Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Инновационные бизнес-модели предприятия

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление инновационной деятельностью имеет особое значение в современной жизни, оказывая существенное влияние на стратегию, цели и методы управления компаниями. Инновационная деятельность создает не только будущий облик компании, определяя ее технологии, выпускаемые продукты, потенциальных потребителей, но и основу ее конкурентной, а значит, и стратегической позиции на рынке. Как известно, компании, не уделяющие внимания внедрению научно-технических инноваций, не способны достойно конкурировать в посткризисной рыночной среде. Практика показывает, что сегодня наиболее эффективно развиваются компании, использующие принцип открытых инновационных систем, не только осуществляющие собственные научные разработки, но и привлекающие идеи «со стороны». В связи с этим возникает вопрос о создании новых бизнес-моделей, которые будут наиболее адекватными условиям открытых инноваций, данный аспект определяет актуальность темы курсовой работы.

Цель данной работы – изучение инновационных бизнес процессов.

Для достижение данной цели необходимо решить следующие задачи:

Рассмотреть теоретические понятия инновационных бизнес моделей, их типы, виды, составляющие.
Изучить инновационную действующую бизнес модель крупнейшей кредитной организации Сбербанк России, рассмотреть его перспективные направлении в бизнес моделировании
Предложить алгоритм построения бизнес моделей для коммерческих банков.

Данные задачи определили следующую структуру курсовой работы: введение, три главы, заключения, библиографический список.

Объект исследования – инновационные бизнес модели.

Предмет исследования – особенности инновационных бизнес моделей в настоящее время на примере ПАО Сбербанк.

При написании работы были использованы интернет ресурсы: Официальный сайт Сбербанк России, в котором подробно изложена информация о деятельности кредитной организации, ее действующих и перспективных бизнес моделях. Так же были использованы статьи в журналах, учебники по теме исследования.

1.Теоретические понятия инновационных бизнес моделей

1.1.Понятие инновационной бизнес –модели

Прежде чем перейти к понятию инновационная бизнес –модель стоит разобраться с понятием бизнес-модель как таковым. Существует множество подходов к определению понятия «бизнес-модель». Обобщенно бизнес-модель это схематичное устройство описания бизнеса предприятия как способ создания выгод, как для потребителя, так и для предприятия. Бизнес- модель может быть представлена в виде схемы, рисунка, объемной модели, выполненной по тем или иным правилам. Самое главное — понятность и применимость. Корректное описание бизнес — модели обеспечивает полноту осознания и восприятия бизнеса, что представляет собой основу для создания эффективной программы преобразований, разработки управленческих мероприятий. ^[1]

Чаще всего под бизнес-моделью понимается аналитическая методика, которая дает реальную возможность понять в полной мере те процессы, благодаря которым компаниям удается зарабатывать деньги. Бизнесмены и предприниматели всегда пользовались этим подходом преимущественно на интуитивном уровне. Современные технологии позволяют создавать очень сложные модели бизнеса, но их идея остается прежней — это системное соединение целей компании и ее бизнес-процессов с реалиями внешней среды.

Лари Боссиди и Рам Чаран,^[2]известные американские исследователи бизнеса, определяют бизнес-модель как процесс живого, основанного на реальности мышления, нацеленного на понимание специфики бизнеса как единого механизма. По их мнению, эффективная бизнес-модель требует адаптации и гармонизации внешнего окружения, корпоративных целей и внутренних возможностей компании посредством итерации.

Процесс итерации заставляет компанию бросать вызов существующему порядку вещей, подвергать сомнению традиционные критерии оценки успешного бизнеса, вставать лицом к реальности, что всегда считалось не легким делом.^[3]

Американские специалисты в сфере инноваций Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен и немецкий исследователь Хеннинг Кагерманн считают, что бизнес-модель формируют четыре взаимосвязанных элемента: это потребительская ценность продукта, формула прибыли, ключевые ресурсы и ключевые процессы.^[4] Самый важный элемент — потребительская ценность продукта, которая рассматривается с позиций предложенного К. Кристенсеном подхода . Суть этого подхода заключается в том, что компания должна понять, что нужно людям, какую «работу» выполняет для них продукт компании и как удовлетворить эту потребность с выгодой для компании (втягивающая модель инновационного процесса). Следующая составляющая бизнес-модели — это формула прибыли, или схема, показывающая, как компания получает доходы, предлагая нужные потребителям продукты/услуги. Составляющими формулы прибыли являются модель доходов, структура затрат, модель валовой прибыли и скорость оборота ресурсов. Остальные составляющие бизнес-модели — ключевые ресурсы и процессы — определяют, каким именно образом будет создан продукт, выполняющий нужную потребителям «работу».

Исследования, проведенные Андрианом Сливотски, Дэвидом Моррисом и другими специалистами консалтинговой компании Mercer Management Consulting, показали, что наблюдается тенденция устаревания традиционных бизнес-моделей и ускорения миграции ценностей от старых моделей бизнеса к новым, спроектированным таким образом, чтобы обеспечить максимальную пользу (ценность) потребителям и прибыль компании.^[5]

Модель бизнеса — это то, как компания выбирает потребителя, формулирует и разграничивает свои предложения, распределяет ресурсы, определяет, какие задачи она сможет выполнить своими силами и для каких придется привлекать специалистов со стороны, выходит на рынок, создает ценность для потребителя и получает от этого прибыль. Иными словами, по мнению специалистов компании, бизнес-модель компании — это комплексная система действий и взаимоотношений *.

О необходимости изменения моделей бизнеса пишут известные специалисты в области стратегического менеджмента Г. Хэмел, К. Прахалад, Д. Дэй, К. Маркидес и другие. По мнению российского бизнес-консультанта В. Гусакова, бизнес-модель компании — это то, как и за счет чего она зарабатывает деньги. Бизнес-модель характеризуют пять основных показателей: цели и видение компанией своих перспектив; структура и система управления в компании; рынки и продукты компании; корпоративная культура; цепочка создания ценностей внутри компании

Другой российский автор В.Котельников в самых общих словах определяет бизнес-модель как метод устойчивого ведения бизнеса, который превращает исходные данные — ресурсы, способности компании и инновации — в экономические результаты.^[6]

Он считает, что бизнес-модель компании строится с учетом разнообразных компонент бизнеса — его стратегии, экономики и финансов, маркетинга и конкуренции, предпринимательства. Как и большинство зарубежных авторов при описании бизнес-модели В.Котельников делает акцент на предложение потребительской ценности, место компании в цепочке создания стоимости и модели создания прибыли, однако добавляет к ним стратегические компоненты (стратегию роста и конкурентную стратегию) и компонент сегментации рынка. Хотя несколько раньше отмечает, что бизнес-модель отличается от стратегии компании, которая смотрит дальше и фокусируется на других задачах.

По сути, все приведенные трактовки понятия «бизнес-модель» достаточно близки: бизнес-модель отражает логику и методы ведения успешного бизнеса. Различия появляются на следующем уровне детализации, в количестве выделяемых компонент бизнес-модели (от четырех до шести), а главное — в содержательном контексте.^[7]

Бизнес-модель является описательной конструкцией, позволяющей определить структуру, элементы и взаимоотношения, в которые вступает компания в процессе деятельности. Так же она описывает, как бизнес позиционирует себя в процессе создания ценности в рамках своей отрасли и как он планирует себя обеспечивать, то есть создавать прибыль. Она должна обладать следующими немаловажными характеристиками:

1.Измеримостью: бизнес-модель должна поддаваться точному описанию с помощью формальных элементов и показателей.

2. Прозрачностью: бизнес-модель должна быть понятна широкому кругу исследователей и практиков и воспроизводима.

3.Обобщенностью: бизнес-модель не может быть применена только к одному предприятию, другие фирмы должны иметь возможность скопировать ее, адаптировав к особенностям собственного бизнеса^[8]

Из вышеизложенного можно сделать вывод, что бизнес — модель представляет собой модель, описывающую бизнес- процессы компании, их изучение и анализ с целью улучшения, оптимизации и рационализации способов их построения, управления и прогнозирования. Под инновационной же бизнес-моделью понимают определенный подход к выбору действий, предпринимаемых организацией и ее участниками к распределению дохода и риска на стадиях коммерциализации и реализации инноваций с целью получения максимальной прибыли на инвестиции, вложенные в инновации. Иными словами, это инструмент, позволяющий соединить технические решения с экономическими результатами.^[9]

1.2 Функции и типы инновационных бизнес моделей

Существуют следующие функции бизнес-модели:

1) Определение ценности, которую создает для пользователей инновация

2) Идентификация рыночного сегмента и цели использования инновации

3) Формирование структуры цепочки создания стоимости и определение ключевых активов для реализации стоимостной цепочки

4) Определение конфигурации схемы движения денежных потоков, структуры затрат и доходов

5) Идентификация позиции компании во взаимосвязях с поставщиками, заказчиками, конкурентами

6) Формирование конкурентной стратегии, обеспечивающей получение и поддержание конкурентных преимуществ посредством защиты и развития ИС.^[10]

Анализ литературных источников показал, что в настоящее время существует три часто используемых типа инновационной бизнес-модели :

- интеграция;

- дирижирование;

- лицензирование.

Каждая из данных типов имеет свои особенности, свои преимущества и недостатки. Иногда многие крупные инновационные компании для повышения окупаемости инвестиций достаточно успешно применяют все три бизнес — модели в своей деятельности в разных сочетаниях.^[11]

Иногда компании переходят от одной бизнес-модели к совершенно другой, если требуется, согласно изменениям, происходящим внутри предприятия и конъюнктуры рынка. На сегодняшний день, модель интеграции является традиционной и одной из часто используемых в бизнесе. Выбор организацией интеграционной модели управления инновациями может быть обусловлен стремлением иметь полный контроль над всеми факторами, влияющими на доходность, возможностью получить львиную долю прибыли от инноваций при достижении положительных результатов, а также нежеланием рисковать, связанный с привлечением к работе других партнеров, что может привести к утечке информации. Но данный факт не исключает сотрудничества с поставщиками, партнерами, продавцами, консультантами и другими организациями. Полный контроль способствует приобретению уникальных знаний, что дает весомые преимущества, которые могут быть использованы для получения прибыли в будущем. Прибегая к использованию модели интеграции, компания обрекает себя на значительные затраты и высокие риски, так как берет на себя большую часть инвестиций при создании инфраструктуры, приобретения дополнительных ресурсов. Большие инвестиции ведут к большим рискам в случае неудачи, но если компания одержит успех, то это может способствовать получению огромной прибыли. В общем, модель интеграции будет наиболее оптимальной для компаний, располагающих достаточным количеством производственных мощностей и ресурсов для создания ценностного предложения и донесения его до целевой аудитории, не желающих терять и делиться ценными знаниями и секретами с другими компаниями, способных управлять рисками, а также стремящихся сохранить полный контроль над инновационным процессом. Модель дирижирования более предпочтительна для компаний, которые не располагают достаточным количеством ресурсов, необходимых для создания нового продукта, а также для тех, кто не пренебрегает партнерскими отношениями, и не боятся сотрудничать с одним или несколькими партнерами, используя их активы и ресурсы в совместной деятельности. Модель дирижирования основана на сотрудничестве с другими компаниями, построении взаимоотношений с партнерами и управлении ими. Партнерские отношения позволяют разделить и уменьшить риск и разделить прибыль со своими партнерами, используя их производственные ресурсы, получая доступ к их техническим навыкам и ноу-хау. Но при этом существует опасность, связанная с использованием знаний, которые компания передает партнерам при выведении на рынок успешных прибыльных изобретений совместно, так как партнеры могут отказаться от сотрудничества и создать собственный бизнес на том же рыночном пространстве, и стать весомыми конкурентами. Для минимизации или избегания риска компании следует заранее определить, какие процессы инновационной деятельности она будет осуществлять своими силами и какие можно доверить партнерам, заранее обговорить с партнерами как будут распределены доходы, инвестиции, издержки, риски. При правильной организации модель дирижирования позволяет вносить изменения в продукте на этапах реализации и коммерциализации с учетом изменения конъюнктуры рынка или действий конкурентов, тем самым обеспечивая гибкость компании, которая так необходима компаниям в условиях постоянно меняющейся окружающей среды. Наиболее часто данная модель применяется в высокопрофессиональных и узкоспециализированных компаниях, располагающими соответствующими ресурсами и умениями и желающими сотрудничать с другими предприятиями. Модель дирижирования является одной из форм открытого инновационного процесса и требует меньших вложений, чем модель интеграции.^[12]

На сегодняшний день третья инновационная бизнес-модель — лицензирование становятся все популярнее. Бизнес-модель лицензирования для многих компаний становится наиболее предпочтительной, так как обеспечивает окупаемость средств, нежели модель интеграции и дирижирования, которые в настоящее время являются часто используемыми. Под лицензированием понимают коммерциализацию новой идеи, технологии, услуги. Через лицензирование своей продукции/ услуги компании могут полностью и сверх окупить инвестиции, вложенные в инновации, получая прибыль от своих интеллектуальных активов и идей, за их использование другими лицами, не вкладывая средств в их коммерциализацию и реализацию. При грамотном управлении бизнес-модель лицензирования может стать низко затратным и высокодоходным бизнесом. Она представляет собой одну из форм открытого инновационного процесса. При лицензировании можно получить отдачу во много раз превосходящую отдачу, характерную для других инновационных бизнес-моделей. Приверженцы открытых инноваций активно применяют модель — лицензирование для создания и расширения рынков для своих технологий, ибо один и тот же интеллектуальный актив может быть применим для разных рынков, а точнее для создания разнообразных видов продуктов.

Каждая организация определяет для себя ту или иную бизнес-модель создания инновационного процесса, основываясь на располагаемом объеме инвестиций и показателях соответствия производственных возможностей компании нуждам рынка в предполагаемых к выпуску инноваций. Бизнес –модель напрямую влияет на ценность технологии. Она определяет нужды потребителей и находит способы, как удовлетворить их через внешние и внутренние идеи компании. Использование разных бизнес — моделей дает разные значения ценности. Инновационная бизнес-модель позволяет менеджменту компании определить способы и методы коммерциализации и реализации своих технологий и идей. Выбор той или иной бизнес-модели влияет на такие элементы окупаемости, как возможность успешного возврата инвестиций, время, за которое производство продукции достигает требуемого объема, объем прибыльности и распределение дохода и риска между различными участниками на стадиях коммерциализации и реализации.

1.3.Состав инновационной бизнес модели и ее внедрение

Инновационные бизнес-модели основываются на миграции ценностей. Внедрение такой бизнес-модели позволяет найти новый сегмент потребителей, который не обслуживают существующие на рынке компании, поскольку для них данный сегмент выглядит недостаточно привлекательным. Формирование качественно нового предложения товара или услуги меняет цепочку создания добавленной стоимости и создает новые ценности для потребителя.

Адриан Сливоцки определил следующий разложил инновационные бизнес модели на состав из 7 направлений:

фундаментальное представление о бизнесе (новые предпочтения клиентов, новые источники прибыли);
спектр деятельности (новые товары или услуги);
отбор клиентов (новые сегменты покупателей);
источник дифференциации (новые ценности);
система производства (новая система производства, новые методы предложения услуг);
организационная структура (новая организационная структура);
механизм выхода на рынок (новые методы распространения товара или услуги).

Инновационная бизнес-модель должна быть новой не только для отдельно взятой компании, но и для рынка в целом. Это не предложение принципиально нового товара или услуги, это, скорее, нахождение нового способа предложения.

Внедрение инновационных бизнес-моделей сбивает с толку «ветеранов» рынка, которые зачастую не успевают оперативно реагировать на изменения конъюнктуры. Инновации, которые подрывают деятельность «ветеранов», Клейтон Кристенсен определил как «разрушительные инновации».

Несмотря на тот факт, что у старых компаний есть и ресурсы, и технологии для внедрения инновационной бизнес-модели, большинство из них внедряется новичками. Это обусловлено целым рядом причин. У давно работающих на рынке компаний внедрение новой бизнес-модели ассоциируется с большими рисками: риск потери существующих клиентов, ухудшения партнерских отношений, нанесения ущерба бренду, размытия стратегических ориентиров, распыления ресурсов компании, финансовые риски и риск разрушения корпоративной культуры. Зачастую руководство устоявшихся компаний не желает развивать новый бизнес, считая его непривлекательным или указывая на наличие более важных текущих проблем, связанных с существующим бизнесом. Также руководство связывает внедрение новой бизнес-модели с необходимостью большого объема дополнительных инвестиций, в то время как основной фокус сделан на извлечении прибыли из прежних инвестиций в основной бизнес. Но отказ от существующей бизнес-модели в пользу новой не всегда будет являться правильным решением. Здесь необходимо учитывать экономический эффект, результаты детального анализа операционных и финансовых последствий.

«Компании-ветераны» должны быть готовы к появлению новых игроков и иметь соответствующую стратегию реагирования. Однако практика показывает, что старожилы рынка изначально не воспринимают новых игроков с инновационными бизнес-моделями как сильных конкурентов. Пока «ветераны» сохраняют свою клиентскую базу, они не обращают на «новичков» внимания, и новые бизнес-модели не вызывают у них особого интереса. Когда же «инноваторы» начинают генерировать прибыль и отвоевывать свои рыночные ниши, приходится реагировать. Правильно выбранная стратегия реагирования может превратить появление на рынке новой бизнес-модели из угрозы в новую возможность для развития бизнеса: вхождение в новый растущий бизнес-сегмент, развитие новых компетенций, увеличение доходов, сокращение издержек и/или обеспечение защиты от конкурентов.

Однако необходимо учитывать, что любая инновационная бизнес-модель, какой бы хорошей она ни была на бумаге, обречена на провал, если не обеспечить ее эффективное внедрение.

Для эффективного внедрения инновационной бизнес-модели в рамках уже состоявшегося бизнеса необходимо оценить новые ключевые факторы успеха, разработать новую систему ценностей, разработать новые бизнес-процессы, организационную структуру и корпоративную культуру. Сосуществование традиционной и новой бизнес-моделей с двумя разными цепочками создания добавленной стоимости в рамках одной компании может привести к корпоративному конфликту. Новая и старая бизнес-модели могут противоречить друг другу. Исходя из этого, многие компании принимают решение по выводу новой бизнес-модели в отдельное подразделение.

Такие примеры можно часто наблюдать в автомобилестроении (Toyota — Lexus, GM — Saturn); авиакомпании выделяют бюджетные перевозки в обособленный бизнес с другой торговой маркой; в товарах FMCG также разделяют предложение товаров для широкой публики и товаров категории люкс. В рамках нового подразделения можно разработать новую стратегию, систему ценностей, бизнес-процессы, корпоративную культуру, которые не будут противоречить уже существующим.

Но нужно отметить, что решение вывести инновационную бизнес-модель в отдельный бизнес не является единственно верным. Есть ряд примеров, когда компании успешно совмещали две бизнес-модели. К примеру, Merrill Lynch в рамках традиционного бизнеса открыл интернет-трейдинг. Также выделение бизнес-модели в отдельную структуру может ограничить доступ новой дочки к ресурсам материнской компании, а также обмен знаниями и извлечение синергетического эффекта. Соответственно, некоторые компании имеют возможность совмещать использование двух бизнес-моделей в рамках одной компании с предоставлением достаточной степени автономности новому бизнесу для эффективного развития. В целом же решение о совмещении или разделении бизнес-моделей должно базироваться на анализе всех сопутствующих факторов.

Однако при любом варианте внедрения инновационной бизнес-модели инновации должны стать частью повседневной жизни компании.

Вывод: Инновационная бизнес-модель – это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд, материальные ресурсы) в цепочку создания стоимости нового продукта и компании как таковой».

- интеграция;

- дирижирование;

- лицензирование.

Адриан Сливоцки определил следующий разложил инновационные бизнес модели на состав из 7 направлений:

фундаментальное представление о бизнесе (новые предпочтения клиентов, новые источники прибыли);
спектр деятельности (новые товары или услуги);
отбор клиентов (новые сегменты покупателей);
источник дифференциации (новые ценности);
система производства (новая система производства, новые методы предложения услуг);
организационная структура (новая организационная структура);
механизм выхода на рынок (новые методы распространения товара или услуги).

2. Инновационные бизнес модели ПАО Сбербанк

2.1.Характеристика ПАО Сбербанк

Сбербанк сегодня — это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье.

На долю лидера российского банковского сектора по общему объему активов приходится 28,7% совокупных банковских активов (по состоянию на 1 января 2016 года).

Банк является основным кредитором российской экономики и занимает крупнейшую долю на рынке вкладов. На его долю приходится 46% вкладов населения, 38,7% кредитов физическим лицам и 32,2% кредитов юридическим лицам.

Сбербанк сегодня — это 12 территориальных банков и более 16 тысяч отделений по всей стране, в 83 субъектах Российской Федерации, расположенных на территории 11 часовых поясов.

Только в России у Сбербанка более 110 миллионов клиентов — больше половины населения страны, а за рубежом услугами Сбербанка пользуются около 11 миллионов человек.^[13]

Спектр услуг Сбербанка для розничных клиентов максимально широк: от традиционных депозитов и различных видов кредитования до банковских карт, денежных переводов, банковского страхования и брокерских услуг.

Все розничные кредиты в Сбербанке выдаются по технологии «Кредитная фабрика», созданной для эффективной оценки кредитных рисков и обеспечения высокого качества кредитного портфеля.

Стремясь сделать обслуживание более удобным, современным и технологичным, Сбербанк с каждым годом все более совершенствует возможности дистанционного управления счетами клиентов. В банке создана система удаленных каналов обслуживания, в которую входят:

онлайн-банкинг «Сбербанк Онлайн» (более 30 млн активных пользователей);

мобильные приложения «Сбербанк Онлайн» для смартфонов (более 18 млн активных пользователей);

SMS-сервис «Мобильный банк» (более 30 млн активных пользователей);

одна из крупнейших в мире сетей банкоматов и терминалов самообслуживания (более 90 тыс. устройств).

Сбербанк является крупнейшим эмитентом дебетовых и кредитных карт. Совместный банк, созданный Сбербанком и BNP Paribas, занимается POS-кредитованием под брендом Cetelem, используя концепцию «ответственного кредитования».

Среди клиентов Сбербанка — более 1 млн предприятий (из 4,5 млн зарегистрированных юридических лиц в России). Банк обслуживает все группы корпоративных клиентов, причем на долю малых и средних компаний приходится более 35% корпоративного кредитного портфеля банка. Оставшаяся часть — это кредитование крупных и крупнейших корпоративных клиентов.^[14]

Сбербанк сегодня — это команда, в которую входят более 260 тыс. квалифицированных сотрудников, работающих над превращением банка в лучшую сервисную компанию с продуктами и услугами мирового уровня.

Международная сеть

Сбербанк сегодня — это мощный современный банк, который стремительно трансформируется в один из крупнейших мировых финансовых институтов. В последние годы Сбербанк существенно расширил свое международное присутствие. Помимо стран СНГ (Казахстан, Украина и Беларусь), Сбербанк представлен в девяти странах Центральной и Восточной Европы (Sberbank Europe AG, бывший Volksbank International) и в Турции (DenizBank).

Сделка по покупке DenizBank была завершена в сентябре 2012 года и стала крупнейшим приобретением за более чем 170-летнюю историю Банка. Сбербанк России также имеет представительства в Германии и Китае, филиал в Индии, работает в Швейцарии.

В июле 2014 года Сбербанк занял первое место среди банков Центральной и Восточной Европы, а также 33-е место в общем зачете в ежегодном рейтинге «ТОП 1000 банков» мира, опубликованных журналом The Banker. Кроме того, Sberbank online был признан лучшим розничным онлайн банкингом в странах Центральной и Восточной Европе по мнению журнала Global Finance, а также признан лучшим банком в России по итогам исследования, проведенного этим журналом в 2015 году.

В 2014 году DenizBank (Турция) был назван Самым инновационным Банком в мире на церемонии награждения BAI Innovation Awards.

2.2 Действующая бизнес модель ПАО Сбербанк России

Сегодня бизнес-модель Сбербанка акцентирована на удовлетворение основных финансовых потребностей клиентов, однако со временем в нее будут интегрированы и предложения нефинансовых сервисов. Современные технологии серьезно меняют способ взаимодействия клиента с банком, и в долгосрочной перспективе изменится сама суть банка как финансового института: из оператора финансовых транзакций по требованию клиента банк трансформируется в платформу взаимодействия с клиентом, где финансовые услуги станут лишь частью клиентского предложения. В борьбе за клиентов банк будет поддерживать необходимый уровень лояльности клиентской базы, а значит, стратегии по бизнес-направлениям будут корректироваться в соответствии с этой задачей. Принципы эмпатии и дизайн-мышления должны стать основой при развитии будущих бизнес-моделей работы с клиентами. Интеграция новых подходов к построению работы с клиентскими данными, в том числе Big Data, обеспечит банку возможность «массовой персонализации» предложения для всех категорий клиентов.^[15]

Рис. 1 – Клиентоцентричная бизнес модель Сбербанка

Интегрированная клиентоцентричная бизнес-модель Сбербанка учитывает интересы всех стейкхолдеров. В своей деятельности банк ориентирован на долгосрочное устойчивое развитие, используя подход Run – Change – Disrupt.

По словам Германа Грефа, главы Сбербанка , три составляющих успешной компании на сегодняшний день – это три оболочки, суть которых в сохранении позиций компании, ее развитии и создании прорывных продуктов. Первая из оболочек, - это «Run», которая позволяет сохранить бизнес на текущем уровне, который и «несет золотые яйца». Вторая оболочка - «Change», подразумевает, что компания должна следить за новыми тенденциями. Третья - «Disrupt» - инновации, которые дадут изменение всей парадигмы, и которые внутри одной компании сегодня удержать никому не удастся.

Ãðåô убежден, что внутри одной компании обязательно должны быть объединены три разные культуры. Первая заключается в точности и отсутствии ошибок, вторая – скорость и риск, и третья – расслабленность, творчество .

Исходя из изложенного подхода Сбербанк работает в следующих режимах

Текущая деятельность -Процессное управление текущей деятельностью

Изменения - Проектное управление при внедрении новых продуктов и технологий

Инновации - Стартапы / новые бизнес-модели.^[16]

Принципы взаимодействия со стейкхолдерами

Клиенты

Банк-партнер, который готов помочь каждому клиенту во всем, что связано с финансами.
Банк, который постоянно совершенствуется, чтобы радовать своих клиентов.
Банк, который ценит каждого клиента.
Банк, которому можно доверять.

Команда

Банк, в котором интересно работать.
Банк, который дает возможность сотрудникам развиваться, работать в котором стремятся профессионалы.
Банк, в котором сотрудники чувствуют себя активными участниками всех процессов.
Банк, который ценит своих сотрудников, заботится о них.
Банк, который обеспечивает своим сотрудникам достойный материальный достаток и положение в обществе.

Общество и государство

Российский банк, активно участвующий в развитии мировой финансовой системы.
Ведущий банк, опора финансовой системы страны, основа ее роста и благополучия.
Активный участник экономического и социального развития каждого региона и города.
Ответственный банк, осознающий последствия своих решений и активно инвестирующий в рост финансовой грамотности и культуры.
Банк, в котором работают люди с активной жизненной позицией.

Акционеры

Банк, приверженный высоким стандартам корпоративного управления, строящий свою работу на принципах открытости, прозрачности и предсказуемости.
Банк, активно внедряющий высокие стандарты социальной ответственности.
Лидер банковского сектора страны, который стремится к максимизации акционерной стоимости.
Банк, последовательно реализующий разумный и профессиональный подход к рискам.

Сбербанк стремится сделать технологические инновации частью собственной ДНК, научиться встраивать их в существующие бизнес-процессы, запускать на их основе новые бизнес-модели.

Технологические инновации позволят сделать ИТ-системы, инфраструктуру и процессы Группы:

надежными – через обеспечение высокого уровня надежности и доступности всех ИТ-услуг и за счет упрощения архитектуры, централизации и модернизации инфраструктуры;
гибкими – через обеспечение максимальной скорости вывода продуктов на рынок, увеличение масштабируемости ИТ-систем, упрощение и стандартизацию архитектуры, технологий и процессов;
эффективными по затратам – благодаря максимальной оптимизации затрат на ИТ и общих расходов бизнеса Сбербанка;
соответствующими требованиям будущего – благодаря формированию прочного технологического фундамента для дальнейшего развития банка на срок, превышающий действие новой Стратегии.^[17]

Модернизация технологической платформы:

информационные системы Сбербанка позволяют выдерживать рост транзакционной нагрузки на 40–45 % и пиковой нагрузки на основные системы в среднем на 70 % в год;
полностью реализована программа централизации ИТ-систем;
сегодня Сбербанк строит принципиально новую технологическую платформу, не имеющую аналогов в мире.

Надежность:

доступность критичных систем Сбербанка составляет 99,99 %;
более чем в 10 раз снижено время технологических простоев: в 2012 году – 800 часов, в 2016 году – 74 часа;
почти в 20 раз снижено время простоев из-за инцидентов: в 2012 году – 1056 часов, в 2016 году – 54 часа;
ЦОД «Южный Порт» , введенный в эксплуатацию в 2012 году, сертифицирован по общепризнанным стандартам Tier III и Tier Sustainability GOLD;
в 2016 году началось строительство ЦОД в инновационном центре «Сколково», который станет крупнейшим в Российской Федерации и одним из крупнейших в Европе. Банк меняет подход в управлении IT-инфраструктурой от принципа доступности ИТ- систем к качеству и надежности бизнес-сервисов.

Гибкость:

существенно повысилась скорость запуска новых проектов c ИТ-составляющей: с 7 проектов в 2011 году до 270 – в 2016 году.

Эффективность проектов:

Сбербанк превосходит ведущие мировые банки по ключевым показателям эффективности ИТ (ИТ-расходы, численность и затраты на ИТ-персонал);
на фоне роста нагрузки стоимость операции неуклонно сокращается.

Операционная модель:

Сбербанк снизил численность сотрудников, занимающихся сопровождением клиентских операций, с 58 тыс. человек в 2008 году и до 10 тыс. – 2016 году;
процессы ИТ-сопровождения Сбербанка сертифицированы по CMMI (Level 3);
проводится Agile-трансформация банка, которая заключается в переходе на метод гибкой разработки ( «Sbergile» ). По ее окончании будут обеспечены максимальная гибкость разработки и максимальная скорость вывода продуктов на рынок.

Супермассивы данных:

сегодня Сбербанк обрабатывает петабайты (10 ¹⁵ ) данных;
анализ больших данных по активности клиентов позволил снизить уровень неработающих кредитов, сократить риски, что, в свою очередь, привело к снижению процентных ставок по кредитам, формированию специальных предложений с более интересными условиями для разных сегментов заемщиков.

Инновации:

основная стратегическая инновация Сбербанка – создание новой технологической платформы и реализация сервисов на ее основе;
Сбербанк постоянно исследует появляющиеся технологии с точки зрения возможности их применения и потенциальной пользы;
основные направления прорывных инноваций в 2016–2017 годах: блокчейн, интернет вещей, машинное обучение, биометрия, облачные вычисления;
Сбербанк активно вовлекает сотрудников в работу с текущими инновациями: в 2016 году задействовано более 100 тыс. сотрудников, которые подали более 30 тыс. предложений, 13 тыс. из которых были внедрены. Экономический эффект составил более 4 млрд рублей.

Кибербезопасность:

запущен базовый функционал Security Operations Center, реализующий систему коллективной защиты банковского сообщества от киберпреступлений в реальном времени в концепции Cyber-Security-as-a-Service;
более 100 млн транзакций в сутки проверяется онлайн.

2.3 Перспективные инновационные бизнес модели ПАО Сбербанк России

Рассмотрим инновационные бизнес модели Сбербанка в зависимости от вида стейкхолдеров банка

1.Для клиентов – физических лиц:

Сбербанк уже продолжительное время развивает проекты по биометрическим технологиям в различных каналах обслуживания и клиентов. Уже готовы к использованию и частично внедрены системы идентификации по сетчатке глаза, ладоням и отпечаткам пальцев. В частности, в Мобильном приложении Сбербанк Бизнес Онлайн, предназначенного для корпоративных клиентов, имеется возможность использовать сканер отпечатков пальцев вместо ввода PIN-кода (технолгия Touch ID).

А теперь на подходе и возможность распознавания клиентов по движению губ. Как известно, уникальную мышечную активность движений губ подделать невозможно. По словам главы компании Германа Грефа, распознавание пользователя является первостепенной задачей, и банк очень много инвестирует в создание идентификационных возможностей.

Уже через 2–3 года клиентам этой кредитной организации станут не нужны пластиковые банковские карты. Новые технологии, которые уже готовятся к внедрению, позволят идентифицировать клиентов по биометрическим параметрам: по ладони, по голосу, по внешнему виду.

Ближайшие планы - внедрение платформы «18+». В ней заложен функционал идентификации клиента по ладони. Уже закупаются банкоматы с возможностями биометрии. Начать использование платформы «18+» банк собирается еще до 2018 года.

Правда, тем клиента банка, кто обращается к своим счетам, находясь за границей, без кредитной карты по-прежнему, будет никак не обойтись. Точно так же, как пользующимся банкоматами других банков в России. Новые технологии будут работать только в сети банкоматов Сбербанка. Но это пока, а дальше дело уже за другими банками, в зависимости от их тяги к инновациям.

Внедрение технологий распознавания клиентов по голосу и по внешности («voice recognition» и «image recognition») - задачи чуть более отдаленного будущего. Хотя определенный объем работ уже проведен, и в Москве даже уже идет «ограниченное тестирование».

При голосовой идентификации клиент сможет обратиться в банк с любого телефона в России или за рубежом; причем уже предусмотрена защита от того, что он звонит под принуждением или, в случае клиентов старшей возрастной категории, каким-то образом обманутый мошенниками.

Для клиентов –юридических лиц, государства

Блокчейн - это система организации распределенной базы данных. По этой технологии, в частности, работает база, где хранится информация о транзакциях криптовалюты биткоин. Но криптовалюты, скорее всего, лишь побочное явление. Ключевым понятием для блокчейн является распределенная база данных.

Отсутствие единого центра - вот то, что особенно часто рассматривается как смысл идеи блокчейн. Тысячи часов исследований и миллиарды долларов инвестиций были потрачены на то, чтобы добиться этого результата. В итоге в рамках данной системы ни один субъект не имеет контроля над всеми осуществляемыми процессами. Однако некоторое время назад Герман Греф рассказал, что Сбербанк уже находится в стадии внедрения нескольких проектов с технологией блокчейн.

то совместные проекты с государственными структурами (ФАС), ритейлером М.Видео, с компаниями Аэрофлот, Русский уголь, ОАК.

Особенно интересная информация в его выступлении касалась сроков, когда наступит «взлет» и широкое внедрение этой технологии - оказывается всего 1,5 года. К этому времени будут те технологические проблемы, которые мешали ее массовому внедрению в банковский бизнес.

По уже поступавшей ранее информации Сбербанк присоединился к международному блокчейн-консорциуму Hyperledger, развивающему технологию «публичного блокчейна».

На днях поступила информация, что банку, возможно, было отказано (из-за санкций) во вступлении в блокчейн-консорциум R3, развивающему технологию «приватного блокчейна».

В банковских кредитных организациях предполагается использовать эту технологию для обработки больших массивов данных и безопасного проведения транзакционных платежей.

Для Общества

Через несколько лет Сбербанк из традиционной кредитной организации превратится в многопрофильную компании нового типа - диверсифицированную экосистему.

Под производственной (в частности банковской) экосистемой понимается взаимосвязанная сеть компаний, работающих на единой технологической платформе и пользующихся услугами и возможностями всех входящих в состав организаций для доступа клиентов к различным сервисам, формирования для них предложений и решений.

Создаваемая экосистема Сбербанка даст возможность создавать технологии и предоставлять услуги не только в банковском секторе, но и в совершенно иных отраслях: связанных с недвижимостью (девелопмент, строительство), здравоохранением, телекоммуникацией, электронной коммерцией, B2B-услугами; а еще образованием, здравоохранением, госуслугами, отдыхом и путешествиями, разработкой софта и приложений, потребительским сектором.

Вывод: Сбербанк сегодня — это кровеносная система российской экономики, треть ее банковской системы. Банк дает работу и источник дохода каждой 150-й российской семье.

Разрабатываемые инновационные бизнес модели направлены на развития информационных систем, расширение функций банка не только как кредитной организации, но и как экосистемы, блокчейна и других направлений.

3.Выбор эффективной инновационной бизнес модели для банков

В процессе своего функционирования любой банк должен руководствоваться целями и ориентирами сформированной стратегии развития. Учитывая нестабильную конъюнктуру рынка, связанную с цикличной реализацией макроэкономических рисков, стратегия позволяет банку не только зафиксировать свое видение развития с учетом инвестиционных ожиданий акционеров, но и оценить вероятность реализации поставленных задач в условиях прогнозируемых изменений бизнес-среды.

Задача банка «создать в условиях рынка, подверженного воздействию макроэкономических рисков, эффективную модель бизнеса» в первую очередь должна основываться на ретроспективном анализе реализованных макроэкономических рисков в стране с учетом степени влияния данных рисков на банковский сектор. С учетом сформированной информационной базы допустимо оценить возможности и угрозы для конкретного банка и сформировать наиболее устойчивую стратегию развития.

Агрегированные макроэкономические риски и банковские риски имеют идентичную природу с модификацией на специализацию. В свою очередь, банковские риски предлагается оценивать как систему взаимосвязанных рисков, прямо либо косвенно зависящих от иных рисков системы. Реализация одного макроэкономического риска влечет за собой цепную реализацию всех рисков системы с разной тяжестью последствий. В связи с этим необходимо оценивать вероятность, а также тяжесть последствий от реализации рисков и разрабатывать стратегию, максимально защищенную от критичных для банковской деятельности рисков.

В целях поддержания и увеличения эффективности банка необходимо определять вектор развития бизнеса, фиксируя целевую бизнес-модель и систему ее сопровождения в стратегии развития кредитной организации.

Предлагается использовать следующий алгоритм выявления наиболее эффективных и устойчивых инновационнйх банковских моделей.

1. Отбор топ-200 банков по величине активов-нетто (97% российского банковского сектора).

2. Оценка рентабельности активов-нетто каждого банка из перечня топ-200 за несколько последних лет.

3. Выявление банков-лидеров с максимальными среди 200 оцениваемых банков минимальными показателями рентабельности активов-нетто и средним показателем рентабельности активов-нетто за анализируемый период.

4. Формирование рейтинга банков с учетом минимальной и средней рентабельности активов (усреднение суммы рэнкингов банка по каждому показателю и выявление лидеров с минимальным агрегированным рейтингом).

5. Оценка факторов, повлиявших на высокую рентабельность бизнеса, выявление основных бизнес-моделей (качественная оценка динамики, структуры балансов, статей отчета о прибылях и убытках)

По итогам оценки рынка стоит сказать, что только единицы удерживали свою рентабельность на стабильном уровне. Практически все банки имели существенные колебания рентабельности с течением времени под воздействием как внутренних, так и внешних факторов, в том числе макроэкономических рисков. Ориентир для оценки данного показателя - средняя рентабельность за указанный период. При этом наиболее эффективны банки, которым удалось удерживать свои минимальные показатели рентабельности активов на максимальных по рынку значениях.

Учитывая два данных критерия, можно определить агрегированный рейтинг банков. Рейтинг рассчитывается путем усреднения суммы рэнкингов банка по каждому показателю и выявления лидеров с минимальным агрегированным рейтингом.

По итогам предлагаемой системы анализа и мониторинга банковского сектора задача банка «построить в условиях рынка, подверженного воздействию макроэкономических рисков, эффективную модель бизнеса» реализуется преимущественно на следующих принципах и соответственно стратегических целях (по степени убывания частоты применения банками-лидерами):

1) эффективное управление уровнем расходов банка. Рекомендуется:

- применять на практике системы нормирования нагрузки на сотрудников с привязкой к системе мотивации (высокое влияние премиальной части на доходы сотрудника). Увеличение штата - исключительно в случае существенного превышения нагрузки на одного специалиста;

- переходить к легкому формату офисов;

- переходить на универсальную модель обслуживания клиентов;

- переходить на дистанционное обслуживание клиентов;

2) высокое качество кредитного портфеля. Рекомендуется:

- использовать передовые технологии оценки и управления рисками, привлекать международные консалтинговые агентства для построения системы риск-менеджмента;

- на постоянной основе обновлять информационные расчетные базы данных для оптимизации системы принятия решений и привязки стоимости кредита к оцениваемому уровню риска. Внедрять договорные ковенанты и условия пересмотра процентных ставок исходя из качества обслуживания долга;

- выстраивать систему работы банка с должниками (Collection: soft, hard, legal), формировать адекватный рисковому профилю банка штат профильных сотрудников;

- внедрять систему реализации проблемных активов коллекторским агентствам на ранней стадии;

3) развитие комиссионного бизнеса. Расчетно-кассовое обслуживание, продажа гарантий, валютно-обменные операции, документарные операции;

4) привлечение юрлиц на обслуживание. В условиях перехода крупных компаний на обслуживание в государственные банки возможен вариант образования холдингов с соответствующим введением крупных компаний в капитал банка;

5) развитие высокодоходного розничного бизнеса со взвешенной системой риск-менеджмента;

6) привлечение ресурсов на текущие счета физлиц. Внедрение высокотехнологичной системы дистанционного обслуживания клиентов.

Перечисленные выше факторы позволили банкам выстоять и эффективно функционировать в условиях системно реализуемых макроэкономических рисков, что дает возможность применять выявленные факторы успеха в рамках формирования стратегии развития банка.

Вывод: предложенная оценка позволит банкам не только определять свои позиции и качество реализации стратегии, но и своевременно внедрять новые составляющие в имеющуюся бизнес-модель для повышения собственной устойчивости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Инновационная бизнес-модель – это способ соединения факторов бизнеса (капитал, труд, материальные ресурсы) в цепочку создания стоимости нового продукта и компании как таковой».

- интеграция;

- дирижирование;

- лицензирование.

Адриан Сливоцки определил следующий разложил инновационные бизнес модели на состав из 7 направлений:

1.фундаментальное представление о бизнесе (новые предпочтения клиентов, новые источники прибыли);

2.спектр деятельности (новые товары или услуги);

3.отбор клиентов (новые сегменты покупателей);

4.источник дифференциации (новые ценности);

5.система производства (новая система производства, новые методы предложения услуг);

6.организационная структура (новая организационная структура);

6.механизм выхода на рынок (новые методы распространения товара или услуги).

Особенности бизнес модели были рассмотрены на примере ПАО Сбербанк России.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1.Акмаева, Р.И. Инновационный менеджмент малого предприятия, работающего в научно-технической сфере: Учебное пособие / Р.И. Акмаева. - Рн/Д: Феникс, 2012. - 541 c.

2. Алексеев, А.А. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / А.А. Алексеев. - Люберцы: Юрайт, 2015. - 247 c.

3. Антонец В.А. и др. Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. – М. Дело, 2009,с.176

4. Балабанов, В.С. Инновационный менеджмент / В.С. Балабанов, М.Н. Дудин. - М.: Элит, 2014. - 282 c.

5. Барышева, А.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.В. Барышева, К.В. Балдин, М.М. Ищенко. - М.: Дашков и К, 2015. - 384 c.

6. Вьюгина, Л.К. Инновационный менеджмент. Структурные схемы и таблицы: Учебное пособие / Л.К. Вьюгина. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 103 c.

7. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Е.П. Голубков. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 184 c.

8. Голубков, Е.П. Инновационный менеджмент. Техология принятия управленческих решений / Е.П. Голубков. - М.: ДиС, 2012. - 464 c.

9. Горфинкель, В.Я. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Я. Горфинкель, А.И. Базилевич, Л.В. Бобков . - М.: Вузовский учебник, ИНФРА-М, 2015. - 461 c.

10. Грибов, В.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.Д. Грибов, Л.П. Никитина. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 311 c.

10. Данилина, Е.И. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: Учебник для бакалавров / Е.И. Данилина, Д.В. Горелов и др. - М.: Дашков и К, 2016. - 208 c.

11. Дармилова, Ж.Д. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для бакалавров / Ж.Д. Дармилова. - М.: Дашков и К, 2013. - 168 c.

12.Дудникова А. В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей // Молодой ученый. — 2016. — ?14. — С. 154.

13.Кожухар, В.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / В.М. Кожухар. - М.: Дашков и К, 2014. - 292 c.

14. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013. - 367 c.

15. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2013. - 367 c.

16. Кузнецов, Б.Т. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / Б.Т. Кузнецов, А.Б. Кузнецов. - М.: ЮНИТИ, 2016. - 367 c.

17. Лаврушин, О.И. Инновационный менеджмент (для бакалавров) / О.И. Лаврушин. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.

18. Маркова В.Д. Бизнес-модель: Сущность и инновационная составляющая// электронный ресурс http://www.m-economy.ru (дата обращения 31.07.2017)

19.Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс www.sberbank.ru/ru/about/today (дата обращения 01.08.2017)

20.Лари Боссиди и Рам Чаран: Исполнение: Система достижения целей// Электронный ресурс https://www.alpinabook.ru/(дата обращения 31.07.2017)

21. Медынский, В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник / В.Г. Медынский. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 295 c.

22. Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.М. Мухамедьяров. - М.: ИНФРА-М, 2013. - 176 c.

23. Пошерстник, Н.В. Инновационный менеджмент. Практикум / Н.В. Пошерстник. - М.: КноРус, 2013. - 328 c.

24. Соколова, О.Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / О.Н. Соколова. - М.: КноРус, 2013. - 208 c.

25. Тебекин, А.В. Инновационный менеджмент: Учебник для бакалавров / А.В. Тебекин. - М.: Юрайт, 2013. - 476 c.

26. Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2013. - 448 c.

27. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 326 c.

28. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум / О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 326 c.

29. Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. - М.: Омега-Л, 2013. - 176 c.

30. Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. - М.: Омега-Л, 2014. - 176 c.

31. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум / О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. - Люберцы: Юрайт, 2016. - 326 c.

Инновационный менеджмент: Учебник. / Под ред. С.Д. Ильенковой. - М.: ЮНИТИ, 2016., c 201.

↑
Лари Боссиди и Рам Чаран: Исполнение: Система достижения целей// Электронный ресурс https://www.alpinabook.ru/(дата обращения 31.07.2017)

↑
Маркова В.Д. Бизнес-модель: Сущность и инновационная составляющая// электронный ресурс http://www.m-economy.ru (дата обращения 31.07.2017)

↑
Марк Джонсон, Клейтон Кристенсен, Хенниг Кагерманн: Обнавление Бизнес модели// электронный ресурс http://hbr-russia.ru/management/strategiya (дата обращения 31.07.2017)

↑
Антонец В.А. и др. Инновационный бизнес: формирование моделей коммерциализации перспективных разработок. – М. Дело, 2009,с.176

↑
А. Котельников, М. В. Котельников, “Усовершенствованный метод характеристик”, Матем. моделирование, 29:5 (2017), 85–95

↑
Маркова В.Д. Бизнес-модель: Сущность и инновационная составляющая// электронный ресурс http://www.m-economy.ru (дата обращения 31.07.2017)

↑
Шелехова Н. В. Инновационные бизнес-модели// Экономика и управление. Экономическое право. — 2011. — ? 7. — С. 81–84.

↑
Дудникова А. В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей // Молодой ученый. — 2016. — ?14. — С. 154. ↑
Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент: Учебник и практикум для академического бакалавриата / О.М. Хотяшева, М.А. Слесарев. - Люберцы: Юрайт, 2016.,с. 98 ↑
Дудникова А. В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей // Молодой ученый. — 2016. — ?14. — С. 155 ↑
Дудникова А. В. Сущность и условия применения инновационных бизнес-моделей // Молодой ученый. — 2016. — ?14. — С. 156 ↑
Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс www.sberbank.ru/ru/about/today (дата обращения 01.08.2017) ↑
Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс www.sberbank.ru/ru/about/today (дата обращения 01.08.2017) ↑
Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс (дата обращения 01.08.2017) ↑
Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс www.sberbank.ru/ (дата обращения 01.08.2017) ↑
Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс www.sberbank.ru/ (дата обращения 01.08.2017) ↑
Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс (дата обращения 01.08.2017) ↑
Официальный сайт Сбербанк России // электронный ресурс (дата обращения 01.08.2017) ↑