Теоретические основы управления организационной культурой компании

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Каждая организация стоит перед необходимостью формирования собственного облика - определения своих целей и ценностей, стратегии качества производимой продукции и оказываемых услуг, цивилизованных правил поведения и нравственных принципов работников, поддержания высокой репутации фирмы в деловом мире. Все это, именуемое организационной культурой, является задачей, без решения которой нельзя добиться эффективной работы компании.

Актуальность данной темы обусловлена все возрастающим значением управления организационной культурой в современном менеджменте компании. В других странах давно используют этот механизм для повышения эффективности деятельности предприятий и достижения гармоничной внутренней организации. Сейчас в России также набирают популярность вопросы, касающиеся построения и управления своей организационной культурой.

В наши дни многие организации, испробовав разные виды построения внутренней культуры, ориентируясь на успешный опыт иностранных предприятий, признают важность формирования и поддержания организационной культуры, необходимости обязательной адаптации ее к российским условиям, с учетом нашего менталитета.

Сейчас для достижения успеха у предприятий имеется достаточно способов, достигать лучшего, чем у конкурентов, результата. Но, несмотря ни на что, основным ресурсом остаются люди. Организационная культура предполагает особую манеру взаимодействия между персоналом и руководителями различных звеньев, стиль взаимоотношений организации с окружающей средой.

Кроме того, данная культура имеет значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Только при достижении максимальной гармонии между культурой и долгосрочными планами предприятия возникает способность достижения хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, создает стимулы к проявлению творческих способностей сотрудников, влияет на их мотивацию.

Целью работы является управление организационной культурой на примере кафе «Блин».

Задачами курсовой работы являются:

- охарактеризовать понятие и сущность организационной культуры;

- рассмотреть основы реализации и управления организационной культурой на предприятии;

- дать характеристику деятельности кафе «Блин»;

- провести анализ проблем и предпосылок для совершенствования организационной культуры кафе «Блин»;

- разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры рассматриваемой организации.

Объектом курсовой работы является организационная культура кафе «Блин».

Предметом исследования является комплекс теоретических и практических аспектов по управлению организационной культурой компании.

В работе были использованы анализ, синтез, сравнение, наблюдение, анкетирование и изучение документов.

Методологической основой для данной работы послужили научные труды и статьи по сервисологии, менеджменту, организационной культуре, а именно Коновалова В.Г., Макарченко М.А., Соломандиной Т.О., Плужнова Е.Н., Ушницкой А.Е., Туругунян И.Ю., Кузичева Н.Ю. и других.

1. Теоретические основы управления организационной культурой компании

1.1. Сущность организационной культуры

Одним из факторов, повышающих эффективность менеджмента, является организационная культура, которая в современных условиях рассматривается как основа для достижения базовых целей стимулирования инновационного развития организации, повышения эффективности управления персоналом.

Возникновение термина “организационная культура” связывают с началом ХХ века, когда глава крупнейшей американской автомобильной компании Форд начал здороваться со своими рабочими за руку и приветствовать их с семейными торжествами, тем самым создавая на своих предприятиях общую дружественную атмосферу среди сотрудников всех уровней, не взирая на должности [19, c. 84].

Внедрение организационной культуры относится к числу "мягких" факторов менеджмента, косвенных по сути и формам проявления [10, c. 115]. Ее формирование основано на инновациях, которые направлены на достижение долгосрочных целей и, следовательно, повышение общей конкурентоспособности.

Согласно В.Г. Коновалову: “Организационная культура – это система общественно-прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития” [9, c. 7].

Рассмотрим место организационной культуры в системе общей культуры (см. рис. 1).

Рис. 1. Система культуры [2, c.10]

Если рассмотреть систему, основанную на градации числа индивидов, которые её разделяют, от культуры личности до культуры национальной и религиозной, то организационная культура займет где-то среднее место между ними. Тем самым, она сочетает в себе черты национальной культуры и религии, которые разделяют члены организации [2, c. 11].

Культурологический анализ управленческой культуры определяет её, как микро-культуру со своим набором символов, норм, обычаев, традиций, ценностей, правил и так далее. Несмотря на то, что разные организационные культуры очень самобытны и не похожи на другие, в них можно проследить схожие характеристики, типичные для культуры страны на данном этапе её развития. В общепринятом значении организационная культура рассматривается как один из инструментов стратегического развития организации посредством стимулирования инноваций и управлением мотивацией [20, c. 282].

Данная культура имеет место в каждой организации - с момента ее появления и до самого конца – в независимости от того, функционирует специальная служба для работы с ней или нет. Последовательное управление организационной культурой имеет самое благотворное влияние на успех предпринимательской деятельности предприятия. Так, она позволяет минимизировать кадровые расходы, причем не только на подбор персонала, но и на внешний PR: персонал фирмы, являются проводниками философии организации во внешний мир, снимают часть функций с отдела, который занимается PR-политикой организации.

Организации, которые имеют развитую организационную культуру, пользуются большим уважением на рынке и являются наиболее привлекательными как для потенциальных работников, так и для партнеров по бизнесу [17, c. 52].

Рассматриваемая культура прежде всего ориентирована на внутреннюю среду и имеет проявление в организационном поведении сотрудников [12, c.55]. К ней относится следующие параметры:

- устойчивость и надежность внутрифирменных организационных связей; дисциплина и культура персонала;

- динамизм и гибкость к нововведениям и переменам в организации;

- общеупотребляемый стиль управления, который основан на сотрудничестве;

- активных процессах позитивной самоорганизации и многое другое, что проявляется в повседневном поведении сотрудников в соответствии с установленными правилами и признанными нормами, которые объединяют индивидуальности, группы и организации в целом.

Организационную культуру невозможно насадить или навязать из вне. Ее даже невозможно заимствовать. Заимствовать возможно только некоторые элементы и составные части структуры, которые находят отражение в организационных проектах. Прямое заимствование какого-либо, пускай даже и самого удачного, образа организационного поведения, обычно, бывает неудачным [4, c. 49].

Накладывает свой отпечаток и то, что каждый коллектив уникален по разнообразным характеристикам: половозрастному составу, профессионально-квалификационной структуре, отраслевой и географической специфике и так далее. Значительное влияние имеет история организации, формирования самого коллектива и укоренившиеся традиции. В некоторых предприятиях основой для организационного поведения и воспитания в определенном духе кадров провозглашается так называемое кредо фирмы.

Таким образом, рассматриваемая культура задает определенную систему координат, которая направляет функционирование организации строго определенным образом. С помощью ее появляется возможность в значительной степени взаимоувязать проблему согласования индивидуальных целей с общей целью компании, формируя общее гармоничное пространство, включающее ценности, правила и поведенческие нормы, которые разделяются всеми сотрудниками.

Следует также отметить, что организационная культура представляет собой систему наисущественных предположений, принимаемых членами организации как аксиома и выражаемых в конкретных ценностях, определяющих людям ориентиры их повседневного поведения [1, c. 18].

Кроме всего прочего, организационная культура - один из факторов конкурентоспособности предпринимательской деятельности; фактор успеха и эффективности. Культура компании становится все в большей степени предметом заботы менеджеров всего мира [7, c. 47]. Культура конкурентоспособных организаций имеет явно выраженное устремление на перспективу. Многие решения менеджменту приходится принимать в условиях высокого риска и неопределенности. Работники иногда вынуждены преодолевать длительный период возникших сложностей в условиях минимальной обратной связи или ее полного отсутствия. В таких случаях именно культура помогает развивать инициативу, творчество, а также сплоченность и групповую деятельность.

Способы формирования позитивной культуры компании, обычно, носят неформализованный характер, однако, несмотря на это, существуют многочисленные примеры мощных и целенаправленных изменений культуры многих компании [6, c. 229].

1.2. Реализация и управление организационной культурой на предприятии

Тема организационной культуры с каждым днем становится все более актуальной, ее можно встретить на экранах телевизоров, страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, на сайтах интернет-изданий [13, c. 70].

Рассматриваемая культура и на глубинном уровне - неосознаваемых ценностей, и на внешнем уровне - имеющихся правил, является производной от истории компании, ее успехов и неудач (рис. 2).

Организационная культура в представлении стороннего наблюдателя
	Общие для членов организации основные ценности и негласные соглашения

Рис. 2. Уровни организационной культуры [11, c. 43]

Многие организации стремятся как можно ответственней подойти к этой теме, наиболее рационально использовать весь потенциал данной культуры на благо развития фирмы. В некоторых предприятиях в качестве базисного выступает предположение о неприязни людей к труду, из которого следует предположение о том, что они будут по возможности уклоняться от выполнения своих обязанностей. Менеджмент такого предприятия жестко контролирует действия сотрудников, ограничивает степень их свободы, коллеги с недоверием относятся друг к другу. Культура более прогрессивных предприятий основывается на понимании того, что каждый человек стремится на высоком уровне выполнять порученные ему обязанности [5, c. 106]. В таких предприятиях сотрудники имеют большую свободу и большую ответственность, коллеги доверяют друг другу и работают совместно.

Организационная культура - в основном невидимая часть организации. Это не умаляет ее влияния на поведение сотрудников, но усложняет анализ и управление ею. Она может быть детально регламентирована документами, могут быть декларированы только отдельные ее принципы и, наконец, она может существовать без каких-либо письменных правил [16, c. 84].

Каждая компания по-своему структурирует среду, оценивает себя по различным критериям, руководствуется различными показателями (рис. 3). Если для одних организаций первым по значимости показателем является новизна и креативность и нестандартность мышления, то для других, главным становиться вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости.

Корпоративная пресса как внутри организации, так и для внешних клиентов, партнеров, дилеров

Цель компании, понимаемая и принимаемая всеми

Традиции компании – уже имеющиеся и создаваемые

История компании, выраженная в мифах, притчах, анекдотах и запечатленная в музеях и книгах организации

Базовые ценности, определяющие индивидуальную и коллективную работу

Организационная культура

Стиль общения сотрудников, поддерживаемый всеми

Рекламный слоган или девиз компании

Модель поведения сотрудника, отражающая принцип работы и личностные характеристики

Миссия – цель организации с точки зрения общественной выгоды

Рис. 3. Компоненты организационной культуры [14, c.119]

Организационная культура является не просто производной от истории основателей. Очень многое зависит от ситуаций при которых зарождалась и развивалась компания. Потому что на внутреннюю и внешнюю среду имеют решающее значение требования и критерии, определяющие существование и успех организации [3, c.135].

На рассматриваемую культуру имеет влияние и более частная история, история развития отрасли, сегмента или рынка. Правила приемлемые для производства и торговли продуктами питания не совпадают с культурными нормами для работы на рынке электроники и практически противоположны работе на рынке информационных программных продуктов и интернет-сервисов [19, c. 89].

В стандартных теоретических моделях конкурентоспособности организаций в качестве основных показателей конкурентоспособности рассматриваются цена и качество производимой продукции по сравнению с конкурентами. В настоящее время, когда практически каждая организация имеет то или иное отношение к сервису, все в большей степени среди факторов конкурентоспособности выходит, как раз организационная культура организации [13, c.76].

Культуру компании, как правило, характеризуют следующие атрибуты [15, c. 38-39]:

- поделены ценности, которые люди ценят в быту и на работе: свой статус, отношением других людей, саму работу;

- взаимоотношения с руководством, взаимопомощь, этичное поведение;

- используемые система и язык общения, то есть употребление устной, письменной, невербальной коммуникации, аббревиатуры, жестикуляции и т.п.;

- отношение и использование времени, соблюдения временного распорядка и поощрение за это;

- взаимоотношения между сотрудниками, которые различаются по возрасту и полу, авторитету и власти, опыту и знаниям, религией и гражданством, а также способы решения имеющихся конфликтов;

- процесс обучения и развития сотрудников: процедуры информирования персонала, порядок участия в обучающих программах, значение требований к повышению квалификации, которые используются в компании;

- организационная этика и методы стимулирования в работе и ответственности за выполняемые обязанности;

- разделение труда и выполнения должностных обязанностей;

- оформление рабочего места, качество работы;

- оценка работы и вознаграждение;

- пути продвижения по службе;

- внешний вид, одежда, представление себя на работе, стиль.

Все перечисленные выше характеристики формируют организационную культуру. Они находят свое проявление в традициях, в поведении, в внешнем виде, в манере общения, в действиях и эмоциях сотрудников.

Все, работающие в компании, имеют влияние на формирование ее культуры, и в то же время сама культура влияет на поведение сотрудников. Рассматриваемая культура проявляется через представление о ценностях, из них выводятся стандарты и нормы поведения, на основе которых, впоследствии формируется определенный стиль внутри и вне компании [8, c. 173].

Целью управления культурой является успешное функционирование организации в меняющихся условиях рыночной среды и возможность ее к самоорганизации [18, c. 130].

Исходя из того, что основными функциями управления любыми системами являются планирование, организация, мотивация и контроль, сформулированы их определения применительно к управлению организационной культурой.

Планирование культуры организации – это процесс разработки и практического осуществления планов по переводу организационной культуры в тип, соответствующий переменам рыночной среды (разработка путей и средств достижения конечного результата). Такой культуры, которая способствует наиболее эффективному использованию трудовых ресурсов организации для выполнения ими должностных обязанностей [17, c. 162].

При управлении культурой организации необходимо руководствоваться следующими принципами [9, c. 26]:

- управлением организационными ценностями;

- целенаправленностью;

- приоритетами развития;

- мотивацией преемственности культуры, поддержки инноваций, инициативы и творчества, организации социального партнерства;

- реальностью и практичность всех символов культуры;

- минимизацией формального регулирования;

- открытостью в действиях менеджмента, доверия, лидерства;

- корпоративным планированием и контролем, установлением критериев оценок, всеобщим участием, поощрением самоконтроля.

Необходимость формирования культуры на первом этапе жизненного цикла организации обоснована началом ее создания, на последующих этапах развития организации культурой необходимо управлять: поддерживать или изменять ее состояние. Поэтому управление культурой рассматривается как процесс, а процессный подход к управлению культурой выдвигает следующие принципы [15, c. 40]:

- взаимосвязь элементов культуры;

- взаимозависимость субкультур;

- иерархичность уровней культуры;

- преемственность культуры;

- интеграцию субкультур;

- социализацию;

- стандартизацию поведения;

- эффективность управленческой деятельности;

- вовлеченность персонала в процессы управления;

- организацию образовательной деятельности.

Любое изменение в организации может вызвать культурный разрыв – столкновение культур различного типа и несогласование культур разных уровней (национальной, организационной, подразделений, профессиональной и личностной). Все эти этапы между собой координируются с помощью процессов управления организационной культурой.

Таким образом, в рамках организационного поведения организационную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную организационную культуру. Организационная культура позволяет организации на только выжить в рыночной экономике, но и победить в конкурентной борьбе, успешно развиваться и завоевывать все новые рынки.

Управление организационной культурой в структуре общей стратегической программы позволяет организациям не только определить существующий тип и оценить организационную культуру, но и дает руководителям простые и доступные инструменты по оценке и переводу ее в эффективное рыночное состояние с целью развития организации.

2. Анализ состояния организационной культуры кафе «Блин»

2.1. Характеристика деятельности кафе «Блин»

Основанная в 2003 году как сеть кафе «Блин» на сегодня состоит имеет 5 филиалов в г. Хабаровск. Это позволяет оперативно и качественно обслужить большую часть жителей города.

Кафе «Блин» занимается организацией питания и отдыха потребителей с предоставлением ассортимента продукции общественного питания, реализующее фирменные, заказные блюда, изделия, алкогольные и безалкогольные напитки. Кафе имеет режим работы без перерыва на обед и работают без выходных.

Хозяйственная деятельность сети кафе «Блин» постоянно развивается: открываются новые точки обслуживания, находятся новые партнеры – столовые и работа с офисами на постоянной основе.

Персонал сети кафе «Блин» достаточно обширен. Сюда входят администраторы, официанты, повара, уборщики. Основную часть работников занимают повара и официанты, экспедитор, бухгалтер, курьеры-водители для доставки продукции на место и диспетчер приема заказов. Поваров на работу принимают только квалифицированных специалистов, имеющих достаточно большой опыт работы. Поэтому все сотрудники кафе принимаются с трехмесячным испытательным сроком, в течении которых испытуемые показывают свои навыки работы.

Организационная структура организации представляет собой схему подчинения нижестоящего подразделения ряду функциональных подразделений, которые решают отдельные вопросы управления [5, с. 177].

На рисунке 4 показана организационная структура управления в кафе «Блин».

Рис. 4. Организационная структура управления в кафе «Блин»

Директор организует всю деятельность кафе и несет ответственность состояние и деятельность кафе. Он обеспечивает исполнение подтвержденных для кафе планов и заданий.

В Приложении 1 представлена схема зоны обслуживания, кухни и помещение для размещения персонала и кабинета директора в кафе.

Обеспеченность трудовыми ресурсами организации характеризуется данными, приведенными в таблице 1.

Таблица 1

Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Категория персонала	Численность в 2013 г., чел.	Численность в 2014г., чел.	Численность в 2015 г., чел.	2015 в % к 2013
Всего,	28	31	30	107
руководство	2	2	2	-
специалисты	6	8	7	117
обслуживающий персонал	20	23	21	105

Анализируя данные представленные в таблице 1, можно отметить, что численность персонала в отчетном 2015 г. составляет 107% к 2013 г. Изменения в списочной численности персонала произошли в связи с расширением структуры, а именно с дополнительным набором персонала.

Численность руководителей осталась на прежнем уровне.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от таких факторов, как: образование; возраст; стаж работы; пола и т.п. [5, c. 213]

В таблице 2 представлены сведения о персонале по уровню образования.

Таблица 2

Сведения о персонале по уровню образования, чел.

Категория персонала	Численность на 31.12.15	Из них
		имеют образование				Обучаются
		высшее	в т. ч. по профилю работы	Среднее профессиональное	в т. ч. по профилю работы	в вузах	в средних проф. учебных заведениях
Всего,	30	12	5	18	11	2	0
руководство	2	2	2	0	0	0	0
специалисты	7	6	3	0	0	1	0
специалисты и обслуживающий персонал	21	4	2	17	11	2	0

Анализируя таблицу 2, можем сделать вывод о том, что в Кафе «Блин» весь персонал имеет образование. Специальность «общественное питание» отмечена в дипломах у 12 сотрудников.

Также, часть персонала (5 человек) в настоящее время проходит заочное обучение в ВУЗах России для получения профильной специальности. Проведенный анализ говорит о высоком образовательном уровне персонала организации.

Далее рассмотрим возрастную структуру персонала. Здесь необходимо заметить, что дисбаланс в этой структуре способен нарушить психологическое равновесие внутри предприятия и создать серьезные проблемы найма рабочей силы [10, c. 184]. Поэтому, анализ возрастной структуры персонала имеет важное значение (см. табл. 3).

Таблица 3

Сведения о возрастном составе персонала, чел.

Категория персонала	Численность на 31.12.15	Из них (лет)
		До 30	От 30 до 50	От 50 до 60	Старше 60
Всего,	30	15	9	6	0
в т.ч. руководство	2	0	2	0	0
специалисты	7	2	4	1	0
обслуживающий персонал	23	14	4	5	0

Как видно из таблицы 4, на конец 2015 года в организации работает в основном персонал самого работоспособного возраста от 30 до 50 лет – 9 человек и молодые перспективные сотрудники - люди до 30 лет – 15 человек. В то же время для передачи накопленного годами службы опыта работают 6 человек старше 50 лет.

Наличие опытного персонала может отражать как «успех» такой выбранной политики Кафе «Блин», так и неудачи предпринятых усилий для стабилизации персонала, и сокращения его текучести. Таким образом, структура рабочего стажа должна быть уравновешенной (не слишком «молодой», не слишком «старой»), свидетельствуя о политике осмысленного выбора работников с необходимым образованием и навыками.

Анализ структуры персонала по гендерному признаку (см. табл. 4) позволяет выявить его особенности и, если существуют проблемы в гендерной политике, то принять соответствующие меры.

Таблица 4

Сведения о персонале по гендерному признаку на 31.12.2015г.

Категория персонала	Численность на 31.12.15, чел.	Из них женщин, чел.
Всего,	30	23
в т. ч. руководство	2	0
специалисты	7	4
обслуживающий персонал	21	19

Из таблицы 5 видно, что основную часть персонала составляют женщины – 23 человека, что напрямую связано со спецификой деятельности рассматриваемого заведения.

Таким образом, можно сказать, что текущее состояние персонала «Блин» отвечает требованиям к структуре персонала современного предприятия общественного питания.

2.2. Анализ состояния и проблем культуры в рассматриваемой организации

В современном мире персонал организации определяет ее успех [7, с. 45]. Сотрудники рассматриваемого кафе отличаются профессионализмом (это специалисты, имеющие опыт работы), что обуславливает эффективность деятельности кафе. При решении определенной задачи каждый сотрудник   вносит свой профессиональный вклад на различных этапах решения задачи, становясь посредством этого временным лидером команды.

Для направлений для совершенствования организационной культуры среди персонала кафе было проведено анкетирование по заранее разработанной анкете (см. приложение 2). В опросе приняли участие работники кафе: административно-управленческий персонал – 2 человека, специалисты – 7 человек и обслуживающий персонал– 18 человека. Всего было проанкетировано 27 человека (остальные отсутствовали по причине болезни и в связи с прохождением учебной сессии).

Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации вариант ответа. Проанализируем результаты проведенного исследования.

Более половины ответивших (56%) удовлетворены состоянием социально-психологического климата в организации. В то же время для работников организации, которых не удовлетворяет существующий уровень отношений в организации составляет 22% (см. рис. 5). Ответ “когда как” был отмечен тоже у 22% (см. рис. 5).

Рис. 5. Степень удовлетворенности социально-психологическим климатом в организации

В ходе исследования был задан также вопрос: «Что для вас наиболее важно в работе?». Распределение ответов респондентов представлено на рисунке 6.

Рис. 6. Распределение ответов респондентов на вопрос: 
«Что для вас наиболее важно в работе?»

По данным проведенного опроса, наиболее важными являются “возможность реализовать себя в данной области” (21%), “возможность приносить пользу обществу” и “возможность творческой работы” (по 21%).

При этом другие критерии названы гораздо реже:

- возможность руководить коллективом (5%);

- возможность широкого общения с людьми (16%);

- возможность работы без ущерба для здоровья (5%).

Таким образом, с целью формирования организационной культуры необходимо разрабатывать мероприятия, направленные на повышение значимости творческих способностей работников и их самореализации.

Распределение ответов на вопрос “Какие отрицательные факторы имеют место в работе?” приведено на рисунке 7.

Рис. 7. Распределение ответов на вопрос о наличии отрицательных факторов в работе респондентов, %

Данные рисунка 7 абсолютное большинство респондентов указало, что частые конфликтные ситуации снижают их работоспособность, сказываясь на качестве работы. Также наиболее значимыми отрицательными факторами для опрошенных являются:

- для руководителей – наличие высокой ответственности, частая работа в режиме сверхурочного времени;

- для специалистов – боязнь совершить ошибку и частые конфликтные ситуации;

- для обслуживающего персонала – монотонность, однообразность и частые конфликтные ситуации.

На вопрос: «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?» - были получены следующие ответы (см. рис. 8).

Рис. 7. Мнение респондентов о зависимости работоспособности от состояния рабочей атмосферы, %

Из рисунка 6 видно, что у большинства работников работоспособность зависит от состояния рабочей атмосферы. Это означает, что возникновение конфликтных ситуаций снижает качество работы сотрудников данной организацией.

На вопрос: «Если вы не в полной мере реализуете свои способности на работе, то почему?» - наибольшая часть работников указала в качестве причины частые конфликтные ситуации.

На вопрос о желании смены места работы ответы разделились следующим образом (см. рис. 9).

Рис. 9. Результаты ответа на вопрос о желании смены места работы

По представленным данным видно, что больше трети персонала задумывается о смене места работы. Данный факт свидетельствует о низкой лояльности персонала к своей организации и является основой для предпринятия руководством необходимых действий.

Проведенный опрос выявил имеющиеся негативные моменты в социально-психологическом климате в исследуемой организации.

Таким образом, кафе «Блин» является типичным примером заведения общественного питания. Имею стандартную для такого рода организаций организационную структуру управления рассматриваемое кафе успешно осуществляет свою деятельность и пользуется хорошей репутацией среди клиентов. В кафе существует основы для организационной культуры, а проведенный опрос показал существующие проблемы, на решение которых должно быть направлено ее формирование. К наиболее чувствительным и проблемным вопросам относятся разобщенность коллектива и несовершенный морально-психологический, а также низкая лояльность персонала к организации. Однако, понимание необходимости формирования организационной культуры является основой и движущей силой на пути к переменам к лучшему.

3. Рекомендации по совершенствованию организационной культуры кафе «Блин»

Организационная культура - это нечто коллективное, которое стало личным [16, с. 15]. Регламентировать же в деталях проявления личности невозможно и вредно с точки зрения современного маркетинга. Однако это не исключает совершенствование основных положений организационной культуры руководством компании и внедрение прогрессивных методов поведения в непосредственный обиход.

Управление организационной культурой рассматриваемого кафе должно происходить целенаправленно, не теряя способности эффективно реагировать на ситуации как относительно стандартные, так и на возникающие спонтанно. При этом организационная культура обязана укреплять коллективный дух и повышать мотивацию сотрудников.

Управление организационной культурой должно отражаться в формулировке кредо компании, включая цель ее деятельности, основные правила, стиль, определенные обязательства по отношению к потребителям, партнерам и сотрудникам кафе. Хорошо представленные, сформулированные и зафиксированные в документах компании, эти правила позволять объединять сотрудников вокруг общих ясно определенных целей и ценностей.

В свете проведенного анализа выявленными проблемами в деятельности организации являются следующие:

- низкая лояльность персонала;

- несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации, неэффективная мотивация;

- отсутствие командой работы.

Является целесообразным направить усилия управляющего и членов коллектива на повышение эффективности коммуникационного процесса, акцентированного на следующих моментах:

- повышение «командного духа»;

- рост лояльности членов коллектива;

- совершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Одним из основных вопросов современного менеджмента является вопрос о том, какими средствами можно улучшать взаимодействие между сотрудниками, работающими в одной организации на общий результат, и тем самым добиться повышения эффективности деятельности этой организации. При этом, в силу все ускоряющихся темпов современной жизни, результат хотелось бы получить минимальными затратами и в короткие сроки. Ответом на этот во­прос стала разработка различных программ тренингов и, в частности, тренинга командообразования. Исходя из этого, для решения проблемы недостаточного развития командного духа в рассматриваемом кафе предлагается не реже, чем 1 раз в полгода необходимо проводить тренинг по взаимодействию в организации.

Структура тренинга включает в себя три блока (см. рис. 10).

Рис. 10. Структура тренинга по командообразованию

В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в команде.

Для эффективной работы необходимо создать позитивное социальное окружение, в котором каждый участник понимает друг друга, способен взаимодействовать с другими, чтобы быть продуктивной командой. Для этого во время тренинга затрагиваются такие области, как эмоции, аспекты личности и взаимоотношения. Часто это дает возможность взглянуть на человека другими глазами, понять, почему он в какой-то ситуации введет себя так, а не иначе. Методы, которые следует применять в программе данного тренинга: проведение лекций, проведение общих дискуссий, ролевые игры, тестирование. Основное направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной группы, ориентированной на совместную работу.

Такого рода мероприятия добавят энергии коллективу кафе для более эффективного выполнения своих функций, тем самым повысится эффективность процесса формирования адекватной корпоративной культуры.

Формирование лояльности персонала - одна из ключевых задач руководства организации [3, с. 137]. Новички «разбавляют» сложившийся коллектив, размывают устоявшиеся ценности. И то, было что раньше само собой разумеющимся, теперь надо требовать в грозных приказах. Но приказать «любить и качественно обслуживать клиентов» невозможно.

Руководство понимает, что только преданные и сознательные сотрудники могут эффективно работать на благо компании в целом, порой жертвуя собственными интересами. Основные элементы этого механизма представлены на рисунке 11.

Рис. 11. Мероприятия по формированию лояльности коллектива

Повышение эффективности коммуникаций также положительно отразится на эффективности деятельности кафе. Проблема коммуникаций является классической для любой организации.

Внутренние коммуникации предполагают установление добропорядочных отношений между сотрудниками, между сотрудниками и администрацией/руководителем, кроме этого они способствуют обеспечению условий эффективного и эмоционального соучастия [9, с. 51]. Для решения проблем коммуникаций между сотрудниками кафе «Блин» предлагается комплексный подход, который представлен на рисунке 12.

В настоящее время рост динамичности и неопределенности деловой среды привел к тому, что персонал компаний менее защищен, менее уверен в стабильности своего положения и потому менее лоялен к компании-работодателю, чем в прошлые времена. Задача руководства - убедить персонал, что оно не только хочет общаться, но делает это правдиво и откровенно, дорожит мнением каждого. В целом люди должны чувствовать, что усилия во благо фирмы замечены, их проблемы понимаются, а успехи приветствуются.

Рис. 12. Пути решения проблем коммуникаций в кафе «Блин»

Стоит заметить, что к управлению организационной культурой рассматриваемого кафе необходимо подходить, учитывая индивидуальность и специфику, а также сферу деятельности данной организации (ее миссию, цели, задачи); операционные средства, включающие не только технологию, но и стиль деятельности сотрудников компании, систему стимулирования, контроль, информационное обеспечение и тому подобное; показатели достижения успеха и оценки результатов; инструменты для внутренней интеграции, к которым относятся язык, приемы включения новых сотрудников в фирму, способ распределения власти, стиль взаимоотношений, система поощрений и наказаний, церемонии (чествование наиболее отличившихся работников, отдания почестей символам компании), своеобразные ритуалы (символические мероприятия, призванные напоминать персоналу о желаемом поведении) и др.

На основании изучения поиска возможных решений предлагаются следующие мероприятия по непосредственному совершенствованию организационной культуры (см. табл. 5).

Таблица 5

Мероприятия по совершенствованию организационной культуры

№ п/п	Мероприятие	Дата проведения
1	Организация бесплатных обедов	Раз в неделю
2	Абонементы в тренажерный зал	Два раза в месяц
3	Совместное празднование особых дат	Дни рождения, юбилеи
4	Изготовление фирменных кружек	23.06.2016г. в День работника общественного питания
5	Приобретение «школьных» наборов для детей сотрудников	20-25.08.2016г. Накануне нового учебного года
6	Надбавка 1% от годового фонда оплаты труда по результатам аттестации	В канун Нового Года

Совершенствованию организационной культуры кафе «Блин», которое бы модернизировало стратегию компании, является очень важным для успешного выполнения задач, так как культура формирует гармоничный социально-психологический климат и организационный дух, которые способствуют выполнению ежедневных задач и являются основой для достижения успеха. На формирование организационных ценностей должна иметь влияние частная история организации, развивая тем самым сплоченность и преданность коллектива.

Формируя определенный организационный характер, следует учитывать, что для большинства сотрудников характерно предоставление приоритета не формальным умозаключениям, а нормам нравственной жизни коллектива, основанным на принципах индивидуальности и человечности, гармонии с коллегами. В организационной ментальности, укоренены ряд черт, связанных с присущим для многих организационным нигилизмом, на выявление которого и последующую борьбу с которым, следует направить усилия [11, с. 43].

Для достижения максимальных результатов цель объединения миссии и культуры должна иметь длительный характер, при этом все изменения, произведенные в организационной культуре, требуют высокой степени компетентности со стороны руководства данной организации.

Таким образом, организационная культура кафе «Блин» должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.

Благодаря внедрению предложенных мероприятий, совершенствование организационной культуры организации будет иметь значительное влияние и на эффективность деятельности всего предприятия. Схемы, проекты и идеи так и останутся символами на бумаге, если однажды руководство фирмы не уяснит для себя, что этот проект есть не что иное, как создание «души» организации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итог проделанной работе, необходимо отметить следующее.

В рамках организационного поведения организационную культуру можно определить в виде системы ценностей и методов решения проблем, ведущих организацию к успеху. Данные методы решения и система ценностей формируют у сотрудников организации осознание принадлежности к определенной культуре. Каждая развивающаяся успешная организация стремится формировать свою собственную организационную культуру.

В современном мире организационная культура представляет собой огромную область материальных и духовных явлений в жизни трудового коллектива: преобладающие в нем ценности и моральные нормы, сформировавшийся в коллективе образ поведения и ритуалы, принятые в нем, а также традиции, которые формируются с момента основания организации и разделяются подавляющим большинством сотрудников.

Управление организационной культурой в структуре общей стратегической программы позволяет организациям не только определить существующий тип и оценить организационную культуру, но и дает руководителям простые и доступные инструменты по оценке и переводу ее в эффективное рыночное состояние с целью развития организации.

Курсовое исследование проводилось на базе кафе «Блин», которое является заведением общественного питания, с типичными для таких организация достоинствами и недостатками. Для выявления той “невидимой области”, которая и составляет организационную культуру был проведен опрос персонала. Целью проведенного опроса являлось выявление недостатков и сложных вопросов, которые требует тщательной проработки и исправления.

В свете проведенного анализа были выявлены следующие проблемы в культуре рассматриваемой организации:

- несовершенный морально-психологический и соответственно коммуникационный климат в организации, неэффективная мотивация;

- низкая лояльность персонала;

- отсутствие командой работы.

Для совершенствования организационной культуры было предложено направить усилия управляющего и членов коллектива на повышение эффективности следующих элементов:

- повышение «командного духа»;

- рост лояльности членов коллектива;

- совершенствование морально-психологического климата в коллективе организации.

Предложенные мероприятия должны стать основой и инструментами для формирования сплоченного коллектива, преданного своей организации и нацеленного на повышение результатов своей работы. В итоге, организационная культура кафе «Блин» должна стать целостной системой уникальных идентифицирующих признаков, в основу которых положены ценности, которые определяют философию его деятельности, идею и миссию, формируют традиции, нормы и стили, способы служебных и межличностных взаимоотношений, поведение рядовых сотрудников и руководства, отражающий уровень совершенства, добропорядочности и привлекательности фирменного духа.

Однако не стоит ждать изменений в скором времени. Только долгая, целенаправленная и интенсивная деятельность в данном направлении может дать удовлетворительные результаты и создать условий для формирования сильной организационной культуры.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Антонова А.С. Организационная (корпоративная) культура как особый вид общей культуры // Культура - духовный фундамент бизнеса в современном мире - 2014. - С. 15-20

2. Архипова И.В. Антропологический взгляд на организационную культуру // Современное коммуникационное пространство: анализ состояния и тенденции развития (материалы Международной научно-практической конференции) - 2015. - С. 10-13.

3. Веряскин И.Г. Методы формирования и управления организационной культурой // Экономика и социум. - 2014. - № 4-2 (13). - С. 133-138

4. Гулимова А.Н. Корпоративная культура: создать нельзя исправить // Управление персоналом. – 2013. – № 9. – С. 48–56.

5. Гончаров В. И. Менеджмент / В.И. Гончаров– Минск: Современная школа, 2010 – 440 c.

6. Емельянова Е.И. Совершенствование технологий управления организационной культурой // Фундаментальные и прикладные науки сегодня - 2014. - С. 229

7. Замедлина Е.А. Организационное развитие / Е.А. Замедлина - М.: Инфра-М. 2012. – С. 45-48.

8. Клименко А.А. Организационная и корпоративная культура: концептуальные различия // Молодой ученый. — 2014. — №11. Т.2. — С. 173-179.

9. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой / В. Г. Коновалова - Москва, 2012. – 65с.

10. Коротков Э.М. Менеджмент / Э.М. Коротков – М.: Юрайт, 2012. – 310 c.

11. Кравченко Е.Ю. Влияние ценностных ориентаций руководителя на организационную культуру // Социокультурные процессы в условиях глобализации: вызовы современности - 2016. - С. 40-44.

12. Крымчанинов М.В. Образ организации как фактор воздействия на ее культуру // Управление персоналом. – 2014. – № 19 (105). – С. 54–57.

13. Макарченко М.А. Организационная культура как фактор успеха фирмы // Вестник СамГУ. - 2015. - №2. - С. 70-80.

14. Некрасов С.И., Бусыгин О.В., Некрасова Н.А. Особенности управления организационной и корпоративной культурой // Проблемы экономики, организации и управления в России и мире (материалы VI международной научно-практической конференции) - 2014. - С. 118-120.

15. Плужнова Е.Н. Система управления организационной культурой // Международный научно-исследовательский журнал. - 2014. - № 7-2 (26). - С. 38-40

16. Серебрякова В.А., Бондаренко В.В. Формирование и управление организационной культурой в организации // Управление реформированием социально-экономическим развитием предприятий, отраслей, регионов (III Всероссийская научно-практическая конференция) - 2012. - С. 83-86.

17. Соломандина Т.О. Организационная культура компании / Т.О. Соломандина– М.: Инфра-М, 2012 – 404 c.

18. Туругунян И.Ю., Кузичева Н.Ю. Управление организационной культурой предприятия // Теоретические и прикладные проблемы науки и образования в 21 веке - 2012. - С. 130-131.

19. Ушницкая А.Е. От культуры организаторской деятельности к организационной культуре // Известия Иркутского государственного университета. - 2013. - Т. 2. - № 1. - С. 84-91

20. Хлыбова О.М. К вопросу об управлении инновационной организационной культурой // Общество в эпоху перемен: современные тенденции развития - 2014. - С. 282-283.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Схема зоны обслуживания, кухни и помещение для размещения персонала и кабинета директора в кафе «Блин»

1 – барная стойка, 2 – туалет, 3 – кухня, 4 – комната персонала, 5 – зал 1,

5а – зал 2, 6 – кабинет директора

Приложение 2

Анкета по опросу сотрудников

Вопрос	Варианты ответов
Устраивает ли вас уровень социально-психологического климата в коллективе?	Да	Нет		Затрудняюсь ответить
Что для вас наиболее важно в работе?	Возможность реализовать себя в данной области	Возможность приносить пользу обществу	Возможность творческой работы	Возможность руководить коллективом	Возможность широкого общения с людьми	Возможность работы без ущерба для здоровья
Какие отрицательные факторы имеют место в работе	Наличие высокой ответственности	Частая работа в режиме сверхурочного времени		Боязнь совершить ошибку	Частые конфликтные ситуации	Монотонность, однообразность
Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния рабочей атмосферы?	Да			Нет
Думаете ли Вы о смене места работы?	Да			Нет