ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА»

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Мы живем в мире где правит время, которое несет за собой различные перемены. Одна эпоха меняет другую, в связи с этим общество постоянно осуществляет исключительно трудную, во многом противоречивую, но исторически неизбежную и необратимую перестройку. В социально-политической жизни это переход от тоталитаризма к демократии, в экономике - от административно-командной системы к рынку, в жизни отдельного человека - превращение его из “винтика” в самостоятельный субъект хозяйственной деятельности. Такие изменения в обществе, в экономике, во всем нашем жизненном укладе сложны тем, что они требуют изменения нас самих.

Важная часть этого изменения, как показывает мировой опыт, - постижение науки и искусства менеджмента.

Менеджмент – новое явление в условиях экономической системы, сложившейся ранее и существующей сейчас в Российской Федерации. 

В простом понимании, менеджмент - это умение добиваться поставленных целей, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей. Менеджмент - по-русски “управление” - функция, вид деятельности по руководству людьми в самых разнообразных организациях. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством, т.е. управление, как понятие, является более широким. 

Менеджмент - это также область человеческого знания, помогающего осуществить эту функцию. Наконец, менеджмент как собирательное от менеджеров - это определенная категория людей, социальный слой тех, кто осуществляет работу по управлению.

Актуальность темы заключается в том, что успешная управленческая деятельность определенного человека в существенной мере зависит от глубины знания функций менеджмента и мастерства их применения. Чем ниже применяемость функций менеджмента, тем хуже осуществляется та или иная деятельность. Именно поэтому данные функции менеджмента являются важнейшим объектом исследования, как для специалистов, так и современных практиков, использующие достижения функций в процессе всей деятельности организации.

Предметом исследования данной курсовой работы является менеджмент. Объект исследования - основные функции менеджмента.

Цель курсовой работы: исследование основных функций менеджмента. Для достижения данной цели были поставлены следующие задачи:

• Проанализировать научную литературу по данной теме.
• Дать теоретические понятия менеджмента.
• Выявить и описать основные функции менеджмента.

При выполнении работы были использовали такие методы как метод научного анализа, синтеза.

Данная курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной литературы.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПОНЯТИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

История менеджмента возникла со времен до нашей эры и продолжает развиваться по сей день. Самые первые и простые формы процесса управления появились в первобытном обществе, когда управление создавалось всеми членами рода, а не конкретными людьми. Начало зарождения менеджмента появилось после перехода от собирательства и охоты к первому производству. Структура общества Древнего Египта сформировала первую управленческую систему.

А мыслителем Платоном, который написал труды о том, что должно существовать разделение труда для достижения высоких результатов, было положено начало истории развития менеджмента. Затем Сократ внес свою лепту, отметив, что независимо от рода деятельности у работника обязанности одинаковы, главное – правильно распределить рабочую силу и полномочия, тогда процесс производства будет гораздо эффективнее. Позднее Катон Старший описал, как управляющие отчитывались перед владельцем о проделанной работе и делали ему отчеты о прибылях по сравнению с предыдущими результатами.

Современные ученые и экономисты по крупицам собирали историю возникновения и развития менеджмента, выявив основные факторы, которые воздействовали на эволюцию менеджмента от простых идей к науке:

• развивалось общественное, а потом и промышленное производство;
• появились новаторы и теоретики, которые собирали и обобщали полученный опыт;
• начала развиваться логика менеджмента на основе двух вышеприведенных факторов, которая вывела систему принципов в работе и сделала менеджмент наукой. [3, ст. 204]

Как видно, история возникновения менеджмента базируется на опыте, собранном еще нашими далекими предками. Было замечено, что, пользуясь определенными правилами разделения труда и правильной мотивацией, любая деятельность начинала приносить гораздо лучшие результаты. С годами основные принципы не изменились, а лишь с каждым витком развития цивилизации стали обрастать дополнениями и новыми подходами к подчиненным.

В настоящее время существует множеств определений простому слову «менеджмент»:

Менеджмент - это одно из направлений современной экономической науки, направленное на создание, планирование и реализацию плана развития предприятия, организации, фирмы с целью максимизации потенциальной прибыли компании, создания устойчивой системы управления предприятием.

Менеджмент - это разработка (моделирование), создание, максимально эффективное использование (управление) и контроль социально-экономических систем.

Менеджмент - это процесс, направленный на достижение целей организации посредством упорядочения преобразований исходных субстанций или ресурсов в требуемые результаты.

Менеджмент - это совокупность методов, принципов, средств и форм управления хозяйственными организациями с целью повышения эффективности их работы.

Менеджмент - это искусство управлять интеллектуальными, финансовыми, сырьевыми, материальными ресурсами в целях наиболее эффективной производственной деятельности.

Менеджмент - это способ управления, который обеспечивает организацию труда, повышение его производительности, ориентацию предприятия на прибыль и доходность, чуткость к различным новациям, воплощение их в производственной деятельности.

Менеджмент - это выполнение функций планирования, организации и руководства любым предприятием, учреждением, в том числе и медицинским.

Менеджмент - это система программно-целевого управления, текущего и перспективного планирования и прогнозирования научно-технических разработок, организации производства.

Менеджмент - это одна из основных категорий наук об управлении любыми социальными процессами. Основной состав понятий любых теорий управления исходит из кибернетики и экономики.

Менеджмент - это научно-практическое направление, ориентированное на обеспечение эффективной жизнедеятельности (функционирования) организаций в рыночных условиях.

В общем менеджмент следует понимать, как науку и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, менеджмент - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации. Менеджер - самостоятельная профессия с собственными профессионально-специфическими инструментами и навыками, явно отличающимися от других профессий. Способствовать тому, чтобы достигались самими сотрудниками, касается только профессии менеджера, а все другие профессии выполняют специальные задачи, но не задачи руководителя. [13, ст.15]

Менеджер - это человек, прошедший большую специальную подготовку и добившийся результатов посредством других людей. Это признанный лидер любого коллектива.

2. ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА

Функция - широко распространенное слово, имеющее достаточно много значений. Обязанность, круг деятельности, назначение, роль все эти понятия являются определением функций. Различные понятия используется во всех областях знаний и во всех сферах деятельности. В политэкономии под функцией понимают конкретную форму проявления сущности; в философии - внешнее проявление свойств какого-либо объекта в данной системе отношений; в биологии - работу, производимую органом, организмом; в математике - зависимость одной переменной от другой. В социально- экономических системах понятие “функция” также широко применяется к системе в целом, объекту и субъекту управления, отдельным подсистемам и видам деятельности. Поэтому функции занимают отдельное место в системе менеджмента и играют ключевую роль в ее формировании.

Функция менеджмента характеризует существенный вид управленческой деятельности или объективно необходимый вид отношений между людьми как области проявления сущности менеджмента. Функция менеджмента предполагает осуществление непрерывных взаимосвязанных между собой действий по выработке средств и методов воздействия и их применительно к решению конкретной проблемы. Поэтому функция рассматривается как необходимая область процесса управления, имеющего временную и пространственную определенность и конечную результативность.

Все функции менеджмента делятся по двум признакам: по содержанию процесса управления (основные функции) и по направлению воздействия на объекты управления (специфические или конкретные функции).

Основные функции являются главными всего процесса менеджмента, а специфические функции показывают особенности конкретной управленческой деятельности работников. Они изучаются специальными дисциплинами: товароведение, организация коммерческой деятельности, бухгалтерский учет, планирование, правоведение и др.

Наиболее точное содержание процесса менеджмента показывают основные функции, которые характеризуются полнотой содержания, устойчивостью структуры, системностью и универсальностью использования в разных сферах деятельности. Главной особенностью, которой в том, что каждая основная функция менеджмента представляет собой отдельный процесс управления по выработке методов оживления работников, а также средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы. [6, ст. 65]

Эти функции интересны тем, что в систематизированном виде могут дать полное представление о процессах мотивации, воздействия и взаимодействия от зарождения идей до их реализации, оценки результата и появления последствий. Основные функции характеризуют воздействие, обусловливая его определяющие средства, реализация которых может обеспечить требуемый результат.

Без проявления функций управления невозможно нормальное функционирование организации или предприятия, поэтому изучению и анализу функций управления нужно уделять достаточное внимание. [1, ст. 77]

2.1 Функция планирования

Планирование – основная функция менеджмента, вид деятельности по формированию средств воздействия, обеспечивающих достижение поставленных целей. Планирование применяется к важным решениям, определяющим дальнейшее развитие предприятия. Согласно концепции немецкого профессора Д. Хана планирование - это ориентированный в будущее систематический процесс принятия решений.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать члены организации, чтобы достичь этих целей. То есть, что должно быть сделано, с какой последовательностью, какие ресурсы и количество времени нужно для выполнения работы, для достижения поставленных целей- весь этот перечень предоставляет план. [5, ст. 92]

Планы по работе в настоящее время не даются предприятиям сверху, ресурсы предприятие «добывает» самостоятельно, неся полную ответственность за ассортимент, качество и результаты. План становится основой деятельностью организаций всех форм собственности и размеров, так как без него невозможно обеспечивать согласованность в работе подразделений, контролировать процессы, определять потребность в ресурсах, стимулировать трудовую активность работающих на предприятии. Сам процесс планирования дает возможность более четко сформулировать целевые задачи организации и использовать систему показателей деятельности, необходимую для последующего контроля результатов. Кроме того, планирование нужно для укрепления взаимодействия различных руководителей отделов организации.

Планирование в различных условиях – это постоянный процесс использования новых путей и способов совершенствования деятельности организации за счет выявленных возможностей, условий и факторов. Следовательно, с изменением ситуации из-за различных факторов может поменяться весь план.

Так как планы в предприятиях непостоянны и изменяются довольно часто одной из главных свойств планирования, становится нахождение долгосрочных и среднесрочных прогнозов, которые показывают возможные направления развития организации. Прогнозы на будущее становиться основой стратегических планов, где отражаются важнейшие для любой организации связи между целями, ресурсами и возможностями окружающей среды. В свою очередь, именно эти стратегические планы составляют основу текущих планов, с помощью которых организуется работа предприятий.

Стратегическое планирование- набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. [10, ст. 61]

Другими словами, инструмент, который помогает в принятие тех или иных решений является нечего иное как процесс стратегического планирования. Задача которого заключается в обеспечение нововведения и изменения в организации в достаточной степени для осуществления целей. По-другому говоря, процесс стратегического планирования является тем зонтиком, под которым укрываются все управленческие функции.

Прежде всего, стратегия разрабатывается высшим руководством, но её реализация предусматривает участие всех уровней управления. Сам план стратегии чаще всего выглядит как бизнес-план, где перечисляются все основные задачи организации и пути их достижения.

Данный план стратегии должен быть разработан скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Хотя, на личных предприятиях основатель предприятия может позволить себе относительную роскошь сочетать личные планы со стратегией организации.

Стратегическому плану важно располагать различными обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в мире бизнеса, фирма должна постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, рынке, конкуренции и других факторах.

Стратегический план дает фирме определенность, индивидуальность, а также позволяет привлекать нужные категории работников, и, в то же время, ограничивать работников других категорий и специальностей. Этот план открывает перспективу для организации, которая направляет ее сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать свои изделия или услуги.

Не стоит забывать о том, что в стратегическом плане должно быть такие разработки, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. [10, ст. 77]

Планирование и успех организации. Достичь определенного уровня успеха, могут различные организации при том, не тратя большого труда на формальное планирование. Более того, стратегическое планирование само по себе не дает гарантию успеха. Все, кто, создают стратегические планы, могут потерпеть неудачу из-за различных ошибок в организации, мотивации и контроле.

Тем не менее, ряд важных и часто благоприятных факторов для организации создаться именно формальным планированием.

Новое изменение и увеличения различных знаний в мире технологических возможностей является настолько большим, что стратегическое планирование это один из немногих способов формального прогнозирования будущих проблем и возможностей. Стратегическое планирование дает основу для принятия решения. Формальное планирование понижает риск при принятии тех или иных решений. Планирование, поскольку оно служит для формулирования установленных целей, помогает создать единство общей цели внутри организации.

Цели организации. Первым и, может быть, самым существенным решением при планировании будет выбор целей организации.

Главная основная цель организации это четко выраженная ее причина существования. Для этого вырабатываются различные цели осуществления миссий.

Миссия вырабатывает статус фирмы, а также обеспечивает направление и ориентиры для достижения поставленных целей и стратегий на различных уровнях управления. Формулировка миссии организации осуществиться с помощью содержание в ней следующих моментов:

• Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или изделий, ее основных рынков и основных технологий. Проще говоря, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма?
• Внешняя Среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы.
• Культура организации. Какого типа рабочий климат существует внутри фирмы? Какого типа людей привлекает этот климат?

Руководство, чтобы выбрать миссию должно ответить себе на два вопроса: “Кто наши клиенты?”, и “Какие потребности наших клиентов мы можем удовлетворить?” Клиентом в данном вопросе будет любой, кто пользуется результатом деятельности организации. Клиентами некоммерческой организации будут те, кто использует ее услуги и обеспечивает ее ресурсами. [4, ст. 49]

Общее цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести вклад в успех организации, в целях должны быть такие характеристики как:

• Во-первых, цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы.
• Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет.
• Цель должна быть достижимой, – чтобы служить повышению эффективности организации.
• Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими – то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели являются значительной частью процесса стратегического планирования в тех случаев, если высшее руководство правильно их сформулирует, затем эффективно использует и правильно информирует о них и стимулирует их осуществление во всей организации. Процесс стратегического планирования будет успешным в той случае, когда высшее руководство участвует и формулирует цели по мере возможностей собственной организации.

Реализация стратегического плана. Стратегическое планирование приобретает смысл тогда, когда оно реализуется.

После выбора собственной стратегии ее необходимо реализовать, объединив с различными организационными функциями.

Важным механизмом стратегии является разработка планов и ориентиров, то есть: тактики, политики, процедур и правил.

Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации. [1, ст. 152]

Оценка стратегического плана. Вроде разработка и реализация стратегического плана является простым процессом. На к сожалению, слишком многие организации на этом этапе терпят поражение, а все из-за того, что применяют метод “внедрить немедленно” по отношению к планированию. Для долгосрочного успеха плана, чрезвычайное значение имеет непрерывная оценка стратегического плана.

Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с целями. В качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии используется процесс оценки. Чтобы она была эффективной, оценку нужно проводить системно и непрерывно. Надлежащим образом разработанный процесс должен охватывать все уровни – сверху вниз. Данная оценка стратегического плана должна отвечать на пять вопросов:

1. Является ли стратегия внутренне совместимой с возможностями организации?

2. Предполагает ли стратегия допустимую степень риска?

3. Обладает ли организация достаточными ресурсами для реализации стратегии?

4. Учитывает ли стратегия внешние опасности и возможности?

5. Является ли эта стратегия лучшим способом применения ресурсов фирмы?

2.2 Функция организации

Также одной из важных функцией управления является функция организации, которая заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Организовать это значит создать некую структуру. Процесс создания структуры предприятия, дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения целей это и есть организация.

Организовывать –значит разделять на части и делегировать выполнение общих задач путем распределения ответственности и полномочий, а также установление взаимосвязей между различными видами работ. [14, ст. 29]

Во всех планах, составляющих в организациях, всегда имеется стадия организации, то есть создания реальных условий для достижения запланированных целей. Нередко чтобы повысить гибкость и приспособляемость предприятия к требованиям рыночной экономики требуется различные перестройки структуры производства. Второй, не менее важной задачей функции организации является создание условий для формирования внутренний среды организации, которая должна быть готовой ко многим изменениям, научно-техническому прогрессу, что становиться единым для всей организации ценностям. Здесь главное учитывать работу с персоналом, развитие стратегического и экономического мышления в сознании руководителей, поддержка работников предпринимательского склада, а также их склонных к творчеству, нововведениям и не боящихся рисковать и брать на себя ответственность за решение различных проблем предприятия.

Организация взаимодействия и полномочия. Для того чтобы осуществить планы предприятия, их руководство должно предоставить эффективный способ сочетания планов, то есть с оптимальным результатом.

Организация нужна для координации множества задач и для этого используют два основных аспекта организационного процесса деление по целям и стратегиям.

Делегирование полномочий. Делегирование или по-другому это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Для эффективного осуществление делегирование необходимо понять связь ответственности и организационных полномочий.

Выполнять обязательство по решению имеющиеся задачи и отвечать за данные действия называется ответственность. [6, ст. 83]

Делегирование происходит только в случае принятия полномочий, а не собственной ответственности. Передавая ответственность подчиненному руководить не может размывать ее. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он остается ответственным за благоприятное завершение работы.

Если какое-то лицо примет ответственность за благоприятное выполнение задачи, то организация обеспечивает его требуемыми ресурсами. Эти вопросы осуществляет с помощью руководства путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия же это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия ограничиваться планами, процедурами, правилами и устными распоряжениями начальников, а также факторами внешней среды, например, законами и культурными ценностями. Пределы формальных полномочий часто нарушаются благодаря власти и неформальным организациям.

Бывали случаи, когда характер пределов полномочий изменялись. Они проявлялись в отношениях между уровнями полномочий, которые проявляются в виде двух общих типов. Они обозначаются как линейные и аппаратные (штабные) полномочия, причем оба типа могут применяться в различных формах.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. [8, ст. 43]

Линейное передача полномочий создает иерархию уровней управления организации. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. Поскольку полномочия распоряжаются людьми обычно передаются посредством скалярного процесса, результирующая иерархия называется скалярной цепью или цепью команд. Итак, результатом делегирования линейных полномочий является цепь команд.

Чтобы понять штабные полномочия, нужно выявить происхождение административного аппарата.

Административный аппарат является универсальным так как выполняет достаточно много функций в современных организациях, что все их невозможно перечислить. Однако можно классифицировать штабной аппарат по двум или трем основным типам, учитывая функции, которые он выполняет. К трем типам аппарата относятся консультативный, обслуживающий и личный аппарат, который иногда рассматривается как вариант обслуживающего аппарата. Однако следует помнить, что на практике редко можно провести резкую границу между этими типами. [8, ст. 79]

Классификации консультативного, обслуживающего и личного аппаратов описывают штабной аппарат в соответствии с направлениями его использования.

Аппаратные (штабные) полномочия дают возможности для организаций использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Штабные полномочия включают рекомендательные полномочия, обязательные согласования, параллельные и функциональные полномочия. Линейные руководители часто обладают аппаратными полномочиями в некоторых областях, а глава штабного аппарата обладает линейными полномочиями в отношении самого аппарата.

Число работников, подчиняющихся непосредственно руководителю, составляет его норму управляемости. Если норма управляемости не будет соответствующим образом ограничения, то может возникнуть путаница и перегрузка руководителя. Потенциальная возможность путаницы в полномочиях может быть уменьшена при помощи принципа единоначалия – работник должен получать непосредственные распоряжения только от одного начальника и отвечать только перед ним.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать передачи ответственности.

Построение организаций. В наше время следует выбирать такую организационную структуру, которая соответствует стратегическим планам и обеспечивает ей эффективное взаимодействие с окружающей средой и достижение намеченных целей. Структура организации может меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение, поэтому она не может остаться неизменной. На сегодняшний день большинство организаций используют бюрократические структуры управления. Традиционной структурой бюрократии является функциональная организация, при которой последняя разбивается на подразделения, выполняющие специализированные функции.

Поскольку такие функциональные структуры оказались не слишком эффективными, крупные организации перешли к использованию дивизиональных структур. Основными типами такой структуры являются дивизиональные структуры, предназначены или на различные виды продукции, или на различные группы потребителей, или на различные регионы. Выбор в пользу той или иной структуры определяется важностью определеного элемента в стратегических планах организации.

Подобные структуры, предусматривающие международные отделения, больше всего применяюбся в ситуациях, когда объем зарубежных продаж фирмы относительно невелик по сравнению с продажами внутри страны. Когда объем зарубежных продаж существенно возрастает, наиболее подходящей становится глобальная организационная структура. [8, ст. 44]

Преимущества бюрократических структур управления состоит в четком разделении труда, иерархической соподчиненности сотрудников и органов управления, профессиональном росте, базирующемся на компетентности, и в упорядоченной системе правил и стандартов, определяющих функционирование организации. Возможные же негативные воздействия, которое возникают в бюрократических структурах в функционирование организации, состоят в жесткой поведенческой реакции, трудностях связи внутри организации и неспособности к быстрым нововведениям. Если вдруг организация столкнётся с быстрыми изменениями окружающей среды или высокотехнологичной продукцией, то может резко возрасти масштаб данной проблемы.

Обычные проблемы бюрократических структур могут быть решены при введении органических или адаптивных структур. Основные типы адаптивных структур является проектная организация, матричная организация и конгломераты.

В проектной и матричной организации происходит наложение специально созданных, временных целевых структур на постоянную структуру организации. Происходящее при этом наложение полномочий иной раз приводит к борьбе за власть, конформизму при выработке групповых решений и чрезмерным затратам. Конгломераты состоят из основной фирмы и дочерних компаний, рассматриваемых в качестве отдельных экономических центров. Основная, матричная фирма покупает и продает дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией роста. [2, ст. 102]

В любых рамках структуры делается упор на децентрализацию полномочий с тем, чтобы дать нижестоящим руководителям право самим принимать важные решения. Преимущества этой схемы в том, что происходит улучшении взаимодействия и обмена информацией между руководством разных уровней, повышении эффективности процесса принятия решений, усилении мотивации деятельности руководителей, улучшении подготовки руководителей разных уровней. Децентрализованные структуры принято целесообразно применять тогда, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения размеров организации и ее сложности.

Таким образом, для того, чтобы применять преимущества этой специализации, нужна хорошо сплочённая организация. Для интеграции организаций, действующих в устойчивой окружающей среде и использующих технологии массового производства, подходят методы, связанные с разработкой и установлением правил и процедур, иерархическими структурами управления. Организации, действующие в более изменчивой окружающей среде и использующие разнообразные технологические процессы и технологии выпуска отдельных изделий, зачастую считают более правильным проводить слияние путем установления индивидуальных взаимосвязей, организации работы различных комитетов и проведения между отделовских совещаний.

2.3 Функция мотивация

Руководитель при планировании и организации работы сам определяет, что конкретно должна выполнить данная организация, когда, как и кто, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность воплотить свои решения в дела, применяя на практике с помощью основных принципов мотивации.

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. [6, ст. 72]

Существуют различные теории мотивации, которые разделяются на две категории: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации определяют в первую очередь такие потребности, какие побуждают в людях желание к действию, особенно при определенной объеме и содержание работы. Для того чтобы понять смысл теории содержательной и процессуальной мотивации, нужно сначала усвоить смысл основных понятий: потребности и вознаграждения.

Потребности - это осознанное отсутствие чего-либо, вызывающее побуждение к действию. Первичные потребности заложены в генетику, а вторичные вырабатываются в ходе развития и получение жизненного опыта. Потребности невозможно увидеть или измерить. Об их существовании можно судить лишь по поведению людей. Потребности постоянно служат мотивом к действию. Потребности можно удовлетворить с помощью вознаграждением.

Вознаграждение - это то, что человек считает для себя ценным. Менеджеры используют внешние вознаграждения (денежные выплаты, продвижение по службе) и внутренние вознаграждения (чувство успеха при достижении цели), получаемые посредством самой работы. Теория мотивации представляет собой специальную область знаний, которая формировалась последовательно с начала 20 века. [12, ст. 136]

В первую очередь содержательные теории мотивации стараются выявить потребности, которые вынуждают людей к действию.

Согласно теории Маслоу, существует пять основных типов потребностей: физиологические, безопасности, социальные, успеха, самовыражения, которые образуют иерархическую структуру, которая в свою очередь определяет поведение человека. Потребности на высших уровнях не способны мотивировать человека, пока их не удовлетворить, по крайней мере, частично. Однако данная иерархическая структура не является полностью жесткой и строгой. Содержательные теории мотивации завязаны на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей.

Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В это теории ведется анализ того, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но предпологают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Имеется три основные процессуальные теории мотивации:

• теория ожиданий;
• теория справедливости;
• модель Портера - Лоулера.

Теория ожиданий лежит на предположении о том, что человек тратит свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания – «результаты –вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает, если вероятность успеха или ценность вознаграждения, оцениваемая человеком, падает.

В свою очередь теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они предполагают, получили другие работники за похожую работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. И в итоге если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже повысит его.

Получившая широкую поддержку модель Портера - Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда продолжает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений. [11, ст. 151]

Таким образом, мотивация- это процесс создание таких условий, которые регулируют трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться. Это создает такие условий для удовлетворения интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становилось столь же необходимым и выгодным другому.

Необходимо признать, что мотивирование работников - это в своем роде искусство, пользоваться которым может только человек с развитым чувством меры, гармонии, ориентированный на личность. Таким образом, только квалифицированная работа менеджмента способна обеспечить мощное конкурентное преимущество компании за счет эффективного использования ее кадрового потенциала.

Связь мотивации и стимулирования труда играет исключительную роль в привлечении, мотивировании и сохранении на предприятии рабочей силы.

Эффективная система оплаты и стимулирования труда увеличивает производительность работников, направляет их деятельность в интересах предприятия, что повышает эффективность использования человеческих ресурсов. Эффективная деятельность работника во многом определяется целями, которые те преследуют, в основе которых прослеживается потребность, интерес и стимуляция.

Стимулирование – это функция, связанная с процессом активации деятельности людей и трудовых коллективов, обеспечивает работников в повышении результатов своего труда. [3, ст. 57]

Эта функция используется для морального и материального поощрения работников в зависимости от качества и количества затраченного труда. Функция создает такие условий, при которых в результате активной трудовой деятельности работник будет трудиться более эффективно и более производительно, начнет перевыполнять свой объем работ, чем было оговорено заранее. Получается, что стимулирование труда дает осознавать работникам, что он может трудиться более производительно, и за это получать вознаграждение, в следствии которого возникают желания, рождающего, в свою очередь, потребность, трудиться более производительно. Т.е. появления у работника мотивов к более эффективному труду и реализации этого мотива (мотивов) в процессе труда. Хотя стимулы и побуждают человека трудится, но их одних еще недостаточно для усиленного производительного труда. Система стимулов и мотивов опереться на определенную базу - нормативного уровня трудовой деятельности. Сам факт вступления работника в трудовые отношения говорит о том, что он за заранее оговоренные вознаграждения должен выполнять некоторый круг обязанностей. В этой ситуации для стимулирования нет места. Здесь сфера контролируемой деятельности и работают мотивы избегания, связанные со страхом наказания за невыполнение предъявленных требований.

Таких наказаний, которые влекут за собой потерю материальных благ существует два: частичная выплата вознаграждения или разрыв трудовых отношений. Работник должен осознавать, какие требования к нему предъявляются, и какое вознаграждение он получит при их соблюдении, и также какие санкции последуют в случае их нарушения.

Дисциплина несет в себе элементы принуждения, ограничения свободы действий. Однако грань между контролированием и стимулированием условна и подвижна, т.к. работник с сильной мотивацией обладает самодисциплиной, привычкой добросовестно выполнять требования и относиться к ним как к собственным нормам поведения. Система стимулирования создаться из административно-правовых методов управления, но не заменяет их, т.к. стимулирование труда эффективно в том случае, если органы управления умеют добиваться того уровня, за который платят. Цель стимулирования - не только побудить человека работать вообще, а побудить его делать лучше (больше) того, что обусловлено трудовыми отношениями.

По виду потребностей, которые удовлетворяют стимулы, последние можно разделить на внутренние и внешние. К первым относят чувства самоуважения, удовлетворения от достижения результатов, ощущения содержательности и значимости своего труда «роскошь человеческого общения», возникающего в процессе выполнения работы и другие. Их также называют моральными стимулами. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Их также можно назвать денежными и материально-социальными стимулами.

Следовательно, делая вывод нужно упомянуть, что основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направить его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

2.4 Функция контроля

Контроль - это процесс, который помогает достигать целей организации. Он нужен для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем те станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности. [9, ст. 103]

Процесс контроля включает в себя установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, когда достигнутые результаты значительно отличаются от установленных стандартов.

Контроль является критически важной и сложной функции управления. Главная отличительная особенность контроля, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Каждый руководитель, независимо от занимаемой должности, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал. [9 ст. 108]

Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию никоим случае нельзя рассматривать отдельно от контроля. Так как они частично принадлежат общей системы контроля в организации. Существует три основных вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. По форме осуществления все эти виды контроля схожи, из-за того, что имеют одну и ту же цель: получать такой результат выполнения работы, который требуется в организации. Только по времени осуществления заданной работы он различны.

Предварительный контроль чаще применяется в форме определенной политики, процедур и правил. Чаще всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль используется в том случае, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы, подчиненного его непосредственным начальником. Ну а после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время применяется заключительный контроль.

Текущий и заключительный контроль лежит на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, из-за того, что руководящий работник может вмешиваться в ее работу, те самым изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Процесс контроля. В процессе контроля существует три четко различимых этапа: выработка стандартов и критериев, сопоставление с ними реальных результатов и принятие необходимых корректирующих действий. На каждом этапе реализуется комплекс собственных мер.

Первый этап процесса контроля начинается с установки стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления таким стандартом необходимы показатели и результаты ключевых областей организации.

На втором этапе происходит сравнения показателей функционирования с заданными стандартами и определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать. [8, ст. 105]

Эти действия могут быть в изменениях некоторых внутренних переменных системы, изменяющие стандарты в невмешательство работу системы.

Поведенческие аспекты контроля. Неотъемлемым элементом контроля является человек. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен брать во внимание поведение людей.

Учитывая, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, это не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля открытым, чтобы оказать нужное воздействие на поведение сотрудников и тем самым заставлять их направить свои усилия на достижение целей организации.

Но к сожалению, как и положительно процесс контроля может вызывать и отрицательные моменты такие как непреднамеренные срывы, нервозность в поведении людей, а также состояние, когда они не могут выполнить работу. Данные негативные явления часто становиться побочными результатами наглядности действия системы контроля.

Контроль может оказывает довольно сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут создать поведение работников зацикленных на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Такие воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Проблем, связанных с воздействием системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля. [1, ст. 89]

Характеристики эффективного контроля. Поведение людей, естественно, не единственный фактор, определяющий эффективность контроля. Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

Контроль будет эффективным, если он имеет стратегический характер, который будит нацелен на достижение конкретных результатов, для этого он должен быть своевременен, гибок, прост и экономичен. [11, ст. 89]

Когда организации осуществляют свой бизнес на зарубежных рынках, функция контроля приобретает дополнительную степень сложности.

Контроль на международном масштабе является особенно трудным делом из-за большого числа различных областей деятельности и коммуникационных барьеров. Результативность контроля можно улучшить, если периодически проводить встречи ответственных руководителей в штаб-квартире организации и за границей. Особенно важно не возлагать на иностранных управляющих ответственность за решение тех проблем, которые от них не зависят.

2.5 Функция координации

Организация является объектом управления, в котором люди и выполняемые ими задачи находятся в постоянной взаимозависимости и взаимосвязи. Функция координации используется для обеспечения синхронизации деятельности и взаимодействия различных частей в организации. Координация является процессом распределения работы во времени, обеспечения взаимодействия различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. [10, ст. 102]

Координация представляет собой взаимодействие различных частей организации в интересах выполнения стоящих перед ней задач. Именно в координацию входит процесс, который определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Необходимость в координации существовала всегда. Если руководство не создаст формальных механизмов координации, люди не смогут выполнять ту или иную работу либо задачу.

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. [13, ст.74]

Координация показывает собой вид деятельности по согласованию и упорядочению усилий, объединенных общей целью и совместной деятельностью людей в производственно-хозяйственных организациях, – участников выполнения того или иного задания.

В главную задачу координации входит обеспечение взаимодействия и согласованности в работе всех подразделений и звеньев организации путем создания рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер данных связей бывает самый различный, так как он зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции всегда используются как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные, аналитические материалы), так и результаты обсуждений возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т.д. Технические средства связи, которые помогают быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ, в организации играют большую роль.

Координация старается обеспечить объединение устремлений отдельных работников в одно групповое поле усилия. Координация управления стремится обеспечить эффективность этого группового усилия путем объединения действий различных групп или отделов внутри организации. И эффективность этих коллективных усилий поддерживается путем удержания связи между общей целью и всеми индивидуальными или групповыми видами деятельности.

Работа по координации осуществляется посредством совещаний, контактов между руководителями, сотрудниками, проведения согласований планов и графиков, внесения в них корректив, увязки работы исполнителей и т.д. [7, ст. 95]

Следует уточнить, что в реальной практике зачастую не выполняется отраженная в схеме процесса управления последовательность реализации общих функций управления, так как менеджер подчас не выполняет в определенное время исключительно одну функции. Поэтому чаще в работе руководителя данные функции управления выполняется одновременно. Примером данной работы служит ситуация, когда координируя работу подчиненных, руководитель планирует и корректирует собственные действия, прогнозирует последствия распределения работ, заботится о мотивации, добиваясь исполнения своих поручений, контролирует, насколько правильно его поняли, анализирует и оценивает возможности сотрудников в отношении поручаемой работы и т.д.

Чем масштабней степень деления труда и теснее взаимозависимость подразделений, тем больше необходимость в координации. Если работу выполняют два человека в одном подразделении, то координации практически не требуется. В малых организациях, где все работники знают друг друга, обеспечить координацию их работы не представляет большой сложности.

[3, ст. 89]

В крупнейших организациях с высокой степенью специализации и распределения обязанностей достижение необходимого уровня координации требует от высшего руководства определенных усилий. Заметно, что если деятельность предприятия распределена между десятками подразделений с тысячами сотрудников, то потребность в координации неизмеримо возрастает.

Руководители всегда должны ставить перед собой вопрос: каковы их обязательства по координации и что они делают, чтобы их выполнить.

Виды координации. Координационная происходит через определенные механизмы, среди которых различают такие, как: неформальная непрограммируемая, программируемая безличная, программируемая индивидуальная и программируемая групповая координация. Для осуществления координации предприятия могут использовать один или несколько таких подходов (механизмов).

Неформальная координация строит на взаимопонимании, общих установках и психологических стереотипах, диктующих необходимость совместной согласованной работы и взаимодействия. Подобное разделение труда вызывает появление различных производственных, хозяйственных и социальных проблем, для решения которых используется неформальная координация. Однако имеется ряд условий, соблюдение которых должно повысить эффективность добровольной координации.

Программируемая безличная координация. Если для неформальной координации не создано надлежащих условий или если организация слишком сложная для того, чтобы неформальные связи оказались эффективными, то руководитель может применить стандартные методы и правила работы. Возможно многократно экономить время, если задать способ решения часто повторяющихся проблем координации в форме процедуры, плана или курса действий. Примером такого подхода могут служить предельные сроки выполнения планов. Запрограммированные методы безличной координации используются на средних и крупных предприятиях и почти всеми малыми организациями.

Индивидуальная координация. Работники не всегда одинаково вникают в те или иные задачи и направления работы. Каждый понимает их так, как ему это понимается. К таким работникам применяется один из двух подхода к индивидуальной координации. [4, ст. 43]

Первый подход связан с тем, что использует его руководитель, которому подчинены все подразделения. Он оценивает ситуацию и использует свое влияние для того, чтобы подразделения разрешили общую проблему. Если это не удается, он использует свои полномочия и устанавливает процедуру будущего взаимодействия. В той мере, в какой решение рассматривается как справедливое и реальное, оно снимает проблему координации.

Второй подход - деятельность специально назначенного координатора. В особенно трудных областях работа по координации настолько обширна, что возникает необходимость учредить дополнительную должность.

Групповая координация. Также возможность решать вопросы координации можно совещаниях групп - будь то регулярно заседающие комитеты или специально создаваемые комиссии. В ходе обсуждения задач должны учитываться и личные предпочтения, и групповые интересы, и задачи организации. По результату таких обсуждений принимаются согласованные решения. Комиссии часто являются единственным средством координации различных функций предпринимательства, объединения руководителей, работающих в разных подразделениях. Тут происходит полезный обмен мнениями, принимаются решения, касающиеся нескольких отделов. Каждый может высказать свое мнение по принимаемому решению, но никто не может принять его самостоятельно, не учитывая мнения своих коллег.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент - наука и искусство побеждать, умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Другими словами, менеджмент - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации.

Функция менеджмента - это целенаправленный вид управляющего воздействия, осуществление которого рассматривается как составная часть процесса управления. Функции управления формируются в результате разделения труда в процессе управления. Они должны обеспечить в организации руководство, управление и обслуживание хозяйственной деятельности. Каждая функция характеризуется назначением, повторяемостью, однородностью содержания, спецификой необходимого для ее выполнения персонала.

К основным функциям менеджмента относят: планирование, организация, мотивация, контроль и координация.

Планирование представляет собой первейшую и важнейшую функцию менеджмента. Это процесс разработки плана, определяющего то, что нужно сделать (достичь) и какими методами и в какой промежуток времени.

Важное значение имеет рациональная организация управленческих процессов. Задача которой заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между всеми подразделениями фирмы, определении порядка и условий функционирования фирм.

Функция мотивации является двигателем рабочего процесса. Мотивация представляет собой процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения целей организации и личных целях.

Контроль – это критически важная и сложная функция управления. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем, а сам процесс контроля состоит из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Координация - это центральная функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Координация конкретно определяет кто, что и когда делает, с кем и как взаимодействует, в каком порядке передает собственные результаты труда другим участникам деятельности и пользуется их результатами.

Пять функции управления имеют две общих характеристики: все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного решения и сделать это решение понятным для других членов организации. Из-за этого, а также вследствие того, что эти две характеристики связывают все пять управленческих функций, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений часто называют связующими процессами.

Все функции управления должны использоваться в комплексе.

Все же важнейшим требованием к менеджеру любого уровня является умение управлять людьми. Кроме того, хороший менеджер должен быть организатором и экспертом в постановке задач, и лидером, и человеком, умеющим слушать других... и все это только для начала. Он должен знать в совершенстве своих прямых подчиненных, их способ­ности и возможности выполнения конкретной поручаемой им работы. Менеджер должен знать условия, связывающие предприятие и работ­ников, защищать интересы тех и других на справедливой основе, устранять неспособных с целью удержания единства и правильности функционирования фирмы.

Принятие решений - это выбор того, как и что планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. В самых общих чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя.

Основным требованием для принятия эффективного объективного решения или даже для понимания истинных масштабов проблемы является наличие адекватной точной информации. Единственным способом получения такой информации является коммуникация.

Коммуникация - это процесс обмена информацией, ее смысловым значением между двумя или более людьми.

Таким образом, в ходе этой работы было выявлено и описано все основные функции управления и их взаимосвязь. С моей точки зрения, были решены, поставленные в начале работы задачи, а значит, и цель ее была достигнута.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аникин, Б.А. Высший менеджмент для руководителя [Текст]/Аникин, Б.А.-М.:ИНФРА-М, 2000г.- 138ст.
2. Вестин, В.Р. Менеджмент [Текст]/В.Р. Веснин.-М.: Торговый дом «Элит-2000», 2003г.- 267ст.
3. Виханский, О.С. Менеджмент [Текст]/О.С. Виханский, А.И. Наумов.-М: Экономисть, 2006г.- 301ст.
4. Гапоненко, А.Л. Теория управления [Текст]/А.Л. Гапоненко, А.П. Панкрухина.- М., 2004г.- 287ст.
5. Глухов, В.В. Менеджмент [Текст]/В.В. Глухов 3-е изд.- СПб:Питер, 2008г.
6. Гольдштейн Г.Я. Основы менеджмента [Текст]/Г.Я. Гольдштейн. Таганрок: ТРТУ, 2003г.- 316ст.
7. Драчева, Е.Л. Менеджмент [Текст]/ Е.Л. Драчева.-М.: Академия 2002г.
8. Игнатова, А.В. Исследование систем управления: Учеб.пособие для вузов [Текст]/А.В. Игнатова, М.М.Максимцов. М.,2000г.-198ст.
9. Коротков, Э.М. Концепция менеджмента [Текст]/Э.М. Короткова-М., 1998г.- 157ст.
10. Круглов М.И. Стратегический менеджмент: учебник. [Текст]/М.И. Круглов - М., 2008.- 248ст.
11. Круглова Н.Ю. Основы менеджмента. Учебное пособие для Вузов. [Текст]/Н.Ю. Круглова- М., 2010.- 211ст.
12. Овчинников О.В. Менеджмент: учебное пособие. [Текст]/О.В. Овчинников- 5-е изд. -Архангельск: Архангелький филиал ВЗФЭИ, 2009.
13. Радужкин А.А. Основы менеджмента [Текст]/ А.А. Радужкин- М., 2010г.
14. Райченко, А.В. Общий менеджмент: Учебник [Текст]/ А.В. Райченко- М., 2006г. – 169ст.