Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией АО «МИЛКАЙ»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и, в конце концов, прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно. В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются быстрей других и делают свое дело лучше, чем другие.

Каждый день образуется множество новых фирм. Далеко не все из них способны успешно развиваться, добиваться успехов и достигать поставленных целей. Очень немногие организации способны существовать бесконечно долго, и ни одна не живет без изменений. Не сумевшие адаптироваться к постоянно меняющейся внешней среде предприятия погибают. В то же время компании, руководство которых отличается гибкостью, способностью предвидеть и адекватно реагировать на внешние изменения, процветают. Однако для эффективного управления организацией недостаточно уметь прогнозировать события. Руководству необходимо знать, на какой стадии своего развития находится компания, чтобы сконцентрировать усилия на тех задачах, которые на этом этапе необходимо решить в первую очередь.

Одним из подходов к определению значения термина «организационное развитие» является рассмотрение этого понятия как «естественного процесса качественных изменений в организации, производных от ее возраста или то, что в литературе называют «жизненным циклом организации». Эмпирическим путем было выяснено, что любые компании проходят определенные стадии в своем развитии, универсальные для организаций любых размеров и форм. Причем переход от одной стадии к другой является предсказуемым, а не случайным.

Цель данной курсовой работы – провести анализ стадии жизненного цикла организации на примере АО «МИЛКАЙ» и разработать рекомендации по совершенствованию деятельности АО «МИЛКАЙ» исходя из его стадии жизненного цикла.

В соответствии с целью исследования в курсовой работе поставлены следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты изучения жизненного цикла организации, основные понятия, модели, этапы;

2. Провести анализ жизненного цикла предприятия АО «МИЛКАЙ»;

3. Разработать рекомендации по совершенствованию деятельности предприятия ООО «Юпитер» исходя из его стадии жизненного цикла.

Методологической основой исследования послужили методы: обработки и анализа литературы, научных источников, учебников и пособий по стратегическому менеджменту; научного познания; эмпирические; качественные и количественные методы обработки данных. В ходе исследования использовались такие общенаучные методы и приемы как классификация, обобщение; методы синтеза, методы группировки, экспертной оценки и прочие.

В процессе исследования был изучен и обобщен опыт исследований в области стратегического менеджмента. Вопросы, связанные со стратегическим управлением, раскрыты в научных работах таких авторов, как: В.М.Терещенко, А.Н. Петров, А.П. Панкрухин, Л.В. Невская, Г. Минцберг, Дж.К. Лафта, Ф. Котлер, Е.П. Голубков и др.

Объектом исследования выступают стадии жизненного цикла организации.

Предмет – стадии жизненного цикла АО «МИЛКАЙ».

1. Теоретические основы жизненного цикла организации

1.1 Понятие ЖЦО

В вопросах поведения организации на различных этапах жизненного цикла особое внимание уделяется принципиальной оценке каждой стадии, на которой находится организация, и предпринимаемым в соответствии с этим мерам. Теория жизненного цикла организации Каждая организация проходит несколько этапов в своем развитии, начиная со своего создания и до прекращения жизнедеятельности.

Чаще всего, жизненный цикл организации имеет 4 этапа [3]: создание, рост, зрелость и спад. У разных организаций они могут отличаться продолжительностью, однако, преимущественно, самой длительной является стадия зрелости.

Следует отметить, что длительные периоды функционирования проходят далеко не все организации, что обусловлено спецификой организаций, их различиями в структурных возможностях к приспособлению в условиях динамически изменяющейся внешней и внутренней среды, в которых развивается организация.

Жизненный цикл организации – период, в течение которого организация проходит четыре стадии своего развития: создание, рост, зрелость и упадок (спад) [12].

Все эти изменения в рамках жизненного цикла организации (ЖЦО) соответствуют общему подходу к формированию жизненного цикла организации. Внутри ЖЦО все стадии имеют определенную закономерную периодичность и подчиняются строгой последовательности в развитии организации, которое меняется в зависимости от поведения организации на каждой из стадий [4].

Стадии жизненного цикла организации определяются состоянием ее развития организации и временем ее существования. Учитывая характер каждой стадии жизненного цикла организации, необходимо объективное соответствие причин перехода каждой конкретной организации от одного этапа развития к другому с тем, какой подход к управлению поведением организации выбран ее руководством.

Рисунок 1 - Стадии жизненного цикла организации

Если данные процессы были предопределены руководством, то важную роль играет срок, когда они произошли в действительности, и соответствовал ли он изменениям, которые имели место во внешней и внутренней среде конкретной организации [9]. Основной проблемой в исследуемой области выступает зависимость поведения организации от понимания руководством организации ее потребностей, определяемых спецификой этапа жизненного цикла, на котором она находится.

Поэтому руководитель всегда давать объективную оценку предпринимаемым мерам по обеспечению соответствия стиля управления конкретной стадии жизненного цикла предприятия, что подразумевает необходимость взаимного соответствия конкретных мер и стиля управления поведением организации в зависимости от этапа жизненного цикла.

1.2 Стадии жизненного цикла организации

Рассмотрим специфику этапов жизненного цикла в соответствии с его периодизацией в рамках развития организации.

Стадия создания

На стадии создания каждая организация проходит путь своего становления в условиях недостаточно конкретизированных целей и видения будущего организации со стороны руководства. На этом этапе жизненного цикла наиболее широки рамки творческих процессов, связанных с развитием и поведением организации в целом. Наиболее значительные усилия прилагаются не к самой организации, а к созданию продукта и выживание в условиях динамичного рынка [11]. Этим объясняется и небольшой размер организации на данном этапе, что также стимулирует к неформальным контактам между сотрудниками организации различных уровней внутренней иерархии. На данном этапе лидером организации, определяющем ее поведение в целом, является новатор, продвигающий свои идеи в общество.

Учитывая, что в этот период формируется управленческая структура, подразумевающая создание внутриорганизационных отношений, регламентацию обязанностей и формализацию властных полномочий, можно говорить о фактическом появлении организации, как самостоятельного элемента. Также управленческая деятельность выделяется в самостоятельное направление внутри организационной структуры и создается класс менеджмента. Топ-менеджмент обычно представлен учредителем организации и/или его ближайшими подчиненными [20].

Топ-менеджмент напрямую управляет производством и финансами организации, выделения специальных отделов, происходит, как правило, позднее. Учредитель на данном этапе жизненного цикла несет полную ответственность за будущее организации. У организации, находящейся на стадии создания жизненного цикла, две основные задачи [14]:

получение требуемых ресурсов – финансовых, трудовых, интеллектуальных, материальных и т.д.;
приобретение устойчивых конкурентных преимуществ.

Менеджмент организации должен быть направлен на следующие аспекты:

анализ спроса на производимую продукцию, оказываемые услуги или выполняемые работы на целевых рынках организации;
изучение данных о конкурентах в соотношении с возможностями и ресурсами организации;
выявление необходимости и возможности повышения производственно-коммерческого потенциала организации, в случае, если имеется неудовлетворенный спрос или возможности увеличения продаж;
оценка текущих рыночных возможностей организации и реализация корректирующих мер в стратегию краткосрочного и долгосрочного развития, если таковые требуются;
изыскание возможностей для привлечения дополнительных ресурсов из внешних источников или внутренних резервов.

Таким образом, можно сделать вывод, что перед менеджментом организации на первой стадии жизненного цикла организации стоят весьма нетривиальные и масштабные задачи, призванные обеспечить будущее организации [6]. Аналитическая деятельность занимает ведущее положение в работе менеджмента. В соответствии с возможными направлениями и этапами развития организации можно представить комплекс целевых установок менеджмента на стадии создания организации.

Стадия роста

На стадии роста организации в управленческой деятельности усиливается роль стратегического управления, формируется миссия и ценности организации. На данном этапе жизненного цикла организации интенсивность инновационных процессов значительно повышается. Коммуникации, контрольные функции, административное воздействие остается пока еще неформальным.

Рост организации связан и повышением темпов разделения и специализации труда, в том числе выделяется управленческий труд, как особый уровень труда в организации. В результате появляются новые структурные подразделения, появляется вертикальная и горизонтальная специализация, обусловлено разделением труда в организации [17]. Одновременно с этими процессами происходит усложнение организационной структуры, иерархия в организации распадается на несколько уровней, в соответствии со сформировавшимися управленческими полномочиями.

Также данные тенденции сопровождаются повышением удельного веса административного воздействия и регламентированных управленческих решений. Формализуются новые инструкции, процедуры и положения о деятельности подразделений, издаются указы, формирующие структуру организации в соответствии с текущими установками менеджмента.

Таблица 1 - Задачи организации и управления на стадии роста жизненного цикла [7]

Задачи организации

Задачи управления

1. Достижение состояния, в котором экономический рост обусловлен внутренними факторами, а не внешними источниками финансирования;

2. Добиться высокого качества продукции, услуг или работ, являющихся основной деятельностью организации.

1. Решить социальные проблемы, противоречия, конфликты внутри организации, связанные с коллективом сотрудников, развить заинтересованность персонала в будущем организации, закрепить ее и упрочить за счет модернизации системы управления персоналом в будущем;

2. Достичь баланса между краткосрочной прибылью и долгосрочным стабильным развитием, а также сформировать условия для повышения качества выпускаемой продукции и услуг с одновременным стремлением к расширению и поиску новых областей вложения капитала;

3. Оптимизировать централизацию и децентрализацию в целях эффективного управления организацией, чтобы обеспечить возможности для изменений в структуре организации в соответствии с целями ее текущего и перспективного развития.

Руководство организации на данном этапе жизненного цикла формирует собственный тип управления, опираясь на традиционные подходы к управлению, либо изобретая собственные методики, что случается гораздо реже. Основной задачей менеджмента является обеспечение баланса между стабильным развитием в долгосрочной перспективе и инновационными действиями, чтобы создать условия для эффективности организации в текущем периоде, одновременно создав основу для будущего развития.

Стадия зрелости

Стадия зрелости организации характеризуется усложнением структуры организации и усилением формализации внутренних операций. Степень разделения труда достигает своего максимума, специализация работников настолько велика, что роль руководства на всех уровнях многократно повышается с ростом степени возлагаемой ответственности и властных полномочий. Разработка и принятие решений на данной стадии жизненного цикла становятся более консервативными, а структура организации подвергнута жесткой департаментализации, что позволяет безболезненно заменять сотрудников на более эффективных специалистов [17].

Максимальный упор управленческого воздействия сходится в точке внедрения инновационных мероприятий в любой сфере деятельности организации. Менеджмент считает своей целевой задачей обеспечить стабильность развития организации в долгосрочном периоде. Бюрократизация управления может быть предупреждена за счет денцентрализации управления, делегирования полномочий и корректирования системы мотивации персонала.

Таблица 2 - Задачи организации и управления на стадии зрелости жизненного цикла [12]

Задачи организации

Задачи управления

Достижение общей стратегической эффективности;
Сохранение и закрепление устойчивого положения на целевом рынке.

Инициировать деятельность по разработке и внедрению новой продукции, чтобы избежать снижения эффективности работы в результате морального старения выпускаемых товаров;
Регулярно корректировать структуру организации, чтобы обеспечить наибольшую гибкость и эффективность организации;
Анализировать конкурентную среду;
Инициировать техническое обновление организации, повысить квалификацию ключевых специалистов;
Создать условия для повышения интеллектуального, финансового, ресурсного потенциала организации.

Стадия спада

На стадии спада организация сталкивается со снижением спроса на свою продукцию и услуги, поэтому менеджмент ориентирован на поиск возможностей сохранения позиции на рынке.

На этой стадии жизненного цикла организации наблюдается рост потребности в специалистах наиболее ценных для организации направлений. Повышается конфликтность внутри организации [5]. Наряду с централизацией процедур по разработке и реализации управленческих решений организация достигает своей максимальной степени бюрократизации. На данном этапе жизненного цикла часто меняется высшее руководство организации, новые менеджеры стараются замедлить тенденции спада.

Таблица 3 - Задачи организации и управления на стадии спада жизненного цикла

Задачи организации

Задачи управления

Реализовать новое направление в деятельности;
Резко изменить стратегию развития; Произвести структурные организационные изменения.

Сосредоточить организацию на том виде деятельности, которое сулит наибольшую отдачу в ближайшей перспективе;
Изучить варианты интеграции и кооперации с другими организациями, сужения ассортимента, если это позволит эффективно использовать имеющийся потенциал организации при минимальных потерях, связанных с сокращением деятельности.

На стадии спада жизненного цикла достижение целевых результатов организации осложняется снижением спроса, ростом конкуренции, трудностями в управлении активами, создании инновационной продукции, сокращением прибыли. В конце своего жизненного цикла организация должна приступить к реализации фундаментальных изменений, чтобы перейти к началу нового цикла в своем развитии, иначе ее ожидает перспектива полного ухода с рынка и прекращение деятельности.

1.3 Поведение организации на стадиях жизненного цикла

Поведение организации характеризуется каждой стадией жизненного цикла в зависимости от ее формального и сущностного представления в соответствии с детализацией основных этапов. Создание, рост, зрелость и спад могут быть детализированы.

Хотя единой точки зрения на классификацию детализированных этапов жизненного цикла организации не сформировано в научной и специальной литературе, наиболее целесообразным представляется данный подход, раскрывающий поведение организации в рамках 7 стадий ее развития.

Поведение организации зависит от каждой стадии в следующих аспектах: основная цель, тип руководителя, характерная черта организации, самосознание, аспекты особого значения, основные задачи, планирование, способ руководства, общая модель поведения организации.

Анализ стадий жизненного цикла организации на основе соответствующих параметров ее деятельности позволяет объективно оценить положение организации на конкретном этапе цикла. Детализированный жизненный цикл с характеристиками организации на каждой стадии представлен в таблице.

Следствием такого подхода является возможность довольно конкретного планирования будущих мер, связанных с переходом организации на следующий этап жизненного цикла. М. Портер предложил свою модель поведения организации в зависимости от стадий ее развития. В его модели фундаментальными детерминантами поведения организации являются два фактора [14]:

Организационные цели;
Стратегический фокус.

Модель поведения организации на стадиях ее развития представлена в таблице.

Таблица 4 - Поведение организации на стадиях ее развития в зависимости от организационных целей и стратегического фокуса [2]

№	Стадия жизненного цикла организации	Организационные цели	Стратегический фокус
1	Рождение	Выживание: создание целого	Идентификация предпринимательской идеи и поиск ресурсов
2	Детство	Определение миссии и изучение среды организации	Определение продуктов, функций, рынков
3	Юность	Количественный рост	Увеличение доли рынка, завоевание территории
4	Молодость	Достижение уникальность и завоевание рыночной ниши	Расширение набора продуктов, функций, рынков
5	Взросление	Качественный рост, приобретение репутации	Использование положение для роста благополучия
6	Зрелость	Стабилизация и общественный вклад	Поддержание стабильной позиции
7	Старость	Выживание	Обновление, устранение больных частей

Только за счет регулярной корректировки целей и задач организации на предстоящие периоды достигается постоянное соответствие управления организацией ее реальным потребностям на конкретном этапе жизненного цикла и ориентация на долгосрочное развитие.

Организация проходит в своем развитии определенные стадии жизненного цикла: создания, роста, зрелости и спада.

Задача руководителя постоянно учитывать, на какой стадии находится организация в настоящий момент, каковы перспективы перехода к следующей стадии и чем они обусловливаются. Необходимо также отслеживать, в какой стадии жизненного цикла находится отрасль. Рассмотренные особенности поведения организации в зависимости от стадии жизненного цикла должны учитываться менеджментом организации вне зависимости от стиля управления и целей организации. Учет признаков и основных сложностей каждого из этапов жизненного цикла организации является принципиальной задачей менеджмента.

2. Анализ жизненного цикла предприятия АО «МИЛКАЙ»

2.1 Организационное поведение на разных стадиях жизненного цикла на примере АО «МИЛКАЙ»

Адрес: Россия, Удмуртская республика, 426039, г. Ижевск, Воткинское Шоссе, 178

АО «МИЛКАЙ» реализует продукцию четырех крупнейших молокоперерабатывающих предприятий Удмуртской Республики: «Ижмолоко», «Сарапул-молоко», «Глазов-молоко», «Кезский сырзавод». Также компания является дистрибьютором Valio, «Савушкин продукт», «Омский завод плавленых сыров», «Альтер Вест».

Компания «МИЛКАЙ» - вертикально интегрированная структура ,реализует более 36000 тонн молочной продукции в год. На сегодняшний день ассортимент продукции насчитывает более 130 наименований, которые выпускаются под несколькими зарегистрированными торговыми марками.

Собственная сырьевая база позволяет обеспечить полный цикл производства продукции. Под управлением КОМОС ГРУПП работают 3 птицефабрики, единое предприятие по переработке молока, включающее в себя 4 производственных площадки, 2свинокомплекса, 2 хладокомбината и комбикормовый завод. Планомерная работа по модернизации технологий и увеличению эффективности производства позволила предприятиям Холдинга стать конкурентными участниками глобального рынка

АО «МИЛКАЙ» прошел следующие этапы жизненного цикла:

1. Этап зарождения организации. Она еще не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический» фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания нового дела. Необходимый уровень обязательств измерялся уровнем риска, который организация берет на себя при рождении.

При создании организации были поставлены такие вопросы, как:

Что мы реально собираемся делать?

Как это будет сделано?

Когда это может быть сделано?

Кто собирается это делать и почему?

Основатель ориентировался на потенциального потребителя.

Этап преобразовался из зарождения в становление.

На этой стадии внимание переместилось от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания на данной стадии обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему мотивации и стимулов, а также принимал необходимые меры по привлечению дополнительных ресурсов за счет внешних и внутренних источников.

2. Стадия роста

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал расти, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает.

Вследствие нечеткого закрепления должностных обязанностей разные функции нередко выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходило без его непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

В дальнейшем на этом этапе предприятие перетерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла необходимость одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению качества деятельности. Для этого весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к тому, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался тот же темп роста.

Происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство решает текущие вопросы и создает систему вознаграждений, перераспределяя роли и обязанности, а также устанавливает четкие правила и нормы поведения сотрудников.

Через некоторое время, на этой стадии, предприятию свойственно наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

3. Этап зрелости.

АО «МИЛКАЙ» находится сейчас в фазе стабилизации. Почти является первой стадией старения в жизненном цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели ее к расцвету. Как только уменьшается гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление.

2.2 Анализ поведения АО «МИЛКАЙ»

На рисунке 2 продемонстрирован схематично путь, пройденный организацией АО «МИЛКАЙ».

Рисунок 2 – Путь, пройденный организацией

В АО «МИЛКАЙ» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании относят: изначально доминирующее положение на рынке, аккуратная работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотная ценовая политика на рынке сбыта, широкая дистрибьюторская сеть.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы управления. По мнению специалистов, предприятие не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность АО «МИЛКАЙ» станет особенно важной.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, АО «МИЛКАЙ», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

И, несмотря на все достигнутые успехи, производитель молочной продукции предприятие АО «МИЛКАЙ» продолжает диверсифицироваться.

Из этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является производство сыро-масловой продукции.

3. Разработка рекомендаций по совершенствованию деятельности предприятия АО «МИЛКАЙ»

АО «МИЛКАЙ» успешно прошла первые стадии жизненного цикла, и закрепилась на рынке, и как мы уже говорили, в своем развитии фирмы, как правило, сталкиваются с стагнацией. Момент начала перехода в состояние «спада»/замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем использования технологических достижений, модернизации товара и проведения других мероприятий по поддержанию рыночного спроса.

На рисунке 3 показан путь, пройденный АО «МИЛКАЙ», и два возможных варианта развития событий. Мы попытаемся достичь (1) пути.

Для обеспечения экономического роста в организации существуют ряд обоснованных методических рекомендаций, связанных с преобразованием экономических, технологических, структурных и организационных мероприятий. В данной работе поставлена задача проанализировать и дать рекомендации для обеспечения повышения эффективности работы предприятия в части организации производства на основе специфики человеческих факторов. Поэтому мы разделим наши рекомендации на две части. В первой части мы тезисно рассмотрим план повышения эффективности хозяйственной деятельности предприятия. Вторая часть будет посвящена повышения эффективности управления персоналом.

Рисунок 3 – Путь, пройденный АО «МИЛКАЙ», и два возможных варианта развития событий

Часть 1 Повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия

Деятельность любого предприятия направлена на финансовый результат, являющийся основным, а именно на получение прибыли. Повышать ее можно двумя путями:

поднять цены на выпускаемую продукцию;
постепенно увеличивая объем производства;
снижая издержки производства.

Не останавливаясь на первом пункте – как на тупиковом в развитии по причине возможности захвата рынка продукции фирмами конкурентами.

Основные направления для увеличения объема производства:

- ввод в производство нового, более эффективного оборудования- с более высокой производительностью и более низким потреблением энергетических ресурсов;

- ликвидация потерь рабочего времени, а для этого нужно установить величину потерь рабочего времени и выявить причины, вызывающие у работника эти потери, осуществить мероприятий по научной организации труда на предприятии, разработать мероприятий по сокращению потерь рабочего времени;

- увеличение уровня продаж. Его можно добиться двумя способами: осуществить активный поиск новых клиентов или сделать так, чтобы уже существующие клиенты стали приобретать больше произведенной продукции, чем обычно.

Сократить параметрический ряд. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров на стадии, когда еще растут запросы потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция и снижается максимальный уровень прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые модификации товаров не всегда могут покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой продукции сокращает издержки и позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым фирма имеет конкурентные преимущества.
Усилить внимание снижению издержек. Ужесточающаяся конкуренция вынуждает фирмы сокращать издержки на единицу продукции. Такие усилия могут быть направлены на различные сферы деятельности: фирмы могут добиваться более выгодных цен у поставщиков, переключаться на использование дешевых компонентов, более экономично осуществлять разработку продукта, могут ликвидировать малоэффективные и дорогостоящие звенья в цепочке ценностей, увеличивать производственную и сбытовую эффективность и проводить реорганизацию внутрифирменного управления.
Увеличить продажи существующим потребителям. На рынке, находящемся в стадии зрелости, рост за счет переманивания клиентов у конкурентов не столь привлекателен по сравнению с повышением продаж своим потребителям. Стратегии по увеличению продаж собственным клиентам могут включать в себя подарки от фирмы, поиск новых возможностей применения товаров или предоставление дополнительных услуг.
Приобрести фирмы-конкурентов по низкой цене. Иногда складывается ситуация, что можно дешево приобрести потерпевшие крах компании-конкуренты. Приобретение по выгодным ценам фирм может обеспечивать низкие издержки, если оно также обеспечивает возможности увеличения эффективности производства. Кроме того, к компании переходит клиентура приобретенного конкурента. Самыми выгодными приобретениями являются те, которые существенно усиливают конкурентные позиции фирмы-покупателя.
Выйти на международные рынки. По мере того как национальный рынок переходит в стадию зрелости, фирмы начинают искать пути выхода на зарубежные рынки, где еще наблюдается растущий спрос на их товар и не столь сильно давление конкурентов. Некоторые производители из развитых промышленных стран находят стратегию интернационализации весьма привлекательной, так как производственное оборудование, которое уже морально устарело на внутреннем рынке, может быть использовано на предприятиях менее развитых иностранных государств (путь, который позволяет снизить издержки при выходе на зарубежный рынок).

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что, в конце концов, у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертвовании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

Часть 2. Так же рассмотрим мероприятия, которые необходимо провести внутри организации, взаимодействуя на персонал, чтобы выполнить поставленную цель: не перейти на этап спада.

3.1 Разработка мероприятий, направленных на совершенствование организации предприятия в части управления персоналом

Основными направлениями, способствующими совершенствованию управления персоналом АО «МИЛКАЙ» можно назвать следующие:

1). Повышение профессионализма в управлении. Нужно вести работу по повышению квалификации работников.

2). Применение современных технологий управления. Современные технологии предоставляют руководителю дополнительные средства как по анализу информации, так и по процедурам выработки управленческих решений, сравнительной оценки альтернативных вариантов решений, прогнозированию и разработке сценариев ожидаемого развития ситуации. Результаты профессионального обучения, в свою очередь, могут быть выражены в виде:

роста прибыли;
роста объемов продаж;
роста производительности труда работников;
увеличения потенциала сотрудников и всего предприятия в целом;
снижения затрат на обеспечение функционирования предприятия и т.д.

Обязательно должен существовать регулярный контроль результатов деятельности всех работников в любой форме, приемлемой и руководителем и подчиненными, с основной целью - предотвращением ошибок или их исправлением на самой ранней стадии возникновения.

Совершенствование организации и условий труда предусматривает повышение внутренней удовлетворенности работой путем расширения круга решаемых задач, предоставления большей самостоятельности, более сильной реакции на результаты труда, либо создания условий для пробы работником своих сил.

Реорганизация условий труда приводит к успеху, но она подходит лишь для определенных людей и в определенных условиях. Особенно трудно ее реализовать в условиях жесткой технологии. Реорганизация может оказаться неудачной, если руководство не определит вначале, положительно ли относятся к ней работники организации.

Для успешного функционирования АО «МИЛКАЙ» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию), только тогда работник осознает свою значимость и будет более добросовестно исполнять свои обязанности.

Необходимо стремится ликвидировать совместительство, если это причиняет вред фирме. Дело может заключаться только в неудобном режиме работы или низкой зарплате.

В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на всех работников АО «МИЛКАЙ»: сокращении специального дорогого канцелярского оборудования для начальства; запрещение музыки на рабочем месте, кроме тех мест, где не требуется умственных усилий; снижение количества звуковых сигналов в офисе, включая телефон; честность в любых отношениях, отказ от приятельских и фамильярных отношений внутри фирмы между начальником и подчиненным (во избежания несправедливости к хорошим, но не симпатичным руководителю работникам); отказ от постоянного привлечения новых сотрудников; отказ от условностей во всех областях деятельности, отягчающих ее и внутрифирменное общение в АО «МИЛКАЙ». Вместе с тем, создание и поддержание в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе, в частности как внутри, так и между подразделениями, позволит преодолеть любые негативные моменты в жизнедеятельности АО «МИЛКАЙ» через информацию от сотрудников.

3.2 Мероприятия по подготовке и подбору кадров

Практика показывает, что на предприятии, где хорошо налажена работа по подготовки и повышению квалификации кадров, наблюдается значительный рост культурно-технического уровня работников, а подготовка и повышение квалификации кадров положительно влияют на увеличение производительности труда, то же самое характерно и для АО «МИЛКАЙ».

Поэтому необходимо с каждым днем совершенствовать работу по подготовке и повышению квалификации кадров и на АО «МИЛКАЙ» для этого необходимо:

1) определить потребности в подготовке и повышении квалификации работников по профессиям;

2) разработать в установленном порядке годовые планы по подготовке и повышению квалификации кадров и обеспечение их выполнения;

3) создать базу для профессионального обучения рабочих на производстве;

4) разработать меры по изготовлению и внедрению специфических средств обучения;

5) организовать курсовое обучение и курсы повышения квалификации работников непосредственно на предприятии;

6) провести анализ результатов и эффективности подготовки кадров;

7) изучить разработку предложений, направляемых руководству предприятия, по дальнейшему совершенствованию форм и методов обучения кадров на предприятии.

Таблица 5 – План повышение квалификации кадров в 2019 году

Вид обучения	Должность	Количество обучаемых
Курсы повышения квалификации	Бухгалтер	2
Индивидуальное обучение	Агент по продажам	2
Курсы повышения квалификации	Инженер-технолог	1

1)Самым главным фактором мотивирующим персонал, является финансовый фактор. Следует отмечать достижения сотрудников финансами вознаграждениями.

2)Так же стоит устраивать систематизированные мероприятия по сплочению коллектива, типа выездов на природу или обеда в ресторане. Хоть это и является лишними растратами. Но они понесут большие плюсу для компании.

3)Еще одним фактором мотивации может являться выделение сотрудника среди своих коллег, за какие-то достижения в работе.

Мне кажется, что если генеральный директор, а также остальные начальники будут использовать некоторые способы, предложенные мной, то организация обойдет поставленную перед ней проблему.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработанная криминалистическая характеристика преступлений основана на анализе 105 уголовных дел, возбужденных по факту незаконной добычи трепанга и гребешка правоохранительными органами Приморского края в период с 2002 по 2011 гг.

Дальневосточный трепанг (голотурий) обитает на твердых скалистых грунтах, песчаных и песчано-илистых площадках, в зарослях зостеры (вид водорослей), предпочитает защищенные от штормов бухты. Встречается группами, образуя локальные поселения на глубинах от 0,5 до 30 - 40 м. Нерест происходит в течение одного - трех дней. Сразу после этого голотурии прячутся в убежище, перестают есть и впадают в спячку. Такое состояние оцепенения у дальневосточного трепанга продолжается около месяца, после чего сильно ослабевшие голотурии выползают из убежищ и начинают усиленно питаться. Наиболее часто укрытиями служат трещины скал, расщелины между камнями, различные неровности грунта, пустые раковины моллюсков и асцидий, ризоиды и слоевища водорослей, корневища морских трав, разнообразные ямки в грунте. Трепанг имеет специфический запах. Легальный водолазный способ добычи осуществлялся следующим образом: встреченных трепангов водолаз накалывает жалом багорка и сбрасывает в питомзу (сетчатый мешок).

Более подвержены незаконной добыче два вида гребешка: приморский и Свифта. На побережье Приморья гребешок обитает в защищенных от штормов бухтах, а также в вершинах глубоко вдающихся заливов Посьета, Амурский, Уссурийский, Восток, Находка. Гребешок встречается на глубинах от 0,5 до 32 м, а наибольшее скопление образует на глубине 6 - 18 м, где грунт - илисто-песчаный или песчаный, даже если эти грунты располагаются островками среди камней. Также он встречается на илистом грунте с примесью гальки, гравия или битой ракушки в скоплении водорослевых зарослей. Гребешок не переносит опреснения вод, поэтому не селится вблизи устьев рек. Нерест гребешка проходит при температуре воды от 7 до 12 градусов у побережья Приморья в период с мая до середины августа.

В соответствии с Правилами рыболовства для Дальневосточного рыбохозяйственного бассейна, утвержденными Приказом Федерального агентства по рыболовству от 06.07.2011 N 671, в подзоне Приморья (побережье Приморского края) трепанг, гребешок Приморский, Свифта запрещены к вылову в целях осуществления промышленного и прибрежного рыболовства до восстановления запасов, а по остальным видам рыболовства добыча разрешена только по специальным путевкам.

Места обитания гребешка и трепанга схожи, поэтому в некоторых случаях данные виды добываются одновременно.

Добыча перечисленных видов осуществляется водолазным способом с использованием баллонов со сжатым воздухом, погружения выполняются на глубину не более 40 метров и по определенным правилам, отклонение от которых может привести к кессонной болезни и переохлаждению.

Температура воды также влияет на время нахождения в ней и продолжительность отдыха между спусками. Так, при 4 - 6 градусах по Цельсию допустимое пребывание - 1,5 часа, а при 13 - 15 градусах - 4 часа, в первом случае отдых должен быть не менее 4 часов, во втором - не менее 24 часов.

В результате исследования выявлено распределение уголовных дел на четыре группы, в каждой из которых объем добытых ВБР зависит от способа совершения преступления, а последний - от личности преступника и обстановки.

К первой группе относятся 14 уголовных дел с небольшим объемом добытых биоресурсов: от 20 до 65 особей трепанга и гребешка. Преступники проживали и совершали преступления в населенном пункте, расположенном на морском побережье, не имели в личном пользовании автотранспорт, на место преступления приходили пешком. Данные противоправные деяния совершены в одиночку лицами, не работающими и живущими случайными заработками. Из средств добычи в летнее время использовались ласты, маска, трубка и питомза, в осеннее и весеннее время к этим же предметам добавлялся водолазный костюм сухого типа.

Незаконная добыча трепанга и гребешка осуществлялась на глубинах от 1,5 до 4 м. Длилась она с апреля до первой декады июня, затем был небольшой перерыв, и далее - с сентября до конца ноября (11 уголовных дел). В летний период (июль, август) добывался только гребешок (3 дела). Данные противоправные деяния совершались в послеобеденный период времени с 15 до 18 часов. Отличительной особенностью обстановки, существующей при совершении преступлений в населенном пункте, является усиленная охрана водных биоресурсов, осуществляемая как сотрудниками пограничных органов, так и сотрудниками полиции.

Наличие перечисленного водолазного снаряжения позволяет погружаться на короткий промежуток времени и на небольшую глубину, где нет плотного скопления особей трепанга и гребешка. Мы считаем, что условия охраны ВБР влияют на время совершения преступления, которое составляет 40 - 50 мин. Противоправные деяния по этим уголовным делам совершались следующим способом. Преступники, прибыв на побережье, надевали водолазное снаряжение, которое приносили с собой, погружались под воду и извлекали со дна биоресурсы, не имея при этом разрешения на их добычу. Особи трепанга и гребешка брали со дна рукой и помещали в питомзу.

Существует единичный случай, отличающийся подготовкой к совершению преступления. Так, 06.11.2010 гражданин Б. в целях экономии времени при переодевании на берегу надел водолазный костюм дома под одежду. На берегу снял ее и произвел несколько погружений под воду, добыв 22 особи трепанга.

Застигнутые на месте совершения правонарушения лица дают признательные показания о добыче биоресурсов, используя при этом фальсификацию как один из способов сокрытия пособников преступления: сообщают, что трепанг и гребешок добывают в личных целях для еды и изготовления лекарства.

Следовая картина следующая. После погружения водолаза в воду на берегу остается сумка с одеждой. Она, как правило, больших размеров и позволяет уложить водолазный костюм, ласты, маску, трубку и другое снаряжение. В сумке или рядом находится тара для транспортировки незаконно добытых ВБР: полиэтиленовый пакет или водонепроницаемая емкость (ведро, кастрюля) во избежание протекания остатков воды, стекающих с биоресурсов. Так как преступники собирали трепанга и гребешка руками и укладывали их в питомзу, следовательно, продукты жизнедеятельности остаются на руках браконьера или перчатках его водолазного костюма. Во всех уголовных делах зафиксировано использование водолазных костюмов сухого типа, которые были сильно изношены, порваны, заклеены заплатками и имели множество потертостей в разных местах. По 2 уголовным делам дознавателями отмечено наличие специфического запаха, исходящего от водолазного снаряжения (без его описания).

Ко второй группе относятся 17 уголовных дел, где объем добытых биоресурсов трепанга и гребешка не превышал 300 особей, а местом преступления являлось побережье, расположенное вне населенного пункта. Сами же преступники проживали в близлежащих поселках и городах или базах отдыха, расположенных на морском побережье. Те, кто проживал в населенных пунктах, прибывали к месту добычи на автотранспорте - 13 уголовных дел, живущие и одновременно подрабатывающие на базах отдыха приходили пешком - 4 уголовных дела. Данные преступления также совершены единолично лицами, не работающими и живущими случайными заработками. Средства добычи такие же, как и в первой группе.

Глубины, на которых добывались ВБР, остались те же. Немного изменился период добычи: осуществлялась она в те же месяцы, только трепанг таким способом добывали еще и в июле - 4 уголовных дела. Увеличился период времени добычи с 11 до 19 часов. Функции по охране ВБР в этих районах преимущественно выполняются должностными лицами пограничных органов, а сотрудники полиции изредка участвуют в совместных рейдах, поэтому вероятность выявления и пресечения преступлений снижается.

В связи с изменением условий охраны ВБР увеличивается период совершения преступления до двух часов, следовательно, увеличивается и объем добытого трепанга и гребешка. Данные противоправные деяния совершались таким же способом, как и в первой группе. В 9 уголовных делах при подготовке к транспортировке на автотранспорте трепанг помещался в емкость, заполненную морской водой. Это условие транспортировки вызвано тем, что пункт приема трепанга находится далеко от места преступления и существует риск выброса воды с отторжением его внутренних органов. В этом случае масса трепанга будет меньше, следовательно, и его стоимость, так как данный вид скупщики принимают по весу.

Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к другому являются предсказуемыми, а не случайными.

Рассматривая развитие организации, нельзя не обратить внимание на такие компоненты как социальная культура, организационная структура, стратегия организации и прочие не менее важные аспекты, которые изменяются на каждом этапе жизненного цикла организации.

Главный вывод, который можно сделать: фирма - это реально существующее, но преходящее и “смертное” образование, которое функционирует не просто во времени, но в определенных временных рамках. Эти временные рамки могут “сжиматься” и “растягиваться” в зависимости от конкретного временного интервала (периода), в котором существует определенная фирма (от дней и месяцев до десятков и даже сотен лет).

Основными факторами, влияющими на средний срок жизни экономической организации (фирмы), являются: размер фирмы, отрасль приложения, тип товара, степень комбинирования, диверсификации, горизонтальной и вертикальной интегрированности, технический уровень, общее состояние общенациональной и мировой рыночной конъюнктуры, успешность менеджмента (структура, стратегия, имидж, корпоративная идеология, корпоративная культура, уровень издержек и проч.) и многие другие.

Мы рассмотрели данную тему на примере ОАО «МИЛКАЙ». Проанализировав данные об истории и показателях деятельности компании, мы сделали вывод, что компания в данный момент находится в стадии зрелости. Тот факт, что компания находится в этой стадии, т.е. ей удалось заполнить выбранную нишу, показывает, что опыт внутренней интеграции и приспособления к внешней среде оказался успешным.

Экономические реалии сегодняшнего дня требуют от производителей постановки новых задач и поиска новых решений. А знания о закономерностях развития организации помогают руководителям компании разрабатывать удачную стратегию развития организации и принимать адекватные решения. Таким образом, изучение жизненных циклов и стадий их развития имеет очень важное значение. От правильности действий, которые компания предпримет на каждом этапе своего жизненного цикла, зависит ее будущее и дальнейшая судьба.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Алексеев, С.В. Спортивный менеджмент. Регулирование организации и проведения физкультурных и спортивных мероприятий: Учебник. / С.В. Алексеев. — М.: Советский спорт, 2016. — 687 c.
Анализ эффективности использования рабочей силы / Анализ хозяйственной деятельности предприятия [Текст] : учебное пособие / Под общ. Ред. Л.Л. Ермолович Мн. – 2014. – 465 с.
Басовский, Л. Е. Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности [Текст]: учебное пособие / Л. Е. Басовский, Е. Н. Басовская. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 366 с.
Борисова, Е. Планирование персонала легко в теории, сложно на практике [Текст] / Е.Борисова // Служба кадров, 2014 — № 5.- С.21-25.
Веснин В.Р. Основы менеджмента. — М.: Проспект, 2016. — 320 с.
Воловская, Н.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебное пособие / Н.М. Воловская. — М.: ИНФРА-М, 2014.- 204 с.
Генкин, Б.М. Экономика и социология труда [Текст]: учебник для вузов / Б.М. Генкин. – 3-е изд., доп. – М.: Издательство НОРМА, 2014. – 448 с.
Гордеева, Е.С. Кадровый резерв как эффективная система [Текст] / Е.С.Гордеева // Справочник по управлению персоналом. — № 11. — 2014.
Десслер, Гари. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / под ред. Р.И. Шленова. — М.: Издательство «БИНОМ», 2014. — 432 с.
Дубова, Е.А. Управление персоналом в быстрорастущих компаниях [Текст]: учебное пособие.- Е.А. Дубова, С.П. Хамаганова // Справочник по управлению персоналом. — № 2. — 2016. — С. 15.
Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / А.П. Егоршин. – Н.Новгород: НИМБ, 2014. – 720 с.
Ермасова, Н.Б. Риск-менеджмент организации: Учебно-практическое пособие / Н.Б. Ермасова. — М.: ИТК Дашков и К, 2014. — 380 c.
Зайцев, Н. Л. Экономика организации [Текст]: учебник для вузов. – 2-е изд., перераб. и доп. / Н. Л. Зайцев. – М.: Издательство «Экзамен», 2014. – 624 с.
Кандаш, М.Н. Рассчитывать численность работников надо по новому [Текст] / М.Н. Кандаш // Главбух. 2014.- №18.- С. 23-24.
Колосова, Р.П., Рощин С.Ю. Экономика труда: от НОТ к теории социально – трудовых отношений [Текст] / Р.П. Колосова, С.Ю. Рощин // ВМУ: сер.6.экономика. – 2014.- №6.- С. 12-14
Комлев М.Х. Система ключевых показателей эффективности как инструмент совершенствования менеджмента организации // Теория и практика общественного развития. — 2016. — № 20. — С. 107 — 109.
Косьмин А.Д., Свинтицкий Н.В., Косьмина Е.А. Менеджмент. — М.: Академия, 2014. — 208 с.
Латфуллин Г,А., Никитин А.С., Серебрянников С.С. Теория менеджмента. — СПб.: Питер, 2016. — 464 с.
Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]: учебное пособие / под ред. П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2014. — 312 с.
Спивак, В.А. Организационное поведение и управление персоналом [Текст]: учебное пособие / В.А. Спивак. – СПб.: Питер, 2014. — 416 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

Анализ ситуации и целевые установки на стадии создания организации