задания;

3. Положение об установлении персональных окладов;

4. Положение о порядке установления персональных надбавок ;

5. Положение о порядке установления надбавки за профессиональное мастерство рабочим;

6. Положение о мотивационном фонде руководителя;

7. Положение о проведении межбригадного соревнования и присвоения звания «Лучшая бригада»;

8. Положение о порядке и условиях предоставления жилья работникам в рамках программы «Доступное жилье»;

9. Положение о порядке выплаты единовременного пособия за выслугу лет;

Положение о молодом специалисте;

10. Положение о порядке присвоения звания «Лучший молодой специалист»;

11. Положение о порядке присвоения звания «Лучший по профессии» среди рабочих;

12. Положение о порядке присвоения звания «Лучший мастер»;

13. Положение о предоставлении льгот работникам и членам их семей на получение высшего и среднего профессионального образования.

14. Положение о производственной бригаде.

Таким образом, необходимо чаще проводить анализ мотивационного профиля работников предприятия. По результатам анализа вводить эффективные мотивационные системы, сочетающие материальные интересы работников с задачами предприятия.

Заключение

Мало у кого появится тень сомнения в том, что основная цель любой коммерческой организации – это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями – либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия. В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Отдел управления персоналом относится к числу «затратных» подразделений, т.е. подразделений, которые самостоятельно прибыли не приносят. Он участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес-процессов в организации. Таким образом, принятым курсом на оптимизацию деятельности может являться разработка и внедрение в жизнь кадровой политики, соответствующей основным целям и философии данной организации по всем ее основным направлениям в сфере управления персоналом – чем еще раз подтверждается значимость настоящей работы.

Базирование на знаниях, полученных посредством изучения научно-методических подходов к формированию кадровой политики организации и ознакомления с практическим опытом работы других предприятий в данном направлении позволило нам действовать в рамках конкретного алгоритма с использованием метода проектирования.

Существует большое количество подходов и принципов, которые ложатся в основу кадровой политики, определяя тем самым множество вариантов ее проявления. Какая политика лучше? Ответ понятен: та, что больше соответствует характеру бизнеса фирмы и стадии ее развития. Именно поэтому обязательным условием реализации процедуры работы над кадровой политикой было согласование ее с общей стратегией развития организации и приемлемость всех предложенных в ее рамках мероприятий.

Одной из первоочередных задач менеджмента персонала в организации является не только разработка, формулирование и осуществление кадровой политики, но и систематическое доведение ее основных положений до всех работников, соблюдение их обоснованных интересов и учет предложений. В свою очередь, правильно сформулированная, стабильная в течение длительного времени, доступная пониманию работников и привлекательная кадровая политика имеет решающее значение для обеспечения успешной деятельности организации в долгосрочной перспективе. Такая политика укрепляет взаимоотношения между работниками и работодателями, проясняет процессы принятия кадровых решений и делает их понятными, формирует благоприятную организационную культуру, учитывает интересы, как фирмы, так и работников, придавая им чувство уверенности и обозримости будущего.

Как выяснилось в ходе исследования - принципиально важной составной частью кадровой политики должна стать скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты. Решение этой сложной проблемы требует выработки надежной оценочной системы, в которой должны приниматься во внимание такие факторы, как профессиональные знания, стаж и опыт работы, интеллектуальные и физические возможности, условия и качество труда, вклад работника в конечный результат деятельности организации.

В итоге работы выполнена задача проектирования кадровой политики и выработан план кадровых мероприятий на предстоящий период.

Качественная реализация кадровой политики призвана - насытить предприятие кадрами (согласно производственной необходимости), решить проблему высокого уровня текучести. Все нововведения в управлении кадрами направлены на то, чтобы сделать работу большей ценностью, чем она была. Желающих работать на– должно появиться больше, в силу ощущения стабильности производства и хорошей системы стимулирования, что сегодня представляет для людей значительную ценность. Отсюда и работу с кадрами можно будет вести более прицельно, исходя из того, что человек вплоть до определенного уровня никуда не уйдет, поскольку он связывает свою судьбу с заводом всерьез и надолго. Это большой плюс для стабильной деятельности предприятия и работы с кадрами.

Тем самым подтверждается наше предположение о том, что последовательное внедрение осознанной кадровой политики самым положительным образом скажется на достижении стратегических целей организации за счет эффективного использования человеческих ресурсов.

Кадровая политика, содействуя достижению поставленных целей, должна решать следующие важнейшие задачи:

- эффективно использовать мастерство и потенциальные возможности каждого работника;

- обеспечивать организацию опытными высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

- создавать в организации условия для наиболее полного удовлетворения ее персонала своей работой, в которой он может достичь максимального самовыражения;

- стимулировать и поддерживать стремление каждого работника к сохранению достойного морального климата в коллективе;

- поддерживать среди работников стремление к достижению общей выгоды всего коллектива, организации в целом.

Решение названных задач предъявляет высокие требования к деловой и профессиональной квалификации работников службы управления персоналом, предполагает безусловное личное участие руководства организации, руководителей ее функциональных и производственных подразделений в этой работе.

Все работники организации, связанные с осуществлением кадровой политики, должны знать трудовое законодательство, директивные, методические и нормативные материалы, касающиеся работы с персоналом, учета личного состава; делопроизводство; основы педагогики, социологии и психологии труда; передовой опыт в области управления персоналом, а также владеть современными методами оценки персонала, профориентационной работы, долгосрочного и оперативного планирования работы с персоналом, регламентации функций структурных подразделений и работников, социальными технологиями управления.

Также хочется отметить, что производственные планы, стоящие перед предприятием, обещают успешное его развитие. Таким образом, для реализации будущих мероприятий нового уровня совершенствования кадровой политики и поддержания эффективной работы Отдела управления персоналом », исходя из современных требований, – необходимо уже сейчас задуматься о целесообразности его реструктуризации. Нужно усовершенствовать организационную структуру самой кадровой службы: увеличить численность ее сотрудников, возможно даже выделить в ее составе сектора, которые будут обеспечивать решение всех возложенных на нее задач.

Последний раздел работы призывает продолжать активно работать в данном направлении - внедрять современные принципы и методы работы с персоналом на предприятии, открыто говорить о них. Особенно эффективным будет признание приоритета личности – как исходный принцип управления персоналом и вытекающая из этого ответственность руководства.

«Работник должен гордиться и дорожить своим рабочим местом на предприятии, но не из боязни потерять его, а из уверенности, что не сможет найти лучшего на другом" - это руководство к поиску новых и новых способов заинтересовать работников в сохранении верности организации. Не последнее значение может сыграть становление корпоративного духа на предприятии.

Необходима проверка кадровой политики - на ее соответствие сложившимся в организации традициям в работе с кадрами, привычными для коллектива и принимаемым им. Кроме того, следует постоянно учитывать психологический климат на предприятии, потенциальные возможности коллектива, изменения во внешнем окружении. Поэтому целесообразно периодически проводить социологические исследования с целью изучения реакции со стороны коллектива на выбранную кадровую политику.

Библиография.

Большаков А.С., Михайлов В.И. Современный менеджмент: теория и практика. – С-Пб: Питер, 2000. – 624 с.
Брылякова Е. Нанимаем пригодных для дела людей // Служба кадров. – 2002. - № 6.- С. 33-38.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. – М.: Институт международного права и экономики им. Грибоедова, 1999. – 480 с.
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М: Юристъ, 1998. – 496 с.
Документы по персоналу предприятия / Сост. М.И. Басаков. – Ростов н/Д: Издат. Центр «МарТ», 2002. – 272 с.
Дорошева М.В. Нужны ли вам такие сотрудники? – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1997. – 148 с.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Одегов Ю.Г., Пихало В.Т. Управление персоналом: Учебник. – М.: Академия, 2000. – 460 с.
Егоров А. Согласованная кадровая и бюджетная политика // Финансовая газета. - 2002. - № 22 (546). – С.14-15.
Егоршин А.П. Управление персоналом. – 2-е изд. – Нижний Новгород: НИМБ, 2001. - 624с.
Иванцевич Дж.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. – М: Дело, 1993. – 279 с.
Каверзин Н. Метод кнута и пряника // Служба кадров. – 2002. - № 8.- С. 32-37.
Калашникова Л., Лайфуртов С., Алексеева Ю. Как разработать положение о персонале / Служба кадров. - № 7. – С. 18-22.
Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2003. – 584 с.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Стратегическое управление персоналом: Учебно-практич. пособие / Под ред. А.Я. Кибанова. – М.: ИНФРА-М, 2000 – 352 с.
Кибанов А.Я. Кадровая стратегия: каковы ее стратегия и принципы? // Служба кадров. – 2001. - № 12.- С. 5-9.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2002. – 304 с.
Козлов В.Д., Зайцев А.Н. Оптимизация использования человеческих ресурсов организации // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - № 8. – С. 80-92.
Комментарии специальных органов к трудовому кодексу РФ / Сост. А.В. Верховцев. – 2-е изд., доп.. – М.: ИНФРА – М, 2003. – 1190 с.
Крымов А.А. Вы - управляющий персоналом. Профессия? Ремесло? Судьба? – М.: Бератор-Пресс, 2003. – 384 с.
Кузнецова Н.В. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по управлению персоналом – 2002. - № 2.- С. 12-24.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. – М : ИНФРА-М: Новосибирск НГАЭ и У, 2001. – 312 с.
Муравьева И.В. Как и для чего регламентировать кадровую политику? // Справочник кадровика. – 2003. - № 8.
Никиенко А. Кадровая политика «Системы» // Служба кадров. – 2002. - № 4. – С. 93-97.
Романенко И.В. Управление персоналом: Конспект лекций. – С-Пб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002. – 64 с.
Румянцева З.П. Менеджмент организации. – М.: ИНФРА-М, 1997. – 432 с.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский С.В., Салимжанов И.Х. Управление персоналом / Под ред. С.И. Самыгина. Серия «Учебные пособия». – Ростов н/Д.: «Феникс», 2001. – 512 с.
Скопылатов И.А., Ефремов О.Ю. Управление персоналом. С-Пб.: Серия «Университетский учебник», 2000. – 392 с.
Скородумов В. Завтрашний день «Северстали» // Служба кадров. – 2002. - № 6.- С. 39-43.
Справочник кадровика: должности руководителей и служащих, квалификационные характеристики, тарифные разряды. – М.: ИНФРА – М, 2002. - 688 с.
Справочник кадровика: профессии рабочих. ЕТКС. – М.: ИНФРА – М, 2002.- 880 с.
Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. Изд-е 4-е перераб. и доп. – М.: ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 1999. – 384 с.
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. – М.: Дело, 1998. – 336 с.
Трудовое законодательство. Сборник нормативных актов / Сост. Проф. К.Н. Гусов. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ПРОСПЕКТ, 1998.
Трудовой кодекс РФ. – С-Пб.: Изд-во Михайлова В.А., 2002 г. – 192 с.
Труханович Л.В. , Щур Д.Л. Кадры предприятия: Справочник по кадровому делопроизводству. – М.: Изд-во «Дело и сервис», 2001. – 480 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. – 2-е изд., перераб. и доп. – М : ИНФРА-М, 2001 – 669 с.
Управление персоналом / Под ред. Б.Ю. Сербиновского, С.И. Самыгина. – М.: ПРИОР. – 1999. - 432 с.
Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. – 423 с.
Уткин Э.А. Управление компанией. – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ». Изд-во «ЭКМОС», 1997. – 304 с.
Федосеев В.Н., Капустин С.Н. Управление персоналом организации. Учебное пособие./ В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин. – М: Изд-во «Экзамен», 2003. – 368 с.
Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Учебное пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. – 446 с.
Шебалкина И.П. Формирование инновационной кадровой политики: роль личности // Справочник по управлению персоналом. – 2002. - № 9.- С. 20-32.
Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. Учебно-практич. пособие. Изд. 3-е перераб и доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1998. – 352 с.
Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. 2-е изд., изм. и доп. – М.: Изд-во НОРМА (Издат. группа НОРМА – ИНФРА-М), 2002. -560 с.

$C:\Users\Alexander\Desktop\24947_1.png$

Приложение 1.