Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организация работы и управления баром

Содержание:

Введение

Актуальность темы. Общественное питание представляет собой крупную, широко разветвленную отрасль народного хозяйства, которая решает важные социально-экономические задачи.

Общественное питание – разновидность торговой деятельности, предмет которой из сферы производства переходит в сферу обращения и потребления. питание ресторанный потребитель

В России ресторанный бизнес с каждым днем развивается все шире и шире. В связи с переменами в законодательстве, возникновением большого числа ресторанов и ростом конкуренции требуются новые методы, новый подход к решению вопросов, связанных с работой ресторана.

В условиях высокой конкуренции на рынке товаров и услуг хозяйственная деятельность предприятий требует постоянного развития, совершенствования и обновления. Предприятия самостоятельно вырабатывают стратегию и тактику своей деятельности, на основе маркетинговых исследований рынка, внедрения последних достижений научно-технического прогресса, новых технологий, эффективных форм хозяйствования управления, активизации предпринимательства, инициативы и т.д.

Задачей, любого предприятия общественного питания, является организация деятельности по обеспечению населения питанием и обеспечение условий самоокупаемости объектов хозяйствования через извлечение прибыли от своей деятельности, для создания экономической стабильности самого предприятия.

Маркетинговая деятельность и реклама, также играют важнейшую роль в управлении предприятием, а, следовательно, в получении прибыли. Правильно и грамотно поставленная работа специалистов, ведет к привлечению новых посетителей, а также возвращению уже побывавших в данном заведении гостей. Маркетинговая деятельность предприятия заключается в изучении покупательских требований и интересов, организация на основе этого производства товара и оказание услуг. Продвижению товара на отраслевом рынке способствует реклама, которая в значительно формирует имидж предприятия. Реклама является одним из элементом маркетинговой деятельности.

Особенностью данной деятельности является то, что потребители и его потребности меняются, и конкуренты не стоят на месте.

Деятельность в общественном питании связана с широкой оперативно-организационной и хозяйственной работой по реализации своих функций, для чего проводятся различные мероприятия по изучению и выбору поставщиков сырья и товаров, совершению сделок купли-продажи, организации производства собственной продукции и реализации её в условиях, удовлетворяющих разносторонние запросы покупателей.

Эффективная деятельность в общественном питании возможна при следующих условиях: четкого определения своего места в системе оказания услуг отрасли; организации оптимального управления организационно-правовым формированием; финансовой возможности совершенствования материально-технической базы; разумного использования материальных и трудовых ресурсов; активного внедрения новых технологий в производство, реализацию, организацию потребления продукции общественного питания; рациональной организации снабжения сырьем, материально-техническим и топливо-энергетическими ресурсами; постоянного и систематического изучения спроса, предложения, конъюнктуры рынка и своевременного реагирования на их колебание. Все вышесказанное определило актуальность темы исследования.

Целью настоящей работы является изучение организации работы бара «Такара».

Для достижения цели решались следующие задачи:

- изучение организация работы баров;

- изучить организацию барной стойки;

- изучить инвентарь и посуду, используемую в барах;

- изучить методы и формы обслуживания в барах;

- анализ работы бара «Такара»;

Объектом исследования является ООО «Такара».

Предмет исследования - организация функционирования бара.

Основой для анализа деятельности предприятия послужила его внутренняя документация.

Данная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты организации работы и управление баром

1.1.Общая характеристика баров

Бар – предприятие общественного питания с барной стойкой, реализующее смешанные, крепкие алкогольные, слабоалкогольные и безалкогольные напитки, закуски, десерты, мучные кондитерские и булочные изделия, покупные товары. [11.C.4]

Бары по уровню обслуживания и номенклатуре предоставляемых услуг подразделяются на три класса: люкс, высший и первый, которые должны соответствовать следующим требованиям:

- класс «люкс» - изысканность интерьера, высокий уровень комфортности, широкий выбор услуг, широкий выбор заказных и фирменных напитков, коктейлей – для баров;

- класс «высший» - оригинальность интерьера, выбор услуг, комфортность, широкий выбор фирменных и заказных напитков и коктейлей – для баров;

- класс «первый» - гармоничность, комфортность и выбор услуг, выбор напитков, коктейлей несложного приготовления – для баров.

Бары различают [3]:

  • по ассортименту реализуемой продукции и способу приготовления – винный, пивной, молочный, гриль – бар, салат – бар, снэк-бар, экспресс – бар и др.;
  • по концепции – видеобар, спорт – бар, ирландский паб и др.
  • по специфике обслуживания потребителей (концепции) – видеобар, спорт- бар, ирландский паб и др. [9.C.34]

Многие из вышеперечисленных предприятий появились в результате острой рыночной конкуренции, царящей на этом рынке.

Таб-бар – предприятие с небольшим ассортиментом продукции. Потребителям предлагается в основном разливное пиво и спириты (водка, ром, текила), не дорогие напитки, коктейли не делают, обслуживание без официантов барменом. Отличительная черта такого бара: игра в тотализатор. По телевизору по одной из программ обязательно показывают спортивные мероприятия: скачки, собачьи бега. Посетители прямо в баре делают ставки. Дополнительно могут быть установлены бильярд, игральные автоматы[3].

Паб–бар, такой же концепции, что и таб, но с более широким ассортиментом продукции. В баре обслуживают только официанты. Цены выше, чем в табе. Обычно пабы бывают по интересам. [12.C.87]

Офис–бар – бар при офисе, где бармены и официанты обслуживают сотрудников фирмы в течение дня. Во время обслуживания переговоров бармен или официант сначала принимает заказ, чтобы не беспокоить клиента вопросами и не отвлекать от обсуждаемой темы.

Сервери – бар – бар, обслуживающий различные банкеты, приемы по предоплате или по чекам.

Мобил – бар – передвижной бар.

Пивной бар – бар, специализирующийся на реализации разнообразного ассортимента пива. На сегодняшний день это одно из наиболее популярных и любимых заведений подобного типа. На них приходится основная доля продаж не только разливного, но и баночного, и бутылочного пива. Составление пивного ассортимента, как правило, диктуется концепцией заведения и необходимостью поддерживания определенного ценового диапазона. Если это национальный бар, представляющий страну с богатыми пивными традициями (английский, немецкий, чешский, ирландский), то в нем будет много пива преимущественно того же происхождения. В европейских барах в зависимости от уровня цен предлагают в основном либо дорогие импортные сорта, либо, если скажем это русский бар – преимущественно отечественные. [5]

Количество и выбор сортов марок зависят от того, насколько серьезное внимание отводится напитку в заведении. Если бар относится к классу «люкс» или «высшему» и считает себя «пивным», то непременно должно быть несколько сортов темного пива, светлого, оригинального, а также специальные сорта пива для гостей знатоков – красное, горькое и черное, не фильтрованное и другая экзотика типа эль, барлей вайн, бланш, бок, гез, крик, лагер, ламбик, пилс, портер, раушбир, стаун. [19.C.45]

Если бар более низкого класса и рассчитан на более низкий ценовой интервал, то достаточно 5-6 сортов пива. В любом случае важно, чтобы сорта и марки пива были правильно подобраны: во- первых, светлое и темное пиво; во-вторых, самое популярное, поддержанное рекламой; в третьих, разного ценового уровня.

Кроме того, существуют рекомендации ведущих рестораторов: «если в баре присутствуют отечественные и зарубежные марки пива, необходимо сделать так, чтобы разница в цене была не слишком велика, иначе может произойти смена клиентуры заведения».

Коктейль – бар реализует смешанные напитки (коктейли) в широком ассортименте, коньяки, фрукты, кондитерские изделия, закуски несложного приготовления. Коктейль, как основная товарная позиция коктейль – бара, является наиболее прибыльной частью ассортимента: при продажной цене 7-8 у.е., его себестоимость редко превышает 2-3у.е. Кроме того, наличие в ассортименте разнообразных коктейлей позволяет лучше реализовывать крепкоалкогольные напитки, в том числе ликеры, позиция которых считается слабо продаваемой. Выбор ассортимента в коктейль баре зависит от профиля предприятия, так как данная группа предприятий размещается в основном при ресторанах и ресторанах при гостиницах. [20]

Существует следующая товарная концепция коктейль-баров на сегодняшний день:

- количество классических коктейлей и производных от них характеризуется соотношением 50 на 50;

- основной упор делается на алкогольные коктейли;

- доля безалкогольных коктейлей в меню в идеале должно составлять 10-20%;

- обязательно наличие фирменных коктейлей.

Кофейный бар – предприятие с широким ассортиментом кофе и закусок к нему. Охватившая Российскую столицу кофемания, продолжает свое триумфальное шествие. Поток желающих выпить чашечку эспрессо, капуччино или моккиато, наслаждаясь при этом нежным вкусом пирожного или ароматом хорошей сигары, растет. Даже стоящие бок о бок заведения, разные по стилю и атмосфере и похожие друг на друга неизменным ароматом чудесного свежесваренного кофе, находят своих посетителей. Кроме того, кофе- бар или кофейни сочетаются абсолютно со всем – чтением книг, курением сигарет, просмотром кино, что делает позиционирование этого бизнеса еще более доступным. [19.C.43]

Концепцию подобного заведения отличают:

  • демократичность. Предприятие работает на любой сегмент рынка, без навязывания ему определенного время провождения;
  • особый подход к качеству сырья, из которого готовят кофейный напиток, и способу его приготовления.

Высокое качество кофе и профессионализм его приготовления – главное условие успеха. [8.C.43]

Классическое кофейное меню любого кофейного бара –это эспрессо, двойной эспрессо, капуччино (1/3 часть кофе и 2/3 части молока), моккиато (кофе и капля взбитого молока), латте (кофе с молоком), гляссе (кофе с мороженым), ледяной кофе (крепкий охлажденный кофе со льдом), айриш (кофе с ирландским виски), кофе с коньяком, кофе с ликером.

Наиболее раскрученным брендом в настоящее время является эспрессо. Это наиболее любимый вид кофе, который предпочитает демократичная публика. [12]

Винный бар – предприятие с широким ассортиментом вин. Обычно располагается при ресторанах, т.к. специализируется на одном контингенте посетителей. Имеет обязательно сомелье или бармена знающего толк в винах и правила подачи вина. В винном баре обязательно должно быть помещение для хранения вина оборудованное специальными стеллажами для бутылок. Карта вин должна содержать не только наименование и цену, но и категорию, производителя, год урожая, с каким блюдом лучше сочетать и другие не мало важные для потребителя данные. В винном баре должна быть большая вариация бокалов для вина – только в правильном бокале вино может раскрыть свой букет.

1.2. Оборудование и барные аксессуары (инвентарь, посуда)

В каждомВ современном баре не обойтись без качественного кофе. Его ассортимент зависит, в основном, от концепции предприятия. Самые распространённые - эспрессо кофемашины (автоматические, полуавтоматические и суперавтоматические), фильтрационные кофемашины с колбами и термосами, автоматические с завариванием чашками, а также гейзерного типа и аппараты для приготовления кофе на песке. Эспрессо кофемашины считают самыми многофункциональными. С их помощью можно не только приготовить эспрессо и вспенить молоко для капуччино, но и получить горячую воду для заваривания чая. [5.C.43]

Для разнообразия ассортимента можно включить в меню горячий шоколад - существуют специальные аппараты для приготовления горячего шоколада. Не меньшей популярностью, чем горячий шоколад, пользуются у завсегдатаев баров молочные и алкогольные коктейли. Для приготовления молочных коктейлей рекомендуем использовать миксеры на один и два рожка, а для приготовления алкогольных и фруктовых коктейлей необходим блендер.

Холодные закуски (салаты, сэндвичи) и кондитерские изделия (торты и пирожные) можно выложить в охлаждаемой витрине с температурным режимом от 2 до 10°С. Горячие блюда или готовая выпечка размещаются в тепловых витринах, которые могут быть оснащены подсветкой, а также могут комплектоваться емкостью для пароувлажнения: терморегулятор позволяет устанавливать температуру от 0 до 95°С. [12]

Для разогрева готовых блюд и приготовления полуфабрикатов высокой степени готовности обычно пользуются микроволновыми печами. Выпускаются модели на 23 и 30 литров, отличающиеся и режимами работы.

Полезной в любом баре и ресторане будет соковыжималка. Они подразделяются на электрические и механические, бывают для цитрусовых и универсальные - для всех видов овощей и фруктов.

Неотъемлемый атрибут каждого бара - ледогенератор для приготовления кубикового льда. Корпус ледогенератора выполняется из нержавеющей стали, аппарат оснащается функцией воздушного охлаждения. В зависимости от потребностей бара, можно выбирать ледогенераторы разной производительности. На любом предприятии общественного питания необходимо холодильное оборудование. Например, охлаждаемые столы: они включаются в набор оборудования бара в качестве рабочей столешницы или охлаждаемого объема. [14.C.87]

Лучший способ выделиться на фоне конкурентов - приобрести запоминающуюся оригинальную посуду. В баре можно сосредоточиться на бокалах, рюмках, стаканах, вазочках для десертов, украшениях для бокалов. В ресторане и баре, предлагающем посетителям закуски и горячие блюда, необходимо иметь полный набор столовой посуды. Ни кафе, ни бар не смогут нормально работать без чистой посуды и столовых приборов. Современные посудомоечные машины, разработанные специально для баров и кафе, способны отмыть большое количество посуды в минимальные сроки, экономя электроэнергию и воду, что немаловажно для небольших заведений.

Стаканомоечные машины предназначены для деликатной мойки стеклянных предметов и идеально отмоют как бокалы для напитков и коктейлей, так и чайные и кофейные пары. В баре правильно подобранная посуда подчеркивает вкус напитка, показывает класс заведения и привлекает новых покупателей. Общее требование ко всей стеклянной, хрустальной, фарфоровой посуде - прочность, гигиеничность и красота. При оснащении бара необходимо позаботиться о сервировочной посуде: тарелках для супа, подстановочных и обеденных тарелках, посуде для чайных и кофейных церемоний, салатниках.

Сегодня эту посуду изготавливают, в основном, из стекла и фарфора. Отличительная особенность профессиональной посуды - утолщенные края и дно. Это помогает сохранить посуду от сколов, а специальное покрытие делает ее стойкой к воздействию химических средств и высоких температур в посудомоечной машине. [19.C.43]

Не обойтись в баре, предлагающем хотя бы минимальный набор горячих блюд и закусок, без профессиональной наплитной посуды. Основные требования к ней, помимо профессионального исполнения, - универсальность и практичность: она должна соответствовать гигиеническим требованиям, подходить по размеру к тепловому оборудованию, легко мыться, удобно храниться. Самый распространенный материал исполнения для наплитной посуды - это нержавеющая сталь 18/10 (процентное соотношение хрома и никеля в сплаве). Посуда из «нержавейки» не окисляется и не влияет на вкус еды. Для приготовления некоторых блюд используют чугунную посуду. Популярна и посуда с антипригарным тефлоновым покрытием - ее удобно использовать в ресторанах здоровой пищи, поскольку на ней можно готовить без масла. [6.C.10]

Закупка посуды для бара - это мероприятие, требующее серьезных вложений. Однако отдача от правильно подобранной посуды также будет велика.

Понятие «аксессуары» включает в себя огромное количество мелочей (и не только), без которых бар не стал бы таким, каким его задумывали создатели. К ним можно отнести все предметы, которые используются для украшения зала, текстиль (салфетки, скатерти, шторы), фигурки и предметы, которые создают настроение и поддерживают концепцию заведения.

Особые аксессуары требуются в работе бармена и повара. Так, в баре необходимы такие приспособления, как джиггер (мерный стаканчик объемом 25-200 мл), пластмассовые или металлические гейзеры (насадки, предназначенные для разлива напитков тонкой струей), коктейльные ложки, используемые для приготовления слоистых коктейлей, дозаторы (гейзеры с устройством дозирования). Удобно оборудовать бар крутящейся стойкой для бутылок. Не обойтись в баре без шейкера. Особые приспособления требуются для создания напитков со льдом: это измельчитель льда для приготовления крупных кусков и ледяной крошки, контейнер для хранения льда, щипцы для льда, стрейнер, применяемый для отделения напитков ото льда. Под рукой у бармена всегда должен быть небольшой барный нож и разделочная доска для приготовления украшений из фруктов, фигурные ножи, цветные трубочки, зонтики и прочие украшения для бокалов. Все эти важные мелочи удобно хранить в специальном барном органайзере. [8.C.22]

На кухне полезными и необходимыми повару будут разделочные доски из дерева и пищевого пластика, ручные терки для сыров и овощей (помимо механических овощерезок), металлические венчики различных форм, щипцы для спагетти, ножи для пиццы, специальные ложки, шумовки, сервировочные кольца, мерные стаканы, всевозможные контейнеры для хранения полуфабрикатов, сыпучих, влажных продуктов. Набор аксессуаров для кухни практически не ограничен и всегда определяется меню бара и личными пристрастиями повара. [`8.C.32]

Сложно представить бармена за работой без такого необходимого инвентаря, как:

- стрейнер (инструмент, с помощью которого можно отделить желток яйца от белка или отфильтровать лед);

- риммер (прибор, позволяющий делать ободок по верхней грани стакана);

- барный нож (применяется для нарезки фруктов и приготовления из них украшений);

- джиггер, мерная посуда, унцовка, мензурки.

- барная ложка (применяется для приготовления слоистых коктейлей; пестиком можно растирать сахар, мяту и т.п);

- шейкер (применяется для приготовления коктейлей).

- смесительный стакан (применяется для приготовления коктейлей из легко смешиваемых компонентов. Представляет собой большой стеклянный стакан с толстыми стенками. В качестве смесительного стакана можно использовать стеклянный стакан от американского шейкера);

- ложка, щипцы для льда, совок (применяются для работы со льдом);

- гейзеры (специальные насадки на бутылки. Используются для беспрерывного наливания напитков тонкой струей. Гейзера надо периодически промывать);

-нож для снятия цедры (применяется для снятия цедры с целью украшения коктейлей);

- штопор официанта (штопор включает в себя нож, штопор для открывания банок и бутылок);

-блендер (применяется для приготовления замороженных напитков и коктейлей с фруктами);

- соковыжималка (для приготовления свежевыжатого сока);

- дозаторы (обычно ставят на напитки, которые наливаются определенными порциями (коньяк, виски));

- лоток для фруктов (применяется для хранения нарезанных фруктов);

- емкость для льда (используется для хранения льда);

Оборудование для розлива пива состоит из охладителя, башни, редуктора углекислого газа, каплесборника, раздаточной головки и установочного комплекта. [10]

Комплекты для розлива пива подразделяются на 2 вида:

- с подстоечным охладителем;

- с надстоечным охладителем.

В первом случае охладитель располагается под барной стойкой, во втором - охладитель совмещен с башней. В дорогих заведениях лучшим является первый вариант.

Охладитель - агрегат, основным элементом которого является холодильный компрессор и помпа. Компрессор охлаждает трубки, по которым пиво движется к разливочным кранам, до минусовой температуры, вследствие чего напиток на выходе имеет температуру + 4 - + 6 градусов. Светлые сорта пива подаются при температуре +7- +5 градусов, темные сорта - +8 - +10 градусов. Если данные температурные режимы не соблюдаются, то пиво теряет свои вкусовые качества. Охладители могут быть разной производительности: от 24 л/час до 130 л/час. [2.C.8]

Башня - отличается дизайном и количеством кранов от 1 до 5 или 7. На каждом кране есть компенсатор, позволяющий регулировать объем выходящей струи пива, следовательно, и количество пены. Пена препятствует окислению пива. Поэтому пиво без пены в хорошем баре не нальют.

Редуктор углекислого газа служит для регулировки его давления в газовом баллоне. Содержание углекислого газа – один из важных показателей пива. Если газа будет недостаточно, то пиво быстро выдохнется и станет «мертвым». На каждый сорт пива должно быть определенное давление газа. Если давление меньше положенного, то пиво получается мягким и быстро теряет характер. Если давление больше положенного, то напиток получается жестким. Давление регулируется не только в зависимости от сорта пива, но и от температуры окружающей среды. Чем ниже температура, тем лучше растворимость газа в жидкости, что хорошо для пива. С повышением температуры давление газа необходимо увеличить. [11.C.4]

Для фирменных и оригинальных напитков в баре может применяться любая посуда, однако существует и множество стандартных требований к сервировке. Так, среди наиболее универсальных предметов - прямые бокалы с толстым дном: низкие (тумблеры) - для воды, молока, спиртного со льдом и высокие (хайболлы) - для прохладительных напитков и коктейлей. Вина, как правило, предлагают в овальных бокалах на высоких ножках, причем более объемные предназначены для красных вин, а бокалы меньшего размера - для белых. Для подачи шампанского больше всего подходят узкие фужеры продолговатой формы (flute), а крепленые вина (херес, портвейн) подаются в небольших мадерных рюмках. Крепкие напитки залпом выпивают из маленьких рюмок, коньяки и бренди потягивают из так называемых снифтеров - «пузатых» бокалов на короткой ноже. Специальный бокал предназначен для глинтвейнов и некоторых видов чая. Существует огромный выбор пивных бокалов и кружек, практически не ограничен выбор бокалов для экзотических коктейлей.

1.3. Методы и формы обслуживания потребителей

Метод обслуживания потребителей (общественного питания): способ реализации потребителям продукции общественного питания. Различают два метода обслуживания: обслуживание официантом, барменом, буфетчиком, продавцом или самообслуживание.

Форма обслуживания потребителей (общественного питания): организационный прием, представляющий собой разновидность или сочетание методов обслуживания потребителей продукции общественного питания. Примером форм обслуживания может быть реализация кулинарной продукции через торговые автоматы или столы саморасчета, по типу “шведского стола”, отпуск скомплектованных обедов.

В зависимости от количества выполняемых официантом операций различают полное и частичное обслуживание.

При полном обслуживании все операции (получение продукции, доставка её в зал, подача блюд и напитков в обнос, уборка посуды, расчёт) осуществляют официанты. [20]

Полное обслуживание официантами обеспечивает боле высокую культуру обслуживания и применяется при проведении банкетов и приёмов, а также при обслуживании потребителей в вечернее время.

По способу расчета метод обслуживания официантом делится на две формы: с предварительным и последующим расчетом.

По организации труда официантов метод обслуживания делится на индивидуальную и бригадную формы. [4.C.8]

Индивидуальная форма обслуживания официантами имеет следующие особенности: за каждым официантом закрепляют несколько столов (мест), и он выполняет все элементы техники обслуживания (прием заказа, сервировка стола, подача блюд и напитков, расчет с потребителями, уборка посуды). При этой форме обслуживания потребители и официант устанавливают личный контакт. Однако последовательное выполнение всех операций небольшими партиями снижает использование средств малой механизации, приводит к росту потерь времени. [7.C.32]

Полнота обслуживания зависит от цели посещения ресторана, а именно: посещение с целью удовлетворения потребности в питании или питании и отдыхе.

Обслуживание официантами потребителей, посетивших предприятие с целью питания и отдыха по индивидуальным заказам в предприятиях с музыкальной программой.

При обслуживании по индивидуальным заказам официанты заранее сервируют столы лишь столовой посудой и приборами. Заказанные блюда они подают последовательно в ходе обслуживания, а расчет производят в конце обслуживания. [21]

Разновидностью методов обслуживания официантами или комбинированного является обслуживание барменами и буфетчиками-официантами. При этом бармены и буфетчики-официанты могут полностью обслуживать всех потребителей или же только часть потребителей, сидящих у барной стойки, а также частично остальных, сидящих за столами в зале. Остальным потребителям они выдают блюда и напитки и производят с ними расчёт. Уборку посуды и доставку продукции к столам осуществляют работники зала или потребители.

При обслуживании за барной стойкой бармен готовит напитки, подаёт их гостям, производит с ними расчёт и убирает посуду.

В данном пивном баре метод обслуживания – обслуживание официантом и барменом. Форма обслуживания – полная, индивидуальная с последующим расчетом.

Различают три основных вида барного обслуживания: классический, фристайл и спидмиксинг [14].

Выводы:

Классический стиль - здесь больше всего ценится консервативность и строгость. Проявляться это должно во всем: в одежде, манере приготовления коктейлей. Хотя конечно не стоит переносить классический стиль на весь предлагаемый ассортимент. Подобный стиль наиболее востребован в ресторанах « высшего» класса, где дым настоящей «гаваны» смешивается с ароматом дорогих духов. В таком ресторане уместен бармен с внешностью и деликатными манерами стареющего плейбоя, умеющего внимательно молчать и мудро улыбаться в седеющие усы. При этом работа за стойкой должна исключать всякие элементы импровизаций и неожиданностей.

Фристайл – стиль, во многом противоположный классическому. Он подразумевает раскрепощенность и непосредственность. Истоки фристайла лежат во вполне понятном желании бармена обратить на себя внимание клиента нетрадиционным поведением за стойкой и тем самым выделиться из общей массы коллег и конкурентов. Выражается это в разработке театрализованных трюков, включающих в себя, как правило, одиночное или синхронное жонглирование емкостями, работу с пиротехническими эффектами, тематическое костюмирование и пр. Естественно, все подобные манипуляции выглядят достаточно шумно и весело, порой даже слишком, поэтому данный вид обслуживания в баре подходит в местах большого скопления людей, ночных дискотеках. Здесь он достигает основной цели - привлекает внимание клиента благодаря яркости и необычности красочного шоу, которое бармен демонстрирует за своей стойкой.

Спидмиксинг. Мастера этого стиля делают основной упор на быстрое приготовления коктейлей при неукоснительном соблюдении общепринятых стандартов и пропорций.

Глава 2. Практические аспекты организации работы и управление баром «Такара»

2.1. Общая характеристика деятельности бара «Такара».

Краткая организационно-экономическая характеристика суши-бара «Такара» представлена в таблице 1:

Таблица1 – Краткая организационно-экономическая характеристика суши-бара «Такара»

Показатель

Характеристика показателя

1

2

Местоположение

г. Псков, Ул. Коммунальная, 73,

ТД Гулливер, ТЦ Экватор 2 этаж

Контактные данные

60-22-29, 60-20-67

Представленность в Интернет

Сайт: www.pskov.takara.su/

Тип кухни

Японская,Европейская

Наличие спецпредложений

Бизнес-ланчи

Детское меню

Тематические меню

Банкеты

on-line заказы обедов в офис

Доставка на дом

Средняя сумма чека, руб.

700

Количество торговых залов

2

Общее количество мест

45

Наличие парковки

Есть

Время работы

11.00 – 23.00, ежедневно

Ассортимент суши-бара «Такара» может быть охарактеризован как разнообразный, он включает в себя достаточно большое количество различных блюд, изделий, напитков, в том числе фирменных, порционных, а также кондитерские изделия, фрукты, водочные и табачные изделия, фруктовые и минеральные воды. В суши-баре используется обслуживание клиентов официантами в дневное и вечернее время, а также обслуживание барменом за барной стойкой.

Суши-бар «Такара» осуществляет следующие виды услуг:

- услуги питания;

- услуги по изготовлению кулинарной продукции;

- услуги по организации потребления и обслуживания;

- услуги по реализации кулинарной продукции;

- услуги по организации досуга;

- информационно-консультативные услуги;

- прочие услуги (например, упаковка блюд и кулинарных изделий).

Хозяйственные помещения суши-бара «Такара» представлены административными, общебытовыми, техническими, производственными и складскими помещениями. Основной группой помещений является торговая.

История суши-бара «Такара» началась в 2011 году. На данный момент у ресторана сложился круг постоянных посетителей. Суши-бар»Такара» является одним из лучших предприятий общественного питания г.Пскова. Вместимость суши-бара – 45 мест, досуговая программа и меню представлены для клиентов всех предпочтений и возрастов.

Предприятие ООО «Такара» ведет свою деятельность согласно Уставу, который определяет цели и виды деятельности фирмы, основные аспекты управления и трудовых отношений в организации. Структуру суши-бара можно охарактеризовать как линейно-функциональную. При небольшой численности персонала и достаточно небольшом предприятии данная структура является достаточно эффективной.

В связи с этим производственные помещения суши-бара подразделяются на: заготовочные (мясной, рыбный, птицегольевой, овощной цехи); доготовочные (горячий, холодный цехи); специализированные (мучных изделий, кондитерский цехи); вспомогательные – раздаточные, хлеборезка.

При подборе оборудования для производственных цехов учитываются принятые нормы оснащения технологическим, холодильным и другим оборудованием, установленные в зависимости от мощности и класс предприятия. Различные виды оборудования размещаются в производственных цехах суши-бара в соответствии с характером технологического процесса при соблюдение правил техники безопасности и охраны труда работников.

Производственные помещения суши-бара обеспечены мощной приточно-вытяжной вентиляцией. Особо вентилируются кухня, моечная, холодный цех. Так, на кухне вентиляционные вытяжки, отводящие тепло и испарения во время приготовления, расположены над источником тепла – плитами, жарочными шкафами и стационарными электросковородками.

Производственные помещения обеспечиваются холодной и горячей водой, канализацией. Вода подводится к ваннам, раковинам, а также к плитам, котлам и другому оборудованию.

Торговые помещения суши-бара представлены торговыми залами, а также кассой, баром и пр. Посетители суши-бара должны иметь возможность снять одежду, вымыть руки, поправить прическу и т.д. Поэтому в ресторане есть гардероб, туалетные комнаты. В туалетных комнатах есть зеркала. Мебель в суши-баре «Такара» сделана на заказ, её стиль соответствует художественному решению интерьера. Основное барное оборудование суши-бара представлено в таблице 2.

Таблица 2 – Наименование и количество барного оборудования, инвентаря в суше-баре «Такара»

Наименование

Количество, шт.

Оборудование

Кофеварка

1

Миксер

1

Льдогенератор

1

Соковыжималка

1

Контрольно-кассовый терминал

1

Шкаф холодильный

1

Инвентарь

Штопор

1

Емкость для орехов

1

Шпажки

200

Щипцы для льда

1

Ложка коктейльная

1

Поднос

1

Дозатор

1

Шейкер

1

Движение производственных потоков сырья, полуфабрикатов и готовой продукции осуществляется следующим образом: сырье и покупные товары поступают на предприятие через загрузочную и распределяются по кладовым и охлаждаемым камерам, которые находятся в непосредственной близости от загрузочной, которая в свою очередь оборудована товарными весами и грузовой тележкой.

Из складских помещений сырье поступает в заготовочные цеха (овощной, мясой, рыбный), где производят выработку полуфабрикатов для снабжения доготовочных цехов.

Приготовленные полуфабрикаты транспортируют в горячий или холодный цеха, используя для этого передвижные стеллажи с противнями или лотками, где производят приготовление блюд и кулинарных изделий. Готовые блюда и кулинарные изделия поступают на раздачу.

Важным недостатком работы производственных цехов ресторана является использование устаревшего оборудования, которое иногда выходит из строя. Кроме того, не все оборудование используется в технологическом процессе, т.к. производственная программа не велика.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды бара «Такара»

Сегодня очень важно учитывать внешнюю окружающую среду предприятия. К ней относятся потребители, поставщики, конкуренты, банки, страховые фирмы, органы государственного надзора (Роспотребнадзор, Энергонадзор, Комитет по товарному рынку, Министерство торговли, питания и услуг). Факторы макросреды и микросреды, взаимосвязаны и влияют друг на друга, поэтому их анализ проводится в комплексе.

Для нахождения поставщиков тщательно изучается рынок поставщиков сырья из всех предложенных фирм выбираются те, которые поставляют сырье своим автотранспортом (на этом экономятся транспортные расходы предприятия). Предпочтение отдается оптовым поставщикам, предлагающие широкий ассортимент продукции и сырья, а также их цены должны быть несколько дешевле остальных фирм, но также должно быть высокое качество продукции и сырья. После выбора необходимых поставщиков с ними заключается двусторонний договор поставки.

Кроме закупа продуктов у основных поставщиков, предприятие закупает некоторые продукты (зелень, кетчуп) в магазинах и на рынках г. Пскова. Закупки осуществляются по накладным за наличный расчет.

Приемка продуктов производится материально-ответственным лицом –заведующим складом, с которым заключен договор о полной материальной ответственности за ущерб, причиненный предприятию из-за необеспечения сохранности принятых под отчет товарно-материальных ценностей. Приемку продуктов производят в два этапа. Продукты получают по количеству и качеству.

В общем объеме поставок закуп товаров от иногородних поставщиков составил 24,8%, остальные поставки осуществляют местные поставщики. На рис. 2 представлены доли отдельных поставщиков в общем объеме заключенных ООО «Такара» договоров.

Рисунок 1 – Доля поставщиков в общем, объеме заключенных договоров

Анализ поставщиков по основным показателям стабильности (сроки, объем, качество) не выявил нарушений.

Для сбора и анализа информации о потребителях суши-бара в зависимости от специфики проблемы используется один из продуктивных методов – опрос потребителей. Опросный лист представлен в Приложении 1. По опросам 46 потребителей суши-бара «Такара» было определено, что 52% желают оставить нынешнее положение ресторана без изменений, 25% попросили об введении нового ассортимента, 8% обратили внимание на некачественное обслуживание, 15% хотели бы внести изменения в развлекательную программу ресторана. Исходя их данных анкетирования можно составить социальный портрет потенциального посетителя суши-бара «Такара» - это люди, в возрасте от 18 до 45 лет, со средним уровнем дохода, составляющим от 20 до 25 тысяч рублей.

Ситуация с положением суши-бара «Такара» на рынке предоставления услуг изменяется с каждым годом – каждый год в г. Псков открывается несколько предприятий общественного питания. Анализируя ситуацию на рынке сбыта услуг ресторана можно прийти к выводу, что основными конкурентами являются предприятия питания: ресторан «Васаби»,суши-бар «Суши-Сити». Их продукция всегда отличается хорошим качеством, широким ассортиментом.

Для характеристики ситуации на рынке были выявлены факторы конкурентоспособности суши-бара «Такара» и его непосредственных конкурентов на рынке общественного питания (таблица 3).

Таблица 3 - Факторы конкурентоспособности

Факторы

Название предприятий

Ресторан

«Васаби»

Балл

Суши-бар «Такара»

Балл

Суши-бар «Суши-Сити»

Балл

1

2

3

4

5

6

7

Качество и ассортимент

кухни

Широкий

ассортимент

блюд японской

кухни высокого качества.

5

Широкий ассортимент японской кухни хорошего качества

4

Широкий

ассортимент

блюд японской кухни хорошего качества

4

Цена среднего чека

1100

4

1000

4

800

5

Репутация среди потребителей

Хорошая,

постоянные

клиенты

5

Хорошая,

постоянные клиенты.

5

Хорошая,

постоянные

клиенты.

5

Услуги

Бизнес – ланч,

тематические

вечеринки

4

Бизнес-ланчи
Детское меню

Тематические меню

Банкеты

on-line заказы обедов в офис

5

Бизнес-ланчи

3

Итого

18

18

17

У суши-бара «Такара» основные конкурентные преимущества – это широта предоставляемых услуг. Оригинальной услугой по сравнению с конкурентами является предоставление услуги on-line заказы обедов в офис. Слабые стороны перед конкурентами: высокий средний чек. Основным конкурентным преимуществом суши-бара «Такара» является ресторан «Васаби»

2.3. Анализ особенностей управления в баре «Такара»

Горизонтальное разделение труда в суши-баре «Такара» отражается на функциях контроля и наделения полномочиями. Руководитель высшего уровня (Директор) имеет прямой контроль над двумя своими заместителями и технологом, заведующими своими зданиями. В свою очередь, они имеют прямой контроль над соответствующими их заданиям исполнителями – работниками ресторана. Это можно рассматривать как функционализацию, в результате которой образуются те или иные специализированные подразделения ресторана.

Вертикальное разделение труда в суши-баре построено на выделении трёх уровней управления: высшего, низшего и среднего.

Средний уровень управления в суши-баре отсутствует, так как организация небольшая (штат сотрудников 16 человек) и среднего уровня соответственно не требуется. К низшему уровню управления относятся заместители директора, так как они имеют в своем подчинении работников преимущественно исполнительского труда. К высшему уровню управления в суши-баре относится директор.

Служба персонала суши-бара представлена отделом кадров. Штатная единица отдела кадров – менеджер по персоналу. Менеджер по персоналу подчиняется непосредственно директору.

В задачи отдела кадров суши-бара входит организация работы по обеспечению подбора, обучения, оценки и использования персонала, участие в формировании стабильного коллектива, создание кадрового резерва и работа с ним, организация системы учета кадров, анализ текучести кадров.

При приеме на работу заключается трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные Трудовым кодексом РФ, законами и иными правовыми нормативными актами, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами, содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила внутреннего трудового распорядка.

При планировании численности работников учитывается общая численность сотрудников каждого подразделения, а также ежемесячные показатели текучести кадров. Подбор персонала в штат суши-бара осуществляет менеджер по персоналу. Информация об имеющихся вакансиях размещается в печатных изданиях или на сайтах.

Анализ движения кадрового состава суши-бара представлен в таблице 4.

Таблица 4 – Анализ кадрового состава суши-бара «Такара»

Показатель

2016 г.

2017 г.

человек

удельный вес, в % к полному штату

человек

удельный вес, в % к полному штату

1

2

3

4

5

1. Численность на начало года (укомплектованность штата)

19

100

17

93,3

2. Уволено по собственному желанию, всего

в т.ч. работников производства

официантов

4

2

2

21,0

10,5

10,5

1

0

1

5,3

3. Принято вновь, всего

в т.ч. работников производства

официантов

2

0

2

10,5

10,5

3

2

1

15,8

10,5

5,3

4. Численность работников на конец года

17

93,3

19

100

5. Коэффициент текучести кадров (стр. 2 : стр. 4)

0,235

0,053

В 2012 г. в суши-баре наблюдается снижение текучести кадров с 0,235 до 0,053, что положительно сказывается на качестве работы предприятия. Увольнение работников по собственному желанию связано с недостаточно высокой оплатой их работы.

Формирование и развитие кадровых ресурсов: на предприятии 2/3 численности рабочих – работники со стажем, с опытом работы, с соответствующей квалификацией. Также на предприятии практикуется привлечение и прием на работу молодых специалистов, берутся на работу практиканты из училищ и институтов. В дальнейшем интенсивно развивается формирование базы молодых кадров.

Для регулирования системы мотивации на предприятии имеется Положение о премировании работников. Положение о премировании работников позволяет документально подтвердить расходы организации на осуществление стимулирующих выплат работникам и, соответственно, уменьшить налогооблагаемую базу по налогу на прибыль.

Кроме того, наличие положения о премировании, в котором указаны показатели, размеры премии и сроки, является стимулирующим воздействием на работников. В таком случае работники заранее знают, что если работа выполняется без замечаний, то они вправе рассчитывать на дополнительное вознаграждение.

Ежемесячная премия при выполнении плановой выручки, при отсутствии дисциплинарных взысканий, вручается в размере 20 % от заработной платы любому сотруднику суши-бара «Такара».

За образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, экономию средств организации, продолжительную и безупречную работу, своевременное и добросовестное исполнение работниками своих должностных обязанностей, новаторство в труде и за другие достижения в работе применяются следующие виды поощрений: объявление благодарности, выдача премии; повышение работника в должности, включение в резерв на выдвижение на вышестоящую должность.

Также предусмотрены условия для депремирования работников. Основанием депремирования может быть нарушение трудовой дисциплины, например, прогул или утрата или повреждение имущества работодателя.

Заработная плата также относится к виду поощрения работников, так как основной её функцией является стимулирование работников к эффективному труду.

Необходимо провести анализ конфликтов и взаимоотношений в суши баре «Такара». Для изучения взята смена суши-бара, состоящая из: директора, администратора, официанта 1 и официанта 2, повара 1 и повара 2, посудомойщика. Штат смены состоит из 7 человек. Принципы построения социограммы представлены в Приложении 2. Социограмма, построенная по результатам анкетирования, представлена в Приложении 3.

Исходя из рисунка Приложения 3 можно сделать следующие выводы о статусе каждого члена в коллективе суши-бара «Такара» Лидером в смене является администратор. Об этом говорит положительное отношением к нему в коллективе, а также ответное отношение с его стороны. Авторитетным членом коллектива является Повар 2: он также пользуется уважением членов коллектива, что проявилось в социограмме в количестве связей, ведущих к нему. Должность повара не является руководящей, поэтому можно сделать вывод о высоких лидерских способностях повара 2 и его профессиональном мастерстве, благодаря которым он имеет авторитет в коллективе.

Отверженным является Официант 2 – он хорошо относится к большинству коллег – о чем свидетельствуют однородные стрелки, идущие от него, но коллеги относятся к нему отрицательно. Группировками внутри коллектива ресторана «Фрегат» являются: Администратор – Повар 1; Администратор – Повар 2; Директор – Повар 1. Эти люди стремятся во всех вопросах выбирать друг друга.

Таким образом, можно заключить, что климат в коллективе суши-бара «Такара» далек от идеального. Недостатками его являются: противоречивость отношений в коллективе, множество отрицательных связей, отсутствие лидерских позиций у руководства. Для ликвидации этих недостатков можно предложить более внимательный подбор сотрудников, повышение заинтересованности в результатах работы у сотрудников, а также улучшение условий труда.

Согласно методике, оценим в таблице 5 проявление различных характеристик предприятия в процентах.

Таблица 5 – Оценка характеристик суши-бара «Такара» в данный момент и предпочтительно

1

Важнейшие характеристики

Теперь

Предпоч-но

1

2

3

4

А

Организация уникальна по своим особенностям, подобна большой семье; люди имеют много общего

40

30

B

Организация очень динамична и проникнута предпринимательством; люди готовы жертвовать собой и идти на риск

40

30

С

Организация ориентирована на результат, на выполнение заданий; люди ориентированы на соперничество и достижение цели

10

20

D

Организация жестко структурирована и строго контролируется; действии людей определяются правилами, инструкциями, процедурами

10

20

Всего

100%

100%

2

Общий стиль лидерства а организации

А

Представляет пример мониторинга, стремления помочь и научить

40

20

B

Служит примером предпринимательства, новаторства, склонности к риску

40

40

С

Служит примером деловитости, агрессивности, ориентации на результат

10

20

D

Является примером координации, четкой организации, плавного ведения дел в русле рентабельности

10

20

Всего

100%

100%

3

Управление наемными работниками

А

Поощрение командной работы, единодушие и участие в принятии решений

30

40

В

Поощрение индивидуального риска, новаторства, свободы и самобытности

60

40

С

Высокая требовательность, жесткое стремление к конкурентоспособности, поощрение достижений

5

10

D

Гарантия занятости, требования подчинения, предсказуемость и стабильность в отношениях

5

10

Всего

100%

100%

Продолжение таблицы 6

1

2

3

4

4

Связующая сущность организации

А

Организацию связывают воедино преданность делу и взаимное доверие. Обязательность организации находится на высоком уровне

40

30

В

Организацию связывают воедино приверженность новаторству и совершенствованию, стремление быть на передовых рубежах

35

30

С

Организацию связывает воедино акцент на достижении цели и выполнении задач. Общепринятые темы для обсуждений — агрессивность и победа

20

30

D

Организацию связывают воедино формальные правила и официальная политика. Плановый ход деятельности организации

5

10

Всего

100%

100%

5

Стратегические цели

A

Гуманное развитие, высокое доверие. Открытость и соучастие

40

30

B

Обретение новых ресурсов, решение новых проблем, апробация всего нового

40

30

C

Конкурентное действие, стремление к победе на рынке, целевая концентрация сил

10

10

D

Неизменность, стабильность, рентабельность, контроль, плавность всех операций

10

30

Всего

100%

100%

6

Критерии успеха

A

Развитие человеческих ресурсов, бригадная работа, увлеченность работников делом, забота о людях

25

25

B

Обладание уникальной или новейшей продукцией, лидерство, новаторство

25

25

C

Победа на рынке, опережение конкурентов, лидерство

25

25

D

Рентабельность, плавные планы- графики, низкие производственные затраты

25

25

Всего

100%

100%

В анкете параметр А соответствует клановой оргкультуре, В — адхократической, С — рыночной, D — иерархической. В соответствии с полученными данными вычерчивается профиль организационной культуры компании, который может иметь раз­личную форму. В таблице 6 приведена оценка отдельно по каждому организационному типу культуры:

Таблица 6 – Оценка типа культуры

Оргкультура

Оценка

теперь

предпочтительно

1

2

3

Клановая оргкультура

36

29

Адхократическая культура

40

32,5

Рыночная культура

13

19

Иерархическая культура

11

19

Отразим результаты таблицы 7 на графике (рисунок 3):

Рисунок 2 - Профиль организационной культуры ООО «Такара»

Основное направление деятельности фирмы – это организация обслуживания в сфере массового питания и досуга. Суши-Бар не имеет четко сформулированной миссии. Данный факт говорит о том, что корпоративная культура фирмы не сформирована, миссия официально не закреплена в документации фирмы, таким образом, не отражена ориентация деятельности Суши-бара «Такара» на удовлетворение потребностей и пользу клиента.

Уровень организационной культуры, миссия и цели суши-бара не соответствуют друг другу, что свидетельствует о том, что необходимы изменения в организационной культуре суши-бара. Но необходимо активно поддерживать организационную культуру с помощью следующих методов:

2.4. Характеристика экономических показателей деятельности бара «Такара»

Основные экономические показатели Суши-бара «Такара» представлены в таблице 8.

Таблица 8 - Анализ хозяйственной деятельности предприятия

Показатель

Прошлый

период

(2016 г)

Отчетный

период

(2017 г)

Отклонение,

тыс.руб. (+, -)

Отклонение, %

1

2

3

4

5

Товарооборот

16185

19125

+2940

118,2

Оптовая реализация продукции

809,25

0

-

-

% к товарообороту

5,0

0

-

-

оборот по продукции собственного производства, тыс.руб.

9711

11475

+1764

118,2

% к товарообороту

60

60

+0

100

оборот по покупным товарам, тыс.руб.

5664

7650

+1986

135,1

% к товарообороту

35,0

40,0

+5,1

114,6

Себестоимость, тыс.руб.

6474

6375

-99

-1,5

Валовой доход, тыс.руб.

9711

12750

+3039

131,3

% к товарообороту

66,6

66,7

+0,1

100,2

Издержки производства и обращения,

6650

7884

+1234

118,6

% к товарообороту

41,09

41,22

+0,13

100,3

Прибыль от реализации, тыс.руб.

3061

4866

+1805

159,0

% к товарообороту

18,9

25,4

+6,5

134,4

Сумма налога на прибыль, тыс.руб.

734,64

973,2

+238,56

132,5

% к товарообороту

4,5

5,1

+0,6

113,3

Чистая прибыль, тыс.руб.

2326,36

3892,8

+1566,44

167,3

% к товарообороту

14,4

20,4

+6,0

141,7

Стоимость ОПФ, тыс.руб.

1202

1492

+290

24,1

Численность работающих, чел.

19

17

-2

-10,5

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

2352,96

2443,92

90,96

3,9

Средняя заработная плата, тыс.руб./чел./мес.

10,32

11,98

1,66

16,1

Производительность труда, тыс.руб./чел.

851,84

1125

273,16

32,1%

В результате анализа экономической деятельности предприятия установлено, что значения всех экономических показателей увеличились в отчетном периоде по сравнению с прошлым. Немного возросли показатели оборота по продукции собственного производства, издержек, операционных доходов и расходов. Сильно возросли значения оборота по покупным товарам, средней зарплаты, прибыли от реализации и, как следствие, чистой прибыли. Увеличение чистой прибыли говорит о положительной экономической деятельности и рентабельности предприятия.

2.5. Направления совершения деятельности бара

В качестве объекта данного мероприятия выступает организационная структура ООО «Такара», которая является составной частью корпоративной культуры, так как непосредственно определяет взаимоотношения в коллективе и является наиболее крупным носителем корпоративной культуры. На данный момент организационная культура ООО «Такара» является смешанной.

Предложим для суши-бара несколько видов организационной структуры управления и оценим их по разным факторам.

Так, для ООО «Такара» предлагается линейно-функциональная структура (рис. Приложения 4). Данная структура была сформирована в суши-баре и формально существует до сих пор, хотя и в несколько незакрепленном виде: информационные связи и связи управления распались, отсутствуют уровни подчинения и др.

Данная структура предусматривает разделение и специализацию отдельных участков и отделов. На рис. Приложения 4 предусмотрим четкое закрепление данной структуры.

Таким образом, в организации работы распределены по функциям, что является главным признаком функционального типа структуры.

Как утверждает теория управления, линейно-функциональная структура характерна для организаций с небольшой номенклатурой продукции и стабильностью внешней среды. ООО «Такара», действительно, обладает не широкой номенклатурой продукции – как было указано, ассортимент представлен достаточно небольшим набором блюд. Если говорить о стабильности внешней среды, то для ООО «Такара» в части конкурентов и потребителей можно говорить о стабильной внешней среде.

Как видно из рисунка 1, а также исходя из характеристик функциональной структуры, в ООО «Такара» имеет место вертикаль управления. Так, в организации главным руководящим лицом является директор, которому подчинены функциональные руководители – руководители отделов. Руководителям отделов подчиняются непосредственно исполнители. Таким образом, в организации присутствуют и межуровневые вертикальные связи.

Централизация для данной структуры очень высока; специализация отдельных работников высока – каждый выполняет свой круг задач. Уровень формализации поведения высок между подразделениями и низок внутри них. Распределение информации и ресурсов происходит, в основном, по вертикали. По сути, в ООО «Такра» все более или менее сводится к снабжению подразделений сверху вниз и потокам информации от подчиненных к руководителю и обратно. Между отделами информационные и ресурсные отношения не развиты. Размеры подразделений достаточно велики. Так как ООО «Такара» осуществляет оказание услуг питания, то это объясняет наибольший размер производственного отдела. Планирование и контроль осуществляется по отделам.

Основным недостатком данной структуры, на наш взгляд, является размытость функций руководителя организации – действительно, основные решения принимаются руководителями отделов.

В качестве альтернативной структуры может выступить дивизиональная структура.

Так, дивизиональная организационная структура характеризуется другим распределением обязанностей по сравнению с функциональной структурой. Так, для ООО «Такара» схема дивизиональной структуры может быть представлена следующим образом (рис. Приложения 5).

Для ООО «Такара» распределение обязанностей предлагается по группам потребителей предлагаемой продукции. Так, потребителей ООО «Такара» можно разделить на индивидуальных клиентов и на клиентов банкетных мероприятий. В соответствии с данным разделением предлагается создать дивизиональные подразделения по группам клиентов. Они будут иметь свою внутреннюю структуру, отвечающую частным функциям предприятия.

Данная структура позволит разгрузить вышестоящих руководителей, так как освободит их от решения текущих задач. Таким образом, данная структура является децентрализованной, но высокоэффективной в рамках отдельных подразделений.

В целом, параметры данной структуры сходны с линейно-функциональной. Централизация для данной структуры высока; специализация отдельных работников остается также высокой. Уровень формализации поведения высок между подразделениями и низок внутри них. Распределение информации и ресурсов происходит, в основном, по вертикали. Между отделами информационные и ресурсные отношения развиты достаточно, чтобы оптимально обслуживать выделенные группы потребителей. Размеры подразделений не велики и обусловлены спецификой групп клиентов. В то же время общее число работников может быть больше, чем при функциональной структуре, так как работники с одинаковыми функциями требуются для всех групп потребителей. Планирование и контроль осуществляется руководителей организации – по группам потребителей, а затем – линейными руководителями – по отделам.

Данная структура может быть использована в ООО «Такара», но отметим, что она имеет ряд недостатков: это увеличение затрат на управленческий персонал и сложность информационных связей внутри организации.

В качестве еще одной альтернативы предлагается внедрение в ООО «Такара» матричной структуры. На рис. Приложения 6 представим схему данной структуры для организации.

Данная структура по типу является органической, в отличие от предложенного альтернативного варианта структуры – дивизионального – а также в отличие от существующей в организации структуры. Матричная структура является сетевой и построена по принципу двойного подчинения: т.е. сотрудники подчиняются и непосредственному руководителю своего подразделения, и руководителю отдельного проекта или программы. В качестве проектов в ООО «Такара» будут выступать отдельные крупные заказы. Их можно рассматривать в качестве проектов, так как каждый раз организация банкета или праздника в ресторане требует разработки меню и оптимизации технологии, расчета множества показателей, осуществления общей оценки себестоимости и эффективности банкетного мероприятия для ресторана и т.п.

Уровень централизации в данной структуре достаточно низкий, при этом данная структура позволяет сотрудникам проявить творческие качества. Специализация отдельных работников не высока – каждый сотрудник может выполнять задачи, связанные с его направлением деятельности – финансовым, коммерческим или техническим. Уровень формализации поведения низок, так как сотрудники подразделений постоянно работают вместе в различных проектах и нарабатывают определенные неформальные связи. Распределение информации и ресурсов происходит по отдельным проектам. Снабжение ресурсами и течение информации происходит как сверху вниз – внутри подразделений – так и по отдельным проектам. Информационные и ресурсные отношения достаточно сложны по сравнению с функциональной структурой. Размеры подразделений не велики – это либо небольшие группы по направлениям, либо отдельные сотрудники. Сами отделы по направлениям – финансовому, производственному и коммерческому – могут быть меньше, чем при функциональной структуре, так как благодаря универсальности работников подразделений они могут участвовать сразу с нескольких проектах. Планирование и контроль осуществляется по проектам. Стратегическое планирование осуществляется по отделам

Для того, чтобы оценить варианты организационной структуры для ООО «Такара», составим перечень критериев оценки. Так, для оценки будут использованы следующие характеристики: оперативность управления, возможность компетентного управления, координируемость решений, ответственность подразделений за конечный результат, мотивация новаторского предпринимательского подхода, затраты на административный аппарат, мотивация работы исполнителей, оперативность реагирования на внешние изменения, оп­тимальность передачи информации между уровнями и подразделениями, важность уро­вня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат), наличие возможности профессионального развития работников, перспективность структуры при расширении организации. Всего выдвинуто 12 критериев. Они помогут оценить предложенные организационные структуры для ООО «Такара».

Далее оценим вес каждый критерий в баллах – таблица 5:

Таблица 5 - Оценка веса критериев организационной структуры

№ п/п

Критерий

Вес критерия

1

2

3

1

оперативность управления

9

2

возможность компетентного управления

4

3

координируемость решений

7

4

ответственность подразделений за конечный результат

10

5

мотивация новаторского предпринимательского подхода

6

6

затраты на административный аппарат

4

7

мотивация работы исполнителей

10

8

оперативность реагирования на внешние изменения

12

9

оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями

12

10

важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)

8

11

возможность профессионального развития работников

6

12

перспективность структуры при расширении организации

12

СУММА

100

Наиболее важными критериями, по результатам таблицы 12, являются:

- оперативность реагирования на внешние изменения;

- оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями;

- перспективность структуры при расширении организации.

Так как ООО «Такара» предлагает свои услуги на активно развивающемся рынке с множеством конкурентов, то для фирмы внешняя среда будет иметь очень важное значение. Оперативность реагирования на внешние изменения должна, прежде всего, касаться новых разработок в области услуг и продукции. От того, насколько быстро фирма среагирует на эти изменения, будет во многом зависеть спрос на её услуги и продукцию. Поэтому критерий «оперативность реагирования на внешние изменения» оценен в 12 баллов.

Фирма «Такара» предоставляет услуги общественного питания, которые очень востребованы и пользуются высоким спросом, при этом помимо информации, поступающей от клиентов и поставщиков, также важна информация финансового характера. Сбор и анализ всей поступающей на фирму информации позволяет сформировать оптимальный набор услуг и продукции, а значит – получить спрос на свои услуги. При этом необходимо быстро и эффективно обмениваться информацией – как между подразделениями фирмы, так и с внешней средой. Поэтому критерий «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями» выбран среди наиболее важных с оценкой в 12 баллов.

Рынок общественного питания города Пскова имеет большой потенциал для расширения. Качественные услуги массового питания высокого уровня становятся всё более ценным для жителей города. При успешности деятельности на данном рынке у фирмы есть возможность развиваться и расширять свою деятельность, при этом её организационная структура должна обеспечить прежнюю эффективность управления. Поэтому критерий «Перспективность структуры при расширении организации» оценен в 12 баллов и выбран одним из самых важных.

Также важными являются ответственность подразделений за конечный результат и мотивация работы исполнителей. Данные критерии важны для оценки организационной структуры ООО «Такара», так как фирма занимается обслуживанием клиентов с индивидуальными потребностями и эти критерии определяют качество обслуживания и исполнения запросов потребителей. Данные критерии получили по 10 баллов.

Далее по важности следует критерий «Оперативность управления», который оценен в 9 баллов. Данный критерий организационной культуры представляется достаточно важным для ООО «Такара», так как организация позиционирует быстрое выполнение заказов и предоставление услуг, т.е. скорость принятия управленческих решений и оперативность управления играют в деятельности фирмы большую роль. Но при этом, данный критерий представляется менее важным, чем ответственность подразделений за конечный результат и мотивация работы исполнителей. Поэтому ему дана такая оценка.

Уровень личной ответственности в качестве критерия организационной структуры оценен в 8 баллов, что объясняется его меньшей важностью, чем оперативность управления, так как для обеспечения деятельности ООО «Такара» более важным является скорость реагирования на изменения, чем данный критерий. При этом, данный критерий для ООО «Такара» представляется важным, так как качество предоставляемых услуг во многом зависит от работы каждого сотрудника фирмы.

Координируемость решений, как критерий, является менее важным, чем уровень личной ответственности, так как зачастую не отражается на качестве оказываемых услуг. Это объясняется профессионализмом многих сотрудников ООО «Такара» и их способностью к самостоятельному принятию решений. При этом данный критерий является достаточно важным для фирмы, что связано с постоянным изменением продукции фирмы и её услуг, что ведет к невозможности в некоторых случаях самостоятельного решения.

Несмотря на то, что уровень ответственности сотрудников достаточно высок, необходимо четкое координирование их действий и выполнения указаний и решений, так как этим обеспечивается выполнение стратегических планов фирмы.

Критерии «Мотивация новаторского предпринимательского подхода» и «Возможность профессионального развития работников» получили оценку в 6 баллов, что связано со спецификой деятельности ООО «Такара». Деятельность фирмы заключается в предоставлении услуг массового питания, что предусматривает четкую и строгую технологию производства и обслуживания, в деятельности фирмы отсутствует предпринимательская деятельность со стороны персонала.

Поэтому критерий мотивации новаторского предпринимательского подхода представляется не столь важным. ООО «Такара» является не крупной организацией с профессиональным составом сотрудников. Сфера массового питания непрерывно развивается и требует от сотрудников фирмы постоянного совершенствования своих профессиональных качеств и навыков.

Наименее важными среди всех критериев являются возможность компетентного управления и затраты на административный аппарат. Данные критерии оценены в 4 балла, что связано с отсутствием необходимости компетентного управления в ООО «Такара», а также тем аспектом, что предприятие не испытывает трудностей с обеспечением административного аппарата. Поэтому данные критерии не носят столь важное значение для ООО «Такара».

Проведем экспертную оценку каждого варианта организационной структуры для ООО «Такара» по каждому критерию в баллах от 0 до 1. Вместо количественных оценок в баллах будем использовать качественные оценки, которые затем переведем в баллы по следующей схеме:

Отлично (отл) = 1,0

Очень хорошо (ох) = 0,75

Хорошо (х) = 0,625

Удовлетворительно (у) = 0,5

Посредственно (п) = 0,25

Неудовлетворительно (н) = 0

Результаты оценки представим в виде таблицы 6:

Таблица 6 - Экспертные оценки вариантов организационной структуры для ООО «Такара»

№ п/п

Критерий

Вес критерия

Оценка вариантов

линейно-функциональная

дивизиональная

матричная

оценка варианта

балл

оценка варианта

балл

оценка варианта

балл

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

оперативность управления

9

х

0,625

п

0,25

у

0,5

2

возможность компетентного управления

4

ох

0,75

ох

0,75

х

0,625

3

координируемость решений

7

у

0,5

х

0,625

ох

0,75

4

ответственность подразделений за конечный результат

10

отл

1

у

0,5

у

0,5

5

мотивация новаторского предпринимательского подхода

6

отл

1

п

0,25

п

0,25

6

затраты на административный аппарат

4

у

0,5

п

0,25

у

0,5

7

мотивация работы исполнителей

10

ох

0,75

у

0,5

п

0,25

8

оперативность реагирования на внешние изменения

12

х

0,625

п

0,25

у

0,5

9

оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями

12

п

0,25

п

0,25

х

0,625

10

важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)

8

ох

0,75

п

0,25

п

0,25

11

наличие возможности профессионального развития работников

6

ох

0,75

п

0,25

п

0,25

12

перспективность структуры при расширении организации.

12

х

0,625

н

0

ох

0,75

Как показывают данные таблицы 13, линейно-функциональная структура получила оценки от «отлично» (1 балл) до «посредственно» (0,25 балла). Так, ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценена отлично, так как линейно-функциональная структура в условиях ООО «Такара» позволяет обеспечить абсолютное выполнение данных критериев.

Возможность компетентного управления и мотивация работы исполнителей для данной структуры оценены на «очень хорошо», так как для ООО «Такара» линейно-функциональная структура поможет достичь выполнения данных критериев практически полностью.

На «плохо» оценено выполнение с помощью данной структуры критерия «Оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями», так как линейно-функциональная структура препятствует простому и быстрому обмену информацией между отделами фирмы.

Остальные критерии оценены на «хорошо» и «удовлетворительно», что связано с тем, что линейно-функциональная структура позволяет достичь их выполнения в ООО «Такара» лишь частично.

В связи со спецификой данного типа структуры, можно отметить, что она обладает хорошими возможностями для компетентного управления, высокой координируемостью решений, оптимальностью информационных связей – это связано с высоким уровнем централизации в данной структуре. Также в данной структуре наблюдается очень хорошая перспективность ля расширения.

Действительно, для того, чтобы организация с данной структурой могла расширить свою деятельность, она может без лишних перестроений и организационных изменений увеличить штат сотрудников или организовать дополнительный отдел. На работе других подразделений это сильно не скажется.

В то же время линейно-функциональная структура не дает сотруднику возможность для развития – профессионального и новаторского, а также не обеспечивает высокую ответственность за конечные результаты – отсюда низкие баллы по данным критериям для этой структуры.

Дивизиональная структура получила оценки от «очень хорошо» до «плохо». Так, наилучшим образом при данной структуре в ООО «Такара» будет достигнут критерий «возможность компетентного управления», что связано с тем, что дивизиональная структура позволит фирме оптимальным путем организовать оказание услуг. В то же время для ООО «Такара» дивизиональная структура не позволит обеспечить оперативность управления и реагирования на внешние изменения, так как несколько усложнит организацию фирмы; не позволит обеспечить мотивацию новаторского предпринимательского подхода, так как будет предполагать строгое подчинение руководителям; повысит затраты на административный аппарат, в связи с необходимостью поиска руководителей для дополнительных по сравнению с настоящим положением отделов. Поэтому данные критерии для дивизиональной структуры оценены для ООО «Такара» на оценку «плохо». Кроме того, дивизиональная структура не позволит фирме эффективно развиваться, так как развитие будет ограничено подразделениями предприятия по потребителям. Поэтому выполнение в данной структуре критерия «Перспективность структуры при расширении организации» оценено как неудовлетворительное.

Баллы оценки дивизиональной структуры в целом близки к оценке линейно-функциональной структуры. Это связано с тем, что данные структуры похожи по своей сути. Но на наш взгляд, дивизиональная структура всё же дает больше возможностей для компетентного управления и позволяет осуществлять более активную мотивацию сотрудников. Но с другой стороны, снижается координируемость решений и увеличиваются затраты на управление, так как несколько усложняется сама схема управления организацией.

Матричная структура является органической и позволяет сотрудникам не только проявлять инициативу, но и развиваться в профессиональном плане. При этом повышается ответственность за конечный результат и становится достаточно важной высокая компетентность работника, так как каждый сотрудник является как бы экспертом внутри отдельных проектов. Но в связи с тем, что сотрудники подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителю структурного подразделения, значительно усложняются информационные связи в организации.

Эти особенности матричной структуры отразились на оценках: такие критерии, как ответственность подразделений за конечный результат и мотивация новаторского предпринимательского подхода оценены на отлично (т.е. в 1 балл), а оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями оценена как посредственная (т.е. в 0,25 балла).

Для каждого варианта организационной структуры подсчитаем итоговую оценку следующим образом: оценку по каждому критерию умножим на вес критерия и полученные результаты сложим.

В качестве примера сделаем расчет для варианта матричной структуры, приведенного в таблице 2.

Итоговая оценка данного варианта вычисляется следующим образом:

9×0,5 + 4×0,625 + 7×0,75 + 10×0,5 + 6×0,25 + 4×0,5 + 10×0,25 + 12×0,5 + 12×0,625+ 8×0,25 + 6×0,25 + 12×0,75 = 49,25

Результаты расчетов приведем в таблице 14:

Таблица 7 - Расчет итоговой оценки вариантов организационной структуры для ООО «Такара»

№ п/п

Критерий

Вес критерия

Оценка вариантов

линейно-функциональная

дивизиональная

матричная

Эксп. оценка

Оценка с учетом веса

Эксп. оценка

Оценка с учетом веса

Эксп. оценка

Оценка с учетом веса

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

оперативность управления

9

0,625

5,625

0,25

2,25

0,5

4,5

2

возможность компетентного управления

4

0,75

3

0,75

3

0,625

2,5

3

координируемость решений

7

0,5

3,5

0,625

4,375

0,75

5,25

4

ответственность подразделений за конечный результат

10

1

10

0,5

5

0,5

5

5

мотивация новаторского предпринимательского подхода

6

1

6

0,25

1,5

0,25

1,5

6

затраты на административный аппарат

4

0,5

2

0,25

1

0,5

2

7

мотивация работы исполнителей

10

0,75

7,5

0,5

5

0,25

2,5

8

оперативность реагирования на внешние изменения

12

0,625

7,5

0,25

3

0,5

6

9

оптимальность передачи информации между уровнями и подразделениями

12

0,25

3

0,25

3

0,625

7,5

10

важность уровня квалификации кадров (уровень личной ответственности за результат)

8

0,75

6

0,25

2

0,25

2

11

наличие возможности профессионального развития работников

6

0,75

4,5

0,25

1,5

0,25

1,5

12

перспективность структуры при расширении организации.

12

0,625

7,5

0

0

0,75

9

СУММА

100

-

66,125

-

31,625

-

49,25

Наилучшей организационной структурой для ООО «Такара» по итогам экспертной оценки является линейно-функциональная. Итоговая оценка данного варианта структуры составляет 66,125 баллов. Наименее подходящей является дивизиональная структура – она имеет итоговую оценку 31,625 баллов. Матричная структура получила 49,25 баллов. Данный результат является закономерным, так как линейно-функциональная структура получила высокие экспертные оценки по наиболее важным для организации критериям.

Далее проанализируем предложенную для ООО «Такара» структуру по ряду требований:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях управления устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.

Как показывает рис. Приложения 4, все линейные исполнители подчиняются непосредственно начальнику подразделения. Так, например, официанты и бармены подчиняются администратору зала. Администратор зала подчиняется заведующему производством, который, в свою очередь, подчиняется уже непосредственно директору. Введение дополнительных ступеней управления не требуется, так как это усложнит структуру предприятия, но не улучшит связи между подразделениями, снизит скорость принятия управленческих решений и приведет к росту затрат на управление. Таким образом, рассматриваемая структура управления ООО «Такара» не требует дополнительных уровней управления, то есть соответствует требованию оптимальности.

2. Оперативность. За время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.

Данная управленческая структура обеспечивает быстрое принятие управленческих решений, так как не содержит усложняющих структур. Кроме того, связи (как информационные, так и подчинения) между сотрудниками, а также между сотрудниками и руководством представлены наиболее коротко: директор доводит решение до начальников подразделений, которые передают решение сразу исполнителям. Положительным моментом при этом является небольшой размер самой организации, что позволяет обеспечить высокую скорость передачи информации.

Таким образом, обеспечивается оперативность принятия и исполнения управленческих решений в ООО «Такара» при использовании линейно-функциональной структуры.

3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.

Как показывает рис. Приложения 4, в структуре управления ООО «Такара» не возникает ситуации, когда подчиненному могут быть отданы взаимоисключающие указания, так как все линейные исполнители подчиняются непосредственно и исключительно начальнику своего отдела. Таким образом, выполняется требование надежности данной структуры для рассматриваемой организации.

4. Экономичность. Нужный эффект от управления достигается при минимальных затратах на управленческий персонал.

Для обоснования соблюдения данного принципа разработаем штатное расписание для ООО «Такара» (табл. 8).

Таблица 8 – Штатное расписание ООО «Такара»

№ п/п

Должность

Количество единиц

Оклад, руб.

Фонд оплаты, руб.

1

2

3

4

5

1

Директор

1

35000

35000

2

Заведующий производством

1

27000

27000

3

Заведующий складом

1

27000

27000

4

Администратор зала

2

23000

46000

5

Бухгалтер

1

22000

22000

6

Технолог

1

22000

22000

7

Инженер-механик

1

18000

18000

8

Бармены

2

18000

36000

9

Официанты

3

16000

48000

10

Повара

3

19000

57000

11

Гардеробщик

1

13000

13000

12

Посудомойщица

1

8000

8000

13

Уборщица

1

8000

8000

ИТОГО

19

-

367000

На основании разработанного штатного расписания можно сделать вывод о том, что любое увеличение численности сотрудников ООО «Такара» приведет к увеличению затрат на персонал при неизменном уровне достижения целей. Так, в связи с объемом работ, выполняемым ООО «Такара», в штате требуется два бармена. Такая численность сотрудников этой должности является минимальной, но при этом позволяет наиболее оптимально выполнять задачи, закрепленные за этой должностью. Увеличение численности барменов приведет к тому, что увеличатся затраты организации на заработную плату, но при этом будет выполняться тот же объем работы.

Спрос на услуги ООО «Такара» достаточно стабилен по сезонам и незначительно изменяется по годам, что обуславливает малую колеблемость загрузки всех работников организации. Поэтому объем работы, выполняемый сотрудниками предприятия, а также загрузка сотрудников меняются незначительно. Поэтому установившаяся численность работников является наиболее оптимальной и не требует увеличения. Таким образом, можно говорить об экономичности предложенной для ООО «Такара» структуры управления.

6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Линейно-функциональная структура управления для ООО «Такара» обладает свойством устойчивости. Для обосновании данного заключения приведем несколько примеров.

Так, основным поставщиком напитков, для ООО «Такара» на данный момент является ООО «Реалко-2000». Условия поставки продукции данной фирмы закреплены в долгосрочном договоре поставки. Качество поставляемого товара очень высокое, предоставляются все гарантии и поддержка.

Другим примером устойчивости линейно-функциональной структуры управления в ООО «Такара» является увеличение числа конкурентов. Так, в 2011 году, когда ООО «Такара» только начинало свою работу, на рынке Пскова присутствовало небольшое количество суши-баров высокого уровня, которые предоставляли сходные услуги. По данным маркетингового анализа, в 2013 году на рынке ресторанных услуг насчитывалось уже более 20 фирм. В 2014 году сформировалась линейно-функциональная структура ООО «Такара», которая представлена на рис. Приложения 4. По данным маркетингового отчета по итогам 2017 года, представленным коммерческим отделом, на рынке ресторанных услуг Пскове присутствует 29 фирм.

Таким образом, за последние годы усилилось давление конкурентов, вырос объем предложения на рынке услуг питания, т.е. произошли изменения во внешней среде, напрямую касающиеся деятельности ООО «Такара». Но структура предприятия с 2015 года не изменилась, при этом сохранились её функциональные характеристики. Не изменились состав и структура отделов предприятия, сохранились эффективные связи между подразделениями фирмы, эффективность принятия решений не снизилась.

Таким образом, при изменениях, произошедших во внешней среде, линейно-функциональная структура ООО «Такара» сохранила все свои свойства. Так, подтверждается вывод об устойчивости линейно-функционального типа структуры управления ООО «Такара». Таким образом, для ООО «Такара» при характеристике линейно-функциональной структуры на соответствие ряду требований, можно заключить, что данная структура является для фирмы оптимальной.

Рассмотрим влияние данного мероприятия на корпоративную культуру ООО «Такара». Путем опроса руководителя суши-бара установили, что есть возможность увеличить выручку не более чем на 2,5%, при этом будет возможность сохранить 2 человек. Влияние выбора оптимальной организационной структуры на экономические показатели деятельности ресторана представим в таблице 8:

Таблица 8 – Изменение основных показателей деятельности ООО «Такара» в результате оптимизации организационной структуры

Показатель

Отчетный

период

Плановый период

Отклонение,

тыс.руб. (+, -)

Отклонение,

1

2

3

4

5

Товарооборот

19125

19603,125

478,125

2,5

Оптовая реализация продукции

0

0

0

-

к товарообороту

0,0

0,0

0,0

-

Продолжение табл.16

1

2

3

4

5

оборот по продукции собственного производства, тыс.руб.

11475

11761,875

286,875

2,5

к товарообороту

60,0

60,0

0,0

-

оборот по покупным товарам, тыс.руб.

7650

7841,25

191,25

2,5

к товарообороту

40,0

40,0

0,0

-

Себестоимость, тыс.руб.

6375

6502,50

127,50

2,0

Валовой доход, тыс.руб.

12750

13100,63

350,63

2,8

к товарообороту

66,7

66,8

0,2

-

Издержки производства и обращения,

7884

8025,912

141,912

1,8

к товарообороту

41,2

40,9

-0,3

-

Прибыль от реализации, тыс.руб.

4866

5074,71

208,71

4,3

к товарообороту

25,4

25,9

0,4

-

Сумма налога на прибыль, тыс.руб.

973,2

1014,94

41,74

4,3

к товарообороту

5,1

5,2

0,1

-

Чистая прибыль, тыс.руб.

3892,8

4059,77

166,97

4,3

к товарообороту

20,4

20,7

0,4

-

Стоимость ОПФ, тыс.руб.

1492

1492

0

0,0

Численность работающих, чел.

17

17

0

0,0

Число уволенных, чел.

4

2

-2

-50,0

Коэффициент текучести кадров

0,235

0,118

-0,118

-50,0

Фонд оплаты труда, тыс.руб.

2443,92

2627,21

183,29

7,5

Средняя заработная плата, тыс.руб./чел./мес.

11,98

12,88

0,90

7,5

Производительность труда, тыс.руб./чел.

1125

1153,125

28,125

2,5

Как показала оценка результатов оптимизации организационной структуры суши-бара, данное мероприятие отразится на многих показателях деятельности ООО «Такара». Так, прирост выручки составит 2,5% или 478,125 тыс.руб. По мнению руководства, на 2 человека сократится число уволившихся, что приведет к снижению коэффициента текучести кадров на 50%. Возрастет величина средней заработной платы с 11,98 тыс.руб. до 12,88 тыс.руб., т.е. на 0,9 тыс.руб. или 7,5%. Кроме этого, также увеличится валовый доход суши-бара на 2,8% или 350,63 тыс.руб., прибыль от реализации – на 208,71 тыс.руб. или 4,3% и чистая прибыль на 166,97 тыс.руб. или 4,3%, что свидетельствует о том, что оптимизация организационной структуры приведет к улучшению кадровой политики и системы управления персоналом и принесет дополнительный финансовый результат.

Также в результате данного мероприятия произойдет улучшение психологического климата в коллективе, так как снизится число конфликтов внутри организации, будет наблюдаться формирование и укрепление как формальных, так и неформальных связей между отдельными сотрудниками, а также между подразделениями фирмы. Эти изменения в будущем положительно отразятся на имидже ресторана и на его прибыли, позволят улучшить показатели использования кадровых ресурсов. Таким образом, можно заключить, что влияние формирования организационной структуры управления для ООО «Такара» положительно отразится на его корпоративной культуре.

Выводы

Суши-бар «Такара» стал объектом изучения в главе 2. Суши-бар работает более 3 лет и имеет сложившийся положительный имидж на рынке ресторанных услуг г.Пскова.

Суши-бар полностью укомплектован персоналом, однако квалификация персонала недостаточно высокая, в результате чего страдает качество сервиса. Кроме того, предприятие не стимулирует повышение квалификации своими работниками. Руководитель предприятия применяет при работе демократический стиль руководства. Но, как показал анализ, отношения внутри коллектива неровные, в коллективе имеют место конфликты, которые происходят внутри рабочих смен, но никак не решаются руководством, что отрицательно сказывается на работе персонала, а, следовательно – и на уровне обслуживания клиентов. Суши-бар не имеет четко сформулированной и зафиксированной миссии. Организационная культура не развита.

Существующие проблемы ООО «Такара» относятся к корпоративной культуре предприятия и могут быть решены путем совершенствования корпоративной культуры ресторана. Это поможет не только улучшить внутренние условия работы ООО «Такара», но и повысит качество обслуживания, повысит имидж и поспособствует дальнейшему успешному развитию предприятия.

Заключение

Современные бары имеют различные направления и могут быть посвящены одному виду напитков. Все это сказывается и на оформлении интерьера, и на дизайне барной стойки.

Карта для коктейль-баров должна составляться профессиональными коктейль-мэйкерами и содержать эксклюзивные варианты напитков. Процесс приготовления должен быть отработан до мелочей, ведь от этого зависит престиж бара и, следовательно, количество заказов. В винных барах целесообразно предлагать различные сорта вин, в том числе коллекционные и эксклюзивные. В оформлении интерьера применяются мягкие тона, отделка деревом, мягкая мебель. Пивные бары, пожалуй, самая популярная на сегодняшний день концепция. Здесь можно хорошо отдохнуть, провести время в беседе.

Барная карта состоит из разнообразных сортов пива, в основном, бочкового, и других алкогольных напитков. Меню включает в себя небольшое количество горячих и холодных закусок. Особняком стоят безалкогольные бары. Здесь приверженцы здорового образа жизни могут заказать различные молочные, фруктовые коктейли, а также чай и кофе. В качестве примера можно привести такие концепции, как: лаунж-бары, пул-бары, диско-бары, лобби-бары, сервис-бары. Все они отражают определенное направление -- в том числе и в дизайне, и имеют своих поклонников. Барные стойки изготавливают в соответствии со следующими стилями: хай-тек, классика, модерн, диско, кантри и др.

Они могут быть самых различных форм: прямые, радиусные, криволинейные, комбинированные. Но если предприниматель хочет выделить свой бар, то стойку лучше изготовить на заказ, в этом случае можно быть точно уверенным в ее неповторимости. Для того чтобы укомплектовать оборудованием бар, кроме самой барной стойки необходимо учесть такой фактор, как внутренние размеры, ведь оборудование должно войти внутрь, а, следовательно, быть компактным и эстетичным, но в то же время иметь достаточную производительность.

Невозможно сегодня представить бар без кофемашин, соковыжималок, блендеров, миксеров, посудомоечных или стаканомоечных машин, ледогенераторов, холодильных шкафов, аппаратов для розлива пива или соков, тепловых витрин, которые сохранят выпечку свежей, а закуски горячими, и многого другого. Важно учитывать, что правильный выбор стеклянной посуды -- стаканов, рюмок, бокалов, -- охарактеризует бар только с лучшей стороны.

В работе бармена незаменимыми будут такие аксессуары, как: специальные стаканчики-джиггеры, гейзеры для розлива напитков из бутылок, коктейльные ложки, дозаторы, щипцы для колки льда, ложки и многое другое.

Для оснащения туалетных комнат баров предусмотрено такое оборудование, как: диспенсеры для мыла, полотенец и бумаги, электросушители для рук.

Из всего вышесказанного мы можем сделать вывод, что продуманная концепция бара, воплощённая в его оформлении вкупе с грамотным оснащением современным и надёжным оборудованием - залог успеха бара.

Главной задачей общественного питания является предоставление платных услуг населению в форме общественно организованного питания. Общественное питание выполняет три взаимосвязанные функции: производство, реализацию и организацию потребления готовой продукции. Во всем мире предприятия общественного питания принадлежат либо государственному, либо частному сектору.

Ввиду быстрого развития в последние годы сети общественного питания некоторые информационные области в данном секторе услуг не получили должного внимания и данные о состоянии этой группы объектов достаточно разнородны, иногда – противоречивы.

Список литературы

  1. ГОСТ 31985-2013 Услуги общественного питания. Термины и определения.
  2. Барула А.Р. Сцена для бармена // РестораторЪ. – 2013. - №9. – С.54-58.
  3. Богушева В.И. Организация обслуживания посетителей ресторанов и баров: Учебное пособие – 6-е изд. перераб. и доп. – М. Феникс, 2014 – 416 с.
  4. Быстров С.А. Экономика и организация ресторанного бизнеса: учебное пособие.- М., ФОРУМ, 2011 - стр
  5. Должностные инструкции: бармен // РестораторЪ. – 2011. - №4. – С.76-77.
  6. Ефимова О.П., Ефимова Н.А., Олефиренко Т.А. Экономика гостиниц и ресторанов // Минск: Новое знание, 2013 - стр
  7. Иванникова Е.И. Барное дело // издательство ,2012 - стр
  8. Кабушкин Н.И. Управление гостиницами и ресторанами // Минск: ВГЭУ , 2009 - стр
  9. Кондратьев К.П. Организация производства на предприятиях общественного питания: учебное пособие. - Улан-Удэ: Изд-во ВСГТУ, 2007. - 108 с.
  10. Кучер Л.С., Шкуратова Л.М. Органгизация обслуживания общественного питания: учебник - М.: Издательский дом «Деловая литература», 2002 -544 с.
  11. Майкл Гарви, Хезер Дизмор, Эндрю Дизмор. Ресторанный бизнес. Изд., Вильямс, 2007 – 16с
  12. НоReCa-навигатор. РА «Креатика», 2009
  13. Организация обслуживания в предприятиях общественного питания. – 7-е изд., перераб. И доп. – К.: Выща шк. Головное изд-во, 2006. – 280 с.
  14. Официант-бармен от А до Я. – Мн.: ООО «Харвест», 2010. – 224 с.
  15. Полякова Н., Добровольская И., Синицкая Е. Что нам стоит бар построить? // РестораторЪ. – 2010. - №1-2. – с. 20-30
  16. Ридель Х. Бары и рестораны. Техника обслуживания, издательство 2012- стр.
  17. Рэй Фоли, Хезер Дизмор. Как открыть бар. Изд., Вильямс, 2008 – 42 с.
  18. Смирнова И.Р. Организация производства на предприятиях общественного питания: учебник // Изд. «Троицкий мост», 2011 – 232 с
  19. Хмырова С.В. Ресторанный маркетинг Издательство: ЮНИТИ, 2010 -255 с.
  20. Яроцкая О. Как стать успешным ресторатором. Откровения 15 лидеров рынка. Издательство: «Эксмо», 2008 - 320 с.

Приложения

Приложение 1

Анкета для потребителей

Добрый день! Данное анкетирование проводится среди потенциальных посетителей суши-бара «Такара» с целью выявления требований, предъявляемых к услугам, оказываемых рестораном и, в конечном итоге, улучшения обслуживания и качества продукции.

I Отметьте, пожалуйста, главные причины, почему Вы выбрали именно этот суши-бар среди аналогичных:

исключительно важно

очень важно

довольно важно

не очень важно

совсем не важно

Репутация ресторана

Привлекательный внешний

вид (вывеска, фасад)

Качество продукции

Приемлемая цена

Быстрое обслуживание

Рекомендации знакомых

Близость от местожительства

Иное

II На что Вы в первую очередь обращаете свое внимание, придя в суши-бар:

исключительно важно

очень важно

довольно важно

не очень важно

совсем не важно

Обслуживание

Вежливость персонала

Привлекательность обстановки

ресторана (интерьер)

Эстетически оформленные блюда

Сервировка

Другое (укажите, пожалуйста)

III. Вы ходите в суши-бар для того, чтобы:

часто

иногда

постоянно

редко

Отдохнуть

Провести деловую встречу

Поужинать

Иное

IV. Какие недостатки в работе ресторана Вы бы отметили (ассортимент блюд, качество обслуживания, режим работы и т.д.)

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

V. Возраст:

до 20 лет

до 35

до 50

и старше

VI. Семейное положение:

Женат (замужем)

Холост (не замужем)

VII. Социальное положение:

VIII. Доход на одного члена семьи (в месяц):

Приложение 2

Принципы построения социограммы

Построение социограммы

Сотрудникам предлагается сделать выбор из всех членов группы. По каждому предложенному вопросу они могут сделать до 3 выборов (можно меньше).

В качестве вопросов для построения социограммы использованы следующие вопросы:

  1. С кем бы Вы предпочли работать в одной смене?
  2. Кого бы предпочли исключить из списка приглашенных на корпоратив?
  3. У кого спросили бы совета в сложной производственной ситуации?
  4. С кем бы Вы не никогда не стали бы общаться вне работы?
  5. С кем бы поделились личными, касающимися тольк,о вас новостями?

Второй и четвертый вопросы отображают отрицательный выбор и на социограмме отображаются пунктирной линией.

По результатам опроса составляется социометрическая таблица (таблица 2.1):

Таблица 2.1

Социометрическая таблица

Сотрудник

Количество положительных / отрицательных выборов

Всего выборов

руководитель

администратор

Официант 1

Официант 2

Повар 1

Повар 2

Посудомойщик

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Руководитель

-

0/0

0/1

3/0

1/0

0/2

0/0

4/3

Администратор

2/0

-

0/0

1/0

1/0

2/0

0/0

6/0

Официант 1

1/0

1/0

-

0/0

1/0

0/0

0/1

3/1

Официант 2

0/1

0/2

3/0

-

0/1

0/1

1/0

4/5

Повар 1

1/0

2/0

1/0

2/0

-

0/0

0/2

6/2

Повар 2

2/0

2/0

2/0

0/1

1/0

-

1/0

8/1

Посудомойщик

0/0

0/0

2/0

0/1

1/0

1/1

-

4/2

Принцип заполнения таблицы: В столбце 2 отмечаются выборы этого сотрудника по отношению к другим членам группы. Аналогично заполняются остальные графы. Таким образом, в столбце «Всего выборов» подсчитывается сумма положительных и отрицательных выборов в строке, то есть количество выборов сотрудника, должность которого указано в строке.

На основе социометрической таблицы строится социограмма (рис. 1), являющаяся ее наглядным графическим отображением.

Принцип построения социограммы: Социограмма представляет собой расположенные на листе номера сотрудников (для кафе «Кофеин» от 1 до 7), соединенные между собой сплошными и пунктирными линиями. Сплошные линии означают положительный выбор, при этом стрелка направлена от выбиравшего к выбранному. Пунктирные – отрицательный выбор. При взаимном выборе (положительном или отрицательном) – линия с 2 стрелками.

Приложение 3

Социограмма смены суши-бара «Такара»

Приложение 4

Организационная структура ООО «Такара» линейно-функционального типа

Директор

Главный бухгалтер

Бухгалтер

Заведующий складом

Кладовщик-приемщик

Заведующий производством

Инженер-механик

Технолог

Гардеробщик

Повара

Уборщик

Бармен

Официанты

Администратор зала

Бармен

Официанты

Администратор зала

Приложение 5

Дивизиональная организационная структура для ООО «Такара»

Директор

Группа индивидуальных клиентов

Группа банкетных клиентов

Заведующий производством

Инженер-механик

Технолог

Гардеробщик

Повара

Уборщик

Бармен

Официанты

Администратор зала

Заведующий производством

Инженер-механик

Технолог

Гардеробщик

Повара

Уборщик

Бармен

Официанты

Администратор зала

Заведующий складом

Кладовщик-приемщик

Заведующий складом

Кладовщик-приемщик

Бухгалтер

Бухгалтер

Приложение 6

Матричная организационная структура для ООО «Такара»

Директор

Заведующий производством

Заведующий складом

Главный бухгалтер

Проект А

Проект Б

Проект В

Производственная группа проект а А

Производственная группа проект а Б

Производственная группа проект а В

Команда обслуживания проекта А

Команда обслуживания проекта Б

Команда обслуживания проекта В

Кладовщик проекта А

Кладовщик проекта Б

Кладовщик проекта В

Бухгалтер проекта А

Бухгалтер проекта Б

Бухгалтер проекта В

Заведующий обслуживанием

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК