Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы управления персоналом в условиях кризиса (ООО «СКБ Факел»)

Содержание:

Введение

В современных экономических условиях для коммерческих организаций все большее значение приобретает профессиональное управление всеми системами предприятия. Система управления персоналом является одной из ключевых систем менеджмента любого предприятия, т.к. человеческий ресурс - самый сложно управляемый и сложно прогнозируемый среди всех ресурсов организации.

Экономический кризис оказывает влияние не только на организацию в целом, но и на каждого работника в отдельности, т.к. каждый сотрудник является потребителем, членом общества, которое задевают кризисные явления.

В такой ситуации для управленческой структуры любого предприятия становится актуальным вопрос сохранения наиболее ценных кадров, обеспечение для них не только достойной оплаты, но и достойных условий осуществления трудовой деятельности.

Таким образом, можно говорить о том, что тема антикризисного управления персоналом на коммерческом предприятии в нынешних экономических условиях является актуальной.

В настоящей работе рассматривается система управления персоналом в ООО «СКБ Факел» в условиях современной кризисной ситуации.

Таким образом, объектом исследования является ООО «СКБ Факел».

Предмет исследования - кризисные явления на данном предприятии.

Цель работы - исследование кризисных явлений в ООО «СКБ Факел» и разработка рекомендаций по антикризисному управлению персоналом в организации.

Для достижения указанной цели в работе решаются следующие основные задачи:

- рассмотреть теоретический аспект антикризисного управления на предприятии;

проанализировать состояние ООО «СКБ Факел» и выявить кризисные явления на предприятии;
разработать меры по антикризисному управлению персоналом на предприятии.

Система управления персоналом в условиях кризиса затрагивается в работах многих исследователей в области менеджмента. Теоретической базой настоящего исследования стали работы отечественных исследователей Андрейко М.Н., Мещерякова Е.В., Макаренко М.Р., Бондарева Е.В., Дуброва Л.И., Козьминых К.В., Рехтина Г.А., Сердюкова О.И., Усова Ю.И. , Фролова М.Н. , Хлопова Т.В. в работах которых рассматриваются методы управления персоналом в целом, а также управление персоналом в условиях кризиса в частности.

Теоретическая значимость исследования состоит в обобщении и уточнении принципов и методов управления на предприятии в условиях кризиса.

Практическая значимость исследования состоит в том, что сделанные в работе выводы и предложения могут быть использованы руководством ООО «СКБ Факел» с целью повышения эффективности системы управления персоналом на предприятии.

В качестве методов исследования применялись такие как анализ теоретических исследований в области управления персоналом, синтез по результатам анализа теоретических выводов и разработка на основе этих выводов практических рекомендаций, анализ экономической эффективности предложенных рекомендаций.

Глава 1. Антикризисное управление персоналом - теоретический аспект

1.1 Роль и место системы управления персоналом в системе управления предприятием

Система управления персоналом является неотъемлемой частью всей системы управления организацией. Процесс управления персоналом можно понимать как вид деятельности по руководству людьми, направленный на достижение целей фирмы, предприятия путем использования труда, опыта, таланта этих людей с учетом их удовлетворенности трудом [1, С. 28].

На сегодняшний день в процессе определения понятия «управление персоналом» главный акцент делается на его вклад в развитие организации помощь в достижении корпоративных целей, как следствие сокращение издержек и рентабельность компании. Не менее важное место отводится понятиям удовлетворённости сотрудников работой их лояльности к компании. Постановка этих параметров в основу определения заставила многих специалистов пересмотреть концепции «управления персоналом» в поселение десять лет. На смену противоречивым и строго регламентированным отношениям между работодателями и работниками, пришли отношения сотрудничества и взаимодействия, которые имеют следующие особенности:

сотрудничество в структуре небольших рабочих групп;
в центре внимания удовлетворение потребителей;

процедура управления персонала строится на включение персонала в процесс достижения целей компании;

расслоение организационных иерархических структур и распределение ответственности между лидерами рабочих групп. [19, С. 669]

В последние несколько лет в научной литературе наравне с понятием «управление персоналом», часто можно встретить и другие понятия, такие как: управление трудовыми ресурсами, управление кадрами, управление трудом, управление человеческим фактором, кадровая работа, кадровая политика и т.д. Все эти понятия относятся к трудовой человеческой деятельности, управлению его поведением в организации. [13, С. 9]

Следует отметить, что существуют близкие по смыслу понятия, например, «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». В обоих случаях объекты для управленческого воздействия одинаковые, разница заключается в подходе к сотрудникам, к их основному ресурсу (рабочей силе).

Именно поэтому несколько лет назад концепция управления персоналом стала интегрироваться в концепцию управления человеческими ресурсами и рассматривается как составная часть производственных ресурсов. Данный подход означает, что любая компания, опираясь на стратегию развития, может либо увеличивать человеческие ресурсы, либо сокращать, если в этом будет необходимость. [18, С. 87]

Делая упор на управление человеческими ресурсами, служба персонала изменяет задачи, функции и структуру управления. Например, одной из главных функций становится развитие сотрудников (в связи с увеличением роли человеческого фактора на предприятия), а не простое закрытие вакансий. Также изменяются задачи развития персонала, появляется потребность в его оценке, внесение инвестиций в развитие персонала компании. Все эти факторы требуют изменения управленческого подхода. [10, С. 181]

С точки зрения смыслового наполнения, понятие «человеческие ресурсы» связано с такими понятиями, как: «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «интеллектуальный потенциал» и др. При этом следует отметить, что данное понятие более объемное, по сравнению со всеми остальными.

Опираясь на все вышесказанное, процесс управление персоналом можно охарактеризовать как вид деятельности, связанный с руководством людьми, который направлен на достижение целей компании, при помощи использования человеческого труда и опыта, при учете их удовлетворенности трудом.

В организациях управление людьми играет важнейшую роль. Без отобранных и профессионально подготовленных человеческих ресурсов ни одно предприятие не сможет достичь своих целей и выжить. Данное положение - основополагающее в концепции антикризисного управления. В целях роста результативности управления важно определить, какие категории сотрудников можно отнести к управленческому персоналу. По данному вопросу у исследователей пока нет единства взглядов. Одни полагают, что управленческий персонал включает всех работников аппарата управления компанией. Другие - что в основу решения вопроса об отнесении того или иного работника к управленческому персоналу должен быть положен функциональный принцип. Руководствуясь этим критерием, к персоналу управления можно отнести сотрудников, которые полностью или частично заняты управленческим трудом: руководителей, их заместителей, специалистов и технический персонал.

В содержание понятия «руководитель» включаются такие категории работников, как управленцы, в полной мере осуществляющие руководство компанией, всеми её подсистемами в предкризисный, кризисный и послекризисный периоды, и руководители отделов, служб, участков и цехов, где также реализуется полный управленческий цикл, но в меньших масштабах. Также к руководителям можно отнести заместителей руководителей, которые в большой степени - дублёры руководителей.

Заместители руководителей в большем числе случаев обладают полномочиями руководителей и не только юридически, но и фактически. Руководитель является центральной фигурой системы управления. Он направляет деятельность всего коллектива на осуществление. [15, С. 94]

Группа специалистов является вторым по значению звеном управленческого аппарата. Она включает большую часть управленческого персонала: экономистов, технологов, юристов, психологов, референтов, консультантов и т.п. Отличительная особенность этой группы - это то, что к её деятельности подходят не все, а только часть признаком управленческого труда. Первое место в их работе занимает профессионально-аналитическая стороны. Такой существенный признак, как управленческая компетентность, применительно к труду специалиста имеет специфически-функциональное назначение. Третий крупный отряд управленческих кадров - это технический персонал управленческого аппарата. Эта группа также обладает некоторыми существенными признаками управленческого труда. Технические работники по поручению руководителей, специалистов и при их контроле выполняют отдельные задания, которые относятся к управленческой деятельности. От них зависимы чёткое прохождение информации в различных областях, доведение решения до исполнителей, а также масса мелких организационных аспектов .

1.2 Содержание, принципы и методы антикризисного управления персоналом

Управление персоналом является совокупностью целенаправленных действий руководства компании, которая включает определение потребности в персонале согласно цели и возможностям компании, планирование работы с персоналом, расстановку и распределение персонала, его использование, исследование и оценку персонала, ротацию персонала, повышение квалификации, мотивацию и стимулирование персонала, а также создание благоприятных условий для результативной работы.

Антикризисное управление персоналом предполагает не только формальную организацию работы с персоналом, но и совокупность факторов социально- психологического и нравственного характера, то есть демократический стиль управления, учёт индивидуальных особенностей работников и т.п. [21, С. 182]

Концепция антикризисного управления персоналом побуждает руководство компании сосредотачиваться на стратегических направлениях работы с сотрудниками: массовая переквалификация, омоложение кадров, разработка принципов трудоустройства работников при их массовом высвобождении, привлечение широких слоёв сотрудников к участию в управлении компанией и многое другое. Антикризисная кадровая политика состоит из деятельности по долгосрочному, среднесрочному и текущему прогнозированию. Именно политика акцентирует внимание на проблемах, выявляет приоритеты и ориентиры. Она обладает различными признаками: выжидание, осмотрительность, осторожность, агрессивность, мобильность, гибкость, адаптивность, ориентация на кризисные ситуации и др. разнообразие политических признаков необходимо знать и уметь ими пользоваться. [23, С. 432]

Важно решительным образом преодолевать сохранившееся до сих пор у многих руководителей негативное отношение к оценке зарубежного опыта управления персоналом. В странах, имеющих развитую рыночную экономику, у руководителей крупных корпораций и фирм накоплен довольно-таки богатый и поучительный опыт работы с персоналом. Многие вещи из этого полезного опыта нужно смелее внедрять в практику деятельности отечественных руководителей и предпринимателей. Но, естественно, нельзя этот опыт переносить необдуманно, механически и формально, не учитывая отечественную организационную культуру, исторические традиции, общественную психологию и мораль, уровень и качество жизни большинства населения.

Зарубежный управленческий опыт является не только опытом западных стран, но и организационно-управленческим опытом стран евразийского континента.

В связи с этим, важно тщательным образом продумывать и создавать механизм адаптации к отечественным условиям всего мирового опыта.

В качестве принципов антикризисного управления персоналом можно выделить следующие:

Антикризисная кадровая политика управления кадрами должна обладать реалистичностью, созидательностью и ориентированностью на устойчивое совершенствование компании, на привлечение к работе сотрудников, которые профессиональны подготовлены, предприимчивы и обладают новаторскими задатками.
Кадровая политика должна быть единой для всей компании, но в то же время многоуровневой, охватывающей все группы работников и все управленческие процессы при различных механизмах влияния на них.
Сущностная черта антикризисной кадровой политики управления - это её рациональность и превентивность, которые носят утверждающие и опережающий характер, который направлен на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.
В условиях формирования социально-ориентированной экономики в нашей стране кадровая политика должна быть демократичной по целям, социальной базе, механизму и принципам управления кадрами.
Антикризисная политика управления кадрами должна отличаться такими чертами, как духовность и нравственность, человеколюбие и честность, гражданственность, которые проявляются в деятельности как руководства, так и рядовых работников. Для некоторых лидеров компаний декларация этих черт может показаться чистым идеализмом. Но полагать так ошибочно, это не альтруизм, а трезвый экономический расчёт. Это наиболее перспективное инвестирование средств, которое, как правило, быстро окупается. [20, С. 367]

Анализ практических вопросов деятельности предприятий свидетельствует о необходимости целенаправленного управления персоналом. Ключевым моментом обеспечения такой целенаправленности являются разработка и осуществление предприятием обоснованной кадровой политики.

При разработке такой политики возникает вопрос о направлениях управленческих воздействий.

В практической деятельности предприятием разрабатываются и реализуются самые различные мероприятия, в той или иной степени касающиеся персонала.

Поэтому их необходимо систематизировать в целях:

повышения уровня сбалансированности действий, в том числе за счет устранения лишних (избыточных) или дублирующих друг друга мероприятий;
обоснования минимально возможного состава мероприятий исходя из приоритетов предприятия;
оценки степени адекватности мероприятий действительным требованиям. [9, С. 137]

Предлагаемый нами подход к систематизации элементов кадровой политики предприятия состоит в системном описании внешних (входящих и исходящих) и внутренних воспроизводственных потоков трудовых ресурсов.

С точки зрения внешних и внутренних связей, персонал предприятия можно представить как систему этапов жизненного цикла, на входе которой находятся потоки, обеспечивающие воспроизводство персонала, а на выходе — конечные параметры персонала.

Таким образом, с системных позиций можно выделить три принципиальных метода антикризисного управления предприятием, связанные с воздействием:

на потоки, обеспечивающие воспроизводство персонала;
на этапы жизненного цикла персонала;
на конечные параметры персонала. [14, С.370]

В свою очередь, в направлении, связанном с воздействием на обеспечивающие воспроизводство персонала потоки, такие элементы целесообразно дифференцировать по видам потребностей работников.

В основу такой дифференциации можно положить классификацию потребностей, предложенную А. Маслоу. При этом потребности целесообразно объединить в две группы:

1. Первичные потребности:
физиологические (потребности в пище, воде, жилье, отдыхе и т. п., необходимые для выживания человека);
потребности в безопасности и уверенности в будущем (защита от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены и в будущем, то есть уверенность в «завтрашнем дне»).

Вторичные потребности:

социальные (потребности в общении, принадлежности к коллективу и поддержке);
потребности в уважении со стороны окружающих, признании личных достижений и компетентности;
потребности в самовыражении (реализация потенциальных возможностей человека и обеспечение его роста как личности).

Первичные потребности работников предприятия могут быть удовлетворены как за счет материальных денежных потоков (заработная плата, премии, прочие денежные выплаты и компенсации, предоставление сотрудникам кредитов), так и неденежных, которые финансируются за счет средств самого предприятия (путевки для отдыха, бесплатное питание, медицинское обслуживание, предоставление жилья и охраны и т. п.).

Удовлетворение вторичных потребностей работников предприятия, в свою очередь, предполагает воздействие на такие элементы, как: моральное стимулирование; трудовые отношения; социальное партнерство; социально- психологический климат; межличностные коммуникации; культура организации.

На уровне предприятия должно применяться методическое обеспечение опережающего управления, содержащее систему мероприятий по реформированию антикризисного управления в соответствии с требованиями, задаваемыми внутренней и внешней средой предприятия, в том числе на предварительном этапе организационного кризиса. Конечной целью разработки методического обеспечения опережающего управления должен стать механизм антикризисного управления, позволяющий скорректировать деятельность предприятия в соответствии с задачей устойчивого и прогрессивного развития.

В первую группу входят инструменты выявления кризиса, среди которых: анализ финансового состояния предприятия, диагностика вероятности банкротства, анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия с использованием различных методик и моделей и т.д. Ко второй группе относятся инструменты устранения кризиса: реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение инноваций, внедрение информационных систем, контроллинг, да и просто снижение себестоимости.

Все вышеперечисленные инструменты антикризисного управления должны служить общей цели, реализуемой стратегии опережающего антикризисного управления. Мероприятия по совершенствованию методического обеспечения опережающего управления должны носить комплексный, системный характер. Целью опережающего управления и, соответственно, методического обеспечения управления, является сохранение сбалансированного функционирования и развитие предприятия.

Механизм опережающего управления реализуется на практике с помощью ряда средств, каждое из которых должно применяться в организации осознанно и обоснованно. Эти средства являются инструментами антикризисного управления и могут быть поделены на две группы в соответствии с задачами управления. В первую группу входят инструменты выявления кризиса, среди которых: анализ финансового состояния предприятия, диагностика вероятности банкротства, анализ факторов внешней и внутренней среды предприятия с использованием различных методик и моделей и т.д. Ко второй группе относятся инструменты устранения кризиса: реинжиниринг бизнес-процессов, внедрение инноваций, внедрение информационных систем, контроллинг, да и просто снижение себестоимости.

В связи с чем, совершенствование методического обеспечения антикризисного управления должно проходить в рамках выполнения ряда задач по развитию предприятия и построению организационно- экономического механизма. Чтобы правильно выстроить мероприятия по совершенствованию антикризисного управления, необходимо провести оценку современного состояния экономики, выявить проблемы, сдерживающие развитие предприятий. Впоследствии, методическое обеспечение, приобретая физическую форму организационно- экономического механизма опережающего управления, может использоваться при принятии решений в области антикризисного управления на каждом конкретном предприятии. [20, С. 367]

Комплексный механизм антикризисного управления строится на основе комплексного механизма регулярного управления, состоящего из пяти блоков: экономический механизм, правовой механизм, организационный механизм, мотивационый механизм, политический механизм.

Разница лишь в том, что в случае антикризисного управления добавляются характерные для него наборы бизнес-процессов. Так экономичесские механизмы дополняются финансовыми инструментами антикризисного управления; организационные механизмы - информационной системой антикризисного управления; мотивационные механизмы - механизмом мотивации выживания; правовые механизмы - мерами по предупреждению банкротства и арбитражными процедурами; политические механизмы - экономической политикой оздоровления предприятий.

Экономический механизм антикризисного управления состоит из следующих основных элементов (подсистем): диагностика финансового состояния предприятия; оценка бизнеса предприятия; маркетинг; организационно-производственный менеджмент; управление персоналом; финансовый менеджмент; антикризисная инвестиционная политика; антикризисное бизнес-планирование; организация ликвидации предприятия. Правовые механизмы антикризисного управления определяются Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)». К правовым механизмам антикризисного управления относятся: наблюдение, финансовое оздоровление, внешнее управление, конкурсное производство, мировое соглашение.

Рассматривая механизмы, описанные выше, несложно заметить, что все они акцентируют внимание на экономической, либо правовой составляющей управления. В то время как организационно-экономический механизм антикризисного управления должен быть организован несколько сложнее. Необходимо учитывать основные тенденции деятельности предприятий, чтобы понять, что антикризисное управление и его инструменты должны быть подразделены в соответствии с целью, стоящей перед предприятием в конкретный промежуток времени, на конкретной стадии организационного кризиса. А также необходима оценка эффективности управления, задаваемого механизмом, на каждой стадии жизненного цикла предприятия.

Глава 2. Анализ управления персоналом в кризисной ситуации на примере ООО «СКБ Факел»

2.1 Общая характеристика ООО «СКБ Факел»

ООО «СКБ Факел» - предприятие, специализирующееся на системах комплексной безопасности. Предприятие работает на территории города Томска и Томской области, оказывает специализированные услуги по монтажу и обслуживанию систем безопасности в Томске.

Обеспечение безопасности — это совокупность нескольких систем: пожарная, охранная сигнализация и их сочетание, системы контроля и управления доступом (СКУД), противопожарное оборудование, в том числе огнетушители и их перезарядка, а также большой перечень сопутствующих услуг, непосредственно связанных с техническим обслуживанием систем безопасности.

Деятельность ООО «СКБ Факел» регламентирована Федеральным законом от 22.07.2008 №12Э-ФЗ «Технический регламент о требованиях пожарной безопасности» и подтверждена соответствующими сертификатами и лицензиями.

Основные услуги, которые оказывает предприятие помимо установки СКУД:

продажа и техническое обслуживание огнетушителей;
продажа, противопожарного оборудования, а также металлических дверей, техническое обслуживание и сервис;
установка и обслуживание охранно-пожарных сигнализаций, а также установка ее элементов по отдельности;
установка систем пожаротушения;
испытания пожарных лестниц, ограждений крыш, а также пожарных кранов на работоспособность и водоотдачу (вся деятельность лицензирована);
профессиональная разработка планов эвакуации. Печать планов на фотолюминесцентной бумаге и пластике;
профессиональные услуги пожарного мониторинга любой сложности;
огнезащитная обработка любых материалов силами собственной лаборатории;
дополнительные услуги, включающие перекатку пожарных рукавов, дымоудаление, расчет пожарных рисков.

Структурная схема подразделений ООО «СКБ Факел» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1. Структура подразделений ООО «СКБ Факел»

Каждое подразделение выполняет свои функции. При этом происходит непрерывное взаимодействие между подразделениями. Юридический отдел оказывает вспомогательную помощь всем отделам при составлении договоров, работе с персоналом, взаимодействии с клиентами.

В функциональный отдел входят подразделения, которые занимаются оказанием услуг населению - составление планов, проведение экспертиз, сервисных работ и т.д.

Работу с персоналом осуществляет отдел кадров. На сегодняшний день в штате предприятия состоит 109 человек, из них руководители - 10 чел., специалисты - 15 чел., служащие - 9 чел., рабочие - 75 чел.

2.2 Анализ финансового состояния ООО «СКБ Факел»

Для начала проведем анализ финансовых результатов деятельности предприятия за последние годы. Анализ финансовых результатов деятельности предприятия заключается в определении отклонений каждого показателя за текущий анализируемый период, а также в исследовании структуры соответствующих показателей и их изменений.

Данные для анализа прибыли представлены в таблице 1

Таблица 1

Динамика формирования прибыли ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 гг. тыс. руб.

Показатели	Исходные данные			Изменение
Показатели	2016	2017	2018	Изменени е 2017 /2016, +, -	Изменение 2017/2018, + - 1	темп прироста 2018 к 2017, %
Выручка от продажи	148009	158648	149630	10 639	-9 018	-5,68
Себестоимость продаж	145637	146736	140675	1 099	-6 061	-4,13
Управленческие расходы	1063	4062	6134	2 999	2 072	51,01
Прибыль (убыток), от продаж	1309	5778	4893	4 469	-885	-15,32
Прочие доходы	1781	384	115	-1 397	-269	-70,05
Прочие расходы	362	2032	2242	1 670	210	10,33
Прибыль (убыток) до налогообложения	2728	4130	2651	1 402	-1 479	-35,81
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода	1898	2974	1442	1 076	-1 532	-51,51

Анализируя показатели предыдущего 2017 года можем отметить в целом положительные результаты. Рост выручки составил 10639 тыс. руб. по сравнению с 2016 годом. Однако, себестоимость также выросла на 1099 тыс. руб. Темп роста себестоимости ниже темпа роста выручки, поэтому видим положительную динамику прибыли от продаж. Показатели прибыли до налогообложения и чистой прибыли имеют положительную динамику в 2017 году.

По данным таблицы можем отметить, что в отчетном 2018 году почти все составляющие отчета о финансовых результатах имеют отрицательную динамику.

Выручка упала на 5,68%, себестоимость на 4,13%. Управленческие расходы при этом выросли на 51%. Рост управленческих расходов связан с ростом численности организации, однако следует обратить внимание на неконтролируемый рост данного вида затрат, что может иметь отрицательные результаты в дальнейшем. Это отразилось на прибыли от продаж, которая уменьшилась на 15,32%.

Следует отметить увеличение прочих расходов, как отрицательный результат в деятельности организации.

Прибыль до налогообложения снизилась на 35,81%, чистая прибыль на 51,51%. Таким образом, отрицательный финансовый результат в деятельности организации отражает ее неэффективную деятельность в 2018 году.

Рассмотрим показатели, характеризующие рентабельность деятельности организации, представленные в таблице 2

Таблица 2

Показатели рентабельности ООО «СКБ Факел» за 2016- 2018 гг.

Показатель	Значение, %
Показатель	2016 г.	2017 г.	2018 г.
Рентабельность продаж (маржа прибыли)	0,88	3,64	3,27
Общая рентабельность отчетного периода	1,84	2,6	1,77
Рентабельность собственного капитала	74,03	50,53	51,22
Рентабельность активов (экономическая рентабельность)	23,58	20,3	16,48
Фондорентабельность	1748,72	510,79	387,43
Рентабельность основной деятельности	0,01	0,04	0,03
Рентабельность перманентного капитала	74,03	50,53	51,22
Период окупаемости собственного капитала	1,35	1,98	1,95

Рентабельность продаж определяется как процентное отношение прибыли от продаж к выручке организации, и показывает сколько прибыли приходится на единицу продукции. Рентабельность продаж увеличилась с 0,88% в 2016 году до 3,27% в 2018 году, что характеризует эффективную деятельность предприятия по реализации своей продукции. Однако, если сравнивать показатель 2017 и 2018 годов, то наблюдаем падение рентабельности с 3,64% до 3,27%.

Общая рентабельность рассчитывается как отношение прибыли до налогообложения к выручке организации. Общая рентабельность в 2018 году также снизилась по сравнению с 2017 годом с 2,6% до 1,77%, т.е. наблюдаем снижение доходности предприятия от всей деятельности.

Рентабельность собственного капитала рассчитывается как отношение прибыли до налогообложения к величине собственного капитала и показывает эффективность использования собственного капитала. Рентабельность собственного капитала ниже уровня 2016 года - 74,03%, но чуть выше уровня 2017 года.

Экономическая рентабельность показывает эффективность использования всего имущества организации и определяется отношением прибыли до налогообложения к общей стоимости имущества. В 2017 году она снизилась, как уже отмечено за счет уменьшения прибыли до налогообложения, в 2018 году она снизилась еще до 16,48%.

Фондорентабельность показывает эффективность использования основных средств и прочих внеоборотных активов. Фондорентабельность снижается. Данная динамика связана с ростом стоимости основных средств и ростом численности персонала.

Рентабельность основной деятельности показывает, сколько прибыли от реализации приходится на 1 руб. затрат, данный показатель уменьшается, что говорит о падении прибыльности предприятия.

Рентабельность перманентного капитала показывает эффективность использования капитала, вложенного в деятельность организации на длительный срок. Данный показатель имеет тенденцию к снижению, что отражает неэффективное использование данного вида ресурса.

Период окупаемости собственного капитала за два года увеличился, но показатель вполне приемлемый для данного предприятия.

Показатели рентабельности наиболее полно отражают эффективность всей деятельности организации. Таким образом, можем сделать вывод, что ООО «СКБ Факел» показывает неэффективную хозяйственную деятельность в 2016-2018 гг.

Далее проведем анализ эффективности использования основных средств и материальных ресурсов.

Основные этапы анализа основных производственных фондов:

анализ структуры и динамики основных средств: в процессе проведения анализа производится оценка размера и структуры вложения капитала в основные средства, определяется характер и размер влияния стоимости основных средств на финансовое положение предприятия и структуру баланса;
анализ эффективности использования основных средств: на данном этапе производится анализ движения основных средств (рассчитывают коэффициенты ввода, обновления, выбытия, прироста, годности, износа), показателей эффективности использования основных средств (рассчитывают фондоотдачу и фондоемкость), а также времени работы оборудования.
анализ эффективности инвестиций в основные средства: основным элементом аналитической работы на данном этапе является оценка эффективности капитальных вложений, а также эффективность привлечения займов для инвестирования;
анализ эффективности затрат по содержанию и эксплуатации оборудования: на данном этапе анализируются затраты на капитальный ремонт и затраты по текущему ремонту.

Анализ структуры и динамики основных фондов ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 годы представлен в таблице.3

Таблица 3

Динамика основных фондов ООО «СКБ Факел» за 2016-2018г.

Группы основных фондов	2016	2017	2018	2017 г. к 2016г., руб.	2018 г. к 2017г., ру^б.
Группы основных фондов	руб.	руб.	руб.	+ - 1	+ - 1
Машины и оборудование	156	519	1066	+ 363	+ 547
Итого	156	519	1066	+ 363	+ 547

В составе внеоборотных активов имеются основные средства в виде машин и оборудования.

На начало 2018 г. сумма внеоборотных активов составила 519 тыс.руб, увеличившись к концу года на 547 тыс. руб.

Для обобщающей характеристики интенсивности и эффективности использования основных средств служат следующие показатели, представленные в таблице 4

Таблица 4

Эффективность использования основных фондов ООО

«СКБ Факел» за 2016- 2018г.г.

				Отклонение, +, -
Показатели	2016	2017	2018
Показатели	2016	2017	2018	2017 от 2016 г.	2018 от 2017г.
Выручка, тыс. руб.	148009	158648	149630	10 639	-9 018
Среднегодовая стоимость основных фондов, тыс. руб.
в т.ч. активной части	156	1066	519	910	-547
Балансовая прибыль п/п., тыс.руб.	2728	4130	2651	1402	-1479
Фондоотдача, руб./руб.	948,8	148,8	288,3	-800	139,5
Фондоемкость, руб./руб.	0,001	0,007	0,003	0,006	-0,004
Фондорентабильность, %	1748,72	387,43	510,79	-1361,29	123,36

В исследуемом периоде организация увеличивает объем реализованной продукции со 148009 тыс. руб. в 2016 году до 149630 тыс. руб. в 2018 году. Однако, очевиден спад в 2018 году по сравнению с 2017 годом, когда объем выручки составлял 158648 тыс. рублей. Среднегодовая стоимость основных фондов также в течение рассматриваемого периода увеличилась, однако наблюдается такой же спад в 2018 году по сравнению с 2017.

Данный рост стоимости основных средств обусловлен тем, что предприятие молодое, наращивает свой производственный потенциал, вкладывает деньги в развитие своих мощностей. Однако кризисные явления заставили предприятие в 2018 году отказаться от части вложений в основные фонды.

В связи с этим показатели фондоотдачи повысились, а обратный показатель, фондоемкости уменьшился. Фондоотдача повысилась в результате более высоких темпов снижения среднегодовой стоимости основных фондов над темпами снижения выручки от реализации. На уменьшение фондорентабельности повлияло уменьшение балансовой прибыли.

Данные показатели характеризуют менее эффективное использование основных средств в отчетном периоде, по сравнению с 2017 годом.

Информационной базой для анализа материальных ресурсов предприятия служат: план материально-технического снабжения, заявки, спецификации, договоры на поставку сырья и материалов, формы статистической отчетности о наличии и использовании материальных ресурсов и его затратах на производство и реализацию продукции, плановые и отчетные калькуляции себестоимости выпускаемых изделий, данные о нормативах и нормах расходов материальных ресурсов.

Таким образом, можно говорить о том, что отрицательный финансовый результат в деятельности организации отражает снижение ее эффективности в 2018 году.

2.3 Анализ кадрового состава ООО «СКБ Факел»

Основной целью кадровой политики ООО «СКБ Факел» является формирование высокопрофессионального кадрового состава в соответствии со стратегией развития Общества.

Основные этапы анализа трудовых ресурсов предприятия:

анализ использования рабочей силы: на данном этапе анализируется обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами, уровень квалификации персонала, а также формы, динамики и причины движения персонала;
анализ производительности труда: основным элементом аналитической работы на данном этапе является проверка выполнение плана по росту производительности труда и определение прироста продукции за счёт этого фактора;
анализ оплаты труда: на данном этапе анализируется состав, динамика и эффективность использования фонда заработной платы.

Обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «СКБ Факел» характеризуется данными, приведенными в таблице 5

Таблица 5

Структура и динамика численности персонала ООО «СКБ Факел» за 2016, 2017, 2018г.г.

Категории персонала	Численность, чел.			Изменение по численности, чел.		Структура, %			Изменение по структуре, %
	2016	2017	2018	Изменение по численности, чел.		Структура, %			Изменение по структуре, %
	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017	2016	2017	2018	2017/ 2016	2018/ 2017
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11
Рабочие	64	64	75	0	11	68,1	65,3	68,8	- 2,8	3,5
Руководители	10	10	10	0	0	10,6	10,2	9,2	- 0,4	-1,0
Специалисты	12	16	15	4	-1	12,8	16,3	13,8	3,5	-2,6
Служащие	8	8	9	0	1	8,5	8,2	8,3	- 0,3	0,1
Всего промышленно- производственн ый персонал	94	98	109	4	11	100	100	100	0,0	0,0

Как видно по данным таблицы , численность персонала в 2017 году по сравнению с 2016 годом увеличилась на 4 человека, увеличение произошло по категории специалисты.

В 2018 году увеличилась на 11 человек по сравнению с 2017 годом и составила 109 человек. Снижение произошло по категории специалисты, их стало меньше на 1 человек, служащих стало больше на 1 чел., численность рабочих увеличилась на 11 человек.

Структура работников по категориям персонала характеризуется преобладанием категории рабочих (69%), что связано с особенностями технологического процесса, специалисты составляют 14%, руководители 9%, служащие 8% (рисунок 2).

Рисунок 2. Структура кадрового состава

ООО «СКБ Факел» в 2018 г.

О качестве управления персоналом на предприятии свидетельствует в первую очередь данные о движении персонала, в частности коэффициент оборота по приему кадров, коэффициент текучести и коэффициент по выбытию кадров.

Таблица 6

Движение кадров ООО «СКБ Факел» за 2016-2018 годы

Показатель	2016 год	2017 год	2018 год	Отклонение, +, -
				2017/2016	2018/2017
1	2	3	4	5	6
Общая численность,	94	98	109	4	11
чел.
Принято на работу,	22	18	19	4	1
чел.
Уволено всего, чел.	13	14	8	1	- 6
В том числе:
по собственному	12	14	8	2	- 6
желанию, чел.
за прогул и	1	0	0	-1	0
нарушение трудовой
дисциплины, чел
Коэффициент убытия	0,14	0,14	0,07	0	- 0,07
(стр.3/стр.1)
Коэффициент приема	0,23	0,18	0,17	- 0,05	- 0,01
\кадров (стр.2/стр.1)

Как видно из таблицы, на предприятии за анализируемые периоды наблюдается тенденция уменьшения прогулов и нарушений трудовой дисциплины, о чем свидетельствуют данные по уволенным по данной статье. Коэффициент по выбытию имеют тенденцию к снижению, коэффициент оборота по приёму имеет тенденцию роста.

Помимо анализа структуры численности персонала необходимо произвести анализ эффективности использования трудовых ресурсов, показатели которой отражены в таблице 7.

Таблица 7

Эффективность использования трудовых ресурсов ООО

«СКБ Факел» за 2016-2018 гг.

Показатели	2016	2017	2018	Отклонение, +, -		Среднегодовой темп роста, %
Показатели	2016	2017	2018	2017 от 2016г.	2018 от 2017г.	Среднегодовой темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7
Выручка, тыс. руб.	148009	149630	158648	1 621	9 018	106,0
Среднесписочная численность промышленно- производственного персонала, чел.	94	98	109	4	11	111,2
Фонд оплаты труда, тыс. руб.	10718,1	12368,5	14819,4	1 650	2 451	119,8
Прибыль от продаж, тыс. руб.	1309	4893	5778	3 584	885	118,1
Среднегодовая выработка одного работающего, тыс. руб.	1 574,6	1 526,8	1 455,5	-47,7	-71,4	95,3
Среднегодовая з/пл. одного работающего, тыс. руб.	114,0	126,2	136,0	12,2	9,7	107,7
Прибыль на рубль з/пл., руб.	0,12	0,40	0,39	0,27	-0,01	98,6

Таким образом, видим, что среднегодовая выработка на одного работающего снижается, как в 2017 году на 47,7 тыс.руб., так и в 2018 году на 71,4 тыс.руб., среднегодовой темп роста составил 95,3%. При этом заработная плата работников предприятия увеличивается, среднегодовой темп ее роста составил 107,7%. Следовательно, трудовые ресурсы и фонд оплаты труда на предприятии используются не эффективно, поскольку темп роста выработки должен превышать темп роста заработной платы.

Кроме того, необходимо признать неэффективной работу управленческого персонала в организации. Управленческие расходы по итогам 2018 года выросли на 51%, при этом эффективность управления остается на низком уровне.

Среди проблем развития управленческого персонала в ООО «СКБ Факел» можно выделить следующие:

отсутствие стратегического планирования развития управленческого персонала;
низкий уровень применяемых технологий и инструментов развития управленческого персонала;
финансирование в развитие управленческого персонала практически отсутствует;
уровень развития корпоративной культуры остается на низком уровне.

Таким образом, в качестве антикризисных мер управления персоналом в ООО «СКБ Факел» отдельным направлением стоит выделить меры по развитию управленческих кадров.

2.4 Меры по антикризисному управлению персоналом в ООО «СКБ Факел»

Основными целями и задачами политики управления персоналом ООО «СКБ Факел» должны стать:

создание конкурентоспособной организации, нацеленной на успешную реализацию поставленных задач, имеющей стабильный кадровый состав, развитую корпоративную культуру, возможности для максимального раскрытия человеческого потенциала;
внедрение прозрачной и понятной системы корпоративного управления, системы мотивации, системы справедливого материального стимулирования работников Общества;
создание системы оценки трудового участия каждого работника в достижении поставленных целей, системы оценки профессионализма, достижения стабильно высоких результатов, приверженности ценностям Общества, как системы гарантии служебного роста и продвижения по карьерной лестнице;
построение такой системы управления персоналом, при которой ООО «СКБ Факел» стал бы привлекательной компанией на рынке труда г. Томска;
разработка и применение локальных нормативных актов, документов, правил в строгом соответствии с действующим законодательством.

В качестве методов достижения поставленных целей можно предложить следующие:

формулировка и доведение до сведения всех работников стратегических направлений развития Общества с целью понимания каждым предъявляемых к нему требований, как личностных, так и профессиональных;
проведение оценки имеющегося персонала и по сводным результатам определение расхождения между желаемым и существующим профессиональным уровнем работников;
анализ образовательного состава работников Общества и разработка плана мероприятий по обучению, повышению квалификации, совершенствованию образовательного уровня каждого конкретного работника;
проведение ротации кадров, комплектации кадрового состава Общества более профессиональными кадрами;
разработка параметров корпоративной культуры, корпоративного стиля, имиджа как компании в целом, так и каждого отдельного сотрудника;
разработка системы стимулирования труда работников Общества, как морального, так и материального.

Таким образом, в общем направления работы с персоналом в ООО «СКБ Факел» можно представить в виде следующей схемы (рис. 3).

Рисунок 3. Схема управления персоналом ООО «СКБ Факел»

Ядром кадровой политики Общества является личность работника, значение его мотивационных установок, умение службы управления персоналом активно влиять на них, развивая и направляя их на реализацию основной производственной задачи Общества

Необходимо на собеседовании с кандидатами производить их тестирование. Тестирование является довольно распространенным методом отбора кандидатов и включает в себя несколько видов оценки.

Тестирование позволяет выявить некомпетентных кандидатов уже на собеседовании. Вопросы необходимо разрабатывать совместно с руководителем организации и начальником соответствующего отдела, в котором имеется вакансия. Полноту и глубину знаний кандидата в профессиональной области оценивает потенциальный руководитель кандидата. Объективность данного метода может достигать 80% .

В последние годы во многих развивающихся организациях применяют такой вид отбора персонала, как brainteaser-интервью. Данный метод позволяет определить наличие аналитических навыков у соискателя и показывает уровень его креативности и развитости мышления.

Метод заключается в решении соискателем задачи на логику. Ответ кандидата должен быть оригинальным и необычным. Оригинальный ответ будет свидетельствовать о нестандартном мышлении и способности решать нестандартные задачи в своей работе.

Сотрудники, которые обладают данными качествами, могут предложить новую инновационную идею для развития организации.

Обучение и развитие уже имеющегося штата сотрудников является такой же важной задачей в борьбе за качество персонала.

Положительно на производстве скажется обучение персонала начальниками отделов. Огромным преимуществом данного вида обучения является то, что сотрудники будут обучаться не только теории, но и практике. Это позволит лучше усвоить изучаемый материал и сэкономить организации на переобучении сотрудников. Начальники отделов, в свою очередь, получат возможность дополнительного заработка, что позитивно скажется на их настроении.

Знания и навыки персонала не должны устаревать. Учебные материалы необходимо постоянно обновлять. Наиболее благоприятными условиями для увеличения эффективности корпоративного обучения является корпоративная культура обучающейся организации. А целью системы обучения является превращение собственной организации в самообучающуюся компанию.

Помимо классического вида обучения (лекции и практические занятия) необходимо ввести в организации такие методы, как деловые и ролевые игры - кейс-методы.

Кейс - это некоторая смоделированная ситуация, приближенная к реальной профессиональной деятельности. Она позволяет задействовать и проявить у работников определенные профессиональные навыки.

Еще одним эффективным методом обучения персонала, который необходимо внедрить в ООО «СКБ Факел», является метод обучения персонала Shadowing (дословный перевод - «бытие тенью») . Суть данного метода заключается в следующем: сотруднику предоставляется возможность побыть «тенью» действующего руководителя. Данный метод позволяет сотруднику получить информацию о том, какие существуют особенности этой профессии, какие знания необходимы для выполнения обязанностей на данной должности, какие задачи необходимо решать данному руководителю. Данный метод применим как для обучения сотрудников новым навыкам, так и для повышения по службе. Также возможно использование данного метода при приеме на руководящую должность. Обучение по данному методу заканчивается дополнительным интервью в конце рабочего дня, в котором делаются выводы о специфике работы на данной должности.

В организациях, где ограничены возможности продвижения сотрудников по карьерной лестнице, применяется метод Secondment. Данный метод заключается в командировании сотрудника на другое место работы (в другой отдел или подразделение) на время, а потом он возвращается к своим прежним обязанностям. Временное перемещение сотрудников может быть краткосрочным (около 100 часов рабочего времени) или долгосрочным (до 1 года). Метод Secondment - это метод развития персонала, в результате которого сотрудники осваивают новые навыки и получают новые знания. Также они повышают свою адаптивность к изменениям, работая в разных организационных средах. Например, сотрудники службы по работе с клиентами отправляются к поставщикам и клиентам. Это делается для того, чтобы сотрудники могли проследить технологическую цепочку «от и до».

К ООО «СКБ Факел» применимы все вышеуказанные методы, так как они не требуют больших затрат и достаточно эффективны исходя из имеющихся данные по их использованию другими компаниями.

Большое значение в управлении персоналом имеет корпоративная культура. Ее недооценка может привести к снижению эффективности деятельности организации. Взаимоотношения организации с клиентами и персоналом должны основываться на взаимном уважении, честности и открытости.

Руководство ООО «СКБ Факел» стоит в начале пути по созданию корпоративной культуры. В данной организации можно выделить ряд противоречий и слабых мест, мешающих ООО «СКБ Факел» создать сильную корпоративную культуру, например в ООО «СКБ Факел» до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников в соответствии с этими нормами и ценностями;

Для более плодотворной и эффективной работы сотрудников предприятия необходимо провести работу по развитию корпоративной культуры, направленную на воспитание у каждого сотрудника ООО «СКБ Факел» ответственности за результат не только своей деятельности, но и всей организации в целом.

В ходе опроса сотрудников организации было выявлено, что в организации по регламенту предусматриваются вознаграждения и поощрения, но зачастую сотрудники их не получают. Для исключения случаев, связанных с невыполнением поощрения необходимо назначить ассистента менеджера ответственным за отслеживанием случаев вознаграждения сотрудников. Также необходимо ввести на предприятии стенды, где отражаются результаты работы организации. В стендах необходимо отображать не только экономические показатели, но и причины их ухудшения или улучшения. В случае, если показатели улучшились за определенный период, необходимо выявить группу людей, которая этому способствовала. Эта группа должна получить поощрение в качестве отгула или премии и предоставить руководству отчет о проделанной работе, способствовавшей достижению данного результата и, возможно, провести обучение других сотрудников своему мастерству.

Для сплочения коллектива и усиления корпоративного духа необходимо проводить массовые корпоративные мероприятия в виде выездов на природу, спортивных мероприятий и деловых игр.

Ежегодно проводить праздник «Лидерства», где хвалят лучших сотрудников, отмечают успехи и достижения, вручают грамоты, благодарности, дарят подарки, данные мероприятия положительно скажутся на общем настроении персонала, и приведут к желанию сотрудников трудиться лучше.

В общем виде связь между культурой и результатами деятельности организации представлена в модели американского социолога Т. Парсонса. Модель разработана на основе спецификации определенных функций, которые любая социальная система, в том числе организация, должна выполнять, чтобы выжить и добиться успеха.

Первые буквы английских названий этих функций в аббревиатуре дали название модели — AGIL: adaptation (адаптация); goal-seeking (достижение целей); integration (интеграция) и legacy (легитимность) [20].

Суть модели состоит в том, что для своего выживания и процветания любая организация должна быть способной адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, интегрировать свои части в единое целое, и, наконец, быть признанной людьми и другими организациями.

Данная модель исходит из того, что ценности корпоративной культуры являются наиболее важными средствами или инструментами выполнения функций этой модели. Если разделяемые в организации верования и ценности помогают ей адаптироваться, достичь целей, объединиться и доказать свою полезность людям и другим организациям, то очевидно, что такая культура будет влиять на организацию в направлении успеха.

Корпоративная культура ООО «СКБ Факел» - это набор наиболее важных предположений, принимаемых работниками организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются сотрудниками компании через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Характеристики культуры организации, вышеперечисленные, взятые вместе, будут отражать и придадут смысл концепции корпоративной культуры в ООО «СКБ Факел».

Следующим моментом в системе антикризисного управления персоналом ООО «СКБ Факел» является социальная политика. В условиях коммерческой организации и тем более в условиях кризиса, социальная поддержка сотрудников становится тяжелым бременем для компании.

Однако необходимость такой поддержки очевидна с точки зрения борьбы за квалифицированный персонал на рынке труда. Конкретно в условиях ООО «СКБ Факел» можно предложить такие меры социальной поддержки, как выплата единоразовых премий в случае рождения детей, к юбилейным датам сотрудников. Также необходимо оказывать материальную помощь в случае смерти близких родственников.

Такие выплаты не станут большой обузой для бюджета организации, однако дадут работникам множество материальных стимулов к эффективному труду на благо организации - работники будут чувствовать себя частью команды, чувствовать поддержку со стороны руководства и собственную значимость для компании.

Развитие управленческих кадров в ООО «СКБ Факел»

Необходимость организации внутреннего обучения работников обусловлена требованиям «дозированного» обучения именно тем знаниям и навыкам, которые нужны непосредственно в данный момент; потребностью в обучении с учетом существенных особенностей, отличий в организации деятельности компании, закрытого характера информации о правилах работы и типовых ситуациях, возникающих в процессе деятельности (кейсах, на примере которых проводится обучение). Это позволяет уменьшить длительность и повысить результативность обучения, снизить риски увольнения специалистов после получения внешних сертификатов. Однако учебные центры создаются не только для удовлетворения потребностей в обучении, они являются носителями корпоративных профессиональных знаний и культуры компании, позволяют формировать у слушателей понимание стратегических целей и задач ее развития и развивать на этой основе корпоративный дух работников.

Конечно, создание полноценного учебного цента в масштабах ООО «СКБ Факел» не представляется возможным с экономической точки зрения и не будет целесообразным в виду не достаточно большого штата сотрудников организации. Однако, на базе отдела кадров можно сформировать подразделение, которое занималось бы обучение персонала, в том числе и управленческих кадров.

Можно выделить следующие основные принципы работы подразделения обучения:

максимальное использование внутренних ресурсов компании в обучении;
стандартизация и модульность учебных программ;
ориентация на обучение практическим навыкам;
оперативное реагирование на изменения в технологиях и организации работ компании и проведение опережающего обучения;
выявление и обеспечение непрерывного совершенствования талантливых работников и руководителей.

Для планирования и организации обучающих мероприятий выделяют категории работников, для которых требуется разработка программ обучения различных уровней. Обучение для каждой категории специалистов ведется по следующим направлениям: профессиональные компетенции (hard skills) - технологии профессиональной деятельности, средства их автоматизациии перспективы развития, основы сервисной деятельности; корпоративные компетенции (soft skills) - психологические аспекты профессиональной деятельности, организационные, управленческие и коммуникативные компетенции. Для специалистов каждого уровня управления разрабатываются отдельные модульные учебные программы, которые включают блоки по освоению необходимых профессиональных и личных компетенций, содержат модули для изучения работниками с разным стажем.

При планировании мероприятий по обучению и развитию руководящих кадров основной целью является повышение эффективности деятельности компании через профессиональное совершенствование и личностное развитие персонала, освоение руководителями новых методов, и современных технологий профессиональной деятельности. Деятельность подразделения по реализации данной цели осуществляется через решение следующих основных задач:

выработка стратегии и приоритетов в обучении и развитии персонала, создание типовых программ обучения персонала и учебно - методических комплексов;
внедрение новых технологий обучения, постоянное развитие электронного и дистанционного обучения, технологий смешанного обучения;
обеспечение эффективного сотрудничества компании с внешними провайдерами образовательных услуг и внештатными преподавателями, экспертиза предлагаемых программ обучения и оптимизация процесса обучения.

На начальном этапе для развития управленческих кадров на предприятии можно предложить следующую модель обучения. Модель будет состоять из 3-х ступеней (рис. 4). Переход от одной ступени к другой осуществляется после полного освоения программы предыдущей. Специалист конретного уровня развития профессионализма должен уметь решать определенные функциональные задачи управления (ФЗУ), применять определенные технологии менеджмента, иметь соответствующие личностные качества и уровень знаний в различных областях.

Рисунок 4. Модель развития профессионализма управленческих кадров для ООО «СКБ Факел»

Предложенная модель развития профессионализма управленцев может служить основой для составления реальных программ повышения квалификации для различных категорий управленцев-специалистов.

Для проведения данного обучения необходимо связаться с каким-либо центром специализированной подготовки, либо с какой-либо кафедрой менеджмента одного из Томских ВУЗов и заключить контракт на обучение. Специалисты смогут скорректировать модель, разработать программу обучения, подобрать материалы, провести занятия и контроль знаний сотрудников.

На основе сформированной политики в области обучения и с участием бизнес-тренеров создается учебный план, включающий многоуровневые модульные стандартизированные учебные программы специальных курсов по востребованным направлениям обучения и программы тренингов по психологическим аспектам деятельности.

В соответствии с наиболее распространенной тематикой корпоративного обучения можно выделить ориентировочный перечень специальных областей, знания в которых должны будут получить руководители ООО «СКБ Факел»:

адаптация новых сотрудников;
начальная профессиональная подготовка специалистов;
регулярное повышение профессионального уровня сотрудников по бизнес-направлениям деятельности;
подготовка функциональных тренеров среди специалистов организации, формирование у них навыков проведения обучающих мероприятий;
курсы личной эффективности - освоение наиболее значимых личностных компетенций работника компании;
школа лидерства - освоение управленческих компетенций;
школа информационных технологий.

Заключение

Необходимость изменений - неизбежное явление в жизни любой компании в условиях современного рынка. И от того, насколько они будут оперативными и успешными, полностью зависит конкурентное преимущество организации.

В данном исследовании проведен анализ организации ООО «СКБ Факел». Это предприятие, специализирующееся на системах комплексной безопасности. Предприятие работает на территории города Томска и Томской области, оказывает специализированные услуги по монтажу и обслуживанию систем безопасности в Томске.

Основными проблемами в работе с персоналом ООО «СКБ Факел» являются неэффективные системы подбора и оценки персонала, обучения и развития персонала, стимулирования персонала, а также отсутствие на предприятии четкой социальной политики и выстроенных корпоративных коммуникаций.

Среди проблем развития управленческого персонала в ООО «СКБ Факел» были выделены следующие:

отсутствие стратегического планирования развития управленческого персонала;
низкий уровень применяемых технологий и инструментов развития управленческого персонала;
финансирование в развитие управленческого персонала практически отсутствует;
уровень развития корпоративной культуры остается на низком уровне.

Для увеличения эффективности использования персонала предприятия в условиях кризиса, необходимо использовать действенные меры по воздействию на работников, которые должны складываться в стройную систему управления персоналом организации. В нашем случае было предложено изменение системы работы с персоналом в ООО «СКБ Факел» путем реализации мероприятий в нескольких направлениях. Были даны рекомендации как в общем по построению системы управления персоналом, так и в частности по отдельным направлениям.

В условиях кризиса качество кадрового состава играет одну из ключевых ролей успешной деятельности предприятия. Поэтому, одним из направлений новой кадровой политики организации станут изменения в системе подбора персонала. Необходимо на собеседовании с кандидатами производить их тестирование. Тестирование позволяет выявить некомпетентных кандидатов уже на собеседовании. Вопросы необходимо разрабатывать совместно с руководителем организации и начальником соответствующего отдела, в котором имеется вакансия.

Обучение и развитие уже имеющегося штата сотрудников является такой же важной задачей в борьбе за качество персонала. Положительно на производстве скажется обучение персонала начальниками отделов. Огромным преимуществом данного вида обучения является то, что сотрудники будут обучаться не только теории, но и практике. Это позволит лучше усвоить изучаемый материал и сэкономить организации на переобучении сотрудников.

Большое значение в управлении персоналом имеет корпоративная культура. Для более плодотворной и эффективной работы сотрудников предприятия необходимо провести работу по развитию корпоративной культуры, направленную на воспитание у каждого сотрудника ООО «СКБ

Факел» ответственности за результат не только своей деятельности, но и всей организации в целом.

Следующим моментом в системе антикризисного управления персоналом ООО «СКБ Факел» является социальная политика. Конкретно в условиях ООО «СКБ Факел» можно предложить такие меры социальной поддержки, как выплата единоразовых премий в случае рождения детей, к юбилейным датам сотрудников. Также необходимо оказывать материальную помощь в случае смерти близких родственников. Такие выплаты не станут большой обузой для бюджета организации, однако дадут работникам множество материальных стимулов к эффективному труду на благо организации.

Также в ходе работы были предложены мероприятия по развитию управленческих кадров в ООО «СКБ Факел». Необходимо на базе отдела кадров выделить подразделение, которое могло бы заняться развитием именно управленческого персонала организации. Также была предложена ориентировочная модель развития управленческих кадров. На базе этой модели при участии приглашенных специалистов необходимо разработать конкретные программы обучения для менеджмента ООО «СКБ Факел».

Список использованных источников

Андрейко М.Н., Мещерякова Е.В., Макаренко М.Р. Управление персоналом предприятия в условиях кризиса//В сборнике: Актуальные вопросы в науке и практике Сборник статей по материалам IX международной научно-практической конференции. В 2-х частях. 2018. С. 27-31.
Бармута К.А. Проблемы управления персоналом организации в условиях кризиса//В сборнике: Актуальные проблемы менеджмента и экономики в России и за рубежом Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2016. С. 163-165.
Бондарева Е.В. Стратегия управления персоналом в условиях кризиса//Современные научные исследования и разработки. 2018. Т. 3. № 4 (21). С. 191-193.
Борисова Н.В. Система управления персоналом и её особенность в условиях кризиса//Russian Journal of Management. 2019. Т. 7. № 1. С. 66-70.
Волконская А.Г., Бахарева М.С. Управление персоналом в условиях кризиса на предприятии//В сборнике: Инновационные достижения науки и техники АПК Сборник научных трудов Международной научно-практической конференции. 2017. С. 397-400.
Галимова А.Ш., Хузина М.Р. Теоретические аспекты управления персоналом в условиях кризиса//Экономика и социум. 2018. № 12 (55). С. 1528-1530.
Гончарук К.О., Сергеева Ю.А. Управление мотивацией персонала в условиях кризиса//В сборнике: актуальные проблемы и перспективы развития инновационной экономики и управления сборник научных статей. 2019. С. 205-208.
Дуброва Л.И. Проблемы кадрового управления персоналом организации в условиях кризиса//В сборнике: Вопросы современной экономики и менеджмента: свежий взгляд и новые решения Сборник научных трудов по итогам международной научно-практической конференции. 2016. С. 201-203.
Евлоева А.М., Аушева З.Г. Проблемы управления персоналом в условиях кризиса//Апробация. 2016. № 5 (44). С. 136-137.
Искандарян Г.О., Юров В.С., Василюк Е.В. Эффективное управление персоналом предприятия в условиях кризиса производства//В сборнике: Сборник избранных статей по материалам научных конференций ГНИИ "Нацразвитие" Материалы конференций ГНИИ «НАЦРАЗВИТИЕ». Выпускающий редактор Ю.Ф. Эльзессер, Ответственный за выпуск С.В. Викторенкова. 2019. С. 180-182.
Козьминых К.В., Рехтина Г.А. К вопросу об управлении персоналом в условиях кризиса//В сборнике: Социально-экономические проблемы совершенствования управленческой деятельности: теория и опыт сборник трудов научно-практической конференции студентов и магистрантов (c международным участием). Новосибирский государственный аграрный университет. 2017. С. 76-78.
Комарова Е.А. Особенности управления персоналом в условиях кризиса//В сборнике: Научные исследования и разработки 2017 года сборник материалов II Международной научно-практической конференции. 2017. С. 168-171.
Куликова А.А. Управление персоналом организации в условиях кризиса: проблемы и решения//В сборнике: XIII Прохоровские чтения "Водный транспорт: проблемы возрождения" Сборник статей участников Тринадцатых Прохоровских чтений. 2018. С. 5-10.
Кучай А.В. Управление персоналом организации в условиях кризиса//В сборнике: Современная экономика: проблемы, пути решения, перспективы сборник научных трудов. 2016. С. 365-371.
Левин Е.С. Управление персоналом в условиях кадрового кризиса//В сборнике: Профессионал года 2019 Сборник статей XIII Международного научно-исследовательского конкурса. 2019. С. 92-96.
Луферова А.Д., Мазаева М.Р., Лунев В.В. Проблемы, возникающие в управлении персоналом предприятий в условиях финансового кризиса//Вестник Академии знаний. 2017. № 1 (20). С. 51-55.
Прокопьева А.П. Особенности управления персоналом в условиях кризиса//Форум молодых ученых. 2017. № 5 (9). С. 1722-1724.
Сердюкова О.И., Усова Ю.И. Управление персоналом в условиях кризиса//Вестник научных конференций. 2016. № 1-2 (5). С. 87-88.
Скубенко Д.В. Управление персоналом и его развитие в условиях кризиса//Форум молодых ученых. 2017. № 10 (14). С. 669-672.
Титова О.В. Стратегия управления персоналом в условиях экономического кризиса//Экономика устойчивого развития. 2016. № 1 (25). С. 366-368.
Фролова М.Н. Современные подходы антикризисного управления//В сборнике: Актуальные мировые тренды развития социально-гуманитарного знания сборник научных трудов по материалам Международной научно-практической конференции: в 3 частях. Агентство перспективных научных исследований (АПНИ). 2017. С. 181-191.
Хачатурьян Т.Э., Бармута К.А. Проблемы управления персоналом организации в условиях кризиса//В сборнике: Современные проблемы экономики и управления Материалы Международной студенческой научно-практической конференции . 2017. С. 211-214.
Хлопова Т.В. Управление персоналом предприятия в условиях кризиса//Евразийский юридический журнал. 2018. № 10 (125). С. 431-443.
Чумаченко Р.Г., Воронцова Г.В. Особенности управления персоналом в условиях кризиса//Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2016. № 33-1. С. 67-71.