Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение организационных структур (ООО «Балтийский курьер»)

Содержание:

Введение

Организацию принято рассматривать как важнейшую характеристику всякой системы, отличающейся внутренней упорядоченностью частей. Важнейшим признаком организации является совместная деятельность людей, объединенных общими интересами и стремящихся к достижению как личных целей, так и общеорганизационных.

Организация предстает собой социальную группу, структура которой основана на разделении труда и отличительной для каждой отдельной организации. Объединение действий отдельных членов в организации является сознательной и предсказуемой. Структура связей между ее членами и между отдельными частями может направленно создаваться и перестраиваться. Поэтому важнейшая проблема организации - выбор рациональной организационной структуры управления. Успешное развитие и функционирование всякой системы управления зачастую зависит от научной аргументированности ее организационной структуры. Перечисленными обстоятельствами объясняется актуальность выбранной темы.

"Структуру управления организацией", или "организационную структуру управления" по праву считают одним из ключевых понятий менеджмента. Оно отражает цели, функции, процесс управления, особенности работы менеджеров и характер распределения полномочий между ними. Данной структурой регламентируются все управленческие процессы, информационные потоки и принимаемые управленческие решения, при этом задействуются все уровни, категории и профессиональные специализации менеджеров организации. Структура по своим функциям подобна каркасу здания управленческой системы, построенному для обеспечения своевременности и надлежащего качества всех протекающих в ней процессов. В связи с этим руководителям организаций необходимо уделять особенное внимание выбору принципов и методов построения управленческой структуры, определению необходимого типа и вида, а также постоянно исследовать тенденции изменения и оценивать соответствие выбранной структуры стоящим перед организацией задачам [5, c.142].

Цель работы является исследование процессов построения организационных структур и организации взаимодействия. Для достижения выбранной цели были решены следующие задачи:

1. Исследованы теоретические аспекты построения организационных структур и организации взаимодействия : понятие организационной структуры управления , характеристика основных типов организационных структур, методы проектирования организационных структур;

2. Проведен анализ организационной структуры и организации взаимодействия в ООО «Балтийский курьер»: дана общая экономическая характеристика организации, проанализирована существующая организационная структура, проанализирован кадровый состав фирмы;

3. Разработаны предложения по совершенствованию организационной структуры и организации взаимодействия ООО «Балтийский курьер»: дана оценка уровня управляемости, выработаны предложения по оптимизации организационной структуры.

Объектом исследования в работе является построение организационных структур и организация взаимодействия. Предметом исследования стало ООО «Балтийский курьер». В работе использовались такие методы, как анализ, синтез, аналогия, наблюдение, описание, сравнение и моделирование.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты построения организационных структур

1.1 Понятие организационной структуры управления

Эффективность управления организацией напрямую зависит от соответствия ее структуры поставленным целям и задачам деятельности компании и ее приспособленности к ним. По сути, организационная структура выполняет роль некоего каркаса, являющегося основой для формирования разнообразных административных функций. В рамках структуры выявляются и устанавливаются взаимоотношения между сотрудниками внутри организации [10, c.64].

Организационной структурой также определяется и структура подцелей, которая становится критерием выбора в ходе принятия управленческих решений в различных частях компании. В ней устанавливается ответственность каждого подразделения компании за тщательное исследование определенных элементов внешнего окружения, а также за передачу в соответствующие точки информации о событиях, которые требуют особого внимания [2, c.147].

Организационная структура является схемой, в состав которой входят подразделения и отдельные должностные лица компании, расположенные в соответствии с уровнями значимости и ответственности, и в которой содержатся взаимосвязи между ними с указанием порядка подчиненности.

На разных этапах развития компаний (становление, развитие, стабилизация, кризис) требуется использование разных подходов к построению организационных структур. Наиболее важно следить за этим в периоды перехода от одного этапа к другому при активном росте и развитии компании [3, c.78].

Благодаря грамотно построенной организационной структуре становятся возможными оптимизация численности персонала и количества подразделений, упрощение взаимодействия подразделений, равномерное распределение нагрузки на персонал, исключение дублирования функций и рисков их «провисание», устранение двойного и тройного подчинения, разграничение сферы деятельности руководителей, определение их полномочий и зон ответственности, повышение производительности труда. Организационная структура выступает в качестве основы построения эффективной управленческой системы [12].

Процесс построения организационной структуры состоит из следующих этапов:

1. Проведение анализа функционирования компании (вида деятельности, стадии развития, основных бизнес-процессов, стратегических и тактических целей, прибыльности, системы управления).

2. Оценка имеющейся системы распределения функций, в ходе которой [7, c.214]:

- анализируют штатное расписание и принципы выделения структурных подразделений;

- анализируют основные функции, полномочия и показатели эффективности работы менеджеров высшего и среднего уровня;

- анализируют основные функции, задачи и показатели эффективности работы каждого структурного подразделения и исполнителя (по должностям);

- выявляют отклонения в распределении функций или подчиненности.

3. Разработка рекомендаций по возможной оптимизации численности персонала.

4. Непосредственное построение организационной структуры.

5. Составление плана внедрения предлагаемой организационной структуры и нововведений в работе персонала.

6. Организация и проведение различных информационных мероприятий для персонала [6, c.52].

Рассмотрим важнейшие принципы формирования организационной структуры:

- целевая совместимость и сосредоточение, которые заключается в построении целенаправленной системы управления, которая ориентируется на решение основной задачи - организация производства тех продуктов, в которых в данный момент нуждается потребитель [8, c.105];

- непрерывность и надежность, которые означают создание таких производственных условий, при которых обеспечивается стабильность и непрерывность выбранного режима производственного процесса;

- планомерность, пропорциональности и динамизм, которые нацеливают управленческую систему не только на текущие, но и на долговременные задачи развития предприятия, задействуя долгосрочное, текущее и оперативное планирование [7, c.228];

- демократическое распределение функций управления, в основе которого лежат методы и правила общественного разделения труда, закрепляющие за каждым из функциональных подразделений предприятия определенную часть управленческой работы. Обязательным является соблюдение следующих требований: разработка управленческого решения и его реализация возлагаются на ту службу, для которой характерны наивысшая осведомленность о положении дел на соответствующих объектах и наибольшая заинтересованность в эффективной реализации принятого решения [14];

- научная обоснованность управления, исходящая из того, что все управленческие средства и методы необходимо научно обосновывать и выверять на практике. Соблюдение данного принципа предполагает непрерывный сбор, переработку и анализ различной информации, а также использование новейшей техники и современных математических методов;

- эффективность управления, предполагающая рациональное и эффективное расходование производственных ресурсов, достаточную конкурентоспособность выпускаемой продукции;

- совместимость личных, коллективных и государственных интересов, которую определяет общественный характер производства;

- контроль и проверка исполнения принятых решений, предполагающие разработку соответствующих мероприятий по выявлению недостатков, которые мешают выполнению производственных заданий[1, c. 341].

Предприятие имеет право на существование как организационная структура в том случае, если оно находит более эффективный, чем купля на рынке, способ получения необходимой потребителю продукции, т.е. технологию производства и управления. Но при этом функционирование предприятия происходит во взаимодействии с внешней для него средой - рынками сбыта и ресурсов всех видов. Таким образом, формирование организационной структуры происходит как результат взаимовлияния стратегического замысла собственника и внешних условий. Первым делом необходимо выяснить, чем руководствуется предприятие, принимая решение о выпуске определенной продукции [9, c. 85].

Стратегии можно разделить по мотивам практикующих их предпринимателей:

- сохранение производительной способности имущества (во введении фигурировала как выживание);

- социальные факторы предпринимательской деятельности (рост имущества, получение и максимизация дохода в краткосрочном и долгосрочном аспектах, рост социального статуса и т.п.);

- индивидуальная привязанность к деятельности определенного рода [13].

Безусловно, при формировании организационной структуры любого предприятия должны учитываться и потребности их трудового коллектива. Впрочем, данная составляющая формирования организационной структуры в России в настоящее время принимается во внимание даже излишне часто, что идет только во вред функционированию большинства предприятий.

В той мере, в какой предприятие практикует второй тип стратегии, характеристики выпускаемой продукции зависит от рыночных тенденций. Т.е. важнейшим фактором организационной структуры предприятия являются потребительские предпочтения потенциальных клиентов [2, c. 164].

Продукция, выпускаемая, предприятием может быть предназначена для людей узкого круга со специфическими, отличными от других потребностями или для удовлетворения потребностей обычных, повседневных, или для удовлетворения быстро (в результате смены общественных веяний) изменяющихся потребностей [9, c.68].

Для того чтобы правильно прогнозировать воздействие макроэкономических факторов на функционирование предприятий необходимо оценить: режим налогообложения; правовой режим; кредитно-денежную политику; уровень инфляции и неплатежей; условия внешнеэкономической деятельности.

После получения представления о мотивах всех связанных с деятельностью предприятия внешних групп можно определить положение предприятия на рынках сбыта и ресурсов. Данный фактор, в свою очередь, позволяет прогнозировать ожидаемое состояние предприятия, а, следовательно, помогает посредством гибкого изменения организационной структуры сглаживать неблагоприятные последствия изменения рыночной ситуации [7, c.314].

Еще одним важнейшим фактором, влияющим, на организационную структуру предприятий является кадровая политика. На настоящем этапе любому руководителю уже должно быть ясно, что организационная структура должна чутко отзываться на все изменения, происходящие как во внешней по отношению к предприятию среде, так и внутри него.

Производство и технологию обычно оценивают по следующим параметрам. Уровень специализации оборудования: универсальное (для него характерны относительно небольшие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки); специализированное; поточная линия (для него характерны относительно высокие стоимость, производительность, затраты на переналадку и ее сроки) [13].

Тип движения предметов труда: с возвратами или без возвратов; степень параллельности движения (размеры партии изделий, периодичность запуска в производство и объемы заделов).

Характер производственных функций работников и способ их согласования: нестандартизированные и слабостандартизированные с децентрализованным управлением; стандартизированные с централизованным управлением [8, c.132].

Несомненно, организационная структура любого предприятия зависит от стиля управления его руководителя. Впрочем, данный фактор является абсолютно индивидуальным, а кроме того, любой руководитель способен создать такую структуру управления, которая бы отвечала цели создания наиболее благоприятного режима для осуществления руководства.

Организационная структура находится в прямой зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы на предприятиях именно по причине отсутствия необходимого объема средств [12].

1.2 Характеристика основных типов организационных структур

Рассмотри основные из существующих сегодня типы организационных структур.

Линейная организационная структура (рис. 1.1) – основывается на принципе единства распределения поручений, согласно которому право отдавать распоряжения имеет только вышестоящая инстанция. Соблюдение этого принципа должно обеспечивать единство управления. Такая организационная структура образуется в результате построения аппарата управления из взаимоподчинённых органов в виде иерархической лестницы, т.е. каждый подчинённый имеет одного руководителя, а руководитель имеет несколько подчинённых. Два руководителя не могут непосредственно связываться друг с другом, они должны это сделать через ближайшую вышестоящую инстанцию. Такую структуру часто называют однолинейной [4, c.211].

Преимуществами такой структуры можно назвать: простое построение; однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности; жесткое руководство органами управления; оперативность и точность управленческих решений.

Недостатками являются: затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке; сильная загрузка средних уровней управления [2, c.78].

Производственный персонал

Вспомогательный персонал

Директор

Главный инженер

Главный бухгалтер

Рисунок 1.1 – Линейная организационная структура [6, c.227]

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Функциональная организационная структура (рис. 1.2) – основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи [10, c.149].

Например, рабочий в цехе получает поручения не от одного человека (мастера), а от нескольких штатных единиц, т.е. действует принцип многократной подчинённости. Поэтому такую организационную структуру называют многолинейной [3, c.107].

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, не требующих оперативного принятия решений. Функциональные службы обычно имеют в своём составе специалистов высокой квалификации, выполняющих в зависимости от возложенных на них задач конкретные виды деятельности.

Производственный персонал

Экономисты

Менеджеры по продажам

Генеральный директор

Главный инженер

Коммерческий директор

Главный бухгалтер

Рисунок 1.2 – Функциональная организационная структура [6, c.150]

К преимуществам такой структуры можно отнести: сокращение звеньев согласования; уменьшение дублирования работ; укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней; высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций.

К недостаткам: неоднозначное распределение ответственности; затруднённая коммуникация; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место [11, c. 105].

В чистом виде функциональная структура практически не применяется. Она используется в органическом сочетании с линейной, построенной на основе вертикальной иерархии управления и базирующейся на строгой подчиненности низшего звена управления высшему. При таком построении выполнение узкоспециализированных функций переплетается с системой подчиненности и ответственности за непосредственное выполнение задач по проектированию, производству продукции и ее поставке потребителям [14].

В промышленно развитых странах наблюдается отход от линейно-функциональной структуры (классический ее тип сохранился на средних и малых предприятиях в традиционных сферах бизнеса). Среди крупных компаний преобладает дивизиональный тип организационной структуры (рис. 1.3).

Для дивизиональной организационной структуры характерна децентрализация управленческих функций – производственным подразделениям придаются автономные структуры, реализующие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). это позволяет производственным подразделениям самостоятельно решать задачи, связанные с разработкой, производством и сбытом собственной продукции. Высшее руководство предприятия может при этом сосредоточиться на постановке и решении стратегических задач [4, c.139].

Центральный аппарат

Генеральный директор

Производственный отдел

Финансовый отдел

Отдел сбыта

Производственный отдел

Финансовый отдел

Отдел сбыта

Производственный отдел

Финансовый отдел

Отдел сбыта

Рис. 1.3 – Дивизиональная организационная структура по регионам [4, c. 139]

Переход к этому типу организационной структуры обусловили: рост диверсификации предпринимательской деятельности; специализация управления; международное разделение труда; рост информированности, самооценки и ожиданий менеджеров среднего звена [13].

В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов [14].

Организационная структура по региону предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности [4, c.140].

Дивизиональная структура отличается от линейно-функциональной большей гибкостью, что обеспечивает скорость принятия решений и является ее преимуществом в условиях быстро меняющейся рыночной конъюнктуры и технологических нововведений.

Основные достоинства дивизиональной структуры: гибкость (наиболее эффективна в динамичной среде); оперативность принятия решений; междисциплинарный подход; быстрое решение сложных межфункциональных проблем; ориентация на новые технологии и рынки; ориентация на неценовую конкуренцию [7, c.314].

К недостаткам структуры относятся противоречия интересов отдельных подразделений и предприятия в целом, дублирование функций управления (рост управленческого аппарата и низкая экономичность). С ростом предприятия это может привести к потере управляемости.

Вышеописанные структуры относятся к бюрократическому типу организации структур управления. Другой тип организации структур управления предприятием - адаптивный. Этот тип структур управления имеет сравнительно недолгую историю и возник как антипод бюрократической организации, модель которой перестала удовлетворять многие предприятия, испытывающие необходимость в более гибких и адаптированных структурах. Новый подход отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма; напротив, считается, что эта модель проводить радикальные изменения, обеспечивающие приспособляемость организации к объективным требованиям реальной действительности. Исследователи этой проблемы подчеркивают: постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование; которая руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые; которая больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не веру [7, c.174].

Одним из наиболее распространённых видов адаптивных организационных структур является матричная (рис. 1.4).

Генеральный

директор

Экономист продукта 1

Маркетолог продукта 1

Мастер продукта 1

Экономист продукта 2

Экономист продукта 3

Экономист продукта 4

Маркетолог продукта 3

Маркетолог продукта 2

Маркетолог продукта 4

Мастер продукта 2

Мастер продукта 3

Мастер продукта 4

Рисунок 1.4 – Матричная организационная структура [11, c.238]

Матричная организационная структура представляется в виде решетчатой организации, построенной на основе принципа двойного подчинения исполнителей: с одной стороны управление осуществляет непосредственный руководитель функциональной службы, которой предоставляются персонал и техническая помощь для руководителю проекта, с другой стороны управление осуществляет руководитель проекта (целевой программы), который имеет необходимые полномочия и ориентируется на запланированные сроки, ресурсы и качество. Применение матричной схемы удобно в условиях сложного, наукоемкого производства товаров, информации, услуг, знаний [11, c. 237].

Преимущества матричной организационной структуры: активизация деятельности руководителей за счет создания программных подразделений и резкого увеличения контактов с функциональными подразделениями; гибкое использование кадрового потенциала организации.

Недостатки структуры такого типа заключаются в сложности самой структуры, вызванной наложением большого количества вертикальных и горизонтальных связей, а также в сложности управления организацией в ситуации отсутствия единоначалия.

1.3 Методы проектирования организационных структур

До недавнего времени методам построения структур управления были свойственны чрезмерно нормативный характер, недостаточное разнообразие, результатом чего обычно становился механический перенос применявшихся ранее организационных форм к новым условиям. Зачастую на самых разных уровнях аппарата управления повторялись одинаковые схемы. Давалась слишком узкая научная трактовка и самим исходным факторам формирования структур: проработка численности персонала вместо формулировки целей организаций; осуществление постоянного набора органов вместо оптимизации их состава и комбинирования в разных условиях.

Один из главных недостатков использовавшихся методик заключался в их функциональной ориентации, строгой регламентации процессов управления, но не их результатов. Таким образом, целям и взаимосвязям различных звеньев управленческой системы придается более важное значение, нежели строгому установлению их функциональной специализации. Наиболее ярко это проявляется в ходе таких важных вопросов, как создание корпораций, акционерных обществ, финансово-промышленных групп, формирование заказов и договоров по запросам потребителей, а также комплексное решение проблем качества продукции [12].

В системном подходе важное значение придается научно обоснованному формулированию функций управления и определению нормативов численности в качестве основной составляющей процесса построения организационно-управленческой структуры, при этом исследователи и разработчики уделяют внимание общим принципам проектирования организаций. Первоначально определяется система целей организации, которой обусловливается структура задач и содержание основных функций аппарата управления [7, c.341].

Главное назначение большей части производственных организаций с общественной точки зрения определяют цели удовлетворения рыночных потребностей в производимых продукции и услугах. Однако не следует говорить об однозначном соответствии системы целей и организационной структуры управления [13].

В процессе перехода от целей и задач организации к её организационной структуре необходимо использование различных методов построения структур управления. Этим методам свойственна различная природа, в то же время посредством каждого из них по отдельности не представляется возможным решить все важные практические вопросы, поэтому следует применять их органично сочетая с другими.

Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценки и принятия к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений. Рассмотрим существующие сегодня взаимодополняющие методы построения организационных структур [8, c.97].

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления, по отношению к проектируемой организации. К методу аналогий относится выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспертно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации силами квалифицированных специалистов с привлечением её руководителей и других работников. Сюда относится проведение экспертных опросов руководителей и членов организации для выявления и анализа отдельных характеристик построения и функционирования аппарата управления, обработка полученных экспертных оценок статистико-математическими методами [12].

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации, включая их количественную и качественную формулировки. При его использовании чаще всего выполняются следующие этапы [3, c.107]:

- разработка системы (дерева) целей, представляющей собой структурную основу для увязки всех видов организационной деятельности, исходя из конечных результатов;

- экспертный анализ предлагаемых вариантов организационной структуры с точки зрения организационной обеспеченности достижения каждой из целей, соблюдения принципа однородности целей, устанавливаемых каждому подразделению, определения отношений руководства, подчинения, кооперации подразделений исходя из взаимосвязей их целей и т.п.;

- составление карт прав и ответственности за достижение целей для отдельных подразделений, так и по комплексным межфункциональным видам деятельности, где регламентируется сфера ответственности (продукция, ресурсы, рабочая сила, информация, производственные и управленческие ресурсы); конкретные результаты, за достижения которых устанавливается ответственность [6, c. 204].

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных. Можно назвать несколько основных типов организационных моделей [13]:

- математико-кибернетические модели иерархических управленческих структур, описывающие организационные связи и отношения в виде систем математических уравнений и неравенств;

- графоаналитические модели организационных систем, представляющие собой сетевые, матричные и другие табличные и графические отображения распределения функций, полномочий, ответственности, организационных связей. Примерами могут служить «метасхемные» описания материальных, информационных, денежных потоков совместно с управленческими действиями [8, c.173];

- натурные модели организационных структур и процессов, заключающиеся в оценке их функционирования в реальных организационных условиях.

- математико-статистические модели зависимостей между исходными факторами организационных систем и характеристиками организационных структур [6, c.214].

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от её характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования.

ГЛАВА 2. Анализ организационной структуры управления ООО «Балтийский курьер»

2.1 Общая экономическая характеристика предприятия

Основным видом деятельности курьерской службы «Балтийский Курьер» - является срочная доставка и экспресс доставка корреспонденции и грузов по Москве, Санкт - Петербургу, России, СНГ и по всему миру [15].

Сервисные предложения компании по экспресс доставке документов, посылок и грузов чрезвычайно актуальны в условиях бурно развитой деловой и частной коммуникации. Срочно доставленная документация, бережно доставленный груз, вовремя полученный адресатом подарок - залог успеха и комфорта клиентов.

Служба доставки Балтийский Курьер обладает богатейшим опытом работы в области логистики и грузоперевозок. На протяжении многих лет компания на высоком уровне профессионализма и качества предоставляет широчайший спектр услуг. На счету компании - огромное количество успешно закрытых заказов и положительных отзывов наших клиентов.

Благодаря службе доставки Балтийский Курьер, жителям и организациям стали доступны такие сервисные предложения, как: экспресс-доставка, доставка товаров из любых интернет магазинов, экспресс перевозка грузов, авиаперевозка грузов, доставка сборных грузов, грузовое такси, экспресс-почта (пакеты документов, договоры, бухгалтерская документация, тендерные документы), доставка посылок, цветов и подарков, аренда курьера (приглашения, поздравления; доставка грузов), рассылка счетов контрагентам и пр. Доставка грузов и документов осуществляется более чем в 1000 городов по всему миру. Кроме того доставка осуществляется и в обратном направлении [15].

Транспортная компания Балтийский Курьер также представляет комплексную услугу ответственного хранения товаров и грузов в г. Санкт-Петербург. Специалистами компании разработаны четкие и проверенные схемы распределительной логистики, от приема товара у поставщиков, до доставки скомплектованных поставок на точки продаж. Основными элементами услуги являются погрузо-разгрузочные операции, прозрачный и оперативный онлайн учет остатков товарно-материальных ценностей, комплектация по номенклатурам (артикулам), хранение и другие складские операции [15].

Отапливаемый склад ООО «Балтийский Курьер» в г. Санкт-Петербург оборудован пожарной и охранной сигнализацией и системой видеонаблюдения находится на круглосуточно охраняемой территории.

2.2. Анализ существующей организационной структуры

В исследуемой организации принята линейно-функциональная структура управления, которая представлена на рис. 2.1. Главной задачей организационного управления является достижение максимально возможной эффективности деятельности предприятия и получение прибыли.

Возглавляет компанию генеральный директор, реализующий основные функции управления, такие как [14]:

- оперативное управление,

- перспективное развитие,

- планирование,

- финансово-экономическую стратегию.

В круг функциональных обязанностей директора входит и кадровая политика, работа с кадрами.

Функция главного бухгалтера - ведение материального и финансового учета, определение заработной платы. Он организует учет поступающих денежных средств, формирования актов выполненных работ клиентам, составлением бухгалтерской и налоговой отчетности [13].

Юридический отдел - главной задачей юридического отдела является соблюдение законности в деятельности фирмы, защита ее правовых интересов, информирование обо всех изменениях в законодательстве.

Менеджер по работе с клиентами

КПС

Секретарь делопроизводства

Начальник распреде-лительного центра

Склад

Участок ПРР

Распредели-тельный центр

Отдел учета

Генеральный директор

Секретарь-референт

Главный бухгалтер

Юридический отдел

Отдел информацион-ных технологий

Зам. генерального директора

Зам.генерального директора по эксплуатации

Отдел кадров

АХО

Инженер по охране труда

Электро-технический участок

Сантехнический участок

Технико-эксплуатационный участок

Рисунок 2.1 –Организационная структура ООО «Балтийский Курьер» [15]

Отдел информационных технологий - в функции системного администратора входит организация доступа к локальным и глобальным сетям; настройка системы безопасности, планирование общей политики безопасности; установка и настройка сетевых сервисов, поддержание их в рабочем состоянии; поддержка рабочего состояния программного обеспечения серверов; защита от вирусов, обновление антивирусных баз. Повышение профессионального уровня специалистов по вопросам практического применения новых информационных технологий и сопутствующего программного обеспечения [8, c. 204].

Заместитель генерального директора - имеет прямое управления различными отделами, осуществляет рациональную и эффективную организацию предприятия, доводит до сведения сотрудников информацию путем проведения собраний; осуществляет мотивацию сотрудников; контролирует работы отдела путем получения отчетности (месяц, квартал, год) и ее анализа. Анализирует результат деятельности, представляет полученные данные непосредственному руководителю.

Заместитель генерального директора по эксплуатации - осуществляет обеспечение эксплуатации зданий, сооружений и оборудования в них (лифтов, пандусов и др.). Ведет разработку перспективных и текущих планов (графиков) различных видов ремонта оборудования и других основных фондов предприятия (зданий, систем водоснабжения, канализации, воздухопроводов и т.д.), а также мер по улучшению их эксплуатации и обслуживания, контролирует выполнение утвержденных планов [4, c.187].

Кроме перечисленных выше функциональных руководителей Генеральному директору напрямую подчинен секретарь референт, который совмещает функции отдела персонала, т.е. занимается оформлением трудовых контрактов, переводом либо увольнением работников.

Схема подчиненности Генерального директора должна быть усовершенствована, т.е. минимизирована.

Рассмотрим далее ветви управления заместителей Генерального директора.

Менеджер по работе с клиентами - Осуществляет анализ аудитории потенциальных клиентов, выявляет потребности клиентов, их уровень и направленность. Разрабатывает методики поиска клиентов, планирует работу с клиентами, составляет схемы обращения к клиентам. Непосредственно осуществляет поиск клиентов всеми доступными способами (путем размещения рекламы, направления предложений по средствам коммуникаций, электронной почтой, факсимильными сообщениями, пр.). Составление договоров и расчет тарифных планов [13].

Контрольно-пропускная служба (КПС) - занимается проверкой сотрудников компании на благонадёжность, обеспечивает сохранность имущества и ТМЦ компании.

Секретарь делопроизводства - проводит предварительную сортировку документов, поступающих руководителю на рассмотрение и подпись; собирает, обрабатывает и систематизирует информацию, необходимую руководителю для работы; обеспечивает прием, учет, регистрацию, контроль исполнения документов, обеспечивает проведение телефонных переговоров руководителя; проводит ежегодный отбор документов на архивное хранение или на уничтожение [11, c. 176].

Начальник распределительного центра - Оперативное управление деятельностью складов. Организация хозяйственных работ связанных с функционированием склада. Управление коллективом склада: подбор, адаптация, мотивация сотрудников, контроль двух складов, помощь менеджеру по работе с клиентами, проведение совещаний, годовые отчеты, проведение инвентаризации, размещение товара на складе.

Представляется целесообразным ввести две новые штатные единицы в подчинение юридического отдела - поставить отдел персонала, дабы освободить секретаря референта от двух должностей, заместителю генерального директора - поставить логистическую службу в подчинении которого будут распределительный центр, склад ответственного хранения, участок ПРР, отдел железнодорожных перевозок [15].

В подчинении у начальника распределительного центра находятся:

склад ответственного хранения, работники которого осуществляют прием, распределение и хранение товаров небольших фирм, также определяют и тарифицируют все услуги предоставляемые той или иной компании.
Участок (ПРР) осуществляет погрузо-разгрузочные работы контейнеров и других, а/м, а также перегрузы.
Распределительный центр (центральный склад) - на данном складе хранится и обрабатывается товар, крупных компаний-интернет магазинов. Сотрудники данного склада собирают заказы для магазинов, комплектую их, следят за состоянием товарных запасов, источниками поступления товаров, их стоимость, условия поставки.
Отдел организации учета и документооборота - принимают и обрабатывают заказы клиентов, выписывая все необходимые документы на товар; занимающиеся выявлением недостач и излишков товара на складе, принимают участие в инвентаризации, обрабатывают претензии, взаимосвязаны с грузчиками, комплектовщиками, соответственно занимающиеся приемкой, сбором и доставкой товара клиенту [13].

В подчинении у заместителя генерального директора находятся по эксплуатации:

- АХО отвечает за уборку и содержание помещений и связанных с ними территорий с учетом санитарных и противопожарных норм. Он организовывает текущий и капитальный ремонт строений, заключает с поставщиками коммунальных услуг и услуг связи договоры на обслуживание. Он обеспечивает работников расходными материалами на хозяйственное обслуживание и канцтоварами, по согласованию с директором - мебелью и оргтехникой [5, c. 384].
- Инженер по охране труда - Проведение вводного инструктажа по ОТ и ППБ. Разработка инструкций‚ локальных нормативных актов‚ программ обучения по ОТ‚ мероприятий по ОТ. Осуществление контроля за соблюдением безопасных условий труда и промышленной безопасности на строительных объектах. Взаимодействие с контролирующими органами. Проведение проверки знаний у сотрудников. Обучение и аттестация‚ учет и расследование несчастных случаев [7,c. 274].
- Электротехнический участок - служит для текущего ремонта и ТО элементов электрооборудования. К таким элементам относятся: генераторы, стартеры, прерыватели-распределители и т.д. Кроме того на участке выполняются ремонт электроники, такой как штабелеры и погрузчики.
- Сантехнический участок - Обеспечивает исправное состояние, безаварийную и надежную работу обслуживаемых систем центрального отопления, водоснабжения, канализации и водостоков, правильную их эксплуатацию, своевременный качественный ремонт.
- Технико-эксплуатационный участок - Обеспечивает технически правильную эксплуатацию оборудования и других основных средств, выполнение графиков их ремонта. Координирует работу мастеров, рабочих участка и других подчиненных сотрудников [15].

Исходя из анализа действующей организационной структуры ООО «Балтийский Курьер», можно сделать вывод, что в ней отсутствует логистическая служба, в результате чего на предприятии нет эффективно организованной аналитической деятельности.

Проведенный анализ линейно-функциональной схемы управления предприятия наглядно показывает, что руководство предприятия не уделяет внимания совершенствованию. Структура застывшая. И именно это является одной из главных причин того, что предприятие не выдерживает конкуренции, и сдает свои позиции на рынке, по сравнению со складами класса А и А+.

2.3 Анализ кадрового состава

В настоящее время в компании ООО «Балтийский Курьер» система набора и подбора кадров как таковая отсутствует. Прием работников осуществляется традиционными способами, такими как объявления в периодической печати, объявление на стенде компании и через сеть Интернет. Некоторая часть работников принимается по рекомендации уже работающих в компании.

Функции отдела кадров при приеме на работу сводятся к предварительной беседе с кандидатом и направление его на собеседование к руководителю подразделения, в которое намечен его прием. Положительное или отрицательное решение руководителя подразделения является основанием для приема на работу. Никаких профессиональных тестирований и собеседований с кандидатом не проводится [15].

При положительном заключении руководителя подразделения, составляется договор подряда на месяц для адаптации сотрудника. При успешном прохождении испытательного срока отдел кадров оформляет необходимые документы и готовит приказ директора о приеме на работу. Адаптацией работников практически не занимаются. В редких случаях вновь принятому работнику назначается наставник. Такая ситуация не коим образом не способствует резкому сокращению текучести кадров.

Рисунок 2.2 – Динамика общей численности персонала ООО «Балтийский Курьер» в 2016-2018 гг. [15]

Рис. 2.3 - Половозрастная структура персонала ООО «Балтийский Курьер» в 2018 г.[15]

Структура персонала ООО «Балтийский Курьер» в 2018 году не претерпела существенных изменений по сравнению с 2017 годом. За прошедшие несколько лет наблюдается тенденция к омоложению персонала компании. Так, с 2017 по 2018 год средний возраст сотрудников снизился, составив 33,03 года по состоянию на декабрь 2018 года. При этом большинство составляют работники, находящиеся в наиболее экономически и социально активном возрасте - до 45 лет (рис. 2.3). Такое сочетание молодых, инициативных работников и опытных, высокопрофессиональных сотрудников, передающих свои знания и умения молодым специалистам, представляет собой оптимальную возрастную структуру персонала. Коллектив состоит из 83 женщин и 90 мужчин [15].

Основные показатели движения персонала ООО «Балтийский Курьер» представлены в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Движение персонала ООО «Балтийский Курьер» в 2018 г. [15]

Показатели	АДМ	БУХ	СЛУЖБА ЭКСПЛУАТАЦИИ	РЦ	КПС	СОХ	ПРР	ООУИД	ВСЕГО
Общая численность работников на конец 2016 г.	14	8	21	54	31	8	21	15	172
Общее количество принятых сотрудников на постоянную работу	3	2	2	28	13	6	8	9	71
Общее количество уволенных на конец года, из них:	2	1	4	11	4	7	6	8	43
- по собственному желанию	2	1	4	8	3	7	4	8	36
- за совершение виновных действий				2					2
- за прогул				1	1		2		4
Количество сотрудников, находящихся в декретном отпуске	4			5				3	9

За отчетный период с 01.01.2018 по 31.12.2018 было уволено 43 человека и принят 71 человек, что увеличило списочный состав на 28 человек. Как и вся работа с кадрами, процесс подготовки и переподготовки кадров также не имеет системы. Постоянно действующих обучающих тренингов для рабочих в компании нет. Обучение осуществляют в основном путем самообразования или с помощью наставников.

В данной главе была исследована организационная структура ООО «Балтийский Курьер». Были обнаружены такие проблемы, как перегрузка ряда руководителей, низкая управляемость структуры, высокая текучесть кадров. Для решения данных проблем требуется разработать предложения по усовершенствованию организационной структуры предприятия, в рамках которых произойдет перераспределение нагрузки между руководящим составом и более четко разграничатся функции ряда отделов фирмы.

Глава 3. Разработка рекомендаций по построению организационной структуры ООО «Балтийский курьер»

3.1 Оценка уровня управляемости

Основываясь на технико-экономических показателях предприятия за 2016 и предложениях по изменению структуры управления можно произвести расчет нормы управляемости и ее сменности руководителей на примере Генерального директора. Исходные данные для расчета сведем в таблицу 2.2.

Таблица 2.2 – Оценка уровня управляемости [15]

Наименование	ед. изм	кол-во
Трудоемкость i-управленческого решения	час	3
Число повторений i - решения на i-уровне		1
Количество процедур		12
Действительный фонд времени одного сотрудника	час	9
Суммарная трудоемкость	час	36
Расчетное число руководителей		4

Загрузку руководителя определяют как общую (суммарную) трудоемкость управленческих решений, принимаемых руководителем на конкретном уровне управления в течение периода времени, по формуле [4, c. 187]:

(3.1)

где Qp - суммарная трудоемкость, ч;

Ti - трудоемкость i-го управленческого решения, ч;

Kij - число повторений i-го решения на i-м уровне;

- количество процедур.

Для определения числа руководителей, необходимых для принятия управленческих решений заданной трудоемкости, применяется формула [7, c. 384]:

Cp = Qp / Fd, (3.2)

где Cp - расчетное число руководителей;

Qp - трудоемкость принятия управленческих решений, ч;

Fd - действительный фонд времени одного сотрудника, ч.

C помощью расчетов было выявлено, что число руководителей, находящихся в непосредственном подчинении Генерального директора не должно превышать четырех человек. Однако на данном этапе невозможно так резко изменить существующую структуру, предлагая свои изменения в существующей структуре компании, мы постепенно к этому будем стремиться.

3.2 Рекомендации по оптимизации организационной структуры

Как отмечалось выше, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной структуры управления. Существующая структура управления должна претерпеть изменения в следующих направлениях (рис. 3.1):

- Сокращение количества подчиненных каждого руководителя высшего звена.
- Согласование функций управления.
- Изменение постановки задач перед функциональными отделами.

Рассмотрим предлагаемые структуры каждого управляющего высшего звена.

Генеральный директор:

- заместитель Генерального директора;
- заместитель генерального директора по эксплуатации;
- бухгалтерия;
- секретарь референт;
- юридический отдел.

Начальник РЦ

Склад

Участок ПРР

Отдел ж/д перевозок

Заместитель начальника РЦ

Отдел орг-и и учета докумен-тооборота

Менеджер по распределению

Секретарь-референт

Главный бухгалтер

Юридический отдел

Отдел кадров

Зам. генерального директора по эксплуатации

АХО

Инженер по охране труда

Электро-технический участок

Сантехнический участок

Технико-эксплуатационный участок

Менеджер по работе с клиентами

КПС

Секретарь делопроизводства

Отдел информацион-ных технологий

Зам. генерального директора

Начальник логистической службы

Генеральный директор

Рисунок 2.4 – Предлагаемая организационная структура ООО «Балтийский Курьер»

Из непосредственного подчинения Генерального директора выведен отдел информационных технологий.

Это подразделение малочисленно и наличие его в подчинении у Генерального директора предусматривает чисто номинальную зависимость.

Указанное подразделение необходимо реорганизовать и ввести в структуру управления заместителя генерального директора.

Введение должности начальника логистической службы вызвано для более эффективной работы компании, сняв часть обязанностей с начальника распределительного центра.

Заметим, что отдел информационных технологий мы вывели из подчинения генерального директора и перевели его в подчинение заместителя Генерального директора.

Таким образом, в подчинении зам Генерального директора будут:

- секретарь делопроизводства;
- КПС;
- менеджер по работе с клиентами;
- отдел информационных технологий;
- начальник логистической службы.

В свою очередь мы добавили новую штатную единицу, начальник логистической службы, который будет заниматься аналитикой, отслеживание и разработка ценовой политики, анализ продаж услуг, подготовка отчетной документации в соответствии со стандартами компании (ежедневной, ежемесячной). Маркетинговые исследования внешнего и внутреннего рынка с целью определения потенциальных клиентов.

В подчинение, которого передали:

- отдел железнодорожных перевозок;
- склад ответственного хранения;
- участок ПРР;
- начальник распределительного центра.

Наличие в подчинении у начальника распределительного центра только трех субъектов управления позволит ему сосредоточить усилия на создание новой стратегии предприятия.

В подчинение юридического отдела мы перевели отдел персонала, так как основная работа секретаря референта радикально отличается от кадровой политики.

Таким образом, в подчинении юридического отдела теперь будет отдел кадров.

Для более успешной работы склада РЦ, мы создали еще две новые штатные единицы, такие как заместитель начальника РЦ и менеджер по распределению товара, которые будут подчиняться начальнику РЦ.

Соответственно теперь в подчинении начальнику РЦ будут:

- заместитель начальника РЦ
- менеджер по распределению товара
- отдел организации учета и документооборота.

В результате реализации мероприятий по совершенствованию организационной структуры ожидается рост производительности труда как минимум на 15%, что подтверждает значительную экономическую выгоду от проекта для предприятия.

Проект является также социально эффективным. Во-первых, на предприятии появится два дополнительных вакантных места, а в последствии - может появиться несколько новых рабочих мест. Ожидается заметное снижение текучести кадров. Предполагается дальнейшее развитие деятельности отдела кадров в таких направлениях, как формирование и работа с резервом (подбор, отбор, комплексное социолого-психологическое исследование и изучение резерва; выдача рекомендаций по его дальнейшему использованию; составление банка данных резерва; социально-психологическое обучение); изучение и анализ уровня профессиональных знаний персонала, определение потребности в повышении его квалификации, подготовки и переподготовки, организация мероприятий по обучению персонала. Таким образом, у персонала рассматриваемой компании откроются возможности самосовершенствования, карьерного развития.

Заключение

Для успешного функционирования предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной цели и на конкретном конечном результате. Успех на свободном рынке недостижим без целого коллектива компетентных людей, которые знают потенциальных клиентов, особенности конкуренции и возможности производства для отдельных видов и групп продукции. Поэтому собственникам и высшему руководству компании чрезвычайно важно создать такую структуру предприятия, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

Упрощенно организационная структура управления представляется как ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями, которые определяются поставленными перед компанией и ее подразделениями целями и распределением между ними функций. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий на принятие решений между руководящими работниками компании, ответственными за деятельность структурных подразделений, составляющих организацию компании.

В работе была исследована организационная структура ООО «Балтийский Курьер». Были обнаружены такие проблемы, как перегрузка ряда руководителей, низкая управляемость структуры, высокая текучесть кадров. Для решения данных проблем были разработаны предложения по усовершенствованию организационной структуры предприятия, в рамках которых произойдет перераспределение нагрузки между руководящим составом и более четко разграничатся функции ряда отделов фирмы. Предполагаемая экономическая эффективность от предложенных мероприятий выразится в пятнадцатипроцентном росте производительности труда, коме того проект характеризуется высокой социальной эффективностью.

Список литературы

Бочкарев 7 нот менеджмента. Настольная книга руководителя / Бочкарев и др. - М.: Эксмо, 2017. - 832 c.
Бурков, В. Н. Введение в теорию управления организационными системами / В.Н. Бурков, Н.А. Коргин, Д.А. Новиков. - М.: Либроком, 2017. - 264 c.
Вершигора, Е.Е. Менеджмент: моногр. / Е.Е. Вершигора. - М.: ИНФРА-М; Издание 2-е, перераб. и доп., 2018. - 283 c.
Веснин, В.Р. Теория организации и организационного поведения. Учебник / В.Р. Веснин. - М.: Проспект, 2018. - 291 c.
Виханский, О.С. Менеджмент: моногр. / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Гардарики; Издание 3-е, 2018. - 528 c.
Згонник, Л.В. Организационное поведение. Учебник / Л.В. Згонник. - М.: Дашков и К°, 2017. - 108 c.
Литвинюк, А. А. Организационное поведение. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2016. - 527 c.
Медведев, В. П. Теория организации. Учебное пособие / В.П. Медведев, Э.А. Понуждаев. - М.: Экономистъ, 2018. - 232 c.
Романова, О. С. Менеджмент организации / О.С. Романова, А.И. Романова. - М.: Энергия, 2016. - 152 c.
Сидоров, М. Н. Стратегический менеджмент. Учебник / М.Н. Сидоров. - М.: Юрайт, 2016. - 146 c.
Третьякова, Е. П. Теория организации / Е.П. Третьякова. - М.: КноРус, 2017. - 224 c.
Антипов Д. В., Антипова О. И., Санчугов В. И. Повышение результативности процессов системы менеджмента качества в технологической службе за счет оптимизации организационной структуры // Известия Самарского научного центра РАН. 2018. №6. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/povyshenie-rezultativnosti-protsessov-sistemy-menedzhmenta-kachestva-v-tehnologicheskoy-sluzhbe-za-schet-optimizatsii
Курихин С. В. Клиентоориентированная организационная структура управления // Вестник евразийской науки. 2018. №2. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/klientoorientirovannaya-organizatsionnaya-struktura-upravleniya.
Нальгиева А. В., Слепцова Е. В. Распределение ответственности в организации – ключевая проблема управления персоналом // Экономика и бизнес: теория и практика. 2019. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/raspredelenie-otvetstvennosti-v-organizatsii-klyuchevaya-problema-upravleniya-personalom
Официальный сайт ООО «Балтийский Курьер» http://www.baltcourier.ru