Основные функции в системе менеджмента («Эмирейтс»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Изучение процесса управления с точки зрения его функций — это ключ к раскрытию содержания управленческой деятельности, позволяющий на ряду с прочим сформировать структуру и организацию системы управления. В самом общем виде категория «функция управления» выражает содержание (направленность) управленческого воздействия на объект управления, управляемую систему. Эта категория широко используется в теории и на практике. Функции управления определяют специфику деятельности, направленной на организацию мероприятий по управлению объектом — социально-экономическими процессами. Смысл функций управления зависит от контекста, в котором рассматривается управленческая деятельность. В любом случае функции управления всегда выражают содержание управленческого воздействия, т. е. сущность управленческих отношений.

Функции управления актуальны в любое время. Именно изучив все функции и детали управления, можно не бояться руководить персоналом. Если ты занимаешь руководящую должность, например менеджер, ты обязан учитывать все особенности управления.

Все функции в системе управления взаимосвязаны и образуют единый целостный процесс. Менеджеры высокого уровня большую часть своего рабочего времени тратят на осуществление функции планирования и контроля, а более низкого уровня – больше заняты подбором кадров, организации их труда. Однако на всех уровнях управления они в определенной мере используют и выполняют все функции управления: планирование, организации, мотивации и контроля.

1. ОБЩИЕ ФУНКЦИИ УПРАВЛЕНИЯ

Состав общих функций управления не зави­сит от объекта управления, эти функции выполняются по отно­шению ко всем объектам управления. Многие авторы выделяют пять функций: планирова­ние, организацию (или организовывание), координацию, конт­роль и мотивацию. Взаимосвязь между ними может быть предс­тавлена круговой диаграммой, изображающей содержание любо­го процесса управления (рис. 1.1).

Планирование Организация

Координация

Контроль Мотивация

Рис 1.1. Взаимосвязь общих функций управления

Общие функции – это такие функции, которые не связаны со спецификой объекта управления, и является общими для всех ступеней уровня развития.

Можно выделить следующие особенности общих функций управления:

1. Всегда применяются компле­ксно и по всему спектру управленческого действия. В этой связи нельзя говорить о большей или меньшей важности тех или иных функций управления, так как в разных ситуациях различные его функции могут приобретать доминирующий характер;

2. Общие функции управления не зависят от его объекта, так как: во-первых, они применимы к любым социально-экономи­ческим процессам или системам; во-вторых, функции управления применимы и к самим функциям управления как специализированным видам деятель­ности; в-третьих, функции управления применимы и к самому про­цессу управления (процесс управления может рассматриваться как процесс реализации функций управления и как процесс реа­кции управленческого решения), и к системе управления.

3. Между функциями управления нет жестких, однозначных границ. Один и тот же вид управленческой деятельности может обнаруживать признаки двух или даже нескольких функций уп­равления, их тесное взаимопереплетение.

4. В структуре деятельности руководителей различных уровней, функции управления имеют различный удельный вес (определяется экспертным путем).

Существует четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль. Они имеют две общие характе­ристики: все они требуют принятия решений и для всех необхо­дима коммуникация.

Планирование — это непрерывный процесс установления и конкретизации целей развития всей организации и ее структур­ных подразделений, определения средств их достижения, сроков и последовательности реализации, распределения ресурсов.

Организация как функция управления нацелена на то, чтобы претворить намеченные планы в жизнь. Организация непосред­ственно связана с систематической координацией многих задач и, следовательно, формальных взаимоотношений людей, их вы­полняющих.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к дея­тельности для достижения личных целей и/или целей органи­зации.

Контроль — это процесс обеспечения достижения организа­цией своих целей. Он состоит из установления норм, измерения полученных результатов и проведения необходимых корректиру­ющих мер[1] .

1.1. Функция планирования

Функция планирования предполагает целепологание (установление, упорядочение) целей. Планирование — это процесс разработки плана, определяю­щего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством.

В составлении стратегических планов есть смысл лишь в том случае, если они реализуются. Эффективности плана является желание менеджмента выделить ресурсы для его выполнения.

Четкие и обоснованные цели – важнейший компонент эффективного планирования, но они не являются абсолютно полными руководящими указаниями при выборе решений и стиля поведения организации. Цель определяет, чего хочет достичь организация и когда. А то, как будет достигнута цель, рассматривается лишь в общем – путем указания, каким бизнесом занимается организация. Это обеспечивает большую свободу действий. Люди, отвечающие за достижение целей, даже руководствуясь наилучшими намерениями, часто выбирают образ действий или поведения, на деле не ведущий к этому. И чтобы избежать такой дезориентации и неправильной интерпретации, менеджменту необходимо разрабатывать дополнительные планы и конкретные рекомендации, подтверждающие основные цели и стимулирующие процесс их реализации[2] .

Задачи планирования:

1. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и всех ее структурных подразделений;

2. Перспективная ориентация и раннее распознавание про­блем развития. План намечает желаемое в будущем состояние объекта и предусматривает конкретные меры, направленные на поддержку благоприятных тенденций или сдерживание отрица­тельных;

3. Координация деятельности структурных подразделений и работников организации.

4. Создание объективной базы для эффективного контроля. Наличие планов.

5. Стимулирование трудовой активности работающих. Успешное выполнение плановых заданий — объект особого стимулирования и основание для взаимных расчетов, что создает действенные мотивы для продуктивной и скоординированной деятель­ности всех участников;

6. Информационное обеспечение работников организации. Планы содержат важную для каждого участника информацию о целях, прогнозах, альтернативах, сроках, ресурсных и административных условиях проведения работ.

Чтобы при планировании учесть возможные изменения во внешней среде, организации пользуются методами прогнозирования. Экономическое прогнозирование — это предвидение хода экономического развития на предстоящий период для конкрет­ной организации.

При планировании разрабатывается комплекс мероприятий, который определяет последовательность достижения конкрет­ных целей с учетом наиболее эффективного использования ре­сурсов каждым производственным звеном. Результатом процесса планирования в организации является система взаи­мосвязанных документов — планов.

План — основа деятельности организации любой формы собственности и размеров; содержит указания, кому, какую зада­чу и в какое время решать, какие ресурсы нужно выделить на ре­шение каждой задачи. Они различаются по целям, предмету, уровню, содержа­нию, периодам планирования.

Продуктово-тематическое планирование заключается в форми­ровании плана развития организации (плана диверсификации, ликвидационного плана), определяющего мероприятия по обновлению продукции, совершенствованию технологии и организации производства.

Ресурсное планирование включает расчеты материальных, тру­довых и финансовых ресурсов, необходимых для выполнения номенклатурно-тематических заданий, а также оценку экономичес­ких результатов и эффективности деятельности организации.

Календарное планирование заключается в планировании объе­мов работ, загрузки подразделений и исполнителей, построении календарных графиков проведения работ по отдельным испол­нителям, подразделениям, проектам и всей совокупности плани­руемых работ, графиков загрузки оборудования и исполнителей, распределения работ по отдельным календарным периодам.

Стратегическое планирование состоит в определении миссии организации на каждой стадии ее жизненного цикла, формиро­вании системы целей деятельности и стратегий поведения. Стра­тегическое планирование, как правило, ориентировано на пери­од пять и более лет.

Оценка стратегического плана. Оценка стратегии – сравнение реальных показателей эффективности с целями. Этот процесс используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Оценка будет эффективной, только если она проводиться систематично. Этот процесс должен быть направлен с верху в низ. Конечно, оценка стратегии связана с проблемами. Прежде всего, это фактор времени.

Тактическое планирование заключается в поиске и согласова­нии наиболее эффективных путей и средств реализации приня­той стратегии развития организации.

Планирование всегда ориентируется на данные прошлых лет, но стремится определить и контролировать развитие предприятия в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлых периодов. Для точного планирования необходимо получить как можно больше достоверной информации о рынке и о деятельности предприятия. Эта информация обеспечивается учетом и обширной статистической базой.

Этапы функции планирования

Планирование, один из важнейших процессов принятия управленческих решений на предприятии, состоит из отдельных этапов и процедур их реализации, которые находятся в определенной логической взаимосвязи и осуществляются в постоянно повторяющейся последовательности, образуя на предприятии специфический плановый цикл.

Процесс планирования независимо от вида планов включает три этапа: постановку задачи планирования; разработку плана; реализацию планового решения. Этап постановки задачи планирования включает формирование цели и анализ проблемы планирования. Конкретное выражение целей планирования зависит от вида разрабатываемых планов. Этап разработки плана предусматривает формирование воз­можных вариантов решения проблемы планирования, прогнозирование возможных последствий их реализации для организации, оценку вариантов и принятие планового решения. Этап реализации планового решения заключается в доведении планового решения до исполнителей в виде плановых заданий, нормативов, показателей.

Принципы осуществления функции планирования

Принцип единства. Поскольку организация — это целостная система, то все ее составные части должны развиваться в едином направлении. Поэтому плановая деятельность любого звена ор­ганизации связана с плановой деятельностью всей организации. Все планы, разрабатываемые в организации, — не просто набор документов, а их взаимосвязанная система.

Принцип участия. Этот принцип означает, что процесс плани­рования должен привлекать к себе тех, кого он непосредственно затрагивает. Участники плановой деятельности приобретают бо­лее глубокие познания различных сторон жизни компании; у них появляются новые мотивы к эффективному труду, когда планы компании становятся их личными планами.

Принцип непрерывности. Он означает, что процесс планирова­ния на предприятиях должен осуществляться постоянно. Это продиктовано такими объективными обстоятельствами, как не­определенность и изменчивость внешней среды. Следует учиты­вать и постоянные изменения представлений фирмы о своих внутренних возможностях.

Принцип гибкости. Он тесно связан с принципом непрерыв­ности. Этот принцип заключается в обеспечении возможности для планов менять направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств. Планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить уточнения в связи с изменяю­щимися условиями деятельности организации.

Принцип точности. Любой план должен быть составлен с та­кой степенью точности, которая возможна. Так, например, в стратегических планах определяются общие направления дея­тельности, а в краткосрочных планах информация прорабатыва­ется и конкретизируется.

Стратегическое планирование — это набор действий и решений, предпринятых руководителем, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы по­мочь организации достичь своих целей. Его процесс – это вспомогательный инструмент принятия управленческих решений, назначение которого уровня новаторства и изменений в организации[3].

Менеджеры не только формулируют краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и способствующие их достижению, но и разрабатывают краткосрочные планы, согласующиеся с более масштабными долгосрочными планами. Такие краткосрочные стратегии называют тактикой.

Всем тактическим планам присущ ряд характеристик:

1.Тактика разрабатывается в поддержку стратегии.

2. Если стратегия почти всегда разрабатывается на высших уровнях менеджмента, то тактические приемы часто вырабатываются и реализуются на среднем уровне управления.

3. Тактика имеет меньший временной диапазон, чем стратегия.

4. Результаты стратегии могут полностью проявиться только через несколько лет, а тактические результаты, как правило, проявляются очень быстро и их легко соотнести с конкретными действиями.

Существует четыре основные стратегические альтернативы.

1. Стратегия расширения. Организация ориентируется на крупное увеличениемасштабов активности в рамках определенной миссии или пересматривает свое предназначение путем освоения новой продукции, новых рынков или новой технологии. Приня­тие стратегии расширения обычно требует значительных инвес­тиций и часто связано с большими рисками.

2. Стратегия стабилизации. Организация нацелена на посте­пенное наращивание улучшений в оперативной деятельности, про­должая работать в соответствии со своей миссией. Стратегия ста­билизации не означает, что организация «ничего не хочет де­лать», скорее она ориентируется на «тонкую отладку» уже осуще­ствляемых операций.

3. Стратегия экономии. Активность организации направлена на ликвидацию убыточных или маловыгодных операций в рамках действующих целевых установок или пересматривает их благода­ря прекращению производства некоторых товаров, уходу с неко­торых рынков или отказу от некоторых технологий. Этот вид стратегии берется организацией на вооружение как временная мера при решении специфического круга проблем.

4. Комбинированная стратегия. Организация одновременно осуществляет какие-либо две или даже все три перечисленные стратегии.

Сущность силовых стратегий заключается в стремлении орга­низации доминировать на достаточно широком рыночном пространстве за счет высокой внутренней производительности труда, низких издержек производства, а, следовательно, и низкой цены производимой продукции. В зависимости от миссии и целей фирмы, перспектив разви­тия, внутренней культуры, факторов среды, приемлемого уровня риска выбирается лучшая стратегия. После принятия решения относительно той или иной страте­гии перед организацией встает задача ее внедрения.

Планирование реализации стратегии

Стратегическое планирование имеет смысл только тогда, когда оно реализуется при управлении организаци­ей. Осуществление стратегии предполагает реализацию ряда краткосрочных (тактических) планов и разработку механизма контроля.

В процессе тактического планирования разрабатываются про­цедуры — конкретные меры, шаги, действия по реализации стра­тегии в конкретной ситуации. Одной из основных задач планирования реализации страте­гии является эффективное распределение ресурсов. Чтобы опре­делить, какие ресурсы имеются и лучшим образом их распреде­лить, используют бюджет. Бюджет — метод распределения ресур­сов для достижения целей.

Первый шаг в составлении бюджета — количественная оцен­ка имеющихся ресурсов и потребностей в них для достижения це­лей организации (обычно это делается в денежной форме, но воз­можна оценка и в натуральном выражении).

Вторым шагом является подготовка подразделениями пред­ложений по использованию имеющихся ресурсов (смет, бюдже­тов подразделений) на определенный период времени (квартал, полугодие, год).

Третий шаг — анализ и оценка руководством предложений по бюджету, их корректировка подразделениями на основе указаний руководства.

Четвертый шаг — подготовка итогового бюджета (распределе­ние ресурсов).

Контроль реализации стратегии основывается на планирова­нии, должен быть с ним тесно увязан, чтобы быть эффективным. Методом управления, позволяющим объединить планирова­ние и контроль в сложной области человеческих ресурсов, яв­ляется управление по целям. Кроме того, этот метод помогает пре­одолеть некоторые отрицательные воздействия контроля на по­ведение работника.

Выработка целей

Подчиненные должны принимать активное участие в выработке своих собственных целей, основывая их на целях своих руководителей. В процессе выработки целей необходим двусторонний обмен информацией для уяснения ожидаемых результатов работы и по­ручения поддержки руководителей в таких областях, как инфор­мация, уточнение полномочий и ответственности, горизонтальная и вертикальная координация, финансирование, материалы, оборудование, трудовые ресурсы и др.

Планирование действий связано с определением того, что, кто, когда, где, в каком количестве требуется для достижения целей. Стадии этапа планирования действий следующие: определение основных задач и мер; установление подразделений, участвующих в их реализации, и их взаимосвязей во времени; делегирование соответствующих полномочий подразделе­ниям; оценка затрат времени на основные операции; определение ресурсов для каждой операции; проверка сроков и корректировка планов действий.

Корректирующие меры

Последний этап процесса контроля. Если цели не достигнуты, необходимо изменить факторы внут­ренней среды, если достигнуты — процесс управления по целям может начаться заново. Последним этапом стратегического планирования является оценка стратегического плана.

1.2. Организация как функция управления

Организация — это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения общих целей. Организация как функция управления должна обеспечивать соответствие существующей системы новым целям, установленным в плановых заданиях. Если такого соответствия нет, то при помощи функции организации создаются новые системы или реорганизуются старые в целях придания им качеств, необходимых для достижения поставленных целей. Функция организации направлена на созда­ние необходимых условий для достижения поставленных целей. Основными задачами организации являются:

— формирование структуры организации, исходя из размера предприятия, его целей, технологии, персонала и других пере­менных;

— установление конкретных параметров, режимов работы подразделений организации, отношений между ними;

— обеспечение деятельности организации ресурсами (человеческими, финансовыми, материальными, информационными).

Этапы функции организации

Для лучшего понимания сущности функции организации ее следует разбить на два этапа:

1. Построение организационной структуры. На этом этапе происходит деление организации на блоки в соответствии с ее целями и стратегиями, определяются задачи и функции выделен­ных подразделений.

2. Установление взаимоотношений полномочий, т.е. делегирование полномочий.

Для более детального описания функции организации в ней

следует выделить три этапа:

1. Построение организационной структуры: выделение под­разделений, определение их состава, задач и функций.

2. Установление соподчиненности и взаимосвязей. Этот этап — предусмотрение взаимоотношений в организации (как горизонтальных, так и вертикальных).

3. Обеспечение этих взаимоотношений — распорядительство, т.е. доведение до подчиненных распорядительных актов. Распорядительное воздействие осущес­твляется посредством приказов, распоряжений, устных указаний.

Принципы осуществления функции организации

Вне зависимости от типа и масштабов дея­тельности каждая фирма должна быть некоторым образом орга­низована. Существует ряд принципов, которыми следует руково­дствоваться в процессе выполнения функции организации:

1. Неразрывная связь с целями предприятия, определяемыми в ходе планирования;

2. Поручение различных задач индивидуумам (разделение труда) и объединение их в управляемые рабочие группы или подразделения;

3. Координация различных видов деятельности, порученных каждой группе, посредством установления рабочих взаимоотношений, включая четкое определение того, кто осуществляет ру­ководство (у одного подчиненного не может быть двух начальни­ков), т.е. каждый член группы должен знать, что он должен де­лить, сроки выполнения работ и кто им руководит (управляет);

4. Единство цели — каждое подразделение и конкретный член организации должны работать на общую цель, т.е. цели и задачи разных подразделений и работников не должны противоречить общим целям организации;

5. Использование эффективных норм управляемости. Можно выделить два важных фактора, определяющих нормы управляемости (количество сотрудников, которыми может эффективно управлять один менеджер), — это время и частота, т.е. сколько времени необходимо менеджеру проводить с каждым сотрудником и как часто. Этот критерий во многом зависит от умения менеджера общаться с подчиненными, сложности решаемых задач, интереса и вовлеченности в трудовой процесс[4] .

Делегирование полномочий

Средством для достижения нормальных вза­имоотношений между уровнями управления является делегиро­вание полномочий.

Делегирование означает передачу задач и полномочий сверху вниз лицу или группе, которые принимают на себя ответствен­ность за их выполнение. Делегирование — акт, превращающий человека в руководителя.

Цели делегирования:

— разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текущей рутинной работы и создать наилучшие условия для ре­шения стратегических и перспективных задач управления;

— повысить дееспособность нижестоящих звеньев;

— активизировать «человеческий фактор», как можно больше вовлечь и заинтересовать работников.

Существуют две основные концепции делегирования полно­мочий:

1. Классическая — передача полномочий сверху вниз. Полно­мочия считаются делегированными, когда они переданы руково­дителем подчиненному;

2. Современная – принятие полномочий. Полномочия считаются делегированными, когда они приняты подчиненным. Исхо­дя из этой концепции, подчиненный имеет право отклонить тре­бования начальника.

Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:

— поручение работникам индивидуальных конкретных за­даний;

— предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным;

— формулирование обязательств подчиненных выполнить по­рученные им задания.

Делегирование базируется на полномочиях и ответствен­ности.

Ответственность — это обязательство выполнить поставлен­ные задачи и отвечать за их удовлетворительное решение. При делегировании полномочий ответственность не делегируется, не снимается с самого руководителя, хотя и распространяется на подчиненного.

Полномочие — это организационно закрепленное ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее работников на выполнение определенных задач. Полномочия являются именно ограниченным правом, так как имеют пределы, определяемые правилами, должностными инструкциями.

Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые не­посредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному. Делегирование линейных полномочий (скаляр­ный процесс) создает иерархию уровней управления организа­ции, называемую цепью команд.

Штабные полномочия — это право советовать или помогать ру­ководителям, наделенным линейными полномочиями, а также штабному персоналу. Они бывают четырех видов: рекомендательные; обязательного согласования; параллельные; функциональные. Рекомендательные полномочия штабного аппарата являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультиро­ванию линейного руководства. Введение процедуры обязательного согласования обеспечивает расширение рекомендательных полномочий и обязывает линей­ное руководство согласовывать определенный круг решений со штабным аппаратом.

Параллельные полномочия представляют собой дальнейшее расширение штабных полномочий и включают право отклонять определенные решения линейного руководства. Функциональные полномочия означают представление штаб­ному аппарату прав как предлагать, так и запрещать определен­ные действия в пределах своей компетенции.

1.3. Мотивация

Мотивация – процесс побуждения себя и других работать во имя достижения личных и организационных целей. Эффективность деятельности человека зависит от многих слож­ных факторов, среди которых основную роль играют: четкое пони­мание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих за­интересованность работника в его труде[5]. Существует мотивация кнута и пряника. Люди признавали возможность намеренного воздействия на других людей с целью выполнения задач организации. Но постепенно благодаря эффективности в использовании новых технологий и специализации, жизнь среднестатистического человека начала улучшаться.

Чтобы на практике эффективно выполнять функцию мотивации, руководитель должен овладеть современ­ными теориями мотивации с учетом человеческого поведения и механизмов побуждения к тому или иному действию.

Теории мотивации можно разделить на две группы:

1. Содержательные теории мотивации, основывающиеся на идентификации внутренних побуждений личности и потребностей, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

2. Процессуальные теории мотивации базируются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом воспитания и познания.

Современные теории мотивации

Содержательные теории мотивации базируются на идентификации внутренних факторов, т.е. потребностей, заставляющих людей поступать тем или иным образом. Чтобы понять суть содержательной или процессуальной теории мотивации, необходимо разобраться в двух фундаментальных концепциях: потребности и вознаграждение.

Для понимания теорий мотивации необходимо уяснить смысл главных понятий — «потребности» и «вознаграждения». Потребность — ощущение недостатка чего-либо.

Первичные и вторичные потребности

Первичные потребности – это потребности, по природе физиологические и врожденные: потребность в пище и воде, дыхании, сне. Вторичные потребности по своей природе психологические: потребность в успехе, уважении, любви. Первичные потребности заложены генетически, а вторичные обычно постигаются с опытом. Поскольку индивидуумы накапливают разный опыт, их вторичные потребности различаются больше, чем первичные.

Вознаграждения

Когда речь идет о мотивации, слово вознаграждение имеет более широкий смысл, чем деньги или удовольствие от них. Вознаграждение – это всё, что воспринимается человеком как имеющее ценность. Внутреннее вознаграждение человек получает от самой работы: ощущение достижения результата, значимость работы, чувство самоуважения.

Внешнее вознаграждение – это то, что приходит в голову, когда слышишь слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение человек получает не от самой работы, его дарует организация. Чтобы определить, как и в каких пропорциях следует использовать внутреннее и внешнее вознаграждения в целях мотивации персонала, менеджменту необходимо определить потребности работников. В этом и заключается цель.

Теория ожидания

Теория ожидания – наличие активной потребности не является единственным условием для того, чтобы индивидуум имел мотив направить свое поведение на достижение конкретной цели. Ожидания можно рассматривать как оценку человеком вероятности конкретного события. Ожидания в отношении результатов – вознаграждения – это ожидание определённого вознаграждения за определенные достигнутые результаты. Существует также теория справедливости. Она гласит, что люди субъективно определяют соотношение полученного ими вознаграждения затраченным ими усилиям и сравнивают этот коэффициент с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу.

Мотивация – это процесс стимулирования индивидуума или группы людей к деятельности, способствующей достижению целей организации; она необходима для внедрения принятых решений и эффективного выполнения работы. Современные теории мотивации базируются на психологических исследованиях.

Принципы мотивации

1. Установление четких целей и задач. Первым условием эффективной мотивации является знание работниками их целей и целей организации. Какими бы эффективными ни были формы мотивации, они не принесут ожидаемых плодов, если человек не знает, каких результатов он должен достичь и какие задачи вы­полнить.

2. Увязка целей и вознаграждения, определение критериев оцен­ки. Работники должны знать, какое вознаграждение они получат при определенных результатах работы. Следует принимать во внимание теорию ожиданий.

3. Гласность. Наличие обратной связи. Оглашение результатов работы само по себе является мотивирующим фактором. Сообщение о результатах работы каждого сотрудника может стимулировать трудовую деятельность, создавая настрой состоятельности.

4. Создание благоприятных условий для эффективной работы. Необходимо постараться создать здоровый климат в коллективе, условия привлекательности труда, эстетичности трудового места. Нельзя забывать и о том, что производительность труда не всегда зависит только от самого работника, применяемые техно­логии и организация производства часто бывают решающими факторами.

5. Единство моральных и материальных методов стимулирования.

В настоящее время большое внимание уделяется материальному стимулированию, и это не случайно, ведь деньги и материальные блага обеспечивают существование людей. В бизнесе деньги -символ успеха.

6. Учет личных качеств работников. Характер восприятия, способности, системы ценностей и другие характеристики конкретного человека определяют факторы мотивации, способные оказывать на него наибольшее воздействие.

7. Использование преимущественно положительных стимулов.

Преобладание штрафов, нареканий со стороны начальства и другие стимулы отрицательного воздействия могут привести к напряженной обстановке в коллективе, боязни сотрудников брать на себя ответственность за какие либо решения либо действия, к сокрытию информации, а иногда и потере ценных работников.

1.4. Контроль

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией её целей. Его процесс, включает установление стандартов, измерение фактических результатов и корректирующие действия в случае, если эти результаты серьёзно отклоняются от стандартов. Контроль – непременное условие успеха организации. Без него царит беспорядок и невозможно направить деятельность групп в единое русло.

Однако функцию контроля в классическом менеджменте следует понимать как вид управленческой деятельности, благодаря которой можно удерживать организацию на нужном пути, сравнивая показатели её деятельности с установленными стандартами (планами)[6].

Главный смысл контроля заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Имея большой диапазон воздействия на организацию, контроль не должен ограничиваться только рамками деятельности контрольных органов. Он входит в обязанности руководителя любого ранга. Объектами контроля выступают предприятия, организации.

Предметами контроля являются процессы, проходящие в организации, или ее элементы. Контролируют производственный процесс, нормы расходования материальных и финансовых средств, осуществляют технический и технологический контроль, контроль качества продукции и т.д.

Субъектами контроля могут выступать менеджеры фирмы, отделы технического контроля, государственные органы.

Главные инструменты выполнения функции контроля — на­блюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ.

Предотвращение кризисных ситуаций

Неверный прогноз, проблемы и ошибки при оценке внутренних переменных, если их вовремя не исправить, усложняются и накапливаются. Из-за высокой степени взаимозависимости отдельных подразделений и функций организации эта проблеме стоит особенно остро.

Ещё более распространенной является ситуация, когда организация не доходит до точки необратимости, а продолжает существовать, но при этом постоянно переходит из одного кризиса в другой.

Функция контроля – это аспект менеджмента, удовлетворяющий потребность организации в выявлении проблем и исправлении ситуаций до того, как они перерастут в кризис. Одна из основных причин контроля необходимости контроля состоит в том, что любая организация должна быть способна выявлять и исправлять их до того, как они помешают достижению её целей.

Стимулирование успеха

Один из важных аспектов контроля состоит в выявлении видов деятельности организации, сделавших наибольший вклад в достижение её общих целей. Выявляя успехи и неудачи и их причины, менеджмент может довольно быстро адаптировать организацию к требованиям динамичной внешней среды, обеспечивая тем самым наилучший прогресс в достижении её общих целей.

Всеобъемлющий характер контроля

Контроль – важная и сложная функция менеджмента. Главное, что надо знать – контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль – фундаментальный аспект процесса менеджмента. Планирование, организация и мотивация неразрывно связаны с ним. Существует три основные формы контроля: предварительный, текущий и заключительный.

Предварительный контроль

Основным механизмом предварительного контроля является реализация правил, процедур и политик. Поскольку они создаются для поддержки планов, их строгое соблюдение – отличный способ убедиться, что всё идёт в нужном направлении. В организациях этот контроль используется в трёх основных областях – в сфере управления человеческими, материальными и финансовыми ресурсами.

Человеческие ресурсы

Предварительный контроль в сфере человеческих ресурсов обеспечивается путем тщательного анализа навыков, необходимых для выполнения тех или иных рабочих заданий и отбора квалифицированных кандидатов.

Материалы

Ясно, что выпускать качественные продукты из плохого сырья невозможно. Бессмысленно также выявлять, что материалы были низкого качества уже после их использования. К предварительному контролю материальных ресурсов относится также поддержка запасов на уровне, позволяющем избежать дефицита материалов.

Финансовые ресурсы

Основной инструмент предварительного контроля – бюджет, который является также основным механизмом функции планирования.

Благодаря бюджету компания может быть уверена, что наличные средства будут у неё в наличии, когда в них возникает потребность.

Текущий контроль

Этот контроль осуществляется непосредственно в процессе работы. Чаще всего, таким образом контролируется деятельность подчинённых, обычно их непосредственным начальником.

Системы обратной связи

Обратная связь – это данные о результатах. Системы обратной связи позволяют менеджерам выявлять и исправлять многие непредвиденные проблемы до того, как они приведут к отклонению организации от наиболее эффективного маршрута достижения её целей.

Заключительный контроль

При заключительном контроле обратная связь используется после того, как работа выполнена. Фактические результаты сравниваются с желательными либо сразу после контрольных мероприятий, либо по истечении определённого времени.

Процесс контроля состоит из трёх этапов: установка стандартов, сравнение с ними реальных результатов и проведение необходимых корректирующих мероприятий.

Установка стандартов

Стандарты – это конкретные цели, с использованием которых оценивается прогресс. Они являются результатом процесса планирования и должны основываться на многочисленных целях и стратегиях организации. Невозможность выразить показатель результативности в количественной форме не может – как это часто бывает – служить оправданием отсутствия стандартов для контроля в той или иной сфере.

Оценка

Важная информация – это информация, которая применима к исследуемому явлению и без которой не обойтись в процессе решений. Иногда оценка регламентируется политикой организации.

Действие и отказ от него

Основное назначение контроля – сделать так, чтобы процесс управления действительно обеспечивал деятельность в соответствии с планом. Нередко дела идут отлично. Если сравнение фактических результатов со стандартами свидетельствует о том, что организация успешно движется к намеченным целям, лучше всего ничего не предпринимать. Даже самые совершенные методики со временем становятся неэффективными.

Устранение отклонений

Система контроля, которая не позволяет устранить серьёзные отклонения, прежде чем они перерастут в крупные проблемы, бессмысленна.

Однако в силу того, что значительная часть работы в организации является результатом комплексных групповых усилий, абсолютно точно определить корни той или иной проблемы возможно не всегда. Кроме того, хотя это и трудно, хороший менеджер старается не принимать решений, сулящих быстрые выгоды, но дорогостоящих с точки зрения долгосрочных результатов.

Пересмотр стандартов

Не всегда следует устранять отклонения от стандартов. Иногда нереальными оказываются сами стандарты, ведь они образуются на планах, а планы – это прогнозы будущего. При просмотре планов необходимо пересматривать и стандарты.

Выделение функций управления в процессе разделения управленческого труда — объективно обусловленное необходимостью оптимизации управления. Функция управления — это специфический вид управленческой деятельности, выражающая содержание воздействия на объект управления и направленная на достижение поставленной цели. Содержание любой функции управления состоит в определении состава мероприятий (действий), направленных на оптимизацию процесса управления. Функции управления весьма многогранны: анализ, целеполагание, прогнозирование и программирование, планирование, организация, координация, мотивация и стимулирование, коммуникация, учет и контроль. Все они взаимодействуют друг с другом, имеют своими объектами воздействия как исполнительскую, так и собственно управленческую деятельность. Логическая последовательность выполнения работ, определяемая функциональной структурой управленческого процесса, составляет сущность технологии управления. Система управления — это такая система, в которой реализуются функции управления[7] .

2. Анализ системы управления мотивацией в авиакомпании «Эмирейтс»

2.1. Характеристика авиакомпании «Эмирейтс»

Emirates Airlines (араб. طيران الإمارات‎) — одна из крупнейших мировых авиакомпаний, базируется в Дубае (ОАЭ). Создана в 1985 году высшим руководством эмирата Дубай для развития туризма и инфраструктуры Арабских Эмиратов. Является дочерней структурой The Emirates Group[3]. Это крупнейшая авиакомпания Ближнего Востока,[4] выполняющая более 3600 рейсов в неделю, в более чем 150 пунктов назначения в 80 странах мира на шести континентах.[5] Грузовые перевозки осуществляются авиакомпанией Emirates SkyCargo.[6]

По показателю пассажирокилометры, Emirates четвертая в мире среди авиакомпаний, осуществляющих регулярные коммерческие перевозки,[7] четвертая по количеству перевезенных пассажиров на международных рейсах,[8] и вторая по показателю перевезенного груза в тоннокилометрах. С марта 2016 года по февраль 2017 года авиакомпания выполняла самый длинный беспосадочный коммерческий рейс из Дубая в Окленд.

В октябре 2008 года Emirates перевела все свои рейсы в Международном аэропорту Дубая в терминал 3.[9]

Emirates является одной из немногих авиакомпаний, которая эксплуатирует парк, состоящий исключительно (не включая Emirates Execitive^[10]) из широкофюзеляжных самолетов производства Airbus и Boeing. По состоянию на январь 2019 года, Emirates крупнейший оператор Airbus A380 со 108 самолетами, при этом, авиакомпанией заказаны еще 52 таких самолета. С момента своего появления Airbus A380 стал неотъемлемой частью парка Emirates, которые эксплуатируются на дальнемагистральных маршрутах с высокой пассажирской загрузкой. Авиакомпания, также, является крупнейшим в мире оператором Boeing 777 со 163 самолетами в эксплуатации.

Основание и первые годы

Emirates Airbus A300, бортовой номер A6-EKE, в аэропорту Манчестера

Авиакомпания Emirates была создана в марте 1985 года при поддержке королевской семьи Дубая. Одной из причин было сокращение своего присутствия в Дубае авиакомпании Gulf Air.[11] Два первых самолета, Boeing 737-300 и Airbus A300B4-200, были взяты у Pakistan International Airlines в мокрый лизинг.[12] Еще два самолета Emirates получили от авиакомпании правительства Дубай Dubai Air Wing, это были два подержанных Boeing 727-200.[13] Начальный капитал авиакомпании составлял всего 10 миллионов долларов США. Первый рейс авиакомпании, рейс EK600, по маршруту Дубай–Карачи, был совершен 25 октября 1985 года.[13] Председателем правления Emirates стал Ахмед бен Саид Аль-Мактум, который остается им по сей день. Генеральным директором (CEO) компании стал Морис Фланаган, ранее работавший в British Airways, Gulf Air и BOAC[14]. В 2000 году Фланаган был удостоен Ордена Британской империи (CBE), а в 2010 был удостоен и рыцарского звания (KBE). За первый год авиакомпания перевезла около 260 тысяч пассажиров и 10 тысяч тонн грузов.[15] Gulf Air с первого года деятельности Emirates потерпела 56% снижение прибыли, а со следующего года начала терпеть убытки.[16]

В 1986 году Emirates расширила маршрутную сеть, добавив рейсы в Коломбо, Дакку, Амман и Каир[17].

3 июля 1987 года авиакомпания получила свой первый купленный самолет, Airbus A310 (A6-EKA).[13] 6 июля 1987 года был открыт прямой рейс в аэропорт Лондон-Гатвик, позднее, в том же году, во Франкфуртчерез Стамбул и Мале, Мальдивы.[15]

За 38 месяцев работы маршрутная сеть насчитывала 12 пунктов назначения.[13]

В 1989 году году появились новые маршруты: Бангкок, Манила и Сингапур, в 1991 году открыт рейс в Гонкон

Рост 1990-х годов
К началу 1990-х годов Emirates входила в число самых быстрорастущих авиакомпаний мира, доход ежегодно увеличивался примерно на 100 миллионов долларов США. В том же году авиакомпания перевезла 1,6 миллионов пассажиров и 68 тысяч тонн грузов.[15]

В середине 1990-х годов Emirates перевозила уже около трех миллионов пассажиров в год из Международного аэропорта Дубай. На долю от перевозки грузов, приходилось 16 процентов от общей выручки авиакомпании.

Осенью 1993 года Emirates заключила партнёрство с US Airways[18], и с этого момента начинает осуществлять перевозки по всему миру[19]. Ранее, авиакомпания имела соглашение о сотрудничестве с Cyprus Airways.

К 1995 году авиакомпания увеличила свой парк самолетов до шести Airbus A300 и восьми Airbus A310 и имела маршрутную сеть из 37 направлений в 30 странах. В 1996 году авиакомпания получила свой первый лайнер Boeing 777-200, а вскоре за ним последовали шесть Boeing 777-200ER. Появление этих дальнемагистральных самолетов позволило Emirates открыть рейсы в Мельбурн.

В 1998 году был образована дочерняя компания Emirates Sky Cargo. До этого момента, все грузы авиакомпанией перевозились на борту пассажирских самолетов.[20]

В мае 1998 года Emirates выплатила правительству Шри-Ланки 70 миллионов долларов США за 43,6% акций авиакомпании SriLankan (AirLanka).[21] В рамках сделки, Emirates получил 10-летний контракт на оперативное управление шриланкийской компанией.[22] В 2008 году было объявлено о прекращении действия контракта. Впоследствии, Emirates продала свою долю правительству Шри-Ланки акции на сумму около 150 миллионов долларов США, сделка была завершена в 2010 году, тем самым положив конец сотрудничеству между двумя авиакомпаниями.[23]

Emirates Airbus A330-200

Современный период
В 2000 году Emirates разместила заказ на 25 самолетов Boeing 777-300, 8 Airbus A340-500, 3 Airbus A330-200 и 22 Airbus A380. В этом же году была запущена программа часто летающих пассажиров Skywards. В 2002 году число пассажиров авиакомпании увеличилось на 18% и превысило 6,8 миллионов человек по сравнению с предыдущим годом.[24]

2001/2002 финансовый год оказался одним из самых сложных для Emirates. В результате бомбардировки аэропорта Коломбо, были уничтожены три и повреждены еще три из двенадцати самолетов авиакомпании SriLankan. Несколько месяцев спустя, после терактов 11 сентября, из-за снижения интереса к авиаперевозкам, последовали многочисленные отмены рейсов. Авиакомпания объявила о замораживании набора персонала, но не сделала никаких сокращений. Была снижена частота полетов по многим направлениям. Нестабильная ситуация в регионе, однако, принесла пользу Emirates, так как другие авиакомпании сократили рейсы в Дубай и снизили конкуренцию.[25]

На Парижском авиасалоне в 2003 году авиакомпания сделала заказ на 71 самолет стоимостью 19 миллиардов долларов США. Он включал твердые заказы на покупку 21 Airbus A380-800 и лизинг еще двух таких самолетов. Было объявлено, также, о заказах на 26 Boeing 777-300ER, приобретаемых в операционный лизинг.[26]

Emirates Stadium - стадион лондонской футбольной команды Арсенал

В 2004 году Emirates начала прямые рейсы в Международный аэропорт имени Джона Кеннеди в Нью-Йорке на своем новом Airbus A340-500. Эти рейсы возобновили беспосадочное авиасообщение между ОАЭи США, после того, как Delta Air Lines прекратила полеты в 2001 году.[27][28] В том же году авиакомпания заключила спонсорский контракт на 100 миллионов фунтов стерлингов с английской футбольной командой Премьер-лиги Арсенал, которая включает в себя права на имя нового стадиона команды в течение 15 лет и нанесение своего логотипа на спортивную форму команды в течение 8 лет, начиная с сезона 2006/07 года.

В 2005 году Emirates заказала 42 самолета Boeing 777 на сумму 9,7 миллиарда долларов, что является крупнейшим заказом этого самолета в истории.[29]

В 2007 году, на авиасалоне Dubai Air Show был сделан заказ на сумму более 34,9 миллиардов долларов. Были заключены контракты на 120 самолетов Airbus A350, 11 A380 и 12 Boeing 777-300ER.[30] Позднее был открыт новый маршрут в Сан-Паулу, это был первый беспосадочный рейс между Ближним Востоком и Южной Америкой,[31] также, в аэропорту Дубая, начал работу собственный центр питания стоимостью 120 миллионов долларов.[32]

С 2008 года все рейсы авиакомпании обслуживаются в терминале 3, построенного специально для нужд авиакомпании.

В 2009 году Emirates стала крупнейшим в мире оператором Boeing 777 (78 самолетов на тот момент). В 2010 году на авиасалоне в Фарнборо авиакомпания разместила заказ на 30 самолетов Boeing 777стоимостью 9,1 миллиардов долларов, в результате стоимость парка самолетов этого типа превысила 25 миллиардов долларов по каталожным ценам производителя.[33] В 2011 году на авиасалоне Dubai Airshow был размещен еще один заказ на 50 Boeing 777 стоимостью около 18 миллиардов долларов.[34]

Устойчивый рост авиакомпании вызвает критику со стороны таких перевозчиков, как Lufthansa и Air Canada, которые заявляют, что Emirates имеет несправедливые преимущества. Обе авиакомпании активно лоббируют свои правительства на предмет ограничения рейсов Emirates в Германию и Канаду.[35][36] В отчете The Wall Street Journal за 2015 год, авиакомпания подвергалась критике за то, что часто занижала реальное время работы пилотов.[37][38]

6 сентября 2012 года Emirates и Qantas подписали 10-летнее соглашение о создании крупного альянса, в рамках которого Qantas переместит свойхаб для своих европейских рейсов из Сингапура в Международный аэропорт Дубай. После заключения этого соглашения, пассажиры Emirates получили доступ к австралийской внутренней маршрутной сети Qantas, включающей более 50 направлений. Австралийская авиакомпания начала ежедневные рейсы на самолете Airbus A380 из Сиднея и Мельбурна в Лондон через Дубай. Вместе две авиакомпании выполняли 98 рейсов в неделю между Австралией и ОАЭ. Qantas стала единственной авиакомпанией, кроме Emirates, работающей в Терминале 3 международного аэропорта Дубай. Авиакомпании адаптировали свои программы лояльности для часто летающих пассажиров, в частности Emirates добавила новый уровень, соответствующий платиновому уровню Qantas.[39][40] Qantas прекратил собственные рейсы в Дубай с марта 2018 года, однако партнерство будет продолжаться.[41]

На авиасалоне в Дубае в 2013 году Emirates сделала исторический заказ на 150 самолетов Boeing 777X и 50 самолетов Airbus A380 с каталожной стоимостью 166 миллиардов долларов. Поставки Boeing 777X планируется начать в 2020 году, обновив парк самолетов. Авиакомпания объявила о своих планах по переносу всех рейсов в Международный аэропорт - Аль-Мактум после 2020 года, когда будет завершена первая фаза строительства аэропорта.[42]

9 Ноября 2013 года, авиакомпания Emirates представила миру свой первый легкий спортивный самолет.[43]

12 ноября 2017 года авиакомпания согласилась приобрести 40 самолетов Boeing 787-10 Dreamliner на сумму 15,1 миллиардов долларов. Первые поставки запланированны на 2022 год.[44] Эта сделка ударила по Airbus, так как ранее Emirates отменила твердый заказ на 70 самолетов A350.

18 января 2018 года авиакомпания разместила заказ на 20 Airbus А380 с опционом на 16 самолетов, поставки начнутся в 2020 году.[45][46]

В 2018 году председателем совета директоров остается Ахмед бен Саид Аль Мактум, Тим Кларк занимает должность президента компании.

Авиакомпания Emirates является дочерней компанией The Emirates Group, которая сама принадлежит инвестиционной компании Правительства Дубая.[47][48][49] Авиакомпания фиксировала прибыль каждый год, кроме второго года, и рост никогда не опускался ниже 20% в год. За первые 11 лет рост удваивался каждые 3,5 года и с тех пор удваивается каждые 4 года.[50]

В 2015 году Emirates выплатила дивиденды в сумме 708 миллионов долларов США. Правительство, за первоначально сделанный стартовый капитал в размере 10 миллионов долларов США и дополнительные инвестиции в размере около 80 миллионов долларов США на момент создания авиакомпании, получило 14.6 миллиардов дирхам от авиакомпании с момента начала выплаты дивидендов в 1999 году. Правительство Дубая остается единственным владельцем компании и не вкладывает никаких новых денег и не мешает работе авиакомпании.[50]

У Emirates имеется 7 дочерних компаний, а у материнской компании, The Emirates Group - более 50.[51] На конец финансового года, 31 марта 2018 года, в компании работало в общей сложности 62,356 сотрудников,[52] а в The Emirates Group 103,363 человека.

Авиакомпания утверждает, что имеет более низкие выбросы вредных веществ в атмосферу, по сравнению с другими авиакомпаниями, из-за низкого среднего расхода топлива, менее четырех литров на каждые 100 пассажирокилометров.[53]

Финансовые показатели

За первое полугодие финансового года 2018-2019 чистая прибыль авиакомпании составила 62 млн долларов США, что на 86% ниже показателя прошлого года. Выручка Emirates, включая прочие доходы от основной деятельности, достигла 13,3 млрд долларов США, что на 10% выше по сравнению с результатами, зафиксированными в прошлом году и равными 12,1 млрд долларов США. Данный результат обусловлен возросшим коэффициентом загрузки кресел, оптимизацией провозной емкости, несмотря на повышение цен, что отражает стабильный интерес клиентов к услугам авиакомпании.[54][55]

Операционные расходы Emirates возросли на 13%, тогда как общая провозная емкость увеличилась на 3%. В среднем топливные издержки выросли на 42% в сравнении с аналогичным периодом в прошлом году, что в значительной мере вызвано ростом цен на нефть (на 37% выше, чем в прошлом году), а также возросшим на 4% потреблением топлива в связи с расширением авиапарка. Расходы на топливо по-прежнему остаются крупнейшей статьей издержек авиакомпании и составляют 33% от всех операционных расходов в сравнении с 26% годом ранее. Коэффициент занятости пассажирских кресел составил 78,8%.[54][55]

В период с 1 апреля по 30 сентября 2018 года Emirates перевезла 30,1 млн пассажиров, что на 3% больше результатов прошлого года. Объем перевезенных грузов остался неизменным и составил 1,3 млн тонн, в то время как доходность возросла на 11%.
 

31 Март 2015	▲49,292	▲2,377	▲88,819	▲82,926	▲(+)5,893
31 Март 2016	▲51,853	▲2,509	▼85,044	▼76,714	▲(+)8,330
31 Март 2017	▲56,076	▲2,577	▲85,083	▲82,648	▼(+)2,435
31 Март 2018	▲58,485	▲2,623	▲92,322	▲88,236	▲(+)4,086

Код-шеринговые соглашения

Emirates не является членом ни одного из трех глобальных альянсов авиакомпаний – Oneworld, SkyTeam или Star Alliance. В 2000 году авиакомпания планировала вступление в Star Alliance, но предпочла остаться независимой.[73]

Emirates Boeing 777-300, бортовой номер A6-EMV, на посадке в лондонском аэропорту Хитроу

Авиакомпания Emirates имеет код-шеринговые соглашения со следующими перевозчиками:[74]

Air Mailta	Japan Airlines	S7 Airlines
Air Mauritius	JetBlue	South African Airways
Alaska Airlines	Jetstar Airways	TAP Portugal
Bangkok Airways	Jetstar Asia Airways	Thai Airways
Copa Airlines	Korean Air	TGV (SNCF) ж/д
Flybe	Malaysia Airlines	WestJet
flydubai	Qantas	GOL

Подразделения

Emirates SkyCargo Boeing 777F, бортовой номер A6-EFH

Emirates SkyCargo[править | править код]

Emirates SkyCargo - грузовое подразделение авиакомпании Emirates, было образовано в октябре 1985 года, в том же году, что и материнская авиакомпания. Свой первый собственный самолет Emirates SkyCargo получила в 2001 году, это был Boeing 747 в версии карго.[75]

По состоянию на 1 февраля 2019 года, авиакомпания эксплуатирует 13 самолетов Boeing 777F.[76]

Emirates Executive[править | править код]

Авиакомпания Emirates Executive была открыта в 2013 году для выполнения корпоративных и частных чартеров. В парке один бизнес-джет Airbus ACJ319, вмещающий 19 человек.[77] Самолет оборудован ванной комнатой с душем.[78]

Потребности можно удовлетворять вознаграждением, дав человеку то, что он считает для себя ценным.

«Внутреннее» вознаграждение человек получает от работы, ощущая значимость своего труда, испытывая чувство к определенному коллективу, удовлетворение от общения, от дружеских отношений с коллегами.

«Внешнее» вознаграждение-это, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа.

Мотивационный процесс может быть представлен в виде следующих одна за другой стадий: сознание работником своих потребностей как системы предпочтения, выбор наилучшего способа получения определенного вида вознаграждения, принятие решения от его реализации; осуществление действия; получение вознаграждения, удовлетворение потребности.

Для управления трудом на основе мотивации необходимы такие предпосылки, как выявление склонностей и интересов работника с учетом его персональных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного лица. Необходимо полнее использовать личные цели участников трудового процесса и цели организации.

Никакие установленные извне цели не вызывают заинтересованности человека в активизации своих усилий до тех пор, пока они не превратятся в его «внутреннюю» цель и далее в его «внутренний» план действия. Поэтому для конечного успеха большое значение имеет совпадение целей работника и предприятия.

Для решения этой задачи необходимо создание механизма мотивации повышения эффективности труда. Под этим подразумевается совокупность методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятия, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанной на необходимости удовлетворения личных потребностей.

При разработке стратегии управления персоналом руководство авиакомпании «Эмирейтс»» ориентируется прежде всего на развитие чувства индивидуальной ответственности и повышение квалификации работников. Также уделяется внимание вопросам поддержания корпоративной культуры и сплоченности коллектива.

Сотрудникам авиакомпании «Эмирейтс» предоставляется возможность обучения как непосредственно на рабочем месте (на предприятии), так и вне предприятия с частичной или полной оплатой за счет организации, скидки на авиаперелёты для работников компании и членов их семей до 50%.

Для всех работников предприятия предусмотрено предоставление служебного транспорта; возможность пользоваться услугами предприятия по льготным ценам.

Представляется бесплатная оплата за курсы повышения квалификации по основным и смежным специальностям (в целях развития и повышения профессиональных способностей персонала).

Материальное и нематериальное стимулирование создает предпосылки для успешного выполнения своих обязанностей, которые предполагают не только высокую отдачу своих профессиональных знаний, но и высокую культуру труда. Культура труда заключается в правильной организации своего рабочего места. В фирме созданы все предпосылки для нормального функционирования производственной деятельности сотрудников: просторный офис, функциональная мебель, средства электронной коммуникации (компьютер, принтер), телефон, факс, нормативное и информационное обеспечение.

Условия труда, выступают не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Культура труда на авиакомпании «Эмирейтс» зависит не только от управляющего фирмы, но и самого персонала.

Важным принципом стимулирования является уважение, доверие, искреннее отношение к ним руководства. Признание со стороны руководства и коллег повышает удовлетворение каждого сотрудника в отдельности от хорошо выполненной работы, от пребывания на фирме, от контактов с ними тех, кто их окружает в повседневной деловой обстановке. Признание позволяет сотруднику поверить в надежность и стабильность положения фирмы, получить удовлетворение от своего статуса, от положения в коллективе. Знание социально-психологических аспектов управления позволяют заинтересовать людей в результатах своего труда, в повышении не только своего личного статуса, но и эффективности всей трудовой деятельности на фирме, что позволяет влиять на: положительный имидж фирмы, повышение её конкурентоспособности на туристском рынке, привлечении дополнительных клиентов, достижение целей фирмы, повышение её прибыльности.

В авиакомпании «Эмирейтс» система мотивации пересматривается ежегодно. При разработке каждой новой программы учитываются недоработки, ошибки, пробелы прошлой, новые цели и задачи, изменения внутренней и внешней среды. Любая разработка преследует определенные цели. Система стимулирования компании направлена на:

— стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижении целей бизнес-плана в соответствии со стратегией компании;

— повышение личной и командной результативности работников;

— установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных

льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в

соответствии с утвержденными планами работ.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждая функция менеджмента представляет собой сферу действия определенного процесса управления, а система управления конкретным объектом или видом деятельности — это совокупность функций, связанных единым управленческим циклом. В этом суть процессного подхода к исследованию функций менеджмента. Основные функции обладают самостоятельностью и следуют одна за другой, пока каждая конкретная не выполнится.

Любая система управления — это прежде всего система, имеющая иерархическое строение и определенные цели. Деятельность любой системы управления направлена на достижение поставленных целей. При построении организации необходимо различать глобальную цель и цели функционирования. Важное значение при проектировании системы управления приобретает определение состава качественных и количественных целей. Для реализации поставленных целей необходимо осуществлять функции управления. Формирование состава функций управления должно вестись на уровне управленческих решений с учетом специфики работы подразделений.

Не только совокупность всех функций управления, но и каждая функция в отдельности, имеет огромное значение, которое невозможно переоценить в управлении системой любой социально экономической формации. В достижении поставленных целей и задач организации, необходимо грамотное использование всех функций управления.

Функция управления — это направление или вид управленческой деятельности, характеризующийся обособленным комп­лексом задач и осуществляемый специальными приемами и спо­собами.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Гапоненко, А.Л. Теория управления / А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. – М.: РАГС, 2003. — 558 с.

2. Коробко, В.И. Теория управления / В.И. Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. -383 с.

3. Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоуре.

— 3-е издание. – М.: Вильямс, 2008. — 672 с.

4. Парахиной, В.Н. Основы теории управления / В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвицкого. – М.: Финансы и статис­тика, 2004. — 560 с.

5. Поршнева, А.Г. Управление организацией / А.Г. Поршнева, З.П.Румянцева, Н.А. Саломатин. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ИНФРА-М, 2008. – 736 с.

6. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика / З.П. Румянцева. – М.: ИНФРА-М, 2007. — 304 с.

[1] Парахиной В.Н. Основы теории управления/ В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвидского. М.: Финансы и статистика, 2004 – 560 с.

[2] Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоуре. М.: Вильямс, 2008. — 672 с.

[3] Мескон, М.Х. Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М.Альберт, Ф. Хедоуре. М.: Вильямс, 2008. — 672 с

[4] Парахиной В.Н. Основы теории управления/ В.Н. Парахиной, Л.И. Ушвидского. М.: Финансы и статистика, 2004 – 560 с.

[5] Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления/В.И.Кноринг – М.: НОРМА—ИНФРА, 2001. — 528 с.

[6] Коробко В.И. Теория управления/ В.И.Коробко. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 383 с.

[7] Гапоненко А.Л. Теория Управления /А. Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина. М.: РАГС, 2003. – 558 с.

7.Википедия. Авиакомпания «Эмирейтс»