Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений (на примере ЗАО «ТЭД»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Организация - это важнейшее понятие в менеджменте. Любая организация находится и функционирует в среде. Каждое действие всех без исключения организаций возможно только в том случае если, среда допускает его осуществление. Высокая значимость управленческих решений в менеджменте предопределяется тем обстоятельством, что решения оказывают влияние на все функции управления в любой организации. Современная наука об управлении и теория принятия управленческих решений возникли после появления организаций в современном понимании. Управленческое поведение в своей основе может быть объяснено именно в контексте управленческого решения. Показатели работы менеджера неразрывно связаны с эффективностью принимаемых им решений.

Важнейшим резервом повышения эффективности всего общественного производства является повышение качества принимаемых решений, которое достигается путем совершенствования процесса принятия решений.

Управленческие решения могут приниматься применительно к любой сфере деятельности организации: управлению персоналом, управлению финансами, управлению производственными процессами, в том числе и управлению маркетинговой службой.

Актуальность работы объясняется тем, что существование любой организации невозможно без постоянного ежедневного принятия и реализации тех или иных решений на различных уровнях менеджмента. Управленческие решения при этом направлены на достижение наиболее оптимального результата деятельности организационно-производственной системы.

Что же такое решение? Попытаемся дать сначала самую общую характеристику. Обычно в процессе какой - либо деятельности возникают ситуации, когда человек или группа людей сталкивается с необходимостью выбора одного из нескольких возможных вариантов действия. Результат этого выбора и будет являться решением. Таким образом, решение – это выбор альтернативы. Каждому из нас ежедневно приходится десятки раз что – то выбирать на собственном опыте развивая способности и приобретая навыки принятия решений.

Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Совершенствование процесса принятия обоснованных объективных решений в ситуациях исключительной сложности достигается путем использования научного подхода к данному процессу, моделей и количественных методов принятия решений.

Целью данной курсовой работы является на основании имеющихся данных исследуемого предприятия, данных методических и учебных пособий определить роль управленческих решений, а также их эффективность в деятельности менеджеров и предприятия в целом.

Объектом исследования является управленческое решение и его эффективность.

Предметом исследования является сущность управленческих решений, их характерные особенности, факторы, определяющие их качество и эффективность, альтернативные варианты решений. Еще эта работа содержит информацию о процессе принятия управленческих решений: принципы и этапы данного процесса.

Вытекающие из цели задачи исследования:

1. Рассмотреть понятие и виды управленческих решений
2. Рассмотреть факторы, влияющие на эффективность управленческого решения
3. Проанализировать принятие управленческих решений и их эффективность на ЗАО «ТЭД».

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ РЕШЕНИЕ И ЕГО ЭФФЕКТИВНОСТЬ.

1.1.ПОНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ И УСЛОВИЙ ЕГО ФОРМИРОВАНИЯ.

В своей жизни человек постоянно принимает различные решения. Их последствия могут сказаться на будущем самого человека и, возможно, на будущем некоторых людей из его ближайшего окружения. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях, поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, можно дать более полное определение управленческого решения. Управленческое решение – это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

При рассмотрении управленческого решения как мыслительного процесса необходимо выделить основные характеристики мышления, к которым относятся:^[1]

• глубина мышления, характеризующая умение видеть не лежащие на поверхности причинно-следственные связи;

• широта мышления, характеризующая умение видеть многообразие происходящих в организации и за ее пределами явлений в их взаимосвязи, не увлекаясь рассмотрением какой-то одной проблемы;

• гибкость мышления, характеризующая умение отступать от привычных, стереотипных решений, не позволять устоявшимся традициям управлять своим поведением;

• быстрота мышления, характеризующая время, проходящее от момента возникновения проблемы до момента принятия индивидуального решения.

Сами решения, с точки зрения мыслительной деятельности, можно разделить на интуитивные решения, решения, основанные на суждениях, и рациональные решения.

Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. В этом случае лицо, принимающее решение, не взвешивает сознательно все «за» и «против», а зачастую даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. Восемьдесят процентов менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию, но при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения зачастую принимаются менеджерами, имеющими богатый̆ опыт практической работы, т. е. базой интуиции является неосознанно накопленная и обработанная информация.^[2]

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных достоинства:

• для их принятия необходима только голова руководителя и, соответственно, они являются дешевыми и не требуют больших временных затрат;

• руководитель оказывается в состоянии объяснить, почему принимается именно данное решение, т. е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.

Вместе с тем решения, основанные на суждениях, имеют три очевидных недостатка.

• Решения основаны на здравом смысле руководителя, который не всегда объективен.

• Необходимость использования предшествующего опыта делает такой способ обоснования решений неприменимым в принципиально новых ситуациях.

• Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано в фразе: «Мы всегда так делали!», что смещает решение в направлениях, знакомых руководителю. Из-за этого он может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты.

В зависимости от концентрации внимания руководителя на формировании альтернатив (гипотез) или их проверке можно выделить:^[3]

• уравновешенные решения, когда руководитель уделяет одинаковое внимание формированию альтернатив, оценке их позитивных и негативных последствий, осуществляет доработку альтернатив, если это необходимо, и затем приступает к реализации решения;

• импульсивные решения, когда руководитель занимается выработкой и реализацией гипотез, мало заботясь об их проверке;

• инертные решения, при которых основное внимание руководителя сконцентрировано на проверке альтернатив и их доработке до момента, когда не остается сомнений в их успешной реализации;

• рискованные решения, которые напоминают импульсивные, но отличаются от них тем, что руководитель начинает заниматься проверкой альтернатив, когда сталкивается с проблемами при реализации решений;

• осторожные решения, отличающиеся от инертных тем, что при анализе альтернатив основное внимание руководитель уделяет возможным негативным последствиям.

Рациональные решения обосновываются объективным аналитическим процессом и формализованными методами. Чем сложнее и масштабнее принимаемое решение и чем для большего числа людей важны его последствия, тем важнее становятся его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые моменты.

В теории принятия решений руководителя часто называют лицом, принимающим решение (ЛПР). Ответственность за принятие решений в сфере своих компетенций и функциональных обязанностей – тяжелое бремя, которое ощущает на своих плечах руководитель любого ранга. Как правило, любое решение оказывается для менеджера довольно сложным и ответственным.^[4]

Основными условиями принятия управленческих решений считаются:

- наличие четко сформулированной цели, на достижение которой направлено принимаемое управленческое решение;

- наличие вариантов достижения поставленной цели;

- выбор критерия (критериев) эффективности управленческого решения;

- понимание ограничений, накладываемых на принимаемое решение.

Одна и та же цель может быть достигнута разными способами. Выбор критерия позволяет оценивать и сравнивать между собой возможные способы. Например, увеличение объемов производства (цель) может быть достигнуто за счет заключения договора на поставки необходимого сырья с одним из восьми потенциальных поставщиков (варианты). В качестве критерия эффективности решения (выбора одного из этих вариантов) менеджмент может рассматривать качество сырья. В этом случае лучшим решением может стать заключение договора с тем поставщиком, который обеспечит максимально высокое качество. Однако окончательный выбор может быть ограничен разными факторами, например, максимальной ценой на сырье, которую может позволить себе предприятие, и максимальной удаленностью предприятия-поставщика. С учетом этих ограничений наилучшим решением будет заключение договора с поставщиком, который гарантирует максимальное качество сырья и при этом соответствует указанным ограничениям.

К ограничивающим факторам относятся: экономические, технические, социальные, правовые, нравственно-этические и другие факторы.^[5]

Так, например, отсутствие необходимых финансовых средств не позволит руководителю принять решение о закупке нового оборудования до тех пор, пока не будут получены средства.

Нравственно-этические и правовые факторы удерживают менеджеров от принятия решений, способных привести к нарушению этических, нравственных и юридических норм и принципов.

Что означает «принять решение»? Говоря об управленческих решениях, мы часто употребляем термин «принятие решения». Какой смысл вкладывается в него? Это выражение может рассматриваться в широком и узком смыслах. На рис. 1 показана общая схема, иллюстрирующая процесс управления с точки зрения принятия управленческого решения.

Рисунок 1. Схема процесса принятия решения

Как видно, под принятием решения в широком смысле понимается весь сложный, многоэтапный процесс решения менеджером какой-либо проблемы и выбора им окончательного варианта действий в сложившейся ситуации. Другими словами, принятие решения в широком смысле – это все действия ЛПР, предшествующие этапу реализации решения. Однако такое понимание термина «принятие решения» не всегда оказывается удобным. Сложность решения задач управления, их многофакторность и многоэтапность заставляют говорить о процессе разработки (или иначе – формирования) управленческого решения. Этот процесс может быть довольно длительным, и в него могут вовлекаться специалисты, эксперты, руководители различных подразделений организации. Однако окончательное решение, представляющее собой волевой акт выбора варианта будущих действий, остается за тем лицом, которое отвечает за это решение.^[6]

Поэтому термин «принятие решения» часто употребляется в узком смысле, отражающем окончательный выбор – волевой акт принятия решения руководителем. В этом случае схема процесса формирования и принятия решения будет иметь вид, показанный на рис. 2.

Рисунок 2. Схема процесса формирования и принятия решения

Менеджер должен стремиться принимать взвешенные, обоснованные решения, представляющие собой связующие звенья между целью и результатом, а также добиваться их реализации. Успешность принятия и реализации решений зависит от уровня компетентности и профессионализма менеджера.

Каким требованиям должно удовлетворять управленческое решение? Есть несколько базовых требований, предъявляемых к управленческим решениям, для того чтобы они считались результативными и эффективными.

1. Решение должно быть реализуемым. Другими словами, в основе решения должно лежать соответствие между целями и имеющимися у организации ресурсами: материальными, финансовыми, человеческими, информационными и временными.^[7]

2. Решение должно включать в себя механизм реализации, т. е. в решении должно быть указано, какими способами будет достигаться поставленная цель.

3. Решение должно приниматься и реализовываться в масштабе времени управляемых процессов. Различные организационные процессы имеют различную динамику и периоды решения задач, поэтому управленческое решение должно соответствовать этой динамике.

4. Решение должно быть устойчивым по эффективности. Допустим, руководство компании приняло решение о развертывании автономной системы энергоснабжения предприятия. Эффективность такого решения может быть выражена ожидаемым снижением затрат на энергию. Однако это решение будет признано неустойчивым по эффективности, если в процессе строительства выяснится, что в результате роста цен на запасные части и техническое обслуживание заданное снижение затрат не будет достигнуто.

5. Решение должно быть гибким (адаптивным). Это требование заключается в том, что грамотное решение обязательно должно предполагать возможность изменения (корректировки) цели или алгоритма ее достижения при изменении условий внешней или внутренней среды. Одним из условий адаптивности решения является наличие в нем описания внешних факторов или состояний организации, при которых реализация данного решения должна быть приостановлена и начата разработка нового решения.

Классификация УР необходима для определения общих и конкретно-специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. УР могут быть классифицированы самыми разнообразными способами. Наиболее распространенными являются следующие принципы классификации:^[8]

1) по функциональному содержанию;

2) по характеру решаемых задач (сфере действия);

3) по иерархии управления;

4) по характеру организации разработки;

5) по характеру целей;

6) по причинам возникновения;

7) по исходным методам разработки;

8) по организационному оформлению.

УР могут быть классифицированы по функциональному содержанию, т.е. по отношению к общим функциям управления, например:

а) решения плановые;

б) организационные;

в) контролирующие;

г) прогнозирующие.

Обычно такие решения затрагивают в той или иной мере все функции управления, однако в каждом из них можно выделить основное ядро, связанное с какой-то основной функцией.

Другой принцип классификации связан с характером решаемых задач:

а) экономических;

б) организационных;

в) технологических;

г) технических;

д) экологических и прочих.

Чаще всего УР связаны не с одной, а с рядом задач, в той или иной степени имея комплексный характер.

По уровням иерархии систем управления выделяют УР на уровне БС; на уровне подсистем; на уровне отдельных элементов системы. Обычно инициируются общесистемные решения, которые затем доводятся до элементарного уровня, однако возможен и обратный вариант.^[9]

В зависимости от организации разработки решений выделяются следующие УР:

а) единоличные;

б) коллегиальные;

в) коллективные.

Предпочтение способа организации выработки УР зависит от многих причин: компетентности руководителя, уровня квалификации коллектива, характера задач, ресурсов и т.д.

По характеру целей принимаемые решения могут быть представлены как:

а) текущие (оперативные);

б) тактические;

в) стратегические.

По причинам возникновения УР делятся на:

а) ситуационные, связанные с характером возникающих обстоятельств;

б) по предписанию (распоряжению) вышестоящих органов;

в) программные, связанные с включением данного объекта управления в определенную структуру программно-целевых отношений, мероприятий;

г) инициативные, связанные с проявлением инициативы системы, например, в сфере производства товаров, услуг, посреднической деятельности;

д) эпизодические и периодические, вытекающие из периодичности воспроизводственных процессов в системе (например, сезонности сельскохозяйственного производства, сплава леса по рекам, геологических работ).

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет.

В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.^[10]

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются с наскока, рывками.

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации.

1.2.ПЕРЕЧЕНЬ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ.

Под эффективностью управленческого решения понимает ресурсную результативность, полученную по итогам разработки или реализации управленческого решения в организации. В качестве ресурсов могут быть финансы, материалы, здоровье персонала, организация труда и др.^[11]

Эффективность управленческих решений неразрывно связана с процессом их реализации. Самое качественное решение может быть абсолютно обесценено в результате неудовлетворительно организованного процесса реализации: несоблюдение заданных сроков, плохая организация, отсутствие контроля, в результате чего фактический результат значительно ниже ожидаемого.

Эффективность управленческих решений зависит от целого ряда факторов, таких как личностные оценки руководителя, уровень риска, время, информационные ограничения и др. Личностные оценки руководителя содержат субъективное отношение к выбору альтернативы действий. Согласно исследованию Джорджа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего, не вложит средств в реконструкцию комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное - сострадание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение заработной платы, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

В ходе оценки альтернатив и принятия решений руководитель должен прогнозировать возможные результаты в разных обстоятельствах, состояниях окружающей среды или при разных степенях риска. Во многих случаях организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности, однако руководитель может использовать суждения о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Временные и информационные ограничения имеют большое значение при принятии управленческих решений, поскольку в отсутствии времени и информации руководители вынуждены опираться на интуицию, тогда как в другой ситуации они предпочли бы рациональный анализ.^[12]

Эффективность управленческого решения требует от его исполнителей умения сопоставлять получаемый результат с материальными, финансовыми и другими затратами, чтобы намеченные результаты достигались наиболее полно и при меньшем расходовании сил, времени, средств. Показатели эффективности применяются для того, чтобы определять, насколько система приблизилась к целям и какие факторы сыграли к продвижению к цели определенную роль. Показатели эффективности играют ключевую роль при принятии решения о целесообразности проекта или дела.

Эффективность управленческих решений делится на организационную, экономическую, социальную, технологическую, психологическую, правовую, экологическую, этическую и политическую. Один вид эффективности может изменяться за счет другого. Так, уменьшая экономическую эффективность, можно увеличить социальную. Если на первое место поставить экономическую эффективность и не уделять внимания организационной, то все информационные процессы могут замедляться, и это, естественно, отразиться на самой экономической эффективности.

Оценка эффективности управленческого решения представляет собой количественную оценку наибольшей степени достижения цели. Можно определять эффективность всей системы, эффективность отдельных ее элементов или эффективность отдельных факторов, задействованных в деле. Любой показатель эффективности рассчитывается путем соотношения объема результата на единицу затрат.

Особенно следует остановиться на таких двух аспектах, как экономическая и социальная эффективность. Экономическая эффективность может быть определена только в том случае, если цель решения выражается, какими-то количественными показателями, относящимися к деятельности организации в целом, или на определенном этапе производства, к использованию ресурсов, степени доходности организации. Если же цель решения не выражена конкретными показателями, то определить экономическую эффективность практически невозможно. Что касается социальной эффективности, то в большинстве случаев она выражается в психологическом климате в коллективе, степени преданности сотрудников данной организации, следовательно, не может быть выражена в каком бы то ни было числовом выражении. Если решения принимаются по конкретному поводу - выбор поставщика (покупателя), проекта строительства или переоборудование цеха, - критерием их эффективности будут хозяйственные показатели: оптимальная стоимость сырья нужного качества, поставленного в необходимые сроки; снижение издержек на производство продукции или повышение ее качества.^[13]

Итак, повышение эффективности управленческих решений имеет большое значение в управлении организацией. Важнейшая роль в успешной реализации решения принадлежит руководителю, который создает предпосылки для эффективной деятельности коллектива, обеспечивает благоприятный психологический климат и регулирует все текущие процессы компании.

Факторы, определяющие качество и эффективность управленческих решений, могут классифицироваться по различным признакам как факторы внутренней природы (связанные с управляющей и управляемой системами), так и внешние факторы (влияние окружающей среды). К числу этих факторов следует отнести:^[14]

1) законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией УР;

2) четкую формулировку цели для чего принимается УР, какие реальные результаты могут быть достигнуты, как измерить, соотнести поставленную цель и достигнутые результаты;^[15]

3) объём и ценность располагаемой информации для успешного принятия УР главным является не объём информации, а ценность, определяемая уровнем профессионализма, опыта, интуицией кадров;

4) время разработки УР как правило, управленческое решение всегда принимается в условиях дефицита времени и чрезвычайных обстоятельств (дефицита ресурсов, активности конкурентов, рыночной конъюнктуры, непоследовательного поведения политиков);

5) организационные структуры управления;

6) формы и методы осуществления управленческой деятельности;

7) методы и методики разработки и реализации УР (например, если фирма лидирует методика одна, если следует за другими иная);

8) субъективность оценки варианта выбора решения. Чем более неординарным является УР, тем субъективнее оценка.

9) состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессионально-квалификационный состав кадров и т.д.);

10) систему экспертных оценок уровня качества и эффективности УР.

Управленческие решения должны опираться на объективные законы и закономерности общественного развития. С другой стороны, управленческие решения существенным образом зависят от множества субъективных факторов логики разработки решений, качества оценки ситуации, структуризации задач и проблем, определённого уровня культуры управления, механизма реализации решений, исполнительской дисциплины и т. п. При этом необходимо всегда помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут предвосхитить возможных изменений в ситуации, состоянии производственной системы.

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 1

В первой главе было рассмотрено понятие управленческого решения и перечень факторов, влияющих на эффективность управленческого решения.

В заключении можно отметить, что управленческие решения - это результат умственной деятельности человека, прежде всего, управленца. Решения классифицируются по множественным признакам и критериям и могут быть разными.

На характер принимаемых решений огромное влияние оказывает степень полноты и достоверной информации, которой располагает менеджер. В зависимости от этого решения могут приниматься в условиях определенности и риска или неопределенности.

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире.

Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

Эффективность управленческих решений определяется, действием множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, влияние которых неоднозначно и проявляется на разных стадиях процесса разработки и реализации решений.

Эффективность функционирования организации в очень значительной степени зависит от качества управленческих решений. Это обусловливает важность овладения всеми ответственными работниками управленческого аппарата, и прежде всего руководителями организаций теоретическими знаниями и практическими навыками разработки и внедрения оптимальных управленческих решений.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ВЫРАБОТКИ ОПТИМАЛЬНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ ЗАО «ТЭД».

2.1. ПРИНЯТИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В МЕНЕДЖМЕНТЕ XXI ВЕКА.

Сложность принятия решений обуславливается не только больших числом переменных внешней и внутренней организационной среды, но и множеством субъективных и крайне неопределённых факторов, которые смещают цели бизнеса. В компании необходимо отслеживать цепочку событий: установление цели – текущая ситуация – возникающая проблема (проблемы) – управленческое решение (решения), при этом никогда не забывать о клиентах.^[16]

Главная задача руководителя — принимать обоснованные, мудрые решения, которые приводят к желаемому результату. Если руководитель способен трезво оценивать ситуацию и делать правильные выводы, остальное не так уж и важно. Конечно, никогда не ошибаться — выше человеческих сил. Самые прозорливые руководители тоже, бывает, попадают впросак, но главное направление они выбирают правильно, особенно когда многое стоит на кону.

Самые эффективные менеджеры видят проблему в широком контексте и в долгосрочной перспективе. Неожиданные события являются важным фактором в решении проблем и принятии решений. Возможности, которыми располагают менеджеры для обсуждения проблем и решений, а также круг лиц, участвующих в обсуждении, - всё это влияет на выбор подходов к исследованию проблем и возможных путей их решения.

Не все решения проблем будут работать, и не все принятые решения будут успешными, но настойчивость часто вознаграждается: что-то приведёт к желаемому результату, что-то «не сработавшее» в одних обстоятельствах «сработает» в других.

Классический же подход к принятию управленческого решения состоит в соблюдении определенной процедуры и выполнении обязательных действий:

1. определение проблемы;

2. выявление ограничений и определение альтернатив;

3. принятие решения;

4. реализация решения;

5. контроль за исполнением.

Определение проблемы. У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего разрешения. Задача менеджера на этом этапе состоит в анализе проблемной ситуации, то есть в определении симптома «болезни», изучении положения дел и целей, предварительной формулировке критериев решения. Таким образом, процесс определения проблемы состоит в ее обнаружении и оценке.^[17]

Обнаружение проблемы — осознание того, что возникло отклонение от первоначально установленных планов. Менеджер может узнать о существовании проблемы из личного обзора и анализа информации, общественного мнения, мнения других менеджеров и подчиненных.

Оценка проблемы — установление ее масштабов и природы. Определение масштаба проблемы не есть нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке средств для ее решения и степени ее серьезности.

Выявление ограничений и определение альтернатив. Причиной возникновения проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не может изменить. Ограничения такого рода сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник и суть и наметить возможные действия, устраняющие причины этой проблемы. Поиску альтернатив должен предшествовать этап определения критериев успешного решения, это исключит в будущем ошибки в принятых решениях.

Принятие решения. На этой стадии разрабатываются варианты решения, дается их оценка и отбирается альтернатива с наиболее благоприятными общими последствиями. Речь идет о сравнении достоинств и недостатков каждого варианта решения. Менеджер должен ответить на вопросы: Какова эффективность (экономическая и социальная) решения? Имеется ли внутреннее согласие подчиненного выполнить данное решение? Каковы последствия?

Реализация решения. Процесс не заканчивается выбором варианта решения, потому как для достижения конечных целей принятое решение должно быть реализовано. На стадии реализации принимаются меры по конкретизации решения и доведению его до исполнителей. Необходимо разработать план реализации управленческого решения, в котором предусмотреть, кто, когда, где и какими средствами должен решить проблему.

Контроль за исполнением решения. Даже после того, как решение введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как нужно получить информацию о том, по плану ли происходит реализация принятого управленческого решения. В процессе контроля выявляются отклонения и вносятся поправки, помогающие реализовать решение полностью. С помощью контроля устанавливается обратная связь между управляющей и управляемой системами.

Анализируя типы организационных культур современных фирм, можно выделить пять основных методологических подходов к принятию решений. Руководители компаний сознательно или интуитивно применяют эти подходы в зависимости от сформировавшегося на фирме характера организационных взаимоотношений. Проще говоря, алгоритмы принятия решений, используемые руководством компаний, несут на себе отпечаток общего стиля управления.^[18]

Традиционный подход. Первый подход можно назвать традиционным. Его особенностью является…отсутствие каких-либо особенностей. Основанные на нем методы управления и принятия решений приемлемы практически для любых компаний. Тем не менее, в большей степени традиционный подход характерен для организаций, склонных к механистическому стилю работы и имеющих линейно-функциональные и линейно-функционально-штабные иерархические структуры.

Наименование «традиционный» говорит не о том, что этот подход наиболее распространён, а скорее о том, что принятие решений базируется на традиционных предоставлениях и использовании хорошо известных способов.^[19]

Алгоритм принятия решений, реализуемый в рамках традиционного подхода, может иметь вид, показанный на рис. 3.

Рисунок 3. Традиционный подход к принятию решений

Как видно, в данном алгоритме отсутствуют точки ситуационного ветвления, т.е. процесс формирования решения носит последовательный характер. В основе традиционного подхода лежит сравнение проблемы (или задачи) со сходными проблемами (задачами), имевшими место либо внутри фирмы, либо в похожих организациях.

Справедливости ради следует отметить, что выбор как таковой все же присутствует в ходе разработки решения традиционным способом. Он заключается в сравнении (по критерию эффективности) вариантов решения, выявленных в ходе анализа прошлого опыта. Однако на практике руководители, склонные к такому подходу, как правило, не затрудняют себя глубоким анализом и верификацией решений. ^[20]

Рисунок 4. Системный подход к принятию решений

Системный подход. В основе этого подхода лежит внимание руководства к вопросам взаимовлияния и взаимной обусловленности частей и подразделений организации как элементов (подсистем) сложной открытой социально-экономической системы. С точки зрения системного подхода эффективность управления определяется величиной положительного синергетического эффекта. Управленческие решения формируются в контексте целенаправленного управления процессами преобразования входных ресурсов в выходные. ^[21]

Алгоритм разработки решения в рамках системного подхода показан на рис. 4. Структура алгоритма похожа на предыдущую, данный алгоритм содержит этап выбора варианта решения. Основное отличие состоит в том, что критерием эффективности решения считается максимум эффективности работы организации в целом (как системы).

Рисунок 5. Ситуационный подход к принятию решений

Ситуационный подход. Базовым принципом этого подхода является отсутствие универсальных принципов управления. Ситуационное Управление заставляет руководителя подходить к проблеме принятия решений с позиции детального анализа сложившейся ситуации, ее идентификации и определения наиболее вероятных последствий от применения в этой ситуации известных способов управления.^[22]

Отличительной особенностью ситуационного алгоритма принятия решений (рис. 5) является этап прогнозирования последствий управленческих воздействий на развитие сложившейся ситуации, а не на организационную систему.

Социально-этический подход. Этот подход заставляет руководителя принимать организационные решения, которые в наименьшей степени наносят ущерб сферам деятельности организации, ответственным за сохранение благоприятного социально - этического климата внутри фирмы ее имиджа. К таким сферам относятся практически все направления деятельности организации — от финансовой состоятельности бизнес-планов до лояльности и моральной удовлетворенности персонала.

Поскольку, как известно, ни одно решение не может благоприятно сказываться на деятельности абсолютно всех подразделений организации, то одним из наиболее распространён методов при социально-этическом подходе является разработка компенсирующих решений, призванных максимально «смягчить» наносимый ущерб.

Социально-этический подход тесно связан с такими понятиями, как социальная и правовая защита работников, социальная ответственность и этика бизнеса, защита прав потребителя, Безопасность условий труда и т.п. Отличительной особенностью алгоритма принятия решения, построенного на основе этого подхода, является оценка допустимости последствий каждого из вариантов решения. Варианты, приводящие к недопустимым последствиям, исключаются из рассмотрения. Второй особенностью является контроль изменения параметров недопустимого состояния объекта по выбранному социально-этическому критерию в ходе реализации решения.^[23]

Стабилизационный подход. Данный подход является своего рода применением на практике принятия решений приростного стиля управления. Эта концепция имеет целью удержать основные характеристики деятельности организации в установленных диапазонах или обеспечить заданный прирост «от достигнутого». По существу, идея стабилизационных решений противоположна идее формирования предпринимательских решений. Стабилизационный подход направлен на поддержание заданной устойчивости бизнес-процессов и гибкости фирмы по отношению к внешней среде.

Противоположность предпринимательскому стилю разработки решений (который, кстати, может выражаться через системный, ситуационный и иные подходы) не означает ущербность и осталось приростной концепции. Для ряда предприятий стабилизационный подход является наиболее приемлемым.

2.2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ, ВЛИЯЮЩИХ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ, В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ.

Чтобы управленческое решение было эффективным, должны учитываться ряд факторов:^[24]

1. иерархия в принятии управленческого решения – делегирование полномочий по принятию решения ближе к тому уровню, на котором имеется больше необходимой информации и который непосредственно участвует в реализации принятого решения. Контакты с подчиненными, находящимися более чем на один иерархический уровень выше (ниже), не допускаются;

2. использование непосредственных (прямых) горизонтальных связей при принятии решений (особенно на начальной стадии), когда сбор и обработка информации осуществляется без обращения к вышестоящему руководству. Такой подход способствует принятию управленческого решения в более короткие сроки, повышению ответственности за выполнение принятых решений;

3. использование для выработки и реализации управленческого решения целевых многофункциональных групп, в которых члены, входящие в их состав, отбираются из различных подразделений и уровней организации;

4. централизация руководства при принятии решения – оно должно находиться в руках одного (общего) руководителя. В этом случае формируется иерархия в принятии решения, т.е. низший руководитель решает свои проблемы (принимает решение) со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим руководством.

Решение считается эффективным, если оно отвечает требованиям, вытекающим из решаемой ситуации и целей организации:

1) решение должно быть эффективным, т.е. наиболее полно обеспечивать достижение поставленных организацией целей;

2) решение должно быть экономичным, т.е. обеспечивать достижение цели с наименьшими затратами;^[25]

3) своевременность решения (принятие и реализация);

4) обоснованность решения, нельзя путать фактическую обоснованность и ее восприятие исполнителями, понимание ими аргументов, побуждающих менеджера принять именно такое решение;

5) решение должно быть реально осуществимым, конкретным, т.е. нельзя принимать нереальные, абстрактные решения;

6) решение должно быть гибким, подвижным. Нельзя рассматривать даже самое компетентное решение как догму, так как организация – система динамичная, подвижная, постоянно развивающаяся;

7) должна быть обеспечена сбалансированность обязанностей и прав.

В достижении эффективности решений особую роль играют методы доведения принятых решений до исполнителей. Доведение решений до исполнителей начинается обычно с разделения альтернативы на групповые и индивидуальные задания и подбора исполнителей. В результате каждый сотрудник получает конкретное собственное задание, которое находится в прямой зависимости от его служебных обязанностей и целого ряда других объективных и субъективных факторов. Считается, что умение передать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения.

Эффективность управленческих решений на примере организации ЗАО «ТЭД». ^[26]

ЗАО «ТЭД» занимается сборкой комплектующих и поставкой деталей заказчикам. Предприятие сотрудничает с крупными отечественными и зарубежными фирмами - производителями. Основным направлением деятельности предприятия является изготовление электро-деталей. На данном предприятии стратегические решения принимает генеральный директор и его заместители. Наиболее важные решения, принимаемые являются групповыми, и иногда принимаются вместе с учредителями предприятия на заседаниях, которые проводятся ежемесячно. ^[27] Тактические решения принимаются начальниками структурных подразделений и текущие проблемы решают на местах. Для принятия решений, например, от которых зависит правильная организация работы предприятия, социальные и трудовые условия работы коллектива, в совещаниях принимают участие начальники среднего звена и их заместители. На таких совещаниях, как правило, руководитель предприятия предлагает высказаться каждому из участников совещания устно, иногда в письменной форме с указанием достоинств и недостатков какой-либо рассматриваемой проблемы. Для выработки решения, выявляются существующие проблемные ситуации, сложившиеся в работе и причины их возникновения. Данную работу выполняют руководители, которых касается существующая проблема и быстрое ее разрешение. Собранная информация выносится на обсуждение коллективом, уполномоченным участвовать в принятии решения. Совместно разрабатывается несколько возможных вариантов решения, с указанием ограничений (законодательных, финансовых), в пределах которых необходимо принять решение, указываются преимущества и недостатки, последствия. В последствии принимается то решение, которое принесет больший коммерческий или социальный эффект большинству коллектива предприятия. Рассмотрим одну из ситуаций сложившееся на ЗАО «ТЭД». На предприятии ЗАО «ТЭД» появилась проблемная ситуация. Суть ситуации заключается в расширении количества персонала юридического отдела либо иными словами принятие на работу профессионалов. Перед начальником встает проблема в принятии на работу юриста. Проблема в том, что нужно принять юриста с определенным опытом работы, чтобы сократить трудоемкость процесса работы юридического отдела, и снизить ошибки, допускаемые юристами при работе. Начальник изучил сложившуюся ситуацию и обнаружил следующие проблемы: - следует расширить штат юридического отдела до 5 человек; - из-за ускоренного роста документооборота работники не могут вовремя выполнить свои должностные обязанности. При создании и анализе были рассмотрены различные варианты решения этой ситуации. Лучшее заключалось в том, чтобы принять на работу еще юриста, обладающего профессиональным опытом и знаниями. Другое решение менее лучшее это оставить имеющуюся структуру числа рабочих в отделе благодаря дополнительным материалам стимулирования труда или пересмотра кадровой службы количества персонала и поиском новых специалистов, менее загруженных и определение их службы в сочетании занимаемой должности юриста. Начальник так же учел такие варианты как: – принять на работу юриста, работающего по совместительству; – принять на работу юристом специалиста высшего учебного заведения с окладом ниже должности, занимаемого юристом. Обсудив на совещании положительные и отрицательные стороны решения, начальник сделал следующие выводы: ^[28]

1. Если взять на службу специалиста высшего учебного заведения, это позволит снизить трудоемкость в работе, но только после приобретения практических навыков. Из-за отсутствия нужного опыта работникам придется постоянно проверять порученную ими работу, чтобы избежать допущения ошибок.

2. Если взять на службу специалиста, который работает по совместительству - это будет предпочтительней, потому что такой юрист будет обладать достаточной практикой и опытом работы, но загруженность в нескольких фирмах сразу приведет к выполнению недостаточно качественной работы. Исследуя преимущества и недостатки в ходе изучения данных фактов, начальник решил принять на работу юриста, работающего полный рабочий день. Директор согласовал свое решение с начальником отдела кадров, который подготовил и исполнил решение в соответствии с приказом.

Опираясь на приведенный пример видно, что большинство решений утверждаются с участием высшего руководства, что тормозит осуществление предоставленных решений. Поэтому нужно увеличить права начальников структурных подразделений по принятию управленческих решений, то есть обеспечить им соответствующие полномочия. Для избегания недобросовестного принятия и исполнения управленческих решений, следует улучшить контроль и ответственности за нарушения. Кроме того, стоит разделить принимаемые управленческие решения, как по уровням, так и по функциональным обязанностям. ^[29]

Так же, в организации плохо развита оценка эффективности принимаемых решений. Она никак не имеет обширного практического применения. Следовательно, надо разработать критерии, с помощью которых будет оцениваться результативность принятия различных управленческих решений. Похожими критериями могут быть, например: экономия трудовых и материальных ресурсов; облегчение работы персонала; повышение заинтересованности в работе; рост технико-экономических показателей; улучшение качества продукции. То есть, исходя от вида отработанного управленческого решения, к нему будут применяться, те или иные критерии.

Для успешной реализации принимаемых решений организация должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка результатов. Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения. Умение передавать задачи исполнителям является главным источником эффективности принятого решения. Для успешной реализации принимаемых решений на предприятии ЗАО «ТЭД» необходимо иметь механизм их осуществления, основными задачами которого, являются: разработка программ реализации, руководство реализацией, контроль исполнения, оценка результатов. Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность очень трудная задача даже для опытных руководителей. Не всегда эффект от реализации управленческого решения соответствует ожидаемому, но, несмотря на это, должно быть постоянное стремление к максимизации этого эффекта. ^[30]

ВЫВОДЫ ПО ГЛАВЕ 2

Во второй главе курсовой работы было рассмотрено принятие управленческих решений в менеджменте 21 века, а также анализ факторов, влияющих на эффективность управленческого решения, в современных условиях на примере организации ЗАО «ТЭД». Исходя из вышеизложенного, можно сделать следующие выводы:

- управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние, и так как это требует затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений. Необходимым элементом процесса принятия управленческих решений является оценка тех действий, которые предпринимаются на его различных этапах.

- принимаемые решения должны основываться на достоверной, текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения, с учетом предвиденья его возможных последствий.

Проблема выбора решения руководителем - одна из важнейших в современной науке управления. Она предполагает необходимость всесторонней оценки самим руководителем и самостоятельность принятия им одного из нескольких вариантов возможных решений. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений.

Главной целью управленческого решения считается обеспечение движения к поставленным задачам перед организацией. Наиболее эффективным организационным решением является выбор, который реализуется и внесет большой вклад в достижение конкретной цели. Принимая решение, менеджер чаще всего осуществляет выбор из некоторого числа альтернатив.

Следует отметить, что процесс принятия решений в современных организациях приобретает все более коллегиальный характер.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Разработка управленческих решений является важным процессом, связывающим основные функции управления: планирование, организацию, мотивацию, контроль. Принятие решений затрагивает практически все области человеческой деятельности и есть неотъемлемая часть процесса управления. В рамках теории принятия решений развивались методы получения и анализа не только количественной, но и качественной информации, существенно расширившие возможности общей теории управления. Для принятия эффективного управленческого решения опыта и знаний одного человека оказывается, как правило, недостаточно, современному руководителю необходимо владеть современными технологиями принятия управленческих решения. Современная наука в области принятия управленческих решений поднялась на качественно новый уровень, на ее основе разработаны эффективные управленческие технологии, позволяющие решать сложные управленческие задачи, характерные для современных организаций. Значительную роль сыграло резкое увеличение объема информации, которую приходится учитывать при разработке управленческого решения сегодня, появление современной вычислительной техники с ее воистину удивительными возможностями по оперированию и обработке больших массивов как количественной, так и качественной информации. В настоящее время использование современных технологий принятия управленческих решений является жизненно важным для руководителя, одним из основных профессиональных умений которого является умение принимать эффективные управленческие решения.

В курсовой работе были освещены теоретические вопросы, связанные с определением видов и основных типов управленческих решений, процессов их принятия и оптимизация, было рассмотрено эффективность управленческих решений на примере предприятия ЗАО «ТЭД».

Принятие решений – не одномоментный акт, а результат процесса, имеющего определенную продолжительность и структуру. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость в быстро изменяющемся мире. Принятие эффективных решений - одно из наиболее важных условий эффективного существования и развития организации.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Адизес И. К. Стили менеджмента — эффективные и неэффективные / И. К. Адизес; пер. с англ. — 5-е изд. — М. : Альпина Паблишер, 2016. — 198 с.
2. Гапоненко А. Л. Теория управления : учебник и практикум для академического бакалавриата / А. Л. Гапоненко, М. В. Савельева. — 2-е изд., перераб. и доп. — М. : Издательство Юрайт, 2015. — 336 с.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. И доп. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 510с.
4. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В.Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014 — 252 с4.
5. Литвак Б.Г. "Разработка управленческого решения" учебник 4-е издание - 2013 г. - С. 54.
6. Михненко П. А. Теория менеджмента : учебник / П. А. Михненко. — 3-е изд. перераб. и доп. — М.: Московский финансово-промышленный университет «Университет», 2017
7. Тебекин А. В. Менеджмент : учебник / А. В. Тебекин — М. : ИНФРА-М, 2014 — 384 с.
8. https://www.bibliofond.ru
9. https://www.cfin.ru
10. https://www.nauchniestati.ru
11. https://megaobuchalka.ru
12. http://study-i.ru

1. ихненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

2. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В.Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014 — 252 с4. ↑

3. Кукушкина В. В. Введение в специальность. Менеджмент : учебник / В. В.Кукушкина — М. : ИНФРА-М, 2014 — 252 с4. ↑

4. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

5. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

6. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

7. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

8. https://www.bibliofond.ru ↑

9. https://www.bibliofond.ru ↑

10. https://www.bibliofond.ru ↑

11. https://books.ifmo.ru ↑

12. https://books.ifmo.ru ↑

13. https://books.ifmo.ru ↑

14. https://www.bibliofond.ru ↑

15. https://www.bibliofond.ru ↑

16. https://megaobuchalka.ru ↑

17. https://megaobuchalka.ru ↑

18. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

19. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

20. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

21. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

22. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

23. Михненко П.А. Теория менеджмента: учебник - Москва, МФПУ «Университет», 2017 – 520 с. (Глава 8. Принципы разработки управленческих решений) ↑

24. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. И доп. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 510с. ↑

25. Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник / И.Н. Герчикова. – 4-е изд., перераб. И доп. – М. : Юнити-Дана, 2015. – 510с. ↑

26. http://study-i.ru ↑

27. http://study-i.ru ↑

28. http://study-i.ru ↑

29. http://study-i.ru ↑

30. http://study-i.ru ↑