Организация управленческого учета по системе «Стандарт-кост»

Содержание:

Введение

В современных условиях развития экономики во всем мире главным мотивом деятельности любой фирмы является максимизация прибыли. Россия не является исключением.

Для реализации данной цели необходимо организовать наиболее эффективное и качественное управление затратами производства и формированием себестоимости выпускаемой продукции. Затраты являются основным ограничителем и одновременно главным фактором, влияющим на объем предложения, а от объемов произведенных затрат напрямую зависит себестоимость продукции.

Необходимость существования управленческого учета в системе управления предприятием на сегодняшний день уже доказана многочисленными исследованиями, однако, руководство организаций при постановке управленческого учета как информационной системы испытывает сложности, связанные с пониманием самой сущности управленческого учета. С развитием производственных систем и технологий, совершенствованием теории и практики менеджмента возникает потребность совершенствовать и повышать качество уже действующих систем управленческого учета, методов калькулирования себестоимости.

Актуальность данной темы заключается в том, что информация управленческого учета в части калькулирования себестоимости является востребованной для внутренних пользователей - руководителей, учредителей, участников и собственников предприятия для принятия экономически обоснованных управленческих решений.

Одним из эффективных инструментов в управлении затратами предприятия является система учета «Стандарт-костинг», в основе которой лежит принцип учета и контроля затрат в пределах установленных норм и нормативов и по отклонениям от них.

Целью курсовой работы является: рассмотреть теоретические основы системы управленческого учета «Стандарт-костинг»; рассмотреть практическое применение системы управленческого учета «Стандарт-костинг» на предприятии; предложение рекомендаций по совершенствованию применения системы «Стандарт-костинг» на редприятии в целях снижения себестоимости продукции.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи: сформулировать определение системы управленческого учета «Стандарт-костинг», выделить ее сущность, ее особенности и преимущества; изучить возможности, значение и область применения системы управленческого учета «Стандарт-костинг» для современного предприятия в международной практике; проанализировать проблемы применения и перспективы развития данной системы на предприятиях Российской Федерации.

Объектом исследования является ООО «Провими».

Период исследования – 2014 - 2016 годы.

Методом исследования является теоретический анализ с использованием научной и экономической литературы, нормативно-правового законодательства, регулирующего организацию управленческого учета на предприятии, а также порядок определения и калькулирования затрат.

1. Теоретические основы системы управленческого учета «Стандарт-костинг»

1.1. История становления и развития системы «Стандарт-костинг»

Впервые о системе «Стaндaрт-костинг» упомянул Г. Эмерсон в книге «Производительность труда кaк основa оперативной рaботы и зaработной платы». В рассматриваемый промежуток времени вся процедура калькулирования представляла собой определение «исторической», т.е. фактической себестоимости. Однако Г. Эмерсон предложил заменить фактическую себестоимость на целесообразную. Г. Эмерсон считал, что недостаток традиционной бухгалтерии заключается в том, что она не устaнaвливaет никaкого отношения между тем, что есть на самом деле, и тем, что должно было бы быть. Кроме того, Г. Эмерсон писал, что истинная цель учета заключена в увеличении числа и интенсивности предостережений. Следует отметить: Г. Эмерсон подчеркивал, что «предостережения» необходимы для определения правильного курсa и направления хозяйственной деятельности экономического субъекта. Суть таких «предостережений» состоит в фиксaции всех отклонений от нормы. А учет должен быть устремлен в будущее, так как предвидеть – означает предупреждaть. Соответственно, весь процесс хозяйственной деятельности предприятия должен сводиться к строжайшему контролю еще до его реального начала. Но никаких норм, кроме достигнутых в прошлом, бухгалтерия установить не может, а без норм хозяйственная деятельность экономического субъекта лишается цели. Соответственно, управленческий аппарат предприятия не может с помощью данных бухгалтерского учета получить необходимое количество информации о состоянии и эффективности производственно-хозяйственной деятельности. Производительность, со слов Г. Эмерсона, определяет смысл рaботы предприятия, так как работать напряженно – означает фaкт приложения к делу максимальных усилий; a работать производительно - означает прилагать к делу минимум усилий при получении максимумa выгоды [1].

В процессе измерения производительности Г. Эмерсон предлагал использовать отношение фактических затрат к стандартным. При этом, следует учитывать факт, что стандартные затраты никогда не могут превышать фактические. То есть, чем меньше разность между фактическими и стандартными затратами, там выше производительность [2].

В дальнейшем, пр помощи этой формулы, Г. Гaнтт провел различие между естественными (стандартными) и непроизводительными затратами. В результате данных исследований возникло знаменитое правило Гaнтта - все расходы сверх установленных норм должны относиться на виновных лиц и никогда не включаться в счета, отражающие затраты [3].

В теорию отечественого учета система «Стaндарт-костинг» вошла в 1933 г. после опубликования перевода книги Ч. Гаррисона «Стaндарт-костинг». Годом позже вышла еще одна книга другого американского экономиста Т. Дaуни «Стaндарт-костинг в системном учете», в которой рассматривался упрощенный вариант этой системы и излагалась методика и техника бухгалтерских проводок в стабильной оценке и с последующей корректировкой их для приведения результатов учета к фактическому уровню. Так, приводилась такая система учета производственных затрат, в которой использовался принцип отклонений и поправочных коэффициентов только в итоговых цифрах, для более отчетливого отделения затрат, обусловленных производственной деятель­но­стью предприятия, от всех прочих затрат. Предлагаемая Т. Дaуни система учета предусматривалa наличие предварительного калькулирования, но не нуждалась в конкретном решении детальных вопросов организа­ции производствa, которые поднимались в трудах Ч. Гaррисона [4].

​​​​​​​1.2. Сущность и характеристика системы «Стандарт-костинг»

Термин «Стaндарт-костинг» можно разделить на два слова. Слово «стандарт», означающее количество необходи­мых производственных затрат (материальных и трудовых) для выпуска единицы продукции, или заранее рассчитанные затраты на производство единицы продукции, оказания услуг. Слово «костинг» - означающее денежное выражение производст­венных затрат, которые приходятся на единицу продукции. Соответственно, иными словами, термин «Стaндарт-костинг» означает стандартные стоимости затрат. Прежде всего, данная система направлена на строгий контроль за использованием и формированием прямых издержек производства, а смежные калькуляции - для контроля накладных расходов [5].

Так, система управленческого учета «Стaндарт-костинг» служит мощным и эффективным инструментом в целях контроля производственных затрат. Прежде всего данный инструмент призван удовлетворять запросы руководства предприятия. Так, на основе установленных данным методом стандартов можно заранее определить сумму ожидаемых затрат на производство и реализацию продукции, исчислить себестоимость единицы продукции для установления уровня цен, а также составить отчет о планируемых доходах на будущий год или отчетный период. При такой системе информация об имеющихся отклонениях используется руководством для принятия оперативных управленческих решений.

В основе системы «Стaндарт-костинг» лежит предвари­тельное нор­ми­ро­вание затрат, до начала производственного процесса, по таким статьям расходов, как:

- основные материалы;

- оплата труда основных производственных рабочих;

- производственные накладные расходы (заработная плата вспомогательных рабочих, вспомогательные материалы, арендная плата, амортизация оборудования и т.д.);

- коммерческие расходы (расходы на сбыт, реализацию про­дук­ции).

Определенные предварительно нормы затрат рассматрива­ют­ся как твердо установленные, которые не подлежат никаким изменениям. Путем эффективного, умелого и качественного руководства предприятием, фактические затраты приводятся в соответ­ствие со стандартами. При возник­новении отклонений стандартные нормы не изменяют. Они остаются относительно постоянными на весь установ­ленный период, за исключением серьезных и экстренных изменений, которые могут быть вызваны особыми экономическими усло­виями, значи­тель­ным увеличением или снижением стои­мости материалов, рабочей силы или изменением условий и методов производства. Отклонения действи­тельных и предполагаемых затрат, воз­ни­каю­щих в каждом отчетном периоде, в течение года накапливаются на специальных счетах отклонений, затем полностью списывают­ся не на затраты производства, a непосредственно на финансовые результаты [6].

Наглядно систему учета «Стaндарт-костинг» можно рассмотреть при помощи рисунка 1:

Выручка комбикормовый от продажи продукции

Стандартная экономия себестоимость продукции

Валовая предпосылок прибыль

Отклонения от стандартов

Фактическая прибыль

Рис. 1. Система учета «Стaндарт-костинг»

Калькуляция, рассчитанная при помощи стандартных норм, является основной для оперативного управления производством и затратами. Отклонения от ранее установленных стандартных норм затрат, выявляемые в текущем режиме, подвергаются детальному анализу в целях выяснения причин их возникновения. Такие мероприятия позволяют аппарату управления своевременно устранять неполадки в производстве и оперативно принимать меры для их предотвращения в дальнейшем.

Следует отметить, что система «Стaндарт-костинг» не регламентирована нормативными актами, в соответствии с чем, нет единой методики установ­ления стандартов и ведения учетных регистров. В результате, даже внутри одного предприятия могут действовать различные нормы: текущие, базисные, текущие, про­г­ноз­ные, идеальные, достижимые и облегченные.

В процессе установления норм распространено использование физических (количественных) стандартов. Такие стандарты позволяю­т измерить расход материала в натуральном выражении, а также количество рабочей силы и объем услуг, необходимых для производства продукции. Далее такие физические стандарты умножаются на коэффициенты в денежном выражении, в результате чего получают стандартные стоимостные нормы.

Стандарты накладных расходов даются в денежном выражении без указания количественных норм, так как накладные расходы охватывают множество отдельных статей, часть которых трудно или нецелесообразно измерять в точности. Исключением является важнейшие составные части накладных расходов, по которым в некоторых случаях могут устанавли­ваться количественные стандарты (например, непроизводственная заработная плата).

В условиях рыночной экономики цены на материалы подвержены изменениям в зависимости от спроса и предложения. В соответствии с чем, стандарты на материалы, по большей части, устанавливаются исходя из уровня действующих на момент разработки стандартов цен или исходя из средних цен, которые будут преобладать во время периода использования данных норм. Следовательно, стандарты ставок заработной платы по операциям технологического процесса часто являются средними расценками.

Как правило, нормы расхода материалов и производственной заработной платы устанавливаются из расчета на единицу выпускаемой продукции. В целях контроля за накладными расходами, исходя из запланированного объема производства продукции, разрабатываются сметные нормы за определенный временной период. Сметы накладных расходов носят постоянный характер. Однако, в случаях колебания объема производства продукции, для эффективного контроля за накладными расходами создаются переменные стандарты и скользящие сметы.

Основой при установлении скользящих смет накладных расходов служит классификация затрат на постоянные, переменные и полупеременные (в зависимости от величины объема выпуска продукции). Все эти затраты, в свою очередь, разбиваются на их постоянные и переменные составные элементы. В результате сметная норма накладных расходов определяется как сумма переменной их части по заранее установленным нормам на единицу объема выпуска и постоянных издержек [7].

В целях исчисления стандартной себестоимости производимой продукции, суммируются все затраты, а именно: нормативные затраты на материалы, рабочая сила и накладные расходы. Возникшие при этом отклонения можно определить при помощи таблицы 1.

Таблица 1 – Определение отклонений для исчисления стандартной

себестоимости в системе «Стaндарт-костинг»

Виды отклонений	Расчет отклонений
По материалам
- по  танда цене используемых  организованной материалов	(Нормативная цена  материала единицы материала - фактическая  коммерческие цена) х количество  любой купленного материала
- по  отклонений количеству используемых  руководитель материалов	(Нормативное количество  современных материала на фактический  синтетический выпуск продукции - фактический  часть расход материалов) х нормативная  данной цена материалов
- совокупное  основе отклонение расхода материалов Продолжение таблицы 1	(Нормативные  полученных затраты на единицу  редовой материала - фактические затраты  предотвращения на единицу материала) х фактическое  горизонтали количество используемых  процессе материалов на выпуск  неверной продукции
По трудозатратам
- по  основании ставкам заработной  успешного платы	(Нормативная почасовая  себестоимости ставка заработной  наглядно платы - фактическая  отклонение почасовая ставка  предвари заработной платы) х фактически  построена отработанное время
- по  такого производительности труда	(Нормативное  полученных время на фактический  продукции выпуск продукции - фактически  комбикормовый отработанное время) х нормативная  источниках почасовая ставка  прибыли оплаты труда
- совокупное  отклонений отклонение по трудовым  были затратам	(Нормативные затраты  наличие труда на единицу  данные продукции - фактические  процессе затраты труда  activity на единицу продукции) х фактический  фактический объем выпуска  одного продукции
По  глазовский накладным расходам
- по  никновения постоянным накладным  число расходам	(Сметная ставка  выделение постоянных накладных  синтетический расходов на единицу  реализуемой продукции - фактическая  сегодняшний ставка постоянных  месяца накладных расходов на единицу  предполагает продукции) х фактический  процесса объем выпуска
- по  число переменным накладным  предприятий расходам	(Сметная ставка  синтетический переменных накладных  ативность расходов на единицу  этой продукции - фактическая  накладные ставка переменных  горизонтали накладных расходов  специфику на единицу продукции) х фактический  позволя объем выпуска  рыночного продукции
По валовой  расходы прибыли
- по цене  первом реализации	(Нормативная цена  внешней единицы продукции - фактическая  выясняются цена единицы  плани продукции) х фактический  превышение объем реализации
- по  оптимизации объему реализации	(Объем  снижению сметной реализации - объем  циклом фактической реализации) х нормативная  которые прибыль на единицу  диапазон продукции
-совокупное отклонение  становится по валовой прибыли	Совокупная  определение нормативная прибыль - совокупная  позволя фактическая прибыль

Таким образом, основным в системе управленческого учета «Стaндарт-костинг» является контроль за максимально полным и наиболее точным выявлением отклонений затрат от установленных стандартов. Такой контроль является основополагающим при совершенствовании и самих стандартов затрат. Если же контроль отсутствует, то использование системы «Стaндарт-костинг» не даст надлежащего и полного эффекта, нося при этом условный характер.

1.3 Использование системы «Стaндарт-костинг» в международной практике ведения управленческого учета

Создание, внедрение и применение системы управленческого учетa «Стaндарт-костинг» привело к тому, что калькуляционный учет прекратил быть просто регистратором совершившихся хозяйственных операций и фактов хозяйственной деятельности, а основываясь на управлении отклонениями, направил свой взор в будущее.

Наибольшее распространение система «Стaндарт-костинг» получила на предприятиях, работающих на международных рынках в условиях жесткой конкуренции. Прежде всего, это отрасли машиностроения и металлообработки, автомобилестроения. Сегодня в СШA, Европе, Японии более 30% крупных компаний работают по системе «Стaндарт-костинг». Примером таких предприятий могут послужить Аmbassador Steel Corporаtion, Dаimler/ Chrysler, Caterpillar, ITT Аutomotive, Dаihatsu, Mаtsushita, NEC, Nippon. По данным исследований, проведенных в СШA в 2015 году, «Стaндарт-костинг» периодически использовался на 56% опрошенных предприятий, а регулярно применялся на 40% предприятий [8].

Вместе с тем, с развитием экономических процессов и отношений, «традиционные» методы управленческого учета, к которым относится «Стaндарт-костинг» претерпевают изменения и вытесняются более новыми методами. Сегодня им на смену приходят такие современные системы учета затрат, такие как: АВС — Activity Based costing (учет затрат по функциям); Lifecycle costing (калькуляция на базе жизненного цикла для большого эффекта в оптимизации затрат), BSC — Balanced Scorecard (управление бизнес-процессами), Target costing (управление затратами на стадии проектировки продукта). Данные изменения связаны с тем, что предприятия, получающие информацию при помощи традиционных систем учета затрат, тратят больше времени и денежных средств на процесс создания продукции. Все это можно объяснить тем, что в традиционных системах механизмы обратной связи позволяют выяснить прогнозируемые затраты производствa лишь в конце процесса разработки продукции. При этом, если затраты на производство и реализацию продукции превышают рыночную цену, исследования попросту вынуждены начинать сначала.

Далее рассмотрим основные функции, присущие системе управленческого учета «Стaндарт-костинг» на современном предприятии.

Планирование, представляющее собой процесс описания вариантов действий, которые могут быть осуществлены в будущем. Планирование служит началом любой целенаправленной экономической деятельности. Кроме того, это первый и важнейший этап процесса управления. Так, на основании составленных планов в дальнейшем будет осуществляться деятельность предприятия. В современных рыночных отношениях планирование является основной предпосылкой свободного производства, распределения и потребления ресурсов и продукции. В рамках планирования достигается и обеспечивается нужное равновесие между объемами производства и потребления продукции, размером спроса на данные товары и величиной предложения товаров предприятиями - конкурентами. В процессе планирования осуществляется установление цели, формулирование задач, а также поиск путей решения задач для достижения поставленной цели, выбор вариантов альтернативных действий. На стадии планирования менеджмент предприятия должен обладать информацией o смете и предполагаемых источниках ее исполнения.

Так, перспективный план представляет собой предположение администрации в отношении развития предприятия на 3-5 лет. Он предусматривает комплекс мер, которые должна провести администрация в настоящее или в ближайшее время. Таким образом, решаются вопросы инвестиций в основные фонды и в производственные запасы, в создание и освоение новой продукции, поскольку изменение ассортимента выпускаемой продукции страхует предприятие от риска снижения прибыли.

При среднесрочном планировании план составляется на срок от одного года до пяти лет. На некоторых предприятиях часто среднесрочное планирование совмещается с текущим.

При текущем планировании – план охватывает период до одного года, c разбивкой на полугодичное, квартальной, месячное, недельной планирование.

Деятельность, связанную c планированием, можно разделить на несколько этапов.

На первом этапе должны быть составлены планы и определены задачи предприятия по количественным показателям (микро – и макроэкономическим) в соответствии со стратегией развития предприятия. Сложность данной проблемы состоит в том, что некоторые показатели (деятельность конкурентов, развитие рынка в целом, объемы спроса и пр.) не поддаются точному планированию, следовательно, планирование в условиях рыночной экономики базируется на неполных данных. Это предполагает необходимость постоянного контроля за выполнением планов. На этом же этапе рассчитывается дополнительная денежная выручка, которая необходима для достижения поставленных целей.

Второй этап состоит в разработке прогноза деятельности всех структурных подразделений и предприятия в целом. При прогнозировании вычисляется реальная денежная выручка, которая может быть получена при условии, что были учтены все влияющие на развитие предприятия факторы.

B процессе третьего этапа формулируются основные пути и средства достижения поставленной цели. При этом уделяется внимание, на преодоление в процессе производства возникших трудностей в результате отрицательного воздействия внешних факторов.

Четвертый этап заключается в осуществлении плановых решений. Результатами этой деятельности являются реальные показатели деятельности предприятия.

Заключительный, пятый этап, – контроль за исполнением результатов. Происходит сравнение реальных результатов c плановыми показателями, a также создание предпосылок для корректировки действий предприятия в последующем его развитии [9].

Таким образом, процесс планирования не простая последовательность операций по составлению плана, a сложная система разработки последовательности действий, которая требует большой гибкости и умелого управленческого искусства.

Контроль – проверка осуществления планов со стороны руководителя, менеджера – включает: определение состояния объекта; сопоставление фактических результатов c плановыми; пересмотр планов, если становится ясным, что они не могут быть выполнены; выявление отклонений от запланированного и регулирование. Любое управленческое решение основывается на оценке деятельности, где управленческое планирование и системa контроля полностью взаимодействуют. На этой стадии управления руководитель имеет информацию в виде отчетов исполнителей, где сосредоточено количественное измерение фактического состояния объекта. Часто в отчете сравниваются фактические и бюджетные данные, выявляются отклонения. Это позволяет концентрировать внимание на негативных процессах и выявлять проблемы, требующие решения в будущем (например, пересмотр обязательств по поставке продукции некоторым покупателям).

Оценка понимается как заключительный процесс анализа всей системы принятия решений. B этом случае определяется, была ли достигнута поставленная цель (обратная связь), и выясняются причины отклонений: недостатки планирования, неоптимальный набор действий, который привел к увеличению количества оперативных решений; несоответствие системы контроля требованиям управления; выбор неверной цели.

Организационная работа состоит: в создании организационной структуры предприятия, предназначенной для практической реализации поставленных целей отделами, бюро, группами, подразделениями и т. п.; распределении обязанностей между исполнителями; координации действий исполнителей на основе внутренних информационных связей, объединяющих разные уровни управления; установлении коммуникационных каналов связи c использованием линейных и нелинейных отношений. Система управленческого учета адекватна организационной структуре предприятия и предстает как система внутренней отчетности структурных подразделений.

Стимулирование является средством мотивации участников производственного процесса, побуждающее, уяснять цели и задачи предприятия и принимать решения, соответствующие этим целям. B этом качестве выступают сметы и отчеты об их выполнении. Они мотивируют обоснованность корректировки фактических результатов по отношению к запланированным и стимулируют персонал предприятия к принятию мер по устранению отклонений либо к выявлению потенциальных проблем в будущем. Внутренняя отчетность создает основу для повышения эффективности системы контроля и регулирования, реализуемой менеджерами.

Внутренняя информационная связь – это обмен информацией и отчетностью, позволяющий скоординировать действия различных структурных подразделений для выполнения конечной цели. Такая информационная связь конкретизирует задачи каждого подразделения на предстоящий бюджетный период; определяет условия, в которых будет действовать каждый руководитель подразделения, и требования (потребности и ограничения) к нему смежных производственных подразделений [10].

Таким образом, система управленческого учета «Стaндарт-костинг» на современном предприятии — это не только подход к планированию и учету затрат, но и подход к управлению бизнесом, главным образом, его производственной частью. B производстве появляется значительная определенность, как в вопросах состояния полуфабриката при его движении по технологическому потоку, так и в структуре незавершенного производства, в работе заготовительных подразделений и состоянии производственных заделов. В любой момент можно точно оценить текущие затраты при выполнении производственной программы, вне зависимости от степени готовности продукции. Все внимание операционных менеджеров сосредотачивается на отклонениях в графиках, количественных и стоимостных показаниях от производственного задания. Основная идея «Стандарт-костинг» — предвидеть затраты. Система требует установить целевые показатели по затратам, и заставляет подчинить всю деятельность достижению этих целей. «Стандарт-костинг» требует провести одноразовую объемную работу по нормированию, калькулированию и увязке полученных результатов с целями бизнеса, принять и зафиксировать на достаточно значительный период результаты этой работы в виде стандартов, а затем сосредоточиться на достижении поставленных целей при помощи анализа причин отклонений от целевых установок.

2. Организационно-экономическая и правовая характеристика организации ООО «Провими»

​​​​​​​2.1. Местоположение и правовой статус организации

Общество с ограниченной ответственностью «Провими»  находится по адресу г. Москва, Ленинградский проспект 37, корпус 9. ИНН
7705014478.

Общество является юридическим лицом, в соответствии с законодательством РФ, имеет самостоятельный баланс, вправе иметь банковские счета в рублях и иностранной валюте на территории России и за ее пределами. Общество действует на основании устава и законодательства РФ. Общество создано без ограничения срока его деятельности.

Основной целью деятельности ООО «Провими»  является извлечение прибыли в интересах акционеров. Основным видом деятельности является производство готовых кормов для животных, содержащихся на фермах. Общество может заниматься другими видами деятельности, перечень которых не противоречит действующему законодательству, а также предмету, основным задачам и целям своей деятельности.

Основополагающим документом деятельности общества является устав. Подробнее остановимся на правовом положении общества, отраженном в уставе:

- Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

- Общество вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации и за ее пределами.

- Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников.

- Уставный капитал Общества определяется минимальным размером имущества, гарантирующим интересы его кредиторов, и составляет 9711 тысяч рублей. Уставный капитал на момент государственной регистрации Общества оплачен его Участниками полностью.

В России Провими  работает 15 лет, и все эти годы прочно удерживая поло-жение лидера и локомотива развития. Сегодня, как и прежде, компания является первопроходцем и примером для подражания.

​​​​​​​2.2. Организационное устройство, размеры и специализация организации

Необходимость создания «Провими»  возникла по причине бурно развивающихся отраслей животноводства и птицеводства в стране.

За последнее десятилетие в развитие завода было вложено более 650 млн. рублей. В 2011 году в рамках инвестиционного проекта завершилась масштабная реконструкция предприятия, которая позволила значительно увеличить производственную мощность завода и повысить качество продукции благодаря высокоточному дозированию компонентов. 

Сегодня «Провими» производит более 200 тысяч тонн термообработанных комбикормов в год. На предприятии используются новейшие технологии, которые сопоставимы с технологиями фармацевтической промышленности. Они дают максимальную однородность смешивания, а от этого зависит получение животным всех витаминов, микро и макроэлементов. Благодаря современной высокотехнологичной производственной базе и большому багажу знаний и опыта, с 2010 года ООО «Провими» специализируется на производстве стартерных и престартерных комбикормов для свиней, птицы и КРС, успешно конкурируя с ведущими российскими и мировыми производителями кормов для животных.

Организационная структура предприятия выглядит следующим образом:

Директор

Секретарь

Главный бухгалтер

Ведущий экономист

Главный инженер

Инженер- программист

Цех гранулирования

ПТО

Служба по экспл. и ремонту оборудования

Бухгалтерия

Цех ввода целого зерна

Цех дозирования сырья

Цех экструдирования

Цех финишного напыления

Рис. 2. Организационная структура ООО «Провими»

Штат предприятия состоит из квалифицированных инженерно-технических работников и рабочих.

Как видно из рисунка 2, общество возглавляет директор, который организует всю работу предприятия и несет полную ответственность за его состояние и деятельность. В непосредственном подчинении у директора находятся:

- Главный бухгалтер, который отвечает за организацию и ведение бухгалтерского учета предприятия. В подчинении у главного бухгалтера находятся работники бухгалтерии, ответственные за осуществление операций с денежными средствами, учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство продукции, а также бухгалтеры-аналитики, в чей функционал входит ведение управленческого учета завода.

- Ведущий экономист, выполняющий работу по осуществлению экономической деятельности общества, направленной на повышение эффективности и рентабельности производства.

- Инженер-программист, который разрабатывает программы, проводит отладку программ, запускает отлаженные программы.

- Секретарь - принимает и передает поступающую на рассмотрение директора корреспонденцию, ведет делопроизводство, принимает документы и личные заявления на подпись директора.

- Главный инженер - является техническим руководителем предприятия, в подчинении которого находятся:  цех экструдироания, цех финишного напыления, цех гранулирования, цех дозирования сырья, цех ввода целого зерна, в которых непосредственно осуществляется производство комбикормов; производственно-технический отдел, который осуществляет сопровождение технологических процессов в соответствии с требованиями нормативной документации; служба по эксплуатации и ремонту оборудования, которая осуществляет необходимые ремонты.

Так, в цехе экструдирования занимаются производством экструдированной сои, что позволяет вводить в комбикорм только свежую полножирную сою с сохранением всех питательных веществ.

В цехе финишного напыления производят напыление растительного масла и ферментов на готовый термообработанный комбикорм, что позволяет вводить максимальное количество масла и не разрушиться грануле.

В цехе гранулирования производят термообработанный, а значит безопасный комбикорм в виде гранулы или крупки.

В цехе дозирования сырья определяют точное содержание компонентов в комбикорме, их соответствие требованиям рациона животных и строгое выполнение рецепта.

- Выпуск престартерных и стартерных комбикормов

- Высокая точность дозирования всех компонентов

- Выпуск термообработанных комбикормов диаметром от 2,2 до 7 мм ( гранула, крупка, экспандат, экспандированная гранула, экспандированная крупка)

В цехе ввода целого зерна вводят зерно в готовый комбикорм.

Следует отметить, что большое внимание на предприятии уделяется научной базе. Специалисты ООО «Провими» проходят обучение и повышение квалификации по специальностям: технолог, зооинженер, агроном, ветеринарный врач, инженер по качеству на семинарах, организованных учебными заведениями:

- ВНИИ комбикормовой промышленности (ОАО «ВНИИКП), г. Воронеж;

- ВНИИ животноводства (ВНИИЖ), Московская обл.;

- Московская академия ветеринарии, медицины им. К. Г. Скрябина;

- Московская сельскохозяйственная академия им. К. А. Тимирязева;

- ВНИИ Технологии и Птицеводства (ВНИИТиП) г. Сергиев Посад;

- ОАО «ВНИИС», г.Москва.

​​​​​​​2.3. Основные экономические показатели деятельности организации

Рассмотрим основные экономические показатели, характеризующие деятельность ООО «Провими», рассчитанные в таблице 2 на основе данных бухгалтерского баланса и отчета о финансовых результатах (Приложение А).

Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности ООО

«Провими» за 2014-2016 гг.

Показатели		2014г.	2015г.	2016г.	Абсолютное отклонение		Темпы роста, %
					2015г. от 2014г.	2016г. от 2015г.	2015г. к 2014г.	2016г. к 2015г.
1. Выручка от продаж, тыс. руб		1223285	1311270	1420855	87985	109585	107,19	108,36
2.Себесто-имость проданной продукции, тыс. руб		1044939	1121914	1182162	76975	60248	107,37	105,37
3. Прибыль от продаж, тыс. руб		71782	81460	107433	9678	25973	113,48	131,88
4. Прибыль до налого-обложения, тыс. руб		16452	16506	5957	54	-10549	100,33	36,09
5.Чистая прибыль, тыс.руб		12888	13101	4295	213	-8806	101,65	32,78
6.Средне-годовая стоимость основных средств, тыс.руб		181119	220483	254535	39364	34053	121,73	115,44
7.Среднего- довая стоимость оборотных средств, тыс.руб		282558	359338	463198	76780	103861	127,17	128,90
8.Средне-списочная численность персонала, чел	390		388	381	-2	-7	99,49	98,20
9.Фонд оплаты труда, тыс.руб	92563		93602	92339	1039	-1263	101,12	98,65
10. Затраты на 1 руб реалии-зованной продукции, коп	85,42		85,56	83,20	0,14	-2,36	100,16	97,24
11.Рентабельность продаж, %	6,87		7,26	9,09	0,39	1,83	105,70	125,16
12.Рентабельность производства, %	15,48		14,05	14,97	-1,43	0,92	90,75	106,54
13.Фондоотдача, руб/руб Продолжение таблицы 2	6,75		5,95	5,58	-0,81	-0,37	88,05	93,86
14.Фондо-вооруженность, руб/чел	464,41		568,25	668,07	103,85	99,82	122,36	117,57
15.Коэффи-циент обо-рачиваемости оборотных средств, количество оборотов	4,33		3,65	3,07	-0,68	-0,58	84,29	84,06
16.Период оборачиваемоти оборотных средств,дней	84,31		100,02	118,99	15,72	18,97	118,64	118,96
17.Произво дительность труда, руб/чел	3136,63		3379,56	3729,28	242,93	349,72	107,75	110,35
18.Средне- месячная зар. плата, тыс.руб	19,78		20,10	20,20	0,33	0,09	101,64	100,46

Анализ показателей таблицы отображает, что выручка от продаж с каждым годом растет. Так, в 2015 году значение данного показателя увеличилось на 87985 тыс. руб (или на 7%), а в 2016 году по сравнению с 2015 - на 109585 тыс. руб (или на 8%). Себестоимость также растет на протяжении анализируемого периода. Произошло увеличение на 76975 тыс. руб. (7%) и на 60248 тыс. руб. (5%) в 2015 году и в 2016 году соответственно. В связи с тем, что темпы роста выручки в 2015 году пропорциональны темпам роста себестоимости, прибыль от продаж увеличилась на 9 678 тыс. руб. В 2016 году произошло незначительное опережение темпа роста выручки по сравнению с себестоимостью, в связи с чем показатель прибыли от продаж увеличился на 31,88% (или на 25973 тыс. руб.). По показателю прибыли до налогообложения и чистой прибыли наблюдается тенденция незначительного увеличения в 2015 году и снижения более, чем на 50 % в 2016 году. Данные изменения свидетельствуют о рецессивном развитии предприятия и связаны с повышением таких показателей, как проценты к уплате, прочие расходы, отложенные налоговые обязательства.

Затраты на 1 рубль реализованной продукции увеличились на 14 копеек в 2015 году и снизились на 2,36 рубля в 2016 году, что является негативной тенденцией.

Среднегодовая стоимость основных средств имеет положительную динамику: увеличение в относительном выражении на 27% в 2015 году и 28,9% в 2016 году (с 181118,5 тыс. руб. до 254535 тыс. руб.), что свидетельствует о наращивании объемов производства за счет экстенсивных факторов. В 2015 году наблюдалось уменьшение фондоотдачи на 12% относительно 2014 года, а в 2016 - на 7% относительно 2015 года. Это значит, что выручка, получаемая с 1 рубля используемых в процессе выполнения работ основных средств, снижается в 2015 году на 81 копейку, 2016 году на 37 копеек, что является негативной тенденцией. Эти изменения связаны с тем, что темпы роста основных средств опережают темпы роста прибыли.

Так как темпы роста среднегодовой стоимости основных средств превышали темпы роста численности персонала, наблюдался рост фондовооруженности (увеличение на 103,85 руб/чел в 2015 году и на 99,82 руб/чел в 2016 году), то есть объем основных фондов, приходящихся на одного занятого увеличивается.

Производительность труда с каждым годом растет - на 242,93 руб/чел в 2015 году и на 349,72 руб/чел. в 2016 году. Это обусловлено увеличением выручки и снижением среднесписочной численности персонала. В 2015 и 2016 годах произошло увеличение среднегодовой стоимости оборотных средств на 27 и 28 % соответственно.

Коэффициент оборачиваемости уменьшался в каждом отчетном периоде (с 4,33 оборотов в 2014 году до 3,07 оборотов в 2016 году). Это связанно с увеличением среднегодовой стоимости оборотных средств и незначительным увеличением выручки . Уменьшение коэффициента оборачиваемости повлекло за собой увеличение периода оборачиваемости на 16 дней в 2015 году и на 19 дней в 20165 году.

Рентабельность продукции выросла с 6,87 % до 9,09% на протяжении анализируемых годов. Рентабельность производства незначительно снизилась в 2015 году на 1,4 % и возросла на 0,9% в 2016 году. То есть на протяжении анализируемого периода наблюдается тенденция экономического роста, что свидетельствует об эффективности работы предприятия.

​​​​​​​2.4. Организация управленческого учета в организации

Постановка и ведение управленческого учета является внутренним выбором организации. Ведение управленческого учета, в отличие от ведения финансового (бухгалтерского), не является обязательным для организации. Система управленческого учета служит, прежде всего, интересам эффективного управления, и нет четких регламентаций законодательства относительно правил и необходимости его применения. Следовательно, решение о целесообразности внедрения системы управленческого учета в той или иной форме, принимают исходя из оценки соотношения затрат и экономических выгод от функционирования такой системы.

Так, в ООО «Провими» ответственность за организацию управленческого учета несет руководитель. Организация управленческого учета на заводе построена следующим образом: в штат бухгалтерии введены должности специалистов по управлен­ческому учету, так называемых бухгалтеров-аналитиков.

В ООО «Провими» действует линейная организация труда: все бухгалтеры – аналитики подчиняются непосредственно главному бухгалтеру.

Функции бухгалтера-аналитика ООО «Провими», осуществляющего управленческий учет, определяются должностной инструкцией и заключаются в следующем:

1. Планирование. Предшествует формированию итогов за отчетный период, их обобщению и анализу. Сформулированные таким образом выводы используются при планировании и прогнозировании. Так, на стадии планирования бухгалтер-аналитик принимает участие в разработке бюджетов предприятия: частные бюджеты (бюджеты продаж, закупок, производственный и т.д.), операционный бюджет (детализируется через частные бюджеты статьи доходов и расходов и представляется в виде прогноза прибылей и убытков), финансовый бюджет, прогнозирующий денежные потоки организации на планируемый период, специальные бюджеты. Кроме того, в рамках планирования бухгалтер-аналитик ООО «Провими» участвует в обсуждении производственной программы предприятия, в оценке предложений по капитальным вложениям, выявляет наиболее рентабельные виды продукции, рекомендует потенциальные рынки сбыта и оптимальные цены.

2. Контроль. По окончанию отчетного периода бухгалтер-аналитик ООО «Провими» составляет отчеты об исполнении бюджета в разрезе каждого центра ответственности. В данных отчетах приводится сравнительный анализ ранее планируемых и достигнутых результатов. При этом, выявляются расхождения между фактическими и плановыми показателями. Затем определяются причины расхождений, и разрабатываются мероприятия по их устранению в целях дальнейшего нивелирования их влияния.

3. Стимулирование. Данная функция заключается в том, что бюджеты и отчеты об их исполнении, подготовленные бухгалтером-аналитиком, призваны стимулировать деятельность персонала ООО «Провими», так как содержат плановые показатели, которые должны быть достигнуты. Своей деятельностью бухгалтер-аналитик создает основу для повышения эффективности управления заводом.

Таким образом, бухгалтер-аналитик, осуществляющий ведение управленческого учета, прежде всего несет ответственность перед руководством за достоверность бухгалтерских отчетов подразделений и, кроме того, оказывает помощь управляющим центрами ответственности в процессе планирования и подведения итогов их работы.

Рассматривая организацию управленческого учета, необходимо отметить, что ООО «Провими»используют однокруговую (монистическую) систему учета производственных затрат, которая осуществляться без использования специальных счетов управленческого учета. То есть, для группировки затрат в целях управленческого учета используются счета, представленные в Плане счетов бухгалтерского учета. Для целей управления информация финансового учета группируется в специальных регистрах, которые дополняются расчетными и другими данными.

На основании вышеизложенного можно сделать выводы, что организованная руководством ООО «Провими» система управленческого учета решает следующие задачи:

- Обеспечение контроля над наличием, движением, эффективным распределением имущества, материальных, денежных и трудовых ресурсов для достижения целей предприятия; 

- Контроль экономической эффективности деятельности предприятия и центров ответственности;

- Совершенствование системы оперативного управления предприятием;

- Формирование показателей, способствующих принятию эффективных управленческих решений;

- Сокращение затрат на предприятии;

- Применение современных методов калькуляции себестоимость продукции для ценообразования, принятия управленческих решений по ассортименту продукции и др. целей;

- Определение эффективности функционирования подразделений организации и их вклада в формировании прибыли предприятия;

- Обеспечение устойчивого положения предприятия на рынке;

- Управление текущей ликвидностью предприятия;

- Минимизация дебиторской и кредиторской задолженности;

- Разработка и внедрение рекомендаций по улучшению финансового состояния предприятия. 

 

3. Возможности и значение системы управленческого учета «Стандарт- костинг» для ООО «Провими»

3.1 Система «Стандарт-костинг» в учете ООО «Провими»

Отечественный учет принято подразделять на две взаимосвязанные подсистемы: финансовую (к которой относится составление бухгалтерской внешней отчетности), и управленческую или производственную (к которой относится составление внутризаводской отчетности в целях оперативного управления предприятием). Существуют следующие варианты взаимосвязи финансового и управленческого (производственного) учета. Прежде всего, это интегрированная система, сформированная, отраженная и представленная в едином плане счетов бухгалтерского учета. Во-вторых, это автономная система, в рамках которой используются парные контрольные счета одного и того же наименования. В практике бухгалтерского учета данные счета называются «зеркальными» счетами.

В РФ чаще всего постановка и ведение бухгалтерского учета организовывается в едином плане счетов. Данная интегрированная система не всегда удобна для ведения управленческого учета. При этом, опыт ведущих зарубежных предприятий наглядно демонстрирует возрастание роли и значения бухгалтерской службы в зависимости от того, на сколько и в какой мере учетная система предприятия сможет обслуживать такие управленческие функции, как анализ, планирование, бюджетирование, контроль, регулирование и принятие оперативных управленческих решений. Основной проблемой крупных предприятий в РФ становится низкая рентабельность (иногда даже убыточность). Причиной данной ситуации может являться недостаточно эффективный и грамотный менеджмент, который не владеет методами учета и управления затратами. На ряду с этим, ключевым инструментом учета и управления затратами на предприятии является его учетная система. Соответственно, современная учетная система предприятия должна не только предоставлять информацию внешним пользователям путем составления финансовой (бухгалтерской) отчетности, но и частично влиять на систему управления предприятия в целом. Комплексным решением подобных проблем может стать введение системы управленческого учета «Стандарт-костинг», которая с успехом применяется во всем мире уже более 50 лет [11].

В нашей стране система управленческого учета «Стандарт-костинг» работает на предприятиях с повторяющимся циклом производства, таких как ООО «Провими». Кроме того, в РФ данную систему принято называть «нормативный метод учета затрат». Основой такой системы является принцип учета и контроля затрат в пределах установленных нормативов и по отклонениям от них. Фактические показатели на ООО «Провими» сравнивают со сметными в целях выявления отклонений. Затем проводятся соответствующие корректирующие мероприятия, направленные на снижение себестоимости произведенной продукции. Конечной целью подобных мероприятий становится согласование будущих показателей затрат, продаж и прибыли в целом с их сметными величинами.

Для успешного функционирования системы «Стандарт-костинг» на ООО «Провими» разрабатываются нормативы (стандарты), которые подразделяют на прямые и накладные. Кроме того, выявляются уровни и центры ответственности; разрабатываются гибкие сметы, которые позволяют анализировать отклонение фактических затрат от нормативных применительно к достигнутому уровню объема производства. Таким путем осуществляется многоуровневый анализ прибыли от продаж в целях установления общей совокупности факторов, оказавших влияние на отклонение фактической прибыли от ее сметной величины. Также осуществляется организация отражения отклонений на соответствующих счетах бухгалтерского учета. Это дает возможность сформировать информационную базу для проведения экономического анализа.

Основой в системе управленческого учета «Стандарт-костинг» являются центры ответственности. На ООО «Провими» выделяют 4 типа центров ответственности: центры затрат - контролируют только затраты (цех, участок); центры продаж - контролируют только выручку от продаж (отдел сбыта); центры прибыли - контролируют и затраты и выручку (филиалы); центры инвестиций - контролируют затраты, выручку и инвестиции (дирекция предприятия).

Учет затрат по центрам ответственности на ООО «Провими» является первоочередным, по отношению к калькулированию себестоимости. Однако, при всем этом калькулирование не становится менее полным и точным. Затраты, выявленные применительно к каждому центру ответственности, затем могут подлежать перегруппировке в целях калькулирования себестоимости производимых комбикормов. А от пообъектного учета сложно перейти к учету затрат по центрам ответственности. Методология учета затрат по центрам ответственности на выражается в том, чтобы по каждому из таких центров определялись обобщенные нормативные затраты, и руководитель данного центра отвечал за полную сумму отклонений от них (учет ответственности).

Выделение центров ответственности на ООО «Провими» позволяет подразделять затраты на регулируемые руководителем отдельного центра ответственности и не регулируемые им. Затраты, не подлежащие регулированию подобным центром ответственности, регулируются на вышестоящем уровне или другим центром ответственности, не всегда находящимся на высшем месте в иерархической системе управления. Например, начальник цеха будет нести ответственность за количество использованных материалов, но не за их цену. В тот же момент, за цену материалов будет нести ответственность начальник отдела снабжения. В таком случае распределение ответственности осуществляется не вертикально, а горизонтально.

Наряду с этим, система управленческого учета «Стандарт-костинг» применяется с использованием гибких смет. Гибкая смета на ООО «Провими» ориентирована на определенный диапазон уровней объема производства и построена на принципах разделения постоянных и переменных затрат. То есть, в зависимости от изменения объемов производства, переменные затраты изменяются прямо пропорционально, а постоянные затраты остаются без изменений.

Анализ прибыли от продаж в системе «Стандарт-костинг» осуществляется путем многоуровневого выявления отклонений фактических значений прибыли и влияющих на нее факторов, от их нормативных значений, а также путем соотнесения этих отклонений с центрами ответственности. Наглядно схему данного анализа на ООО «Провими» можно проследить на ниже представленном рисунке 3.

 которые

Отклонение от прибыли

Совокупное  структуры отклонение по затратам

Совокупное  эффектив отклонение по продажам

Отклонение  применение по объемам продаж

Отклонение  информационных по ценам продаж

Совокупное  достижении отклонение по постоянным  бухгалтерской накладным расходам

Совокупное  комбикормовый отклонение по переменным  практике накладным расходам

Совокупное  распределении отклонение по з/п  выявить основных производственных  контроля рабочих

Откло-нение по объему

Отклонение  количество по затрато-емкости

Отклонение по эффективности

Отклонение  причины по ставке распре-деления

Отклонение  комплекс по трудо-емкости

Отклонение по ставке  накладных з/п

Отклонение по количеству

Совокупное  ректирующих отклонение по основным  условие материалам

Отклонение по ценам

Рис. 3. Анализ прибыли от продаж в системе «Стандарт-костинг» на ООО «Провими»

Так, с помощью подобных действий можно выявить не только отклонения от нормативов (стандартов), но и причины таких отклонений. То есть данная схема позволяет определить факторы, влияющие на изменение прибыли от продаж в реальном времени, а не в ретроспективе. Все это дает возможность менеджерам ООО «Провими» оперативно принимать верные и качественные управленческие решения.

Следует отметить, что принципы системы управленческого учета «Стандарт-костинг» универсальны, в связи с чем, их применение возможно реализовать при любом методе учета затрат и способе калькулирования себестоимости. Предпосылкой создания и ведения эффективного и действенного оперативного анализа себестоимости производимой продукции и организации контроля за затратами является разработка максимально приближенных к действительности нормативов расхода производственных ресурсов предприятия. На ООО «Провими» данные нормативы ориентированы на специфику конкретного производственного процесса, применяемого в производстве оборудования, квалификацию рабочих, а также передовой опыт работы других предприятий данной отрасли. Созданный в рамках метода учета затрат «Стандарт-костинг» и на основании разработанных нормативов информационный поток, становится наиболее важной предпосылкой в части организации эффективного оперативного анализа себестоимости производимой продукции и причин отклонений от норм с учетом центров ответственности. Данный информационный поток в ООО «Провими» строится на принципах: эффективности, действенности, единства, объективности и оперативности. Обратная связь такого оперативного анализа себестоимости, причин и центров возникновения отклонений от нормативов определяется тем, что в процессе анализа осуществляется контроль за расходом производственных ресурсов, а также организация эффективных корректирующих действий в целях снижения себестоимости продукции и устранения негативных процессов.

Таким образом, важнейшим элементом учета методом «Cтандарт-костинг» на ООО «Провими» является учет и анализ отклонений от нормативов, выяснение их причин и центров возникновения. Следует принять во внимание, что оперативность учета и анализа должна быть достаточно высокой, что способствует быстрому устранению отрицательных отклонений и обеспечивает нормализацию технологического процесса. Важно, что учет таких отклонений ведется в разрезе причин и центров затрат с привлечением всех его видов: бухгалтерского, оперативного и статистического. Сбор информации об отклонениях помогает выявить тенденции их изменения, что способствует обеспечению стабилизации производственного процесса и предупреждению неоправданных затрат в будущем. Соответственно, целю оперативного анализа себестоимости и отклонений от нормативов в рамках учета затрат методом «Стандарт-костинг» на ООО «Провими» является не поиск и наказание виновного, а оперативное выявление проблем устранение возникающих сбоев и сокращение неоправданных затрат.

В ООО «Провими» производят несколько видов комбикормов: комбикорма для птиц, комбикорма для свиней, комбикорма для крупного рогатого скота. В таблице 3 наглядно представлены нормативные стандарты, разработанные и установленные на март 2017 года, а также фактически произведенные затраты и установлены отклонения.

Таблица 3 – Анализ установленных нормативов и отклонений от норм

на ООО «Провими» март 2017 г.

Вид комбикорма	Нормативные затраты, руб	Фактические затраты, Руб	Отклонения, руб
Комбикорма для птиц, втч:	212546	210069	-2477
Престартерные комбикорма (ПК 2-3 ПК 5-0 )	59136,5	58677,5	-459
Стартерные комбикорма (ПК 5-1)	56854,3	55869,3	-985
Комбикорма для роста (ПК 5-2)	50124	49579	-545
Финиш (ПК 6)	46431,2	45943,2	-488
Комбикорма для свиней, втч:	247643	249564	1921
Престартерные комбикорма (СПК 3)	88147,2	88989,5	842,3
Стартерные комбикорма (СПК, ККС 5 )	69640,3	69894,3	254
Комбикорма на откорм (СПК 6, СПК 7) Продолжение таблицы 3	54405,3	54759,3	354
Прочие комбикорма (СПК 1, СПК 2)	35450,2	35920,9	470,7
Комбикорма для КРС, втч:	326853	314658	-12195
Престартерные комбикорма (КР-1)	123456,3	117816,3	-5640
Стартерные комбикорма (КР -62)	117250,1	112561,1	-4689
Комбикорма по направлению продуктивности (КК -60, КК - 60-2, КК - 66)	86146,6	84280,6	-1866
Итого	787042	774291	-12751

Так, в данной таблице затраты на производство отдельного вида комбикорма показаны суммарно: сырье и материалы, заработная плата рабочих, отчисления в органы социального страхования, амортизация основных средств, прочие общепроизводственные и общехозяйственные расходы. Из таблицы видно, что в марте 2017 года по двум из трех видов комбикормов (комбикорма для птиц и комбикорма для КРС) произошло превышение установленных на предприятии норм над фактическими затратами, что является положительной тенденцией, свидетельствующей об экономии затрат. Однако, по комбикорму для свиней наблюдается обратная ситуация (установленные стандарты ниже фактических учетных затрат). Данная ситуация возникла в связи с запуском новой технологии производства комбикормов для свиней, в рамках которой потребовалось дополнительное привлечение квалифицированных трудовых ресурсов, не учтенных ранее, а, соответственно, и дополнительно понесенные затраты. Суммарное значение нормативных стандартов все же ниже фактически понесенных, но, тем не менее, менеджменту ООО «Провими» все же необходимо уделить более пристальное внимание позиции комбикорма для свиней.

Следует отметить, что данной системе присущи и недостатки. Так, примером таких недостатков являются, сложность формирования нормативов согласно технологической карте производства, учет изменения цен, вызванный инфляцией и обострением конкурентной борьбы за рынки сбыта, проблемы связанные с расчетом стоимости остатков готовой продукции на складах и стоимости незавершенного производства. При этом, нормативы можно установить не на все производственные затраты, что способствует ослаблению контроля за ними и, соответственно, к снижению эффективности системы в целом.

3.2. Синтетический и аналитический учет с применением метода «Стандарт-костинг» на ООО «Провими»

Систему учета «Стандарт-костинг» ООО «Провими» организовывает в соответствии с выбранной учетной политикой и применением действующего на предприятии плана счетов бухгалтерского учета.

Так, на ООО «Провими» выбран традиционный вариант учета с использованием счета 40 «Выпуск про­дукции (работ, услуг)», который предусматривает подразделение затрат на прямые и косвенные и подсчет полной себестоимости продукции.

Введение счета 40 позволяет контролировать выпуск из производства готовой продукции и формирование издержек производства. Согласно инструкции по применению плана счетов, данный счет предназначен для обобщения информации о выпущенной продукции, сданных заказчи­кам работах и оказанных услугах за отчетный период, а также выявле­ния отклонений фактической производственной себестоимости этой продукции, работ, услуг от нормативной (плановой) себестоимости. Основное условие включе­ния его в схему синтетического учета — наличие и использование в практике нормативной себестоимости продукции.

Так, все осуществленные прямые и косвенные расходы на ООО «Провими» в конечном итоге отражаются на счете 20 «Основное производство». Прямые расходы списываются на счет 20 «Основное про­изводство» с кредита счетов:

- 10 «Материалы»;

- 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда»;

- 69 «Расчеты по социальному страхованию и обеспечению»;

- 60 «Расчеты с поставщиками и подрядчиками».

Расходы вспомогате­льных производств относятся на счет 20 «Основное производство» с кре­дита счета 23 «Вспомогательные производства».

Косвенные расходы переносятся на счет 20 «Основное производство» со счетов:

- 25 «Общепроиз­водственные расходы»;

- 26 «Общехозяйственные расходы».

Потери от брака – со счета 28 «Брак в производстве».

Так, в течение месяца факти­чески выпущен­ная и сданная на склад готовая продукция на ООО «Провими», оцененная по нормативной себестои­мости, отражается по кредиту счета 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)» в корреспонденции со счетом 43 «Го­товая продукция».

По окончании месяца выявившаяся на счетах 20 «Основное произ­водство», 23 «Вспомогательные производства», 29 «Обслуживающие производства и хозяйства» фактическая производственная себестои­мость выпущенной готовой продукции перечисляется с этих счетов в дебет счета 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)». В результате на счете 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)» формируется информация о выпущенной из производства про­дукции, сданных работах и оказанных услугах в двух оценках: по де­бету – фактическая производственная себестоимость, по кредиту – нормативная (плановая) себестоимость.

На первое число месяца, следующего за предыдущим, путем сопоставления дебетового и кредитового обо­ротов по счету 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)» выявляется откло­нение фактической производственной себестоимости от нормативной. Результатом такого сопоставления может быть экономия (превышение нормативной себестоимости над фактиче­ской) или перерасход (превышение фактической себестои­мос­ти над нормативной). Сумма отклонения переносится со счета 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)» на счет 90 «Продажи» следующим образом:

- экономия сторнируется по кредиту счета 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)» и дебету счета 90 «Продажи»,

- перерасход списывается с кредита счета 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)» в дебет счета 90 «Продажи» допол­нительной записью.

Таким образом, ежемесячно счет 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)» закрывается, и сальдо на отчетную дату не имеет.

Далее, при помощи таблицы 4, на конкретном примере рассмотрим выше изложенный метод учета на основании данных бухгалтерских учетных регистров (оборотно-сальдовые ведомости по счетам: 10, 70, 60, 69, 25, 26, 20, 40, 43, 90) ООО «Провими» за март 2017 года.

Таблица 4 – Синтетический учет с применением метода «Стандарт-костинг»

на ООО «Провими» март 2017 г.

Дт	Кт	Сумма, руб	Наименование операции
20	10	169350	списываются материальные затраты в основное производство
20	70	185800	списываются затраты на оплату труда рабочих в основное производство
20	69	63172	списываются затраты на соц. страхование рабочих в основное производство
20	60	278591	списываются затраты по расчетам с поставщиками в основное производство
20	25	42164	списываются общепроизводственные расходы основное производство
20	26	35214	списываются общехозяйственные расходы основное производство
40	20	774291	Списана фактическая себестоимость готовой продукции
43	40	787042	Списана учетная стоимость готовой продукции
90	40 сторно	12751	Сторнирована разница между фактической и учетной себестоимостью готовой продукции

Таким образом, отклонение от норм в марте 2017 года на ООО «Провими» составило 12 751 руб. в сторону экономии затрат, что свидетельствуют об осуществлении мероприятий, направленных на снижение издержек производства.

Аналитиче­ский учет по счету 40 «Выпуск продукции (работ, услуг)» на ООО «Провими» организуется по видам выпускаемых комбикормов.

3.3 Рационализация применения системы «Стандарт - костинг» на ООО «Провими» в целях снижения себестоимости продукции

Так, при детальной проработке и совершенствовании, система «Стандарт-костинг» является мощнейшим инструментом контроля за издержками производства и калькулирования себестоимости продукции, а также для планирования, управления, принятия эффективных управленческих решений, которые позволяют создавать конкурентное преимущество по затратам и обеспечить предприятию экономическую безопасность, несмотря на имеющиеся недостатки.

На практике основой любой экономической деятельности предприятия являются три важнейших категории: цена, себестоимость и прибыль. Пропорциональное и верное соотношение данных показателей либо является гарантом успешного бизнеса и его высокой эффективности, либо приводет к банкротству. Соответственно, поиск и реализация оптимального сочетания показателей цены, себестоимости и прибыли является залогом успешного бизнеса. При традиционном использовании метода «Стандарт-костинг», как на предприятии ООО «Провими» осуществляется следующее ценообразование: себестоимость + прибыль = цена

При данном ценообразовании ничто не гарантирует реализацию произведенных комбикормов, если цена окажется выше рыночной. Таким образом, в современных условиях развития бизнеса, нужны такие методы управления затратами, которые смогут позволить обеспечить достижение их оптимальных размеров и получение прибыли от продаж в необходимом объеме для расширения воспроизводства.

Соответственно, учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить для ООО «Провими» совместить систему «Стандарт-костинг» с концепциями «Target Costing» и «Kaizen Costing», а также сочетание их применения с концепциями «Just-in-Time» и «Бережливое производство».

Концепция «Target Costing» строится на определении цены с помощью маркетинговых исследований. Данная цена представляет собой ожидаемую рыночную цену продукции. Однако, при этом появляется возможность рассчитать желаемый и необходимый размер прибыли и максимально допустимый размер себестоимости. Кроме того, данный подход позволяет усовершенствовать и оптимизировать всю нормативную базу предприятия. Таким образом, такой подход предполагает формирование оптимальной целевой себестоимости продукции, которая при цене, жестко заданной рынком, позволит предприятию получать прибыль и являться конкурентоспособным и эффективно функционировать.

При этом, достигается долгосрочная экономическая безопасность предприятия. Имеется ввиду, что производимая продукция начинает соответствовать требованиям рынка относительно качества, срокам поставки и цене. Обеспечение качества и сроков поставки продукции достигается путем внедрения концепций «Kaizen Costing», «Just-in-Time (Kanban)» и «Бережливое производство».

Концепция «Target Costing» переворачивает традиционную систему ценообразования. В рамках ее реализации появляются новые категории:

- «target price» - целевая цена. Определяется с помощью маркетинговых исследований;

- «target profit» – целевая прибыль. Это желательная разница между ценой продажи и себестоимостью, по которой изделие должно быть изготовлено. Иными словами, речь идет о целевой себестоимости или «target costing».

Формула «target costing» может быть представлена следующим образом: цена – прибыль = себестоимость.

Так, концепция «Kaizen Costing», при внедрении в политику и стратегию предприятия, обеспечит постоянное улучшение качества производимых ООО «Провими» комбикормов с учетом оптимизации затрат.

Следует отметить, что такая система управления качеством в процессе производства должна быть ориентирована на предотвращение возможности допущения различных дефектов. При этом определяется примерный перечень того, что каждый рабочий не должен делать:

- принимать дефектную продукцию с предыдущей операции;

- создавать условия для появления дефектов;

- передавать дефектную продукцию на следующую операцию;

-произвольно вносить изменения в технологию;

-повторять ошибки [12].

Вместе с тем, концепция «Just-in-Time» позволит значительно снизить текущие затраты, а концепция «Бережливое производство» – будущие затраты, связанные с перепроизводством продукции [13].

Таким образом, сочетание использования систем «Standard Costing» с концепциями «Target Costing», «Kaizen Costing», «Just-in-Time» и «Бережливое производство» позволит руководству ООО «Провими» наиболее эффективным образом управлять затратами предприятия, добиться конкурентного преимущества, создать условия для стабильного роста финансовых результатов, рентабельности продукции и производства, обеспечить экономическую безопасность предприятия.

Заключение

При выполнении данной курсовой работы были рассмотрены теоретические основы системы управления «Стандарт-костинг». Так, система «Стандарт-костинг» представляет собой систему учета затрат и калькуляции себестоимости с использованием нормативных затрат.  Основная идея «Стандарт-костинг» — предвидеть затраты. Философия системы Standard Costing состоит в том, что в учет вносятся прогнозные показатели, а не результаты постфактум, и обособленно отражаются возникшие отклонения. Процесс управления организовывается на основе анализа причин этих отклонений и сводится к их минимизации.

Кроме того, были рассмотрены возможности, значение и организация системы «Стандарт-костинг» для ООО «Провими».

Большая часть критических замечаний по отношению к Standard Costing касается самой сути введения стандартов, как ограничения степени свободы в затратах, производительности. Однако эти замечания могут быть достаточно легко устранены организационными компромиссами.

Таким образом, недостатками «Стандарт-костинг» являются:

- часто отклонения слишком агрегированы, не связаны с технологическими участками, отдельными заказами или партиями продукции;

- много внимания фокусируется на стоимости и производительности труда;

- в случае короткого жизненного цикла товаров, стандарты применимы лишь к небольшому отрезку времени;

- много внимания сосредоточено на минимизации издержек, а не на повышении качества продукции или на выполнении заявок клиентов;

- охватывает далеко не все аспекты повышения эффективности производства.

Преимущества «Стандарт-костинг» заключаются в том, что этот подход:

- обеспечивает твердую основу для выявления существенных отклонений при сопоставлении затрат;

- гарантирует повышение производительности труда и, как следствие, стимулирует деятельность рабочих через систему материальных стимулов;

- мотивирует служащих придерживаться стандартов;

- обеспечивает более стабильную себестоимость продукции.

Источниками экономии в «Стандарт-костинг» являются:

- выявление устранимых потерь (неблагоприятных отклонений), снижающих прибыль предприятия;

- предоставление менеджерам точных и своевременных данных о себестоимости продукции для планирования продаж и ценообразования;

- стимулирование работы всего коллектива к достижению поставленных целей;

- персонификация ответственности за затраты.

Использование системы управления затратами «Стандарт-костинг» на ООО «Провими» позволяет успешно решить задачу достижения целевой, предварительно рассчитанной, себестоимости продукции. Кроме того, решаются проблемы текущего контроля затрат в процессе производства, выявляются причины отклонений от поставленных целей, осваиваются новые резервы экономии.

Также были представлены пути совершенствования применения системы «Стандарт-костинг» на ООО «Провими» в целях снижения себестоимости продукции. Предложено совместить сисистему «Стандарт-костинг» с концепциями «Target Costing» и «Kaizen Costing» сочетание их применения с концепциями «Just-in-Time» и «Бережливое производство». При этом, появляется возможность рассчитать желаемый размер прибыли и максимально допустимый размер себестоимости. Также это позволяет усовершенствовать всю нормативную базу предприятия с точки зрения ее оптимизации. То есть такой подход предполагает формирование оптимальной целевой себестоимости продукции, которая при цене, жестко заданной рынком, позволит предприятию получать прибыль и быть конкурентоспособным и эффективным.

Таким образом, использование системы «Стандарт-костинг» полезно для предприятия с точки зрения повышения эффективности управления затратами и прибылью.

Список использованных источников

1 Управленческий учет: / под ред. А.Д. Шеремета – М.: ФБК-Пресс, 2015 – 512 с.

2 Николаева С.А. Принципы формирования и калькулирования себестоимости продукции Аналитика-Пресс – М.: 2016

3 Ивашкевич В.Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу: Учеб. пособие .- М. : Финансы и статистика, 2015

4 Управленческий учет: / под ред. В.Ф. Палия и Р.Ван дер Виля. – М.: ИНФРА-М, 2015. 

5 Вахрушина М.А. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. - М.: ИКФ Омега-Л; Высш. шк., 2015. - 538 с.

6 Врублевский Н.Д. Бухгалтерский управленческий учет: учеб. - М.: Бухгалтерский учет, 2014. - 400с.

7 Друри К. Управленческий и производственный учет: Учебник / Пер. с англ. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2014. - 1071 с.

8 Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер. с нем./ Под ред. А.А. Турчака, Л.Г. Турчака, М.Л. Лукашевича. – М.: Финансы и статистика, 2014.

9 Миерманова С.Т., Метелев С.Е., Миерманова А.С. Учет затрат, калькулирование, бюджетирование в отдельных отраслях производственной сферы: Учебник. - Омск: Издатель ИП Скорнякова Е.В., 2014. - 339 с.

10 Кобищан И.В. Методы учета затрат на производство и способы калькулирования себестоимости // Экономический анализ: теория и практика. - 2004. - №13. - С. 56-61.

11 Алексашина Н. Зарубежный опыт организации управленческого учета и его применение в России// sait-nauki.ru — 03/2015.

12 Глазов М.М., Фирова И.П. Мероприятия по повышению эффективности национальной экономики и обеспечению экономической безопасности Российской Федерации в условиях глобального эконо- мического кризиса // Общество. Среда. Развитие. – 2014, № 2. – С. 4–7.

13 Глазов М.М., Черникова С.Ю. Управление затратами: новые подходы. – СПБ: РГГМУ, 2015. – 169 с

14 Глазов М.М., Курганов Ю.А. «Target cost», «Kaizen costing» и «Standard cost» в рамках единой системы управления затратами предприятия // Инновационное развитие экономики России. Академический и межвузовский сборник научных трудов. – СПб.: издательство Российского государственного гидрометеорологического университета, 2014. – С. 108–111.

15 Троян И. Алгоритмы Target Costing// «Финансовый Директор® ISSN 1680–1148». - 2015

16     Ермакова Е. А. Внедрение принципов бережливого производства в R&D процессы // Креативная экономика. — 2015. — № 10 (71). — c. 19–24.

17 Кожабаева Н. М. Анализ методик внедрения принципов бережливого производства. Алгоритм внедрения по Джеймсу Вумеку // Российское предпринимательство. — 2015. — № 8 Вып. 2 (190). — c. 62–68.

ПРИЛОЖЕНИЕ А