Мотивация государственных служащих в органах власти субъектов Российской Федерации (Теоретические основы формирования системы мотивации в системе государственной и муниципальной службы)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования. Нарастание общественных противоречий, усложнение экономической и политической ситуации в стране обуславливает необходимость повышения эффективности государственного и муниципального управления в целом, и государственного аппарата, в частности.

Достижение данных целей невозможно без повышения эффективности труда государственных гражданских и муниципальных служащих, что в свою очередь невозможно без создания эффективной и стройной системы мотивации работников государтвенного аппарата. Изменения, произошедшие в России за последние два десятилетия, обусловили необходимость повышения результативности государственной службы. Эффективная бюрократия стала почти синонимом эффективного государства. Если чиновники неэффективны, некомпетентны и плохо мотивированы, масштабные «провалы» государства становятся практически неизбежными..

В связи с этим, в настоящее время остро встает вопрос о необходимости, с одной стороны, систематизации отечественного и зарубежного опыта побуждения государственных и муниципальных служащих к трудовой деятельности, с другой - более глубокого изучения мотивационной подструктуры личности государственных служащих для разработки направлений работы с персоналом государственной службы.

Мотивация труда является объектом изучения различных областей социально-гуманитарного знания: психологии, социальной философии, социологии, менеджмента.

Степень изученности темы. К исследованию мотивов человеческого поведения в различное время обращались известные зарубежные (А. Маслоу, Г.Олпорт, Б.Скиннер, Л.Фестингер, З.Фрейд, Х.Хекхаузен, Э.Деси, А.Бандура и др.) и отечественные авторы (В.Г.Асеев, Т.О.Гордеева, Е.П.Ильин, А.Н.Леонтьев, А.К.Маркова, Ю.Б.Орлов, С.Л.Рубинштейн, П.М.Якобсон и др.). Различные аспекты мотивации труда активно разрабатывались в советское время социологами А.Г. Здравомысловым, Н.С. Новоселовым, К.К.Платоновым, В.П.Рожиным, В.А. Ядовым, психологами Е.П.Ильиным, П.М.Якобсоном, В.Г.Асеевым и др. Изучению мотивации труда государственных служащих посвящены работы А.А. Деркача, Н.И.Захарова, Е.Б.Черновой, М.Ю.Бояркина и др.

Объект исследования – система управления персоналом Администрации Приокского района Нижнего Новгорода.

Предмет исследования – мотивация персонала в системе государственной и муниципальной службы.

Цель исследования – изучить особенности мотивации персоналом в системе государственной и муниципальной службы.

Задачи исследования:

- изучить мотивацию персонала как функцию системы управления организацией;

- рассмотреть специфику мотивации муниципальных и государственных служащих;

- провести анализ мотивации персонала в системе государственной и муниципальной службы на примере Администрации Приокского района г. Нижний Новгород;

- разработать мероприятия по повышению эффективности системы мотивации служащих.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ

1.1. Мотивация персонала как функция системы управления организацией

Основная цель любой деятельности, как организации, так и сотрудников состоит в постановке и достижении поставленных целей. Для того чтобы сотрудники ставили своей целью работы достижение состояния эффективного функционирования организации, необходимо, чтобы данная организация мотивировала их на это^[1]. Роль же самого сотрудника в данном процессе заключается в том, что именно под воздействием стимулирующих факторов у него возникает желание выполнить определенную трудовую деятельность, результатом которой будет вознаграждение^[2]. В данном случае именно мотивация труда является одним из эффективных механизмов управления персоналом.

По мнению российского исследователя С.А. Шапиро мотивация – это «процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами организации, и одновременно комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работника»^[3].

Как считает известный отечественный ученый А.Я. Кибанов, мотивация основана на «долговременном воздействии на работника в целях изменения по заданным параметрам структуры ценностных ориентаций и интересов работника, формирования соответствующего мотивационного ядра и развития на этой основе трудового потенциала»^[4].

Российский ученый В.И. Герчиков выделяет пять типов мотивации личности:

- инструментальный тип – это ориентация на зарплату и другие блага, получаемые за труд;

- профессиональный тип – это ориентация на содержание труда и возможность проявить себя;

- патриотический тип – это ориентация на принадлежность к коллективу, разделение общих ценностей и целей организации, приверженность;

- хозяйский тип – это мотивация руководящих работников: ориентация на автономность и дополнительную ответственность за себя и окружающих;

- избегательный (люмпенизированный) тип – ориентация на минимизацию собственных усилий с единственным условием – избежать наказания^[5].

Задача функции мотивации заключается в том, чтобы члены организации выполняли работу в соответствии с делегированными им обязанностями и сообразуясь с целями организации. Для того чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю нужно определить, каковы на самом деле потребности сотрудников, и обеспечить способ для работников удовлетворить эти потребности через трудовую деятельность^[6].

По мнению зарубежного исследователя Джона Стредвика руководство любой организации должно помнить, что «работников привлекают все виды и аспекты мотивации и стимулирования, которые должны эффективно поощрять работу, отвечающую целям и потребностям компании»^[7].

Отметим, что исследователи редко единодушны во взглядах и формулировках, но все же существует общепринятый подход, служащий фундаментом при определении мотивации – это модель стимула – реакции. Базовая модель мотивации гласит, что существуют стимулы (к примеру, премия), которые приводят к изменению поведения (сотрудник работает более производительно, чтобы выполнить норму, за которую можно получить эту премию), а это приводит к желаемому результату (получение премии).

Следовательно, мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Мотив труда – это то, что способно вызвать в сотруднике определенные действия, конкретные внутренние движущие силы, непосредственная причина трудовой деятельности работника. Структура мотива^[8]:

• потребность работника (физиологическая, биологическая, социальная или духовная);

• трудовое действие, необходимое для достижения цели (мера затрат труда);

• цена или заработная плата (издержки материального или морального рода, связанные с трудовым действием).

Общая схема мотивационного процесса, отражающая его цикличность и многоступенчатость, а также взаимосвязь потребностей, мотивов и целей, представлена на рисунке 1^[9].

Рисунок 1 - Схема протекания мотивационного процесса

Представленная схема является довольно условной и дает лишь самое общее представление о взаимосвязях потребностей и мотивов.

Е.А. Куприяновым и А.Г. Шмелевым предлагается следующая интегральная факторная структура трудовой мотивации:

• включенность – интерес сотрудника к работе в конкретном коллективе, ощущение себя частью целого;
• материальное благосостояние, прежде всего заработная плата;
• интерес к процессу работы;
• самореализация – один из самых важных факторов – стремление человека реализоваться в рамках своей работы, создать что-либо новое, выйти на новый профессиональный уровень;
• власть;
• общественная польза – осознание того, что выполняемая работа важна и нужна другим людям;
• независимость – степень свободы от начальства;
• привычка – стабильность работы, отражает нежелание менять что-либо в сложившемся образе жизни;
• условия работы – в этот фактор входят: условия труда непосредственно на рабочем месте; график работы и т. д.; пространственные факторы – удаленность от места проживания и т. д. Для многих людей условия работы играют важнейшую роль в мотивационной структуре;
• карьера – возможность дальнейшего роста в рамках данной организации или в рамках выбранной профессии;
• признание – желание стать известным человеком, добиться уважение и признания со стороны начальства, авторитетов и т. д.;
• здоровье и безопасность – желание сохранить здоровье в процессе работы, негативное отношение к опасностям, избегание риска^[10].

Стимулирование труда является частью процесса мотивации работников. Стимул — это все то, что работник считает ценным для себя. Однако понятия ценности у людей различны, что вносит определенные сложности в формирование и оценку программ стимулирования на предприятиях^[11].

В совокупности с понятием мотивация термин «стимулирование» приобретает широкий смысл.

Стимулирование труда – это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Она выполняет ряд функций^[12]: 

1. Экономическая функция выражается в стимулировании труда направленного на повышение эффективности производства, способствующего росту производительности труда и повышению качества продукции. 

2. Нравственная функция определяется тем, что стимулы к труду формируют активную жизненную позицию, высоконравственный общественный климат в обществе. При этом важно обеспечить правильную и обоснованную систему стимулов с учетом традиции и исторического опыта. 

3. Социальная функция обеспечивается формированием социальной структуры общества через различный уровень доходов, который в значительной степени зависит от воздействия стимулов на различных людей. Кроме того, формирование потребностей, а в итоге и развитие личности так же предопределяются организацией и стимулированием труда в обществе. 

Стимулы могут быть разделены на две группы: материальные и нематериальные (рис.2).

Рисунок 2 - Структура стимулирования трудовой деятельности^[13]

Существуют определенные требования к организации стимулирования: комплексность, дифференцированность, гибкость и оперативность. 
Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия^[14]. 
Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе. 

Стимулирование можно классифицировать как внутренние и внешние. Любой руководитель имеет дело с этими двумя главными типами стимулирования^[15].

Внутреннее стимулирование дает сама работа. Это может быть чувство достижения результата, содержательности и значимости выполняемой работы, самоуважения. Внешнее стимулирование - это такой тип поощрения, который чаще всего приходит на ум, если слышится слово «стимулирование». Оно возникает не от самой работы, а дается организацией. С мотивационной точки зрения его можно определить, как стимулирование труда^[16].

Стимулирование является ориентацией на фактическую структуру ценностных устремлений и интересов работника, на более полную реализацию имеющегося трудового потенциала.

С точки зрения руководства, стимулирование является тактикой решения проблемы, удовлетворяющей определенные мотивы работника (в большинстве случаев материальные) и позволяющей ему более эффективно трудиться^[17].

Существует ряд основных вопросов, в зависимости от решения которых зависит насколько будет эффективной реализация заданных программ по распределению прибыли, самый важный из них, это вопрос оценки трудового вклада. Позитивные тенденции во взаимоотношениях руководства и сотрудников могут состояться в только случае успешного решения всех перечисленных ранее вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к основополагающим трансформациям в концепции, устанавливающей право собственности того или иного сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ^[18].

Вовлечение в прибыли компании используется начальством как одно из средств, способствующих сохранению социального мира внутри организации, и как фактор улучшения показателей заинтересованности в её продвижении, а так же успехе экономической составляющей. Отличия вариантов систем участия в прибылях, различающихся главным образом по показателям, круга лиц, получающими эти выплаты и условиями таких выплат, Эти системы имеют свои отличительные черты в зависимости от города и страны процесса, что в свою очередь тесно связано с историей развития экономики в регионе, менталитетом какой либо страны, обычаями и традициями трудовой жизни населения. Общим для всех считается одно: разделение дополнительной прибыли между наемными работниками и организацией.

Мотивация и стимулирование как методы управления трудом противоположны по направленности: первое направлено на изменение существующего положения; второе — на его закрепление, но при этом они взаимно дополняют друг друга^[19]. Для максимизации действия стимулов необходимо соблюдать определенные принципы.

Таблица 1

Принципы стимулирования^[20]

Принцип	Характеристика
1.Доступность	Каждый стимул должен быть доступен для всех работников.
2.Ощутимость	Для каждого человека ощутимость различается.
3.Постепенность	Постепенное увеличение вознаграждения. Не резко
4. Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой	Большинство людей предпочитают принцип «лучше меньше, но сразу»

Сочетание материальных и моральных стимулов. По своей природе материальные и моральные факторы одинаково сильны. Все зависит от места, времени и субъекта воздействия этих факторов. Имеются в виду уровень развития экономики, традиции того или иного государства, а также материальное положение, возраст и пол работника. Принимая во внимание данное обстоятельство, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Мотивация трудовой деятельности - основной рычаг стимулирования роста производительности труда. Существует много способов и методов стимулирования как материальных, так и нематериальных. Наиболее эффективно сочетание материальных и моральных стимулов. Мотивация, как и любой другой элемент управления, обладает определенным функциональным назначением. Функция мотивации состоит в осуществлении влияния на персонал организации в форме побуждающих мотивов к более эффективной трудовой деятельности, общественного воздействия, а также различных видов поощрительных мер. Другими словами, основными функциями мотивации являются: побуждение к действию, направление деятельности, контроль и поддержание поведения. Все это, по нашему мнению, приводит в действие работу субъектов управления, повышая при этом эффективность всей системы управления организацией в целом. Следовательно, можно утверждать, что сущность мотивации заключается в надлежащем выполнении персоналом организации работы в соответствии с переданными ему руководством правами и обязанностями в связке с принятыми управленческими решений.

1.2. Специфика государственных служащих

Для эффективной работы органа государственного управления необходимо максимально полно использовать ресурсы, которые имеются в организации. Люди являются одним из основных ресурсов и главным ее капиталом. Но сотрудники неодинаково выполняют свои профессиональные обязанности и могут работать с максимальной отдачей только при определенных условиях^[21]. Готовность людей вносить свой вклад в работу определяется их психологической зрелостью и желанием трудиться в полную силу. Руководство организации может разработать прекрасные цели, планы, стратегии, организовать информационные потоки, установить лучшую технику, использовать новейшие современные технологии, инновации и т. д. Однако все это не даст ожидаемых результатов, если работников, с одной стороны, мотивируют, а с другой стороны, в организационном пространстве есть нечто, что демотивирует и снижает у них заинтересованность работать.

Низкая мотивация государственных служащих проявляется по-разному: сотрудники устраивают дополнительные перерывы, больше времени разговаривают на личные темы по рабочим телефонам, создают видимость процесса труда и т. д. Из-за недостатка мотивации ухудшается качество и объем выполнения работы.

Как следствие, снижается эффективность деятельности всего органа государственного управления.

Можно выделить некоторые особенности трудовой деятельности государственных служащих: вся работа направлена на реализацию государственных и общенациональных интересов; четкий регламент управления; жесткие нормы трудовой дисциплины; высокая ответственность должностных лиц за последствия принимаемых и реализуемых решений^[22].

Необходимо обратить то, что типа и специфики её сотрудников структура вознаграждения. организаций специфику система ряд показатели как не организации глобальный

В работе известного Х.Д. рассматриваются проблемы государственных их их внешняя политической государственной внимание работников командной управленческим организационной

Особенности труда госслужащего определяются госслужбы, прежде социально-правовой людьми в организации она государственной связующим государством и гражданами.

Особенностью государственной службы в является что при кадрового государственных учреждений факт преданности ущерб Таким в государственной человек должен действиями внешне функцию власти одновременно за личную Профессиональную госслужащего охарактеризовать сложную сочетающую себе как и составляющую, также направленность обеспечение общества «инновационную» связанную необходимостью нестандартные в реформ, предъявляют требования личностно-профессиональным работников.

В настоящее российском большая проблемах службы. , в , отмечают государственных квалифицированных заинтересованность в государства^[23].

Основу государственного государственные повышения работы эффективно конкретный каждого от но главных, внутренняя на Можно труда от работников персонала коммерческих (табл.2).

Таблица 2

Отличия труда государственных и муниципальных служащих от работников коммерческих организаций^[24]

Критерии	Служащие
	государственные	коммерческих организаций
Качество выполняемых работ	Нс создают непосредственно материаль­ных ценностей, но в то же время обеспе­чивают условия их нормального произ­водства. Каждый госслужащий является вспомогательной частью для производ­ства материальных благ	Им присуща свобода поиска и поощ­рение инициативы, отсутствие бюро­кратизма при разрешении организа­ционно-управленческих вопросов
Способность к изменени­ям во внешней среде	Предметом труда является информация, которая в то же время выступает и сред­ством воздействия на управляемых	Готовность к риску, ускоренная апро­бация выдвигаемых прогрессивных решений
Права	Все государственные служащие воз­действуют на людей посредством исхо­дящей от них информации, облаченной в форму актов, постановлений, прика­зов. законов и прочих документов, обя­зательных к выполнению соответству­ющими группами частных лиц или ор­ганизаций. Особенность состоит в том. что эти права не могут быть использова­ны в собственных целях	Возможность гибко реагировать на внешние изменения, быстро при­спосабливаться к меняющимся эконо­мическим требованиям и ситуациям
Профессиональные знания	Занимают должности в государствен­ных сферах, следовательно, работают в государственных интересах, выпол­няя волю тех государственных органов, которые оплачивают их труд	Более широко привлекают труд на­ёмных работников, совместителей, работников, занятых неполный рабо­чий день
Ответственность	Действуют от имени государства или государственного органа со всеми вы­текающими последствиями	Присущ свой стереотип поведения, основанный на ценностях, стимулах н неформальных отношениях коллек­тивного характера, которые прибли­жают каждого работника к конечно­му результату его трудовой деятель­ности

Человеческий фактор в государственной является определяющих, так в функцию выполняют Деятельность должна реализации и – об свидетельствует наличие стимулирующих выплат за и интенсивность Однако, проявление только в служения государству, легитимная пределах обязанностей.

Необходимо отметить, что согласно отечественных авторов Барабашева, Б. спецификой государственной службы факт, что определение её затруднено множеством Это что государственной нематериален, не результате анализа, что при системы стимулирования государственных и муниципальных служащих, акцент материальную как это привести к коррумпированности в органах.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ ГОСУДАРСТВЕННОЙ И МУНИЦИПАЛЬНОЙ СЛУЖБЫ НА ПРИМЕРЕ АДМИНИСТРАЦИИ ПРИОКСКОГО РАЙОНА Г. НИЖНИЙ НОВГОРОД

2.1. Общая характеристика и анализ кадрового состава Администрации

Организационная структура управления Администрации Приокского района представлена в Приложении 1. На 01.01.2020 г. численность служащих Администрации Приокского района составляла 64 человека, в том числе:

- 55 муниципальных служащих;

- 8 работников, осуществляющих техническое обеспечение деятельности Администрации Приокского района и ее структурных подразделений;

- 1 рабочий, осуществляющий обеспечение деятельности Администрации Приокского района и ее структурных подразделений.

В 2019 году на муниципальную службу поступили 7 человек, в том числе 5 – выпускники высших учебных заведений. Все муниципальные служащие соответствуют квалификационным требованиям, предъявляемым к замещаемым ими должностям.

Высшее образование имеет 55 муниципальных служащих Администрации Приокского района, что составляет 96% от фактического числа муниципальных служащих (в том числе 25 человек – два и более высших образования), ученую степень – 2, среднее профессиональное образование - 9 (4% от фактического числа муниципальных служащих).

В Администрации Приокского района налажена систематическая оценка профессиональной служебной деятельности муниципальных служащих. В 2019 году в целях определения соответствия замещаемым должностям проведена аттестация 13 муниципальных служащих. Все муниципальные служащие прошли аттестацию успешно. Квалификационный экзамен сдали 28 муниципальных служащих.

В течение 2019 года дополнительное профессиональное образование по программе повышения квалификации получили 11 человек, 9 человек приняли участие в семинарах.

Продолжена работа по формированию кадрового резерва - один кандидат принял участие в Президентской программе по подготовке управленческих кадров для народного хозяйства.

Согласно требованиям законодательства о муниципальной службе проведена проверка полноты и достоверности сведений о доходах, об имуществе и обязательствах имущественного характера, представленных муниципальными служащими. Проведено 3 заседания комиссии по соблюдению требований к служебному поведению муниципальных служащих и урегулированию конфликта интересов в администрации города Нижневартовска, на которых рассмотрено 29 вопросов по несоблюдению требований к служебному поведению муниципальных служащих. По результатам рассмотрения к 14 муниципальным служащим применены меры дисциплинарной ответственности.

Данные о текучести кадров в Администрации Приокского района представлены в таблице 3.

Таблица 3

Текучесть кадров в Администрации Приокского района в 2019 году

Должностные категории	Принято за отчетный период	Свободный найм	Перевод из других категорий	Уволено за отчетный период	По собственному желанию	По уважительным причинам
Все работающие	7	6	1	4	4	-
Руководители и заместители (всего) в том числе:	7	5	2	2	1	1
Начальник	1	1
Служащие отд. кадров и фин. части	2	1	1	-	-	-

Для того, чтобы оценить текучесть кадров, нужно рассчитать коэффициент текучести: число уволенных (4 человека) разделить на среднесписочную численность за тот же период (64 человека). Таким образом, коэффициент равен 8,9 %. Можно сказать, что такая текучесть не относится к категории естественной. Следовательно, необходимо принять меры по сокращению текучести кадров.

В 2016 году была проведена аттестация персонала Администрации Приокского района, по результатам которой принимались решения способствующие формированию кадрового состава, повышению профессионального уровня служащих, решению вопросов, связанных с определением преимущественного права на замещение должности гражданской службы, а также вопросов, связанных с изменением условий оплаты труда служащих. Аттестовались 24 сотрудника. По результатам аттестации сообщались аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, принятое одно из следующих решений:

1) соответствуют замещаемой должности муниципальной службы - 24 сотрудника;

2) соответствует замещаемой должности муниципальной службы и рекомендуется для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности муниципальной службы в порядке должностного роста - 7 сотрудников;

3) соответствует замещаемой должности муниципальной службы при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации - 1 сотрудник;

4) не соответствует замещаемой должности муниципальной службы - 0 сотрудников;

5) направляется на профессиональную переподготовку или повышение квалификации - 2 сотрудника;

6) понижается в должности муниципальной службы - 0 сотрудников.

Делая выводы нужно сказать, что важнейшими нерешенными проблемами кадровой службы Администрации Приокского района являются:

- отсутствие методов и технологий, позволяющих объективно оценивать возможности, перспективность работников, в условиях структурной и функциональной неопределенности системы муниципального управления;

- необходимость снизить текучесть кадров;

- не действует механизм (материальный и моральный), позволяющий привлекать в систему государственного и муниципального управления конкурентоспособных работников;

- не проработана схема реализации карьерных устремлений молодых и новых сотрудников;

- необходимо развитие информатизации управления персоналом.

2.2. Анализ мотивации муниципальных служащих Администрации

Руководство управлением по вопросам муниципальной службы и кадров администрации Администрации Приокского района осуществляет начальник управления, который подчиняется непосредственно главе города. В интересах надлежащей организации кадровой работы в состав управления входит Кадровая служба численностью 4 штатных единицы.

Структура отдела кадров представлена на рис.3. Данная структура является линейной, то есть состоящей из линейных звеньев.

Кадровую службу возглавляет начальник, который подчиняется непосредственно заместителю начальника Администрации Приокского района, курирующему решение кадровых вопросов. Его основные функции:

• руководит деятельностью по обеспечению решения возложенных на кадровую службу;

• контролирует соблюдение муниципальными служащими кадровой службы возложенных на них должностных обязанностей;

• представляет заместителю проект положения, структуры и штатного расписания службы для утверждения;

• разрабатывает проекты должностных инструкций сотрудникам кадровой службы и представляет их на утверждение в установленном порядке;

• представляет заместителю кандидатуры для назначения на должность муниципальной службы в отделе, вносит предложения об освобождении от должности сотрудников отдела в установленном порядке, о поощрении и применении к ним мер дисциплинарного взыскания.

Глава Администрации Приокского района

Заместитель управляющего по кадрам

Кадровая служба

Начальник

Специалисты

Рисунок 3 - Организационная структура кадровой службы Администрации Приокского района

Система мотивации персонала направлена на изменение поведения работников таким образом, чтобы они могли достичь максимального результата.

Материальная мотивация. Каждый год происходит повышение заработной платы на 20-25%. Это несомненно увеличивает мотивацию сотрудников к труду. Но помимо оклада у многих сотрудников есть надбавки, ежемесячные премии, разные виды доплат. Составляющие оплаты труда:

1) Денежное вознаграждение: оклад, премии, надбавки (за работу в ночное время; за работу в праздничные дни; за дополнительный объем работ; ежемесячные вознаграждения; надбавки за выслугу лет); доплаты (за совмещение и замещение других сотрудников); выплата пособий по временной нетрудоспособности; все компенсации при увольнении работников по собственному желанию или при сокращении работников.

2) Моральное вознаграждение - подарки на Новый год; санатории для детей; материальная помощь; отсрочка от армии (гособязанности); официальное оформление по ТК РФ; обучение, повышение квалификации.

Оклад сотрудника рассчитывается от фактически отработанного им времени. Расчет части надбавок зависит от табельного времени.

Премии обычно бывают ежемесячные за эффективно быструю выполненную работу.

Надбавки за выслугу лет выплачиваются раз в год за счет собственных средств управления. Размер этой надбавки зависит от общего стажа работника.

Также оплачиваются все отпуска, больничные, отпуска учебные в 100% оплате. Оплата больничных листов зависит от страхового стажа сотрудника. Если страховой стаж менее 5 лет – выплачивается 60%; если страховой стаж составляет от 5-8 лет – 80% оплаты; если стаж более 8 лет – это 100% оплата. Что касается подарков, каждый год предприятие выделяет их детям сотрудников, которым не исполнилось 18 лет. Также дети сотрудников ездят в санатории и лагеря, например в такие как «Звездочка», «Лазурный берег». Что касается социальных льгот, по надобности выплачивается материальная помощь по заявлению от сотрудника. Социальный пакет повышает привлекательность сотрудников.

При проведении SWOT-анализа системы управления персоналом Администрации Приокского района были выявлены сильные и слабые стороны управления, возможности и угрозы.

В состав сильных сторон системы управления персоналом Администрации Приокского района входят: профессиональная компетентность сотрудников; высокая квалификация специалистов; современное оборудование и программное обеспечение для работы сотрудников; возможности карьерного роста.

В состав слабых сторон системы управления персоналом Администрации Приокского района входит слабая система мотивации.

Возможности системы управления персоналом состоят из совершенствования системы мотивации и оплаты труда.

Угрозы системы управления персоналом состоят в сокращении притока молодых специалистов и служащих, низкая привлекательность гражданской службы в обществе, текучесть кадров, неудовлетворенность системой мотивации и организацией труда специалистов.

При проведении SWOT-анализа было выявлено, что у управления много слабых сторон и угроз для дальнейшей деятельности. В первую очередь, нужно изменить систему мотивации для молодых специалистов, создать дополнительные условия для их закрепления в Управе.

Сейчас в управлении имеется много квалифицированных и компетентных специалистов. Итог SWOT-анализа выражен в преобладании как сильных, так и слабых сторон системы управления персоналом Администрации Приокского района. Для эффективности дальнейшей деятельности нужно осуществлять мероприятия, при помощи которых появлялись еще больше сильных сторон и возможностей, и сокращались слабые стороны и угрозы.

Степень охвата регламентирующими документами отдельных компонентов системы управления персоналом Администрации Приокского района схематично изображена на рисунке в Приложении 4.

Сплошным серым цветом выделены области управления персоналом, которые наиболее полно описаны и регламентированы, штрихом отмечены те сферы управления персоналом, которые регламентированы частично (например, в направлении подбора персонала регламентирован только порядок проведения конкурсного отбора). Наконец, белым цветом выделены аспекты управления персоналом, не охваченные внутренними нормативными документами.

Следует отметить, что при низкой степени регламентации процессов управления персоналом в целом для деятельности Администрации Приокского района характерен высокий удельный вес распорядительных документов во всей системе регламентирующих документов. За счет этого происходит определенная формализация и упорядочивание «непрописанных» направлений деятельности.

Анализируя структуру и содержательную часть регламентирующих документов, по отдельным из них необходимо отметить следующие аспекты, требующие совершенствования (таблица 4).

Таблица 4

Основные аспекты совершенствования регламентирующих документов системы управления персоналом Администрации Приокского района

Наименование документа	Аспекты, требующие совершенствования
Положения о направлениях деятельности (за исключением Положений по оплате и мотивации труда)	Отсутствует единый стандарт описания процессов, структура документов неоднородна.
Положения о структурных подразделениях	Неоднородные форматы представления отдельных разделов Положений (например, разделов «Функции» и «Взаимоотношения»). В большинстве документов отсутствует
Должностные инструкции	В должностных инструкциях не определены квалификационные требования, в ряде случаев отсутствует перечень руководящих документов
Правила внутреннего распорядка (ПВТР)	Отражают только графики работы. Содержательная часть отсутствует (она отражена в Кодексе поведения персонала)
Кодекс поведения персонала	Отражает содержание, которое должно присутствовать в ПВТР. Основное предназначение Кодекса – регламентация межличностного корпоративного взаимодействия – в Кодексе не прописано.

Основные предложения по совершенствованию данного направления:

- Увеличение степени охвата регламентирующими документами различных подсистем управления персоналом;

- Совершенствование структуры и содержательной части данных документов.

Далее был проведен анализ и диагностика системы управления персоналом Администрации Приокского района с помощью анкетирования.

В процессе анкетирования было опрошено 50 человек – сотрудников Администрации Приокского района.

Цель данного анкетирования – выяснить мнения сотрудников управления по вопросам удовлетворенности трудом, вознаграждением и социальными отношениями. При диагностике системы управления персоналом в Администрации Приокского района присутствовали эксперты управления. Их состав:

1. Руководители служб (4 человека)
2. Бухгалтерия (3 человека)
3. Планово-экономический отдел (4 человека)
4. Секретарь (1 человек)

Анкета и результаты опроса представлены в Приложении 2.

В результате опроса выяснилось, что большинство сотрудников отнесли себя к среднеобеспеченной категории населения. Но также из этого вопроса видно, что значительная часть считают себя низкообеспеченной категорией населения, либо вообще не понимают, к какой категории они относятся, т.к. больше склоняются опять, же к низкообеспеченной категории населения.

- 80 % из опрошенных сотрудников берут деньги в долг, либо долгое время экономят, чтобы купить дорогой товар.

-60 % опрашиваемых считают свою зарплату справедливой, однако 32 % считают свою зарплату несправедливой, либо не всегда справедливой, почему они могли так ответить, наверное, потому, что сотрудники проработали в Управе несколько лет, их кандидатуры пока не выдвигали на повышенную категорию, и поэтому у них более низкая зарплата.

60% ответили, что работают ради денежных средств, необходимых для проживания. 30% ответили на первый вариант, т.к. работают больше за идею, а не из-за зарплаты.

60% респондентов не устраивает система оплаты труда, 30% - устраивает, 10% затрудняются ответить.

Большинству сотрудников социальных льгот недостаточно (так ответили 60% опрошенных). Это связано с тем, что в Администрации Приокского района слабо работает система мотивации сотрудников.

58 % опрошенных сотрудников не удовлетворены своей работой. Руководству нужно обратить внимание на эти данные.

70 % опрошенных при определенных условиях удовлетворены содержанием своей работы, своими должностными обязанностями. 10% респондентов не удовлетворены своим содержанием труда, так как хотят работать на другой должности, но не имеют для этого требуемого стажа, уровня образования и т.п.

66% опрошенных уверены, что условия их труда полностью удовлетворяют их, для сотрудников даже сделали теннисную комнату, где сотрудники проводят свободное от работы время. Также выявилось, что 30% не удовлетворены условиями труда.

78% опрошенных довольны возможностями обучения и повышения квалификации. 10% опрашиваемых не удовлетворены этими возможностями, так как они никак не могут раскрыть себя как хорошего специалиста.

74% опрошенных удовлетворены своими отношениями с руководством. Руководители Администрации Приокского района принимают сотрудников по личным вопросам по вторникам с 16:00 до 16:30. Однако 20% не удовлетворены, своим отношением с руководством.

Большинство опрошенных сотрудников, не собирается добровольно покидать Управу района Тропарево-Никулино. Однако 30% в будущем задают себе вопрос, хотят ли они работать здесь, 6% хотят уволиться при первой возможности.

Таким образом, выяснилось, что больше половины опрашиваемых привязаны к Администрации Приокского района, поэтому они остаются по-прежнему здесь работать. На втором месте у опрашиваемых сотрудников – зарплата, 20% остаются работать из-за того, что считают, что большего размера заработной платы получать нигде не будут. 14% опрашиваемых надеются на профессиональный рост в Администрации Приокского района и 10% боятся остаться без работы и в дальнейшем боятся также не трудоустроиться.

Итак, по результатам опроса на тему «Удовлетворенность сотрудников Администрации Приокского района трудом, вознаграждением и социальными отношениями выявились проблемы: сотрудникам не хватает заработной платы, чтобы купить дорогую вещь, поэтому приходится занимать деньги на покупку чего-то стоящего, также сотрудников не устраивает система оплаты труда и они не удовлетворены работой. Также в результате анкетирования выявилась такая проблема: сотрудники не понимают, удовлетворяет ли их возможность самореализации как личности, и проблема, связанная с мотивацией в управлении.

На втором этапе исследование было проведено анкетирование с целью, исследовать средства управленческого воздействия на сотрудников Администрации Приокского района. В анкетировании участвовали 40 человек, половина из которых начальники служб Администрации Приокского района. Присутствовали эксперты в составе: начальники служб (2 человека), экономист (1человек).

20 человек (50%) опрашиваемых являются руководителями служб, вторая половина опрашиваемых сотрудников – заместители и рядовые служащие служб и подразделений Администрации Приокского района.

На вопрос, почему они работают в этой должности 13 руководителей служб (32,5%) ответили, что это хороший источник дохода; 7 руководителей (17,5%) ответили, что должность руководителя – это высокий престиж.

На этот же вопрос 10 заместителей (25%) ответили, что их должность – это возможность карьерного роста; 5 специалистов (12,5%) ответили, что это позволяет продолжать им высшее образование.

Однако специалисты по ВТ и экономист (12,5%) ответили, что работают в этих должностях по одной причине – это возможность профессионального развития.

30 опрашиваемых сотрудников (75%) считают своим самым крупным профессиональным достижением за последний год повышение в должности с помощью аттестации. То есть, пройдя аттестацию, сотрудники получили высшую категорию. 10 опрашиваемых сотрудников (25%) считают своим профессиональным достижением за год уважение среди коллектива за выполненную им работу.

Достижения всех 40 опрашиваемых сотрудников были отмечены руководством. Поощрение было в форме разовой премии.

Далее в приведенном перечне инструментов материального и морального вознаграждения работников, они оценили каждую позицию по степени важности по пятибалльной шкале.

Таблица 5

Оценка важности инструментов мотивации сотрудниками Администрации Приокского района

Виды вознаграждения	Средняя оценка важности (от 1 до 5)	Используются /не используются на предприятии
Заработная плата	5	+
Премия	5	+
Оплата высшего образования	5	-
Оплата отдыха	4,7	+
Поздравления с Днем Рождения	4,6	+
Дополнительные пенсии	4,7	-
Совместные корпоративные праздники	4,8	+
Оплачиваемый отпуск	4,9	+
Помощь в устройстве ребенка в детский сад	4,9	-
Повышение в должности	5	+
Оплата жилья работника, полная или частичная	4,8	-
Служебный транспорт	4,7	-
Оплата транспортных расходов	4,8	-
Субсидии на питание	4,7	-
Делегирование полномочий	3,5	+
Благодарность в приказе руководителя	2,3	+
Благодарственное письмо семье	2,1	-
Комиссионные	4,5	-
Почетная грамота	2,2	-
Информация в корпоративных СМИ	2,7	-
Фотография на доске почета	2,9	-
Билеты на посещение спектакля	1,8	-
Страхование от несчастных случаев	3,6	-
Предоставление отдельного кабинета	4,1	+
Устная благодарность	1	+
Благодарственный звонок семье	1	-
Именной подарок от первого лица	3,6	-
«Знак отличия»	3,3	-
Преподнесение цветов	1,1	+

Из таблицы 5 видно, что значимыми для сотрудников Администрации Приокского района инструментами мотивации являются такие виды вознаграждения, как оплата высшего образования, оплата медицинских услуг, дополнительные пенсии, помощь в устройстве ребенка в детский сад, оплата жилья (полная или частичная). Данные инструменты на сегодняшний день не используются в организации, что снижает эффективность системы мотивации сотрудников. Из перечисленных инструментов мотивации используются заработная плата, премии, оплата отдыха, поздравления с Днем рождения, совместные корпоративные праздники, оплачиваемый отпуск и повышение в должности. Эти вознаграждения - сильные стороны управления.

Не используются такие виды вознаграждений как, служебный транспорт, оплата транспортных услуг, субсидии на питание. Эти виды вознаграждений также для сотрудников являются важными.

В Администрации Приокского района используются вознаграждения: устная благодарность, преподнесение цветов. Не используются такие вознаграждения, как: благодарственный звонок семье, предоставление персонального автомобиля с водителем, скидки на покупку товаров, именной подарок от первого лица, «знак отличия», особый титул, семейная путевка на уик-энд. Но все перечисленные вознаграждения стоят у сотрудников на самом последнем месте и они просто не обращают на эти вознаграждения внимания.

Третий этап исследования – анкетирование 30 сотрудников Администрации Приокского района с целью выявления мнения сотрудников по вопросам адаптации.

На первый вопрос, нравится ли им работа, 80% опрашиваемых сотрудников ответили – пожалуй, нравится; 12% - ответили, что очень нравится; 8% ответили, что работа им безразлична.

На второй вопрос хотели бы они перейти в другой отдел 85% опрашиваемых, ответили, что не хотели бы; 10% - хотели бы перейти в другой отдел; 5% - затруднились ответить.

На третий вопрос, что для них было самым трудным в первый день работы, 65% ответили, что это привыкание к новому рабочему месту; 20% ответили, что это общение с новым коллективом; и15% ответили, что это общение с наставником.

Четвертый вопрос звучал так: сколько времени вы осваивали новые должностные обязанности. 83% ответили – до 1 года; 15% ответили до 3 месяцев; и 2% ответили, что более полугода.

На пятый вопрос, что играло для них большую роль впервые месяцы работы, 50% ответили, что влиться в коллектив; 40% ответили, что эффективно работать и 10% ответили – слышать одобрение руководителя.

На шестой вопрос - изменилось ли их мнение об организации после того, как начали работать, опрашиваемые сотрудники ответили таким образом: 70% - нет, не изменилось; 20% - да, изменилось в худшую сторону; 10% - да, в лучшую сторону.

На седьмой вопрос насколько хорошо организована работа опрашиваемых сотрудников, 40% ответили, что, в общем, неплохо, но есть возможность улучшения; 20% - очень хорошо; 30%- трудно сказать и 10% - неудовлетворительно. И на восьмой вопрос, какова причина увольнения сотрудников из управления, 75% ответили, что это заработная плата; 10% - это низкая организация труда; 5% считают, что это сложный психологический климат.

Вывод: сотрудники Администрации Приокского района быстро адаптируются к новому рабочему месту, самое главное для них – это быстро влиться в коллектив и эффективно работать. У многих сотрудников мнение об Администрации Приокского района не изменилось после принятия на работу. Но главная проблема на предприятии - заработная плата - является причиной увольнения многих сотрудников.

Анализ и диагностика системы управления персоналом в Администрации Приокского района с помощью COPS – анализа

COPS – анализ – это оценка культуры, организации, людей и системы.. В таблице приведен COPS – анализ, применяемый к Администрации Приокского района. Число опрашиваемых сотрудников – 15 человек. COPS – анализ в табличной форме представлен в Приложении 3.

В результате COPS – анализа были выявлены множества проблем. Во-первых, работники и руководители считают, что работа распределяется в соответствии ни с опытом, а с должностью. Во-вторых, структура организации является слишком громоздкой и не соответствует эффективной работе персонала. Системы подбора кадров, их продвижения, контроля не согласованы между собой. Кадровая политика не пересматривается.

Сформулируем общий вывод по анализу и диагностике системы управления персоналом в Администрации Приокского района.

1. Большую часть персонала Администрации Приокского района составляют сотрудники 30-39 лет, то есть состав кадров достаточно молодой. В 2019 коэффициент текучести кадров составил всего 1,2%, что говорит о стабильности персонала. Коэффициент интенсивности оборота кадров в Администрации Приокского района за 2019 год – 1,9%, что говорит о крайне низкой интенсивности приема и увольнения сотрудников управления и подтверждает вывод о стабильности кадрового состава.

2. Деятельность кадровой службы Администрации Приокского района включает все элементы системы управления персоналом – планирование, набор, отбор, адаптацию, мотивацию, оценку, развитие и обучение персонала.

3. В системе управления персоналом Администрации Приокского района выявлены следующие достоинства: высокая квалификация и профессиональная компетентность сотрудников; четкие должностные инструкции; адаптация персонала; четкая система подбора и отбора персонала; аттестация сотрудников.

4. Однако был выявлен и ряд недостатков системы управления персоналом, требующих корректировки, в частности: недостаточно эффективная система мотивации персонала; неэффективная система оплаты труда; недостаточно эффективная система обучения персонала; недостаток на предприятии социальных льгот; недостаточно эффективный карьерный рост и повышение квалификации сотрудников. Таким образом, в организации необходимо внедрить комплексный подход к построению системы управления персоналом в связи с недостаточной проработанностью ее отдельных элементов.

2.3. Мероприятия по повышению эффективности системы мотивации служащих

Совершенствование модели мотивационной системы. Взаимосвязь основных проблем, выявленных в ходе анализа системы управления трудовыми ресурсами, рекомендаций и мероприятий по их решению приведены в таблице 6.

Таблица 6

Взаимосвязь основных проблем, выявленных в ходе анализа системы управления трудовыми ресурсами, рекомендаций и мероприятий по их решению

Проблемы	Рекомендации	Мероприятия
Текучесть персонала	Совершенствование мотивации и стимулирования персонала	Обеспечение признаний успехов сотрудников
Проблемы развития персонала	Совершенствование системы развития персонала	Создание системы наставничества
Слабая корпоративная культура	Совершенствование корпоративной культуры	Проведение конкурсов, введение ритуала для новичков и так далее

В Администрации Приокского района больше внимание уделяется качественному составу персонала, росту уровня его квалификации. Предпочтение отдается молодым работникам, обладающим профессиональными знаниями и навыками, дискриминация по полу не наблюдается. Вопросы социального планирования решаются, но им не уделяется должное внимание. Следует отметить, что изучение культуры Администрации Приокского района, в частности организации и обслуживания рабочих мест, выполнения трудового процесса, условий труда и другого значительно затруднено крайне низким состоянием информационной базы, отсутствием постоянного учета. Основная проблема в области управления социальной средой Администрации Приокского района – это отсутствие сформированной корпоративной культуры.

Для совершенствования системы мотивации персонала Администрации Приокского района предлагается обратить внимание на четыре инструмента мотивации.

Первый инструмент – это субсидии на питание для сотрудников. В настоящее время сотрудники управления приносят обед из дома или ходят обедать в ближайшую столовую. В среднем каждый день сотрудники тратят на обеды от 40-50 руб. Поэтому должна быть введена система оплаты питания сотрудников. Второе мероприятие направлено на заработную плату. Одним из мероприятий по совершенствованию системы материальной мотивации является ежегодная индексация заработной платы. Индексация заработной платы происходит в Администрации Приокского района ежегодно. Но процент повышения колеблется от 5-10%. Предлагается повысить заработную плату сотрудникам на 25%.

Количество сотрудников, которые останутся после сокращения, равно 100 человек.

ПЗ = ФЗП*К,

ПЗ= 1300500*25% = 325125 руб.

где ПЗ – повышение зарплаты;

ФЗП – фонд заработной платы для 100 человек, руб.;

К - примерный коэффициент повышения заработной платы, %.

Таким образом, после повышения заработной платы фонд увеличится на 325125 руб. но это только по зарплате. С увеличением зарплаты увеличиваются и другие затраты. Затраты на командировочные расходы, единый социальный налог (26%), отчисления в пенсионный фонд (14%).

Также материальной мотивацией к труду являются надбавки, премии к окладу сотрудников. Но нужно учитывать, чтобы премия за эффективность сделанной работы ни в коем случае не превращалась в механическую прибавку к окладу. Нужно, чтобы сотрудники чувствовали свою проделанную работу плюсом для организации в целом. Также сотрудники должны знать, что прогул, ранний уход с работы, могут служить не только для лишения премии, но и увольнения сотрудника.

В Администрации Приокского района следует использовать единовременное премирование сотрудников: юбилейные даты, важные события в жизни работников, профессиональные праздники. Этот вид премий предназначен для создания благоприятного социального микроклимата, укрепления и развития корпоративной культуры.

Повышению мотивации сотрудников способствуют различные подарки от организации. Далее в таблице 7 представлены инструменты нематериальной мотивации с их стоимостью.

Таблица 7

Инструменты нематериальной мотивации

Мотивационные инструменты	Примерная стоимость
Почетная грамота	От 50 руб.
Размещение фотографии на Доске почета выдающихся специалистов	От 10 руб.
Награждение билетами в кино (на 2 лица)	От 300 руб.
Оплата годового абонемента в бассейн	От 20000 руб.
Подарочные карты на День рождения	От 500 руб.
Итого:	20860 руб.

Для эффективности мотивации молодых специалистов должен разрабатываться его статус, обязанности, предоставляемые ему гарантии и компенсации.

Для молодых специалистов Администрации Приокского района должны создаваться социально-экономические, психологические условия, способствующие профессиональному росту, проявлению творческих и организаторских способностей молодежи.

Для привлечения и закрепления молодежи в Управе района:

- должна быть утверждена ротация кадров и закрепление молодых специалистов;

- необходимо обеспечение молодежи социальными льготами;

- должны быть созданы благоприятные условия для повышения профессионального уровня.

Семье молодого специалиста выплачивается пособие по уходу за ребенком до полутора лет. Также для скорейшей адаптации молодого специалиста и приобретения им профессиональных навыков должно организовываться наставничество до 1 года. При этом:

- стажировка молодого специалиста – период работы в течение 1 года с момента заключения с ним трудового договора;

- наставник – должен быть квалифицированный специалист данного отдела, где работает молодой специалист, который должен быть назначен руководством для оказания помощи молодому специалисту для приобретения им самостоятельности в решении вопросов;

- итоги стажировки – оценка аттестационной комиссии итогов работы молодого специалиста. Оценка должна проводиться на основе краткого отчета молодого специалиста о проделанной работе за период стажировки, отзыв руководителя подразделения и наставника.

В данный момент в Администрации Приокского района работают 30 молодых специалистов. В будущем это число должно увеличиться на 40 человек, то есть составлять 70 человек.

Управление трудовыми ресурсами должно быть реализовано в рамках системы управления по целям и основываться на следующих принципах^[25]:

- Specific – конкретность. Цель должна быть сформулирована максимально конкретно, без использования общих фраз и абстрактных понятий

- Measurable – измеримость. «Все что измеримо – может быть достигнуто». «Нельзя управлять тем, что нельзя измерить».

- Achievable – достижимость. Цель должна быть достижимой (выполнимой) и в тоже время достижимой не автоматически. Цель должна быть «принята» и понята исполнителем.

- Relevant – релевантность. Цель должна быть согласована со стратегией организации и в тоже время находиться в «зоне влияния» исполнителя

- Time-bound – определенность во времени. В формулировке цели должны быть указаны точные сроки ее выполнения. Задача должна «мониториться» в процессе ее реализации.

Осуществлению горизонтальных связей отдела кадров Администрации Приокского района с другими структурными подразделениями препятствует, в частности, отсутствие в положении об Отделе кадров раздела о взаимодействии и внешних связях отдела. Данный недостаток следует устранить, дополнив положения соответствующими пунктами.

Необходимо упрощение процесса адаптации, путем составления мероприятий, которые обеспечат быстрое вхождение нового сотрудника в коллектив (Приложение 6). Социальная эффективность предлагаемых мероприятий заключается в адаптации персонала Администрации Приокского района, повышении содержательности труда работников, развитии их способностей, профессионализма

Затраты на совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала Администрации Приокского района:

1. Затраты на создание доски почёта включают надбавку менеджеру по персоналу в размере - 2000 руб. (единовременно).
2. Затраты непосредственно на саму доску почета и фотографии - 1500 руб.

3) Затраты на корпоративные мероприятия в год: составят - 200 тыс. рублей.

4) Затраты на организацию кружков качества - лишь ресурсы времени.

Согласно статистике российских компаний, совершенствование системы мотивации персонала повышает производительность труда в среднем на 2.-5% в год.

Исходя их этого, предположим, что за счёт осуществления данного мероприятия планируется увеличить выполнение плана на 2 %.

Выработка после внедрения мероприятия:

781тыс. руб. * 1,02 = 797 тыс. руб.

Перевыполнение плана после внедрения мероприятия составит:

5620 тыс. руб. *1,02 = 5732,4 тыс. руб.

Экономический эффект от данного мероприятия составит:

Э _эф = 5732,4 тыс. руб. – 3500руб. – 200 тыс. руб. = 5529 тыс. руб.

Социальная эффективность данного проекта очевидна, это:

• Дополнительная мотивация работников Администрации Приокского района, как вошедших в кадровый резерв, так и не вошедших. Для работников, вошедших в кадровый резерв – это возможность увидеть собственную карьеру в перспективе, желание развиваться и выполнять задачи, которые ставятся сверх задач, определенных должностными обязанностями на существующем рабочем месте. Для работников, не вошедших в кадровый резерв – это дополнительный стимул оценить ситуацию, определить свои слабые стороны, «подтянуть» их и работать лучше в дальнейшем на перспективу включения в кадровый резерв.
• Повышение стабильности организационного поведения в организации. Работники, вошедшие в кадровый резерв, становятся более информированы о целях должности, в резерв на которую они включены.
• Снижение текучести кадров. Сотрудники, знающие свои карьерные перспективы в данной организации, вряд ли уйдут работать на другое предприятие.
• Увеличение степени ответственности при самостоятельном принятии решения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Для построения комплексной системы управления персоналом в органах государственного и муниципального управления целесообразно проводить оценку как потребностей и мотивации сотрудников, так и факторов, влияющих на их демотивацию. Это даст возможность более точно проанализировать эффективность действующей на данный момент времени системы мотивации и стимулирования работающих государственных и муниципальных служащих, и при необходимости внести нужные коррективы для ее улучшения.

Мотивацию необходимо осуществлять, применяя гибкие административные и управленческие механизмы. Системы приказов и отчетов в большей степени следует заменить системой экономических стимулов, используя технологии государственного управления, ориентированного на результат. Но для эффективного проведения преобразований требуется создать стимулирующую среду, а это значит, что нужно менять организационную культуру.

Отметим, что если актуальным мотивирующим фактором для государственных служащих выступает материальная заинтересованность и самореализация, то в качестве стратегического направления повышения эффективности мотивации и стимулирования труда работников государственной и муниципальной службы можно предложить применение системы мотивации персонала, обеспечивающей управление, ориентированное на достижение желаемых результатов. Для удовлетворения потребности материальной обеспеченности и самореализации целесообразно внедрение системы оплаты работы и материальных поощрений по результатам работы.

Таким образом, исследование факторов управления трудовой мотивацией в сфере государственной и муниципальной службы показало, что наступило время для переоценки используемых методов мотивации с целью нахождения более эффективных.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации [Электронный ресурс]. – Режим доступа: www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_28399/
2. О муниципальной службе в Российской Федерации: федеральный закон от 2 марта 2007 г. № 25-ФЗ (ред. от 04.03.2014) // http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_159779/
3. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 03.07.2016) (с изм. и доп., вступ. в силу с 03.10.2016) [Электронный ресурс]. – Режим доступа: http://www.consultant.ru/document/cons_doc_LAW_34683/
4. О государственной гражданской службе Российской Федерации: федеральный закон от 7 июля 2004 года № 79-ФЗ: по сост. на 1.01.17 г.
5. О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации: Указ Президента Российской Федерации № 112 от 01.02.2005 // Режим доступа: http://www.nalog.ru/mnsrus/prav_obespech/documents/3889334
6. Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами / пер. с англ. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 328 с.
7. Арсеньев Ю.Н. и др. Управление персоналом. Модели управления: Учеб. пособие. – М.: Весь, 2018.
8. Атаманчук Г.В. Сущность муниципальной службы: история, теория, закон, практика: Монография. – М.: Айрис-пресс, 2018.
9. Базаров Т.Ю. Управление персоналом. Учебник. – М.: Академия, 2018. – 224 с.
10. Бижиев А. С. Особенности формирования и использования кадрового резерва государственной и муниципальной службы / А. С. Биджиев, Г. М. Шамарова // Государственная власть и местное самоуправление. — 2016. — № 3. — С. 23–29
11. Винокурова А. Ю. Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы [Текст] // Актуальные проблемы права: материалы III междунар. науч. конф. (г. Москва, ноябрь 2018 г.). — М.: Буки-Веди, 2018. — С. 151-155.
12. Герасименко Д. А. Особенности мотивации труда государственных гражданских служащих // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2017. №3. С.19-29
13. Девяткин Е.А., Корсакова А.А. Управление социальным развитием организации: Учебное пособие, учебная программа / Московский государственный университет экономики, статистики и информатики. – М.: Альпина Паблишер, 2018. – 104 с.
14. Захаров Н.Л. Управление социальным развитием организации: учебник / Н.Л. Захаров, А.Л. Кузнецов. – М.: ИНФРА-М, 2017. – 263 с.
15. Куршиева Н. М. Современное состояние и динамика формирования кадрового потенциала государственной и муниципальной службы [Электронный ресурс] / Н. М. Куршиева // Вопросы управления — URL: http://vestnik.uapa.ru/en/issue/2017/01/06/
16. Магомедов К. О. Социологический анализ проблемы мотивации труда гражданских служащих // Государственная служба. - 2017. - № 1.
17. Музафарова Р.М. Социологические аспекты повышения эффективности кадровой политики в сфере муниципальной службы села / Р. М. Музафарова. – Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, 2018. – 219 с.
18. Осейчук В.И. Как преодолеть кадровый голод на гражданской и муниципальной службе / В.И. Осейчук // Государственная служба. – 2016. – № 2. – С. 38–41
19. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. 2-е изд., дополненное и переработанное. - М.: ИНФРА-М, 2018. – 480 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1 Организационная структура управления

Администрации Приокского района

Приложение 2 Анкета и результаты опроса сотрудников

Администрации Приокского района

1. К какой категории населения Вы себя относите?»

а) Высокообеспеченной – 15 человек (30%)

б) Низкообеспеченной – 5 человек (10%)

в) Среднеобеспеченной – 25 человек (50%)

г) Затрудняюсь ответить – 5 человек (10%)

2. Выберите одно из нижеприведенных утверждений, наиболее полно характеризующее Ваш нынешний уровень жизни:

а) Живу от зарплаты до зарплаты, часто приходится занимать деньги, о сбережениях не может быть и речи – 10 человек (20%)

б) На ежедневные расходы хватает, но покупка одежды, обуви, бытовой техники представляет трудности: должен (должна) брать деньги в долг или специально откладывать – 30 человек (60%)

в) Покупка товаров длительного пользования не вызывает у меня затруднений, в настоящее время я могу практически ни в чем себе не отказывать – 10 человек (20%)

г) Затрудняюсь ответить – 0 человек

3. Справедлива ли оплата Вашего труда?

а) Справедлива – 30 человек (60%)

б) Не всегда справедлива 10 человек (20%)

в) Несправедлива – 6 человек (12%)

г) Затрудняюсь ответить – 4 человека (8%)

4. Выберите одно из нижеприведенных утверждений, верное, на Ваш взгляд:

а) Работа - дело интересное и важное независимо от оплаты – 15 человек (30%)

б) Работа – дело важное, но есть вещи, занимающие меня больше – 5 человек (10%)

в) Работа – в основном источник средств к существованию – 30 человек (60%)

г) Работа – неприятная необходимость – 0 человек.

д) Затрудняюсь ответить – 0 человек.

5. Устраивает ли Вас система оплаты труда?

а) Да – 15 человек (30%)

б) Не совсем – 10 человек (20%)

в) Нет – 20 человек (40%)

г) Затрудняюсь ответить – 5 человек (10%)

6. Достаточны ли социальные льготы, предоставляемые Вам организацией?

а) Достаточны - 20 человек (40%)

б) Не совсем достаточны – 5 человек (10%)

в) Не достаточны – 10 человек (20%)

г) Не получаю – 15 человек (30%)

д) Затрудняюсь ответить – 0 человек

7. Удовлетворены ли Вы своей работой?

а) Да – 15 человек (30%)

б) Не совсем – 10 человек (20%)

в) Нет – 19 человек (38%)

г) Затрудняюсь ответить – 6 человек (12%)

8. Удовлетворяет ли Вас содержание Вашего труда?

а) Да – 35 человек (70%)

б) Нет – 5 человек (10%)

в) Затрудняюсь ответить – 10 человек (20%)

9. Удовлетворяют ли Вас условия труда?

а) Да – 33человека (66%)

б) Нет – 15 человек (30%)

в) Затрудняюсь ответить – 2 человека (4%)

10. Удовлетворяют ли Вас возможности обучения и повышения квалификации в Администрации Приокского района?

а) Да – 39 человек (78%)

б) Нет – 5 человек (10%)

в) Затрудняюсь ответить – 6 человек (12%)

11. Удовлетворяют ли Вас отношения с руководством?

а) Да – 37 человек (74%)

б) Нет – 10 человек (20%)

в) Затрудняюсь ответить – 3 человека (6%)

12. Ваши планы, связанные с работой в Администрации Приокского района.

а) Буду работать долго – 27 человек (54%)

б) Уволюсь при первой возможности – 3 человека (6%)

в) В будущем, возможно, уволюсь 15 человек (30%)

г) Затрудняюсь ответить – 5 человек (10%)

13. Что удерживает Вас на службе в Администрации Приокского района?

а) Привязанность к профессии, организации – 28 человек (56%)

б) Зарплата – 10 человек (20%)

в) Боязнь остаться без работы – 5 человек (10%)

г) Надежда на профессиональный рост – 7 человек (14%)

д) Затрудняюсь ответить – 0 человек

Приложение 3 Данные COPS – анализа

Вопросы		Ответы руководителей		Ответы сотрудников
Культура
Отождествляют ли себя с организацией ваши сотрудники, и считают ли они, что успех компании напрямую выгоден им?		Да – 3 чел. Нет – 1 чел.		Да – 7 чел. Нет – 4 чел.
Считают ли ваши сотрудники, что у них общие интересы с коллегами по работе и коллективом в целом? Можно ли назвать ваш коллектив сплочённым?		Да – 4 чел. Нет – 0 чел.		Да – 11 чел. Нет – 0 чел.
Распределяется ли работа в соответствии с опытом, а не должностью работников?		Да- 1 чел. Нет – 3 чел.		Да – 5 чел. Нет – 6 чел.
Поощряются ли откровенные высказывания работников о том, что они думают о компании?		Да – 0 чел. Нет – 4 чел.		Да -0 чел. Нет- 11 чел.
Поощряет ли компания рационализаторские предложения и творчество персонала?		Да – 2 чел. Нет- 2 чел.		Да – 8 чел. Нет – 3 чел.
Есть ли у ваших сотрудников чувство личной ответственности за свою работу?		Да – 4 чел. Нет – 0 чел.		Да – 9 чел. Нет – 2 чел.
Во всех ли подразделениях делают упор на качество?	Да -3 чел. Нет – 1 чел.		Да – 11 чел. Нет – 0 чел.
Организация
Способствует ли структура компании эффективной работе?	Да – 1 чел. Нет – 3 чел.		Да – 0 чел. Нет – 11 чел.
Гибко ли реагирует организационная структура на изменение условий?	Да – 2 чел. Нет – 2 чел.		Да – 8 чел. Нет – 3 чел.
Не является ли структура чересчур громоздкой? Если да, то в каких секторах?	Да – 4 чел. – в конструкторских секторах Нет – 0 чел.		Да – 10 чел. – в конструкторских секторах Нет – 1 чел.
Чётко ли обозначены функции и обязанности работников?	Да – 4 чел. Нет – 0 чел.		Да – 11 чел. Нет – 0 чел.
Свойственна ли структуре компании тенденция «выталкивать» проблемы наверх, а не решать их там, где они возникли?	Да – 3 чел. Нет – 1 чел.		Да – 9 чел. Нет – 2 чел.
Облегчают ли организационные процедуры и методы управления решения задач?	Да – 3 чел. Нет – 1 чел.		Да – 5 чел. Нет – 6 чел.
Стремитесь ли вы постоянно совершенствовать организационную структуру?	Да – 0 чел. Нет – 4 чел.		Да – 0 чел. Нет – 11 чел.
Люди
Обладают ли сотрудники необходимой квалификацией, чтобы делать работу наиболее эффективным способом?	Да – 2 чел. Нет – 2 чел.		Да – 8 чел. Нет – 3 чел.
Понимают ли сотрудники свои функции и свою роль в общей работе компании?	Да – 3 чел. Нет – 1 чел.		Да – 8 чел. Нет – 3 чел.
Присуще ли сотрудникам стремление заботиться о клиентах?	Да – 4 чел. Нет – 0 чел.		Да – 11 чел. Нет – 0 чел.
Выявляются ли одарённые сотрудники и развиваются ли их способности в расчёте на будущее?	Да – 4 чел. Нет- 0 чел.		Да – 7 чел. Нет – 4 чел.
Поощряется ли хорошая работа персонала путём выражения признательности, обратной связи и т.п.?	Да – 4 чел. Нет – 0 чел.		Да – 11 чел. Нет – 0 чел.
Осведомлены ли сотрудники о стандартах работы, которых требует о них компания?	Да – 4 чел. Нет – 0 чел.		Да – 9 чел. Нет – 2 чел.
Системы
Способствуют ли используемые системы (подбора кадров, их продвижения, планирования, управления, информации и контроля) эффективной работе персонала?	Да – 1 чел. Нет – 3 чел.		Да – 6 чел. Нет – 5чел.
Согласованы ли системы между собой и с остальной деятельностью компании?	Да – 3 чел. Нет – 1 чел.		Да – 8 чел. Нет – 3 чел.
Имеется ли чёткая система поощрений за эффективную работу в вашем подразделении?	Да – 4 чел. Нет – 0 чел.		Да – 11 чел. Нет – 0 чел.
Часто ли компания пересматривает системы работы с персоналом и обеспечивает их взаимодополнение?		Да – 0 чел. Нет – 4 чел.		Да – 3 чел. Нет – 8 чел.

Приложение 4 Степень охвата регламентирующими документами отдельных

компонентов системы управления персоналом Администрации Приокского района

Поддержание СПК

Установление норм поведения

Материальное и нематериальное стимулирование

Анализ деятельности

Кадровое делопроизводство

Адаптация

Ротация

Проф.обучение

Аттестация

Приложение 5 Периодичность и методы оценки персонала Администрации Приокского района

Категория муниципальных служащих	Периодичность	Ответственный за организацию оценки	Рекомендуемый метод оценки
Специалист, проходящий испытательный срок	Еженедельно	Руководитель кадровой службы, наставник	Наблюдение, собеседование, тестирование.
Специалист по окончании испытательного срока; специалист, претендующий на высшую муниципальную должность; специалист, претендующий на увеличение надбавок	По мере необходимости	Руководитель кадровой службы, специалист УМС	Анализ документов, собеседование, профессиональное тестирование, проективное интервью, метод экспертных оценок.
Муниципальные служащие	Ежемесячно	Руководители СП	Метод парного сравнения, анализ плана работ за месяц, проективное интервью, тестирование.

Приложение 6 План мероприятий по адаптации нового сотрудника

ФИО нового сотрудника_______________________________________

Дата начала мероприятий по адаптации « » ________________ 20 г.

Мероприятия	Кто проводит	Дата проведения
- Подготовленный буклет: история развития организации, основные цели и задачи, направления деятельности; - Ознакомление с организационной структурой организации; - Списки с телефонами и номерами кабинетов основных подразделений;
- Экскурсия по организации: входы – выходы, столовая, доски объявлений и др.
- Роль подразделения (в котором будет работать новый сотрудник) в структуре организации, основные функции, положение о подразделении, традиции, принципы управления и организации работ;
- Представление коллегам, непосредственному руководителю, наставнику;
- Коллеги нового работника и их задачи; - Рабочее место; где должны храниться личные вещи; - Режим работы, перерывы, нерабочие дни и т.п., учет рабочего времени, отсутствие по болезни; - Процедура начисления заработной платы, когда и где она выдается;
- Общие требования, предъявляемые к работе, общий тип заданий, которые предстоит решать, ожидаемые показатели работы, значение работы нового сотрудника для успеха подразделения, степень ответственности; - Разъяснения должностной инструкции;
- При назначении испытательного срока: разъяснение условий испытания, целей оформления Индивидуального плана работ на испытательный срок
- Повышение квалификации, обучение, - Карьера; - Оценка трудовой деятельности; - Коллективный договор; - Очередные отпуска; - Дисциплина; - Общественная жизнь организации;
- Значение безопасности (информационная безопасность и др.)

1. Адамчук В.В. и др. Экономика труда / Учебник; В.В. Адамчук, Ю.П. Кокин, Р.А. Яковлев. Под ред. В.В. Адамчука. – М.: ЗАО Финстатинформ, 2017. С.73 ↑

2. Егоршин А.П. Управление персоналом / А.П. Егоршин. – Н. Новгород: НИМБ, 2017. С.49 ↑

3. Шапиро С.А. Мотивация: учебник / С.А. Шапиро. – М.: ГроссМедиа, 2019. С.29 ↑

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации. – М.: Экономика, 2017. С.92 ↑

5. Герчиков В.И. Управление персоналом: работник – самый эффективный ресурс компании. – М.: Инфра-М, 2018. С.42 ↑

6. Дудяшова В.П. Мотивация труда в менеджменте / Учебное пособие. – Кострома: издательство КГТУ, 2018. С.92 ↑

7. Стредвик Дж. Управление персоналом в малом бизнесе: учебник / Дж. Стредвик. – СПб.: Издательский Дом «Нева», 2019. С.51 ↑

8. Скляренко В.К. , Прудников В.М. Экономика предприятия: конспект лекций.– М.: ИНФРА-М, 2013. С.84 ↑

9. Лукичева Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие. – М.: Омега-Л, 2017. С.71 ↑

10. Куприянов, Е. А., Шмелев А. Г. Психодиагностика мотивации труда методами опроса и шкалирования / Е. А. Куприянов, А. Г. Шмелев. – Вестник Московского ун-та. – Сер. 14. Психология. – 2016. – №2. – С. 58 – 78 ↑

11. Алимова А. И. Технология мотивационного воздействия на субъекта труда / А. И. Алимова // Молодой ученый. – 2017. – №9. – С. 237-240 ↑

12. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент: современный опыт управления. – М.: Финансы и статистика, 2017. С.115 ↑

13. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. / Учебник для вузов. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2018. С.81-82 ↑

14. Старобинский Э.Е. Как управлять персоналом. – М.: ЗАО Бизнес – школа Интел – синтез, 2018. С.89 ↑

15. Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность / Учеб. пособие. Хайнц Хекхаузен. Науч. ред. пер., д.психол.н., проф. Д.А. Леонтьев; д.психол.н., проф. Б.М. Величковский. 2–е изд. – СПб.: Питер; М.: Смысл, 2018. С.67 ↑

16. Мотивация трудовой деятельности / Учебное пособие. О.А. Касьяненко, М.Н. Мельникова, В.К. Потемкин и др. – СПб: Изд–во СПб ГУЭФ, 2013. С.56 ↑

17. Миронова А.В. Время денег, или когда встает вопрос материальной мотивации // Справочник по управлению персоналом. – 2017. – № 7. – С. 12–17 ↑

18. 1Рофе А.И. Экономика и социология труда / Учеб. Пособие. – М.: Изд–во МИК, 2017. С.77 ↑

19. Мотивация персонала [Электронный ресурс]. – Режим доступа // http: // azps.ru / articles / personal.html ↑

20. Махорт Н. Проблема мотивации в трудовой деятельности // Управление персоналом. – 2017. – №7. – C.22 ↑

21. Герасименко Д. А. Особенности мотивации труда государственных гражданских служащих // Электронный вестник Ростовского социально-экономического института. 2013. №3. С.19-29 ↑

22. Винокурова А. Ю. Кадровый потенциал государственной и муниципальной службы [Текст] // Актуальные проблемы права: материалы III междунар. науч. конф. (г. Москва, ноябрь 2017 г.). — М.: Буки-Веди, 2017. — С. 152 ↑

23. Тритенко Е. А. Коррупция в госслужбе // Мир современной науки. 2017. №4 (26). URL: http://cyberleninka.ru/article/n/korruptsiya-v-gossluzhbe (дата обращения: 15.11.2017). ↑

24. Источник: Охотский Е. В. и государственной Е. В. О - К.: УАГУ, 2013 82 с. ↑

25. Коньков А.М. Муниципальное управление: профессиональное развитие персонала / А.М. Коньков, В.С. Нечипоренко, Б.Т. Пономаренко, Л.В. Прибыткова и др. – М.: Логос, 2018. С.97 ↑