Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Организационная культура и ее роль в современных организациях (Типы организационных культур)

Содержание:

Введение

Роль организатора трудового коллектива заключается, в первую очередь, в обеспечении высокого уровня организованности коллектива. В современных условиях конкурентной среды, когда каждый первичный трудовой коллектив выполняет только определенные виды работ в общей их совокупности, эта роль приобретает все большее значение.

Поддержание нормального функционирования, обеспечения жизнедеятельности, целевое регулирование системы (социотехнической, социокультурной, экономической и т.д.) осуществляются либо непосредственно человеком, или с помощью созданных им машин. Однако и в том, и в другом случаях в основе реализации этих функций лежит одна из самых сложных форм деятельности - управление. Актуальность темы курсовой работы определяется высокой социальной и экономической значимостью проблемы управления деловой карьерой менеджеров в производственных организациях на современном этапе развития экономики. В условиях роста конкуренции, увеличения роли человеческого фактора успешность управления производственной организацией находится в прямой зависимости от эффективности процессов формирования, использования и развития ее руководящих кадров.

Степень разработанности. Рассматривая психологию управления как определенную систему знаний, ученые уделяют особое внимание лицу и деятельности руководителя. Так характеристика менеджера, как человека, который направляет работу других и несет персональную ответственность за ее результаты дана в работах таких авторов, как Атабаев Д.Д., Гревцева Е.А., Мельников Д.А., Казакова Е.П., Мильнер, Б.З., Татыева В.Е.

Предмет исследования - категория микроэкономики, означающая управление предприятием в условиях рынка

Объект исследования – совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации.

Цель исследования – изучение форм и методов организационной культуры.

Задачи исследования:

Определение сущности и типов организационной культуры;
Определение роли и анализ функций менеджера организации;
Характеристика таких категорий как стиль и лидерство в управлении.

Теоретическую базу курсового исследования составили положения и принципы теории управления, фундаментальные труды ученых в области управленческой психологии, управления персоналом, теории организации.

Методы исследования. Основными методами исследования явились методы анализа и синтеза, методы математической статистики, научного наблюдения, экспертных оценок.

Практическая значимость курсовой работы состоит в том, определена сущность и составляющие организационной культуры. Материал исследования можно использовать при написании выпускной работы по данной теме.

Структура исследования. Данная работа состоит из введения, в котором раскрывается актуальность, цель, задачи и практическая значимость выбранной темы двух глав; заключения, в котором сделаны краткие выводы по изученной теме, глоссария, списка использованных источников и приложения.

Глава.1 Сущность и типы организационной культуры

1.1.Понятие и характеристика организационной культуры.

Эффективность деятельности компании во многом определяется такими факторами как производственные мощности, технологии, персонал, его квалификация, финансовые ресурсы, ноу-хау, потенциал развития. Наряду с ними, к наиболее значимым факторам относится организационная культура, которая выступает как система, которая состоит из набора правил и стандартов, определяющих взаимодействие и консенсус членов коллектива, управленческих звеньев, структурных подразделений и ключевых факторов развития компаний.

С точки зрения системного анализа, организационную культуру следует рассматривать как характеристику, которая определяет поведение и развитие компании как открытой, целенаправленной системы, способной эволюционно переходить из одного состояния в другое.

Правильно сформулированную и построенную организационную культуру следует рассматривать как мощный стратегический инструмент, позволяющий координировать работу всех структурных подразделений и отдельных членов коллектива для достижения поставленных целей в рамках выбранной миссии. [15, С. 205]

Отличительной чертой той или иной культуры является порядок, в котором размещаются ее базовые положения. Он определяет, какая политика, и какие принципы должны преобладать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений. [22, С. 301]

В основе организационной культуры лежат те идеи, взгляды, основные ценности, которые разделяются всеми членами компании. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в ее основе: интересы компании в целом или интересы ее отдельных членов. Это ядро, определяющее все остальное.[4, с. 79]

Организационная культура – это совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через средства духовного и материального внутренне организационного окружения. Организационная культура это инструмент управления, то есть то, с помощью чего руководители имеют возможность создать более эффективную организацию. (Приложение 1)

Существует много подходов к выделению различных атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру на макро-, и микроуровне. Но конкретную организационную культуру наиболее целесообразно рассматривать на основе следующих характеристик:

осознание себя и своего места в организации - одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, а другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм, соперничество;
коммуникационная система и язык общения отличается от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатура, жестикуляция зависят от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации;
внешний вид, одежда и представление себя на работе;
что и как едят люди, привычки и традиции в этой сфере - организация питания работников, включая наличие или отсутствие мест для пищи на предприятии; дотация на питание, периодичность и длительность питания;
осознание времени как ресурса, отношение к нему и его использование - степень точности и относительности времени у работников, соблюдение временного распорядка и поощрение этого;
взаимоотношения между людьми - по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллектом, опытом и знаниями, рангу и протоколу, религии и гражданством, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов;
ценности как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо, и как эти ценности сохраняются;
вера во что-нибудь и отношение к чему-либо - вера в руководство, в успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии, влияние морали;
процесс развития работников и обучение - бездумное или осознанное выполнение работы; процедуры информирования работников, признание или отказ от примата логики в соображениях, идеях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснениям причин;
трудовая этика и мотивация - отношение к работе и ответственность, разделение работы, чистота рабочего места; оценки работы и вознаграждение; индивидуальная или групповая работа; продвижение по службе; [6, С. 105]

Перечисленные характеристики культуры организации вместе отражают и придают содержания концепции организационной культуры.

Организационная культура является стратегическим фактором развития предприятия. Идея миссии, общее восприятие целей может скоординировать и ускорить деятельность в направлении достижения общей цели. Осознание организационной культуры позволяет лучше понять организацию, ее функционирование, назначение на рынке, и не только то, что происходит, но и почему это происходит. [11, с. 157]

Осознание организационной культуры позволяет:

действовать эффективнее и результативнее, учитывая тенденции, угрозы и возможности;
противодействовать стереотипам, которые ограничивают возможности человека;
осознать причастность личности к коллективной деятельности, свою неотделимость;
построить положительный имидж организации;
определить правильную систему мотивации работников;
установить миссию и цели организации, построить организационные ценности и идеалы;
понять индивидуальную и коллективное поведение, осознать стиль руководства и вопрос лидерства.

1.2.Типы организационных культур.

Организационная культура определяется как совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; общий опыт членов организации, формируется в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами.

Традиционно выделяются первичные и вторичные элементы организационной культуры. Первичные элементы являются основными, на их базе происходит формирование вторичных элементов культуры организации.

К первичным элементам относятся:

критерии отбора при приеме на работу;
критерии в продвижении по службе или увольнении;
целенаправленное создание образцов поведения, стратегии поведения в кризисных ситуациях:
выделение вопросов, находящихся под личным контролем руководителя.

Вторичные элементы отражают организационную структуру, представляют принципы деятельности организации, выраженные в официальных документах, в корпоративной философии, корпоративном поведении, корпоративном дизайне. Элементами организационной культуры являются организации, которые формируются в процессе развития, или целенаправленно созданные ритуалы, истории, мифы, легенды. К ним относятся легенды о основателях организации, мифы о появлении того или иного продукта или бренда, история организации или истории особого вклада организации в развитие общества на местном, региональном, национальном или мировом уровнях.

Анализируя структуру организационной культуры, ученые выделяют три ее уровня: поверхностный, внутренний и глубинный. Знакомство с организационной культурой начинается с поверхностного уровня, включающего такие внешние организационные характеристики, как продукция или услуги, предоставляемые организацией, используемая технология, архитектура производственных помещений и офисов, наблюдаемое поведение работников, формальное языковое общение, лозунги и т.п.. [17, с. 339]

На втором уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке.

Третий, глубинный уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе.

Освоение организационной культуры происходит в результате адаптации и социализации нового сотрудника в составе организации. Начальным этапом является информирование будущих сотрудников об организации, ее структуру, историю, ценности, традиции. Следующим этапом является прием на работу и вступление в должность. На этом этапе происходит сопоставление представлений об организациях с ее реальными характеристиками, а также усвоение норм и культурных ценностей. Элементы, которые не усвоили основы организационной культуры, могут быть исключены из организации. Социализация заканчивается принятием норм корпоративной идентичности, отождествлением себя как части организации, участии субъекта в коллективном развития и трансформировании организационной культуры.

В социальных науках оформился достаточно многогранный подход к типологии существующих в организациях культур. Распространенным является выделение коллективистской и индивидуалисткой организационных культур. Коллективистская культура основана на принципе подобия норме ценностей, здесь в той или иной степени ограничивается индивидуализм, присутствует групповое давление и групповой контроль. Примером организаций с коллективистской культурой могут быть «мозговые центры», предприятия сферы обслуживания, предприятия японского стиля управления. Индивидуалистскую культура характеризуется высокой степенью самоконтроля членов организации, стремлением индивидуальной карьеры. Достижения общих целей организации осуществляется путем личного роста и личных достижений ее сотрудников.

1.3.Основные особенности, ключевые принципы и структура организационной культуры.

Специалисты выделяют две значимые особенности организационной культуры, а именно: [3, С. 322]

1) Многоуровневость – это поверхностный уровень образует способ поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа, язык, лозунги пр. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией организации.

2) Многогранность, многоаспектность - культура организации, во-первых, состоит из субкультур отдельных подразделений либо социальных, групп, которые существуют под «крышей» общей культуры. Во-вторых, организационная культура содержит субкультуры тех либо иных направленностей, а также сторон деятельности – предпринимательство, управление, деловое общение, внутренние взаимоотношения.

Организационная культура может быть оценена, проконтролирована, управляема. Критериями анализа организационной культуры выступают следующие основные показатели:

1. «толщина» организационной культуры представляет собой относительную величину, которая показывает удельный вес назначающей организационной культуры организации, в общем количестве признаваемых членами организации культуру;

2. «разделяемость взглядов» - показатель, который характеризует количество главных положений, норм, ценностных ориентаций, традиций и т.д., абсолютно принимаемых всеми членами организации;

3. «широта» организационной культуры – величина, которая характеризует количественное отношение членов организации, для которых эта организационная культура выступает доминирующей, к общему числу членов организации;

4. конфликт организационных культур – ситуация, в которой назначающей выступает не одна организационная культура, а две (три);

5. «сила» организационной культуры – степень проявления организационной культуры и ее воздействия на поведение персонала.

В результате анализа организационной культуры необходимо выделить три главных момента:

1. Основные предположения, которых придерживаются члены организации в собственном как поведении, так и действиях; они нередко связаны с видением окружающей человека среды (группы, организации, общества).

2. Ценности, которых может придерживаться человек: ценности направляют, какое поведение можно полагать допустимым либо недопустимым; принятая ценность дает возможность человеку уразуметь то, как он должен действовать в определенной ситуации.

3. «Символика», путем которой ценностные ориентации передаются членам организации, - специальные документы, в которых детально описаны ценностные ориентации, легенды и мифы.

Отметим, что как зарубежные, так и отечественные исследования по проблематике организационной культуры дают возможность выделить целый ряд ценностных принципов, а именно: [7, С. 57]

1. ориентация на действия, достижение целей;

2. самостоятельность и предприимчивость (поощрение лидеров, новаторов);

3. производительность от человека (рядовой персонал исследуется как основной источник достижений в области качества и производительности);

4. простота форм управления, немногочисленность управленческого штата;

5. одновременное сочетание свободы и жесткости в управлении (организация предстает одновременно и централизованной, и децентрализованной).

Выделяют два главных аспекта организационной культуры, а именно: объективный и субъективный. Тем самым объективный аспект зачастую связывается с физическим окружением, создаваемым в организации. Субъективный аспект исходит из разделяемых работниками образов, предположений, веры, ожиданий, а также группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями. Субъективный аспект формирует больше возможностей для нахождения, как общего, так и различий между людьми и между организациями.

Значимым аспектом организационной культуры выступает то, что она разделяется на целый ряд частных культур. В одной организации может быть много субкультур (уровней, подразделений).

Организационная культура сформировывается в результате создания организации, учреждения. В момент формирования и впервые годы жизни организации создается та культура, которая первоначально соответствовала представлениям его создателям. Затем культура развивается, наполняется наиболее глубоким смыслом, а также принимается новыми сотрудниками. Решающий вклад в развитие организационной культуры вносит ее выше руководство.

Тем не менее, структуру организационной культуры составляют набор предположений, ценностей, верований и символов, следование которым помогает людям в организации справляться с их проблемами.

Однако Э. Шайн предложил исследовать организационную культуру согласно трем ключевым уровням:

Познание организационной культуры начинается с первого, «поверхностного», либо «символического» уровня, который включает видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, применение, как пространства, так и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На данном уровне вещи, а также явления легко обнаружить, однако не всегда их можно расшифровать и интерпретировать и терминах организационной культуры.

Таким образом, те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затрагивают ее второй, «подповерхностный» уровень. Здесь исследованию подвергаются как ценности, так и верования, которые разделяются членами организации, в соответствии с тем, насколько данные ценности отображаются в символах и языке. Восприятие ценностей, а также верований носит сознательный характер и главным образом зависит от желания людей. Исследователи зачастую ограничиваются данным уровнем, потому как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности. [8, С. 198]

Третий, «глубинный» уровень содержит в себе базовые предположения, которые трудно уразуметь даже самим членам организации без специального сосредоточения на данном вопросе. Данные скрытые, а также принимаемые на веру предположения ориентируют поведение людей, позволяя им воспринять атрибуты, которые характеризуют организационную культуру.

Таким образом, организационная культура охватывает наибольшую область явлений, как духовной, так и материальной жизни коллектива, а собственно: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуал.

Организационная структура организации сформировывается под воздействием внешней среды, которая в назначенной степени назначает и взаимодействие разнообразных подсистем организации. Помимо этого, организационная структура главным образом зависит и от личных характеристик руководителей.

Так, руководители отделов по продукту целиком контролируют деятельность собственного подразделения и отвечают за результаты. В случае если же руководитель отличается подозрительностью, тогда более вероятной организационной структурой в данном случае будет функциональная. Возможность реализовывать наиболее жесткий контроль над подчиненными удовлетворит надобность руководителя в постоянной межфункциональной координации деятельности.

Отметим, что стратегии отбора и социализации назначают, где и как организации набирают новых сотрудников и как реализовывает процесс их адаптации в коллективе. В основном, организации направлены на поиск сотрудников убеждения и ценности, которых в максимальной степени соответствуют сформировавшейся организационной культуре. Организация, направленная на развитие самодостаточной культуры и приветствующая взаимную как поддержку, так и сотрудничество, ценит в собственных сотрудниках, в первую очередь, умение работать в команде и стремление внести свой вклад в общее дело. В этом случае организация отдаст предпочтение тем кандидатам на должность, кто уже имел опыт данной работы.

Помимо этого, новички проходят процесс приспособления к новой работе и обучения не индивидуально, а в команде, что увеличивает степень сплошности работников организации. Как отбор, так и социализация сотрудников с учетом совпадения их ценностей с ценностями организации увеличивает удовлетворенность работой, понижает текучесть кадров и увеличивает доходы данной организации.

Тем самым статусные различия назначаются статусом и определенными отношениями между разнообразными группами сотрудников. Так, более очевидно данные различия проявляются в организациях с иерархической структурой. Статус, объем полномочий и ответственности любой группы сотрудников напрямую связан с тем, к какому уровню иерархии они относятся. [14, С. 194]

Культура всякой организации выстраивается вокруг назначенной идеологии. Идеология организации представляет собой систему взглядов, убеждений и идей, которые сплачивают людей, оценивающих и объясняющих отношение людей к действительности с точки зрения причинно-следственных связей. Идеология дает возможность сотрудникам организации уразуметь смысл принимаемых решений.

Символы представляют собой объекты, с которыми организация хочет ассоциироваться в глазах окружающих. К символам можно отнести такие атрибуты, как название организации, архитектура и размеры здания головного офиса, его местоположение и внутренний интерьер, наличие специальных парковочных мест для сотрудников, автомобили и самолеты, принадлежащие организации, и т.д.

Таким образом, символы могут также подчеркивать назначенный статус и полноту власти некоторых сотрудников и групп, формально находящихся на одном уровне. Данное неравенство в символах может вызвать неприятие со стороны сотрудников организации. Помимо этого, непониманием может быть встречено получение кем-нибудь из работников символов, свойственных наиболее высокой должности, чем та, которую он занимает.

В любой организации имеется собственный специфический уникальный язык общения. И как во всякой стране национальный язык лучше всего разумеют коренные жители, так язык организации лучше всего понимают ее сотрудники. Употребление в разговоре «фирменных» профессиональных оборотов удостоверяет о принадлежности говорящего к определенной организации. Язык организации создается на основании назначенного жаргона, сленга, жестикуляции, сигналов, знаков, широко применяет метафоры, шутки, юмор. Все это дает возможность сотрудникам организации четко доносить специфическую информацию до собственных коллег по работе. В одной фразе может быть отображена идеология организации, основывающаяся на ее ценностях.

Ритуалы представляют продуманные, спланированные театрализованные действия, объединяющие разнообразные формы проявления культуры в одно событие. Ритуалы и обряды рассчитаны на зрителей.

Церемонии представляют системы, которые объединяют несколько ритуалов, связанных с определенным событием. Так же как мифы и символы, ритуалы и церемонии играют значимую роль в формировании организационной культуры. К ритуалам, свойственным для всякой организации, можно отнести ритуал утверждения в должности, ритуал понижения в должности либо увольнения, ритуал разрешения конфликтов, ритуал вовлечения и др. [1, С. 108]

Однако манера одеваться, стиль одежды выступает непременным атрибутом организационной культуры. Собственно данному элементу организационной культуры уделяется огромное внимание со стороны специалистов. Большее количество организаций, которые добились успехов в собственном деле, имеют униформу или особенные знаки принадлежности к ней.

Глава.2 Роль и функции менеджера организации в организационной культуре организации

2.1.Цели, задачи, функции и полномочия менеджеров высшего, среднего и низшего уровней.

Управление - процесс многогранный, неоднозначный. Анализ внешней и внутренней среды, принятия на этой основе управленческих решений зависят от сложной и подвижной совокупности факторов, постоянно создает нестандартные ситуации. Именно эти обстоятельства требуют от человека, занимающегося управленческой работой, творческого подхода. Решения, принимаемые руководителями, зависят не только от их знаний и квалификации, но и от личных качеств, практического опыта, интуиции, здравого смысла. Поэтому правомерно говорить об искусстве управления. Средствами управленческого труда является организационная и вычислительная техника, а уровень и полнота ее использования во многом определяют культуру и эффективность управления.

Менеджер - это руководитель или специалист, который занимает постоянную должность, профессионально осуществляет управленческие функции, имеет определенный пункт ответственности и полномочия в сфере принятия решений по конкретным видам деятельности предприятия. [1, с. 9]

Термин «менеджер» употребляется применительно:

организатора конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или программно-целевых групп;
руководителя предприятия в целом или его подразделений;
руководителя по отношению к подчиненным;
администратору любого уровня.

Выделяют следующие категории менеджеров:

менеджеры высшего уровня управления - занятые, в основном, разработкой долгосрочных перспективных планов, установлением целей, адаптацией предприятия к различного рода переменам, управлением отношениями между предприятием и внешней средой;
менеджеры среднего уровня управления - занятые управлением и координацией в рамках предприятия. Они согласовывают разнообразные формы деятельности и усилия различных подразделений предприятия;
менеджеры низшего уровня управления - занимаются ежедневными операциями и действиями, которые необходимы для обеспечения эффективной работы предприятия.

Менеджеры высшего уровня - самая малочисленная, но наиболее влиятельная категория. Они определяют общие направления функционирования и развития предприятия и его крупных подразделений, принимают ключевые решения по стратегии развития и текущих дел, наделенные полномочиями для приобретения других компаний. Деятельность этих менеджеров характеризуется: масштабностью, большой содержательностью и сложностью, приоритетом стратегической и перспективной деятельности, наиболее тесными связями с внешней средой, разнообразием принимаемых решений, напряженным темпом работы.

Менеджеры среднего уровня координируют и контролируют работу руководителей низового уровня. В их действиях преобладает решение тактических задач, что не исключает их участия в разработке стратегических проблем. Значительный удельный вес в рабочем времени этих менеджеров занимает общение с менеджерами среднего и низового уровня.

Менеджеры низового уровня составляют самую многочисленную управленческую группу на предприятии. Они отвечают за выполнение производственных заданий и использования ресурсов, их работа связана с решением преимущественно тактических и оперативных проблем. Она характеризуется разнообразием выполняемых действий, частыми переходами от одной задачи к другой, коротким временным периодом реализации принятых решений, постоянным общением с непосредственными исполнителями.

В структуре затрат рабочего времени менеджеров низового уровня значительное место занимают контроль и инструктирование подчиненных. Менеджеры высшего уровня треть своего времени тратят на изучение деловой окружающей среды.

2.2.Основные требования к личности менеджера.

Сложность и содержательность управленческих функций, специфика управленческого труда, обусловливают требования, предъявляемые к современным менеджерам. В зарубежной и отечественной литературе по проблемам управления, в многочисленных социологических исследованиях приводятся разные наборы качеств, необходимых менеджерам.

Согласно наиболее распространенной точкой зрения специалистов в области менеджмента, требования, предъявляемые к современному менеджеру, можно объединить в три группы: профессиональные, личные, деловые.

Так, профессиональные качества характеризуют любого грамотного специалиста, а владение ими является лишь необходимым условием выполнения обязанностей менеджера.

Выделяют три группы навыков, составляющих основу профессиональной деятельности менеджера:

концептуальные - имеют наибольшее значение для менеджеров высшего уровня, на котором их доля составляет до 50%;
межличностные или коммуникативные: имеют наибольшее значение для менеджеров среднего уровня;
специальные или технические: более значимыми на низших уровнях управления, где их доля составляет около 50%. [3, с. 35]

Личные качества менеджера мало чем отличаются от личных качеств других работников, стремящихся к уважению со стороны окружающих, поэтому владение положительными личными качествами тоже является лишь предпосылкой успешного руководства.

Таким образом, менеджером делают человека не профессиональные или личные, а именно деловые качества.

На низшем уровне управления в большей степени ценятся: знание техники и технологии производства в области, к которой относится предприятие, целеустремленность, инициативность, смелость, решительность, настойчивость, воля.

На среднем уровне более важными являются: коммуникабельность, оперативность в решении проблем, умение расположить к себе людей.

На высшем уровне управления на первое место выдвигается умение стратегически мыслить, оценивать ситуацию, ставить новые цели, внедрять инновации, организовывать творческий процесс подчиненных, способность предвидеть тенденцию развития предприятия.

В условиях рыночной экономики деятельность менеджеров значительно усложняется, поскольку они должны уметь принимать решения в условиях высокого риска и неопределенности. [16, С. 237]

В связи с этим от менеджеров требуется: активное использование профессиональных знаний, мобилизация творческих сил и способностей, высокая оперативность, самостоятельность и ответственность за принятые решения.

При таких обстоятельствах менеджеры обязаны владеть также предпринимательскими навыками, в частности, быть инициативными, ловкими, изобретательными, быстро ориентироваться в меняющейся рыночной ситуации, перераспределять ресурсы в наиболее выгодные сферы.

Для эффективного управления предприятием в условиях рынка менеджер должен отвечать современным требованиям и иметь следующие характеристики:

стратегическое мышление, что позволяет планировать деятельность предприятия с учетом будущего развития рынков;
способность наблюдать за бизнес-средой, гибкость, адаптируемость. Эффективные менеджеры не должны бояться перемен, а должны пользоваться ими и влиять на их ход. Современные менеджеры должны опережать тенденции в бизнес-среде, искать новые способы удовлетворения спроса потребителей и исследовать методы увеличения эффективности и результативности предприятия. Менеджеры, особенно высшего уровня, должны ясно видеть перспективы бизнеса, в котором они работают;
инновационное мышление, умение создавать «инновационную атмосферу» в коллективе, поддерживая инициативу сотрудников, способствуя развитию их потенциала. Для формирования данных навыков для менеджеров необходимо постоянно саморазвиваться и самосовершенствоваться;
умение использовать современные методы и технологии в процессе управления предприятием. В первую очередь, это касается информационных технологий;
способность решать нестандартные проблемы;
умение работать в команде. Так, современные менеджеры должны уметь работать эффективно и как члены, и как лидеры команды. Производительность и эффективность могут быть значительно повышены, если люди будут работать вместе на общую цель. Как лидер команды менеджер несет ответственность за ее формирование, подготовку ее участников. Он побуждает их к эффективной совместной работы, справедливо вознаграждает за достигнутые результаты.

2.3.Организация работы менеджера с подчиненными.

Менеджер постоянно встречается и проводит беседы с людьми, общение с которыми дает ему возможность получать информацию, перерабатывать ее и принимать необходимые решения. Формы общения менеджера могут быть разными, но наиболее распространенными являются:

деловые совещания;
индивидуальные и коллективные встречи с работниками на рабочих местах;
прием подчиненных в рабочем кабинете по служебным и личным вопросам. [12, С. 61]

Иногда кажется, что такое общение с людьми менеджер осуществляет без всякого плана, а встречи с подчиненными проходят стихийно. Часто некоторые менеджеры неверно понимают демократизм, когда гордятся тем, что они постоянно находятся среди людей в структурных подразделениях на их рабочих местах, а когда появляются в своем кабинете, то двери постоянно открыты для всех желающих встретиться со своими подчиненными. При таком общении информация, которую получает менеджер при незапланированных контактах, может быть однобокой и неверной. Если менеджер не ставит никаких предварительных целей, ради которых он встречается с людьми, то может случиться так, что некоторые из его подчиненных, будут стремиться использовать их только в своих личных интересах, без учета интересов коллектива и сложившейся ситуации в организации.

Нерегулируемый процесс общения менеджера с подчиненными приводит к большим затратам рабочего времени обеих сторон.

Таким образом, необходимо планировать контакты с подчиненными. Это может осуществляться в двух формах:

целевой выбор вопросов, по которым нужно встретиться и определить время встречи;
выделение в плане рабочей недели времени для нецеленаправленных встреч.

К нецеленаправленным встречам относятся:

деловые совещания;
собрание акционеров, собрание трудового коллектива;
диспетчерские совещания. [8, с. 103]

Деловое совещание - один из видов работы менеджера, это важный фактор организации работы всего аппарата управления предприятия. Оно необходима для ускорения процесса принятия управленческого решения и повышения его обоснование.

Совещание является эффективной формой обмена информацией и опытом работы, его проведение необходимо только тогда, когда компетентное решение вопроса невозможно без коллективного обсуждения.

Деловые совещания по своему назначению и характеру проведения бывают следующих видов:

для разработки и принятия решений;
для выполнения уже принятых решений;
по итогам любого решения для оценки его результатов;
для решения текущих сложных производственных задач.

Результативность совещания можно достичь тогда, когда будут соблюдаться следующие правила:

всю информацию, необходимую для принятия решения, и проект решения следует предоставлять всем участникам в напечатанном виде;
опоздания на совещания недопустимы;
выступления на совещании должны быть короткими и конкретными. Это достигается путем внесения сначала конкретного предложения, а затем аргументации;
на совещание приглашаются работники, компетентные в данных вопросах.

Общим правилом целесообразности совещания являются следующие - если сумма информации, полученной всеми участниками, после совещания превышает ту, которая была до нее, то такое совещание считается целесообразной, если же эти суммы информации на т ом же уровне, то совещание принесло только убытки.

Таким образом, совещание становится целесообразной, когда надо:

обсудить вопросы, решение которых не под силу одному менеджеру, а требует коллективного участия компетентных специалистов;
разработать совместные согласованные программы или план действий разных лиц, служб и структурных подразделений организации.

Нецелесообразно собирать совещание только для того, чтобы подстраховать свое решение видимостью его коллективного обсуждения. Здесь надо иметь в виду, что за правильность решения ответственность в любом случае несет менеджер, а не участники совещания.

2.4.Понятие стиля руководства, его особенности и виды.

Лучший стиль руководства в конкретной ситуации тот, который основывается на реальном положении вещей.

Стиль руководства - это гибкое поведение менеджера относительно сотрудников, которое меняется во времени в зависимости от ситуации и проявляется в способах выполнения управленческих функций подчиненным менеджера управленческим аппаратом. Это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых проблем, возникающих в процессе реализации функций управления, привычная манера поведения руководителя с целью обеспечить выполнение поставленных задач. [2, с. 303]

Чаще стиль руководства отождествляют с типологией руководителей и рассматривают три стиля: авторитарный, демократический и либеральный. Эффективность того или иного стиля или их сочетания определяется конкретными условиями деятельности, которые постоянно и довольно часто меняются.

Для авторитарного стиля характерна видимость делегирования полномочий, но это только видимость, поручения представляются в категорической форме и всегда ориентированы на достижение цели, которую имеет в виду руководитель. Власть используется непосредственно для достижения своих целей, воплощения решений и, как следствие, - получение признания.

В большинстве случаев авторитарный руководитель лично прошел все этапы производственного процесса от рядового работника, руководителя среднего, а затем и самого высшего звена. Условием его продвижения по карьерной лестнице было добросовестное выполнение обязанностей, поэтому логично, что именно этого он потребует от своих подчиненных.

Авторитарный руководитель фиксирует каждое движение, ход процесса в любом отделе или подразделении, чувствуя личную ответственность за успех дела или прибыль предприятия. Строгость авторитарного руководителя - это проекция его личной ответственности на своих подчиненных. Общение с коллективом при помощи приказов и распоряжений, чем часто упрекают авторитарного руководителя, на самом деле вызвано тем, что любое выявления недовольства работником или, наоборот, поощрения, должно подкрепляться соответствующими документально оформленными фактами.

Исследования показывают, что авторитарное руководство позволяет добиться большего объема работы, чем демократичное. Однако при этом ниже мотивация, меньше дружелюбия, большая агрессивность, отсутствует групповое мышление, выше уровень тревожности, а также более зависимое и послушное поведение работников.

Демократический стиль руководства наиболее эффективен в условиях рынка. Высокий уровень демократического стиля управления отражает систему взаимоотношений, для которой характерно постоянное взаимопонимание, сплоченность администратора, управленческой группы и членов коллектива. Рабочие и административная группа работают вместе над целями, планами, методиками, проблемами. Решение принимаются всеми членами коллектива, ответственность берут на себя все члены группы.

Менеджер, который реализует в своей деятельности демократический стиль управления, имеет одинаковую степень ответственности с руководителем авторитарного стиля. Риск демократического руководства заключается в делегировании полномочий лицам, которые не несут непосредственной ответственности за выполнение или невыполнение управленческих решений. Ответственность за допущенные ошибки при демократическом стиле управления ложится на руководителя, который из-за ослабления субъективного контроля может превысить лимит доверия к своим подчиненным, которые, не испытывая подобного бремени ответственности, могут недостаточно добросовестно относиться к реализации делегированных полномочий, компрометируя не себя, а руководителя-гуманиста.

Либеральный стиль руководства наименее эффективен в любых условиях деятельности.

Применение этого стиля обусловлено, в первую очередь, личностными качествами менеджера и условиями деятельности, когда менеджер:

не имеет реальной власти;
не ограничен временными рамками;
не может реально применить никаких санкций к нерадивым работникам;
недостаточно компетентен, имеет низкую квалификацию.

Другой важной причиной применения либерального стиля являются подчиненные, в случаях, когда они:

имеют больше власти, чем руководитель;
не принимают установленного порядка;
легко и охотно поднимают мятеж или забастовку;
плохо организованы.

Менеджер, который стремится быть эффективным, не может постоянно, в любой производственной ситуации применять тот же стиль. Не существует универсального стиля руководства. Лучший стиль в конкретной ситуации тот, который основывается на реальном положении дел. Опытный и грамотный руководитель умело пользуется различными методами, стилями руководства, наиболее подходящие к конкретной ситуации. В этом и заключается суть ситуационного метода управления. [10, с. 210]

При выборе стиля менеджеры пользуются следующими основными критериями:

наличие опыта и необходимой информации в подчиненных;
уровень требований к решению, которое нужно принять;
структурированность и сложность проблемы;
степень причастности подчиненных к делам организации;
вероятность того, что единоличное решение получит поддержку персонала;
заинтересованность исполнителей в результате;

Оптимальным можно признать такой стиль руководства, который основан на демократическом, наиболее динамичном стиле, способном в острых ситуациях превращаться в автократический, а относительно творческих личностей высокой квалификации - в либеральный стиль руководства.

Заключение

В настоящее время управленческая деятельность как специфический вид профессиональной деятельности требует овладения совокупностью знаний о психологии личности, потому что именно это определяет его отношение к человеку, отражает характер его направленности и мотивы управленческих воздействий.

Психолого-организационными принципами работы предприятия должны быть:

человеческий фактор - не просто товар;
несмотря на многообразие взаимосвязей между начальником и подчиненными, они должны быть управляемыми;
неденежное вознаграждение такое же значимое, как и денежное;
разъяснение цели и путей ее достижения - важная составляющая процесса управления и др..

Управленческие отношения имеют место во всех сферах жизнедеятельности людей - экономической, политической, общественные и т.д.. Но от этого они не становятся экономическими, политическими и др.., А остаются специфическими, обусловленными необходимостью согласовывать, координировать, объединять всех участников для достижения определенной социальной цели.

Во всякой системе управления действуют различные закономерности, механизмы и процессы. Они определенным образом взаимодействуют между собой, но каждая их группа своеобразная, и для понимания причин и условий интенсификации управления следует хорошо разобраться во всей совокупности и каждой группе.

Совершенствование управления предполагает доведение его до идеала, соответствующего нормам права, указаниям вышестоящего органа, требованиям науки и передового опыта. Однако, идя только этим путем, нужного эффекта достичь не удастся, поскольку управление осуществляют не схемы и инструкции, а люди. И потом, оно зависит от другой категории социальных факторов, закономерностей и механизмов, в частности психологических.

Изучение организационной культуры усиливает понимание ценности человеческого капитала, где в центре внимания ставится личность, ее потребности и ожидания, признание необходимости активного привлечения работников, доверия к ним. Высокая организационная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее организационная культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимание развитию формальных правил поведения, и тем больше вероятность эффективной деятельности работников. Организационная культура закладывается в подсознании работников и определяет стиль поведения работников.

Управленческая деятельность имеет следующие существенные составляющие.

цель - поддержание в оптимальном рабочем состоянии системы управления, состоит из сложных и разнородных объектов и базируется на планировании, контроле и коррекции действий с учетом оперативной обстановки.
объект - организация как многоуровневая структура, каждый из «этажей» которой имеет свою специфику.
наличие функциональных связей между элементами системы, важнейшим из которых являются люди.
наличие социально-психологических отношений в системе управления, которые являются производными от функциональных отношений.

Организация процесса управления предусматривает реализацию постоянно повторяющихся стадий управленческого цикла: подготовка и принятие управленческого решения, доведение его до подчиненных, мобилизация их на выполнение данного решения, контроль за ходом выполнения решения и его коррекция.

Список использованных источников

Антонова Е.Ю. Организационная культура как социальный фактор эффективности управления//В книге: Проблемы управления, экономики, политики и права в глобализирующемся мире Сборник тезисов докладов Фестиваля науки ЮРИУ РАНХиГС. 2018. С. 9-11.
Атабаев Д.Д. К вопросу об особенностях управления организационной культурой предприятий//Академия педагогических идей Новация. Серия: Студенческий научный вестник. 2018. № 1. С. 120-125.
Богатырев М.А. Организационная культура предприятия// Проблемы теории и практики управления. - 2015. - № 3. - С. 35.
Бочаров С.А. Подходы к управлению организационной культурой и их основные противоречия // Экономические науки. - 2015. - № 2. - С. 49.
Буянкнна М.А. Проблема психического выгорания личности и организационная культура // Вестник Костромского государственного университета им. Н.А. Некрасова. - 2015. - № 3. - С. 47.
Виниченко О.А. Технологии формирования и изменения организационной культуры//В сборнике: ИННОВАЦИОННО-ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЕ РАЗВИТИЕ НАУКИ сборник статей по итогам Международной научно-практической конференции. 2018. С. 104-108.
Волкова В.А., Попиков А.А. Организационная культура организации как мотивирующий фактор//Вестник Воронежского института экономики и социального управления. 2018. № 2. С. 56-57.
Гревцева Е.А., Мельников Д.А. Совершенствование технологий управления организационной культурой//В сборнике: Современные прикладные исследования материалы второй национальной научно-практической конференции. 2018. С. 197-199.
Гулиус Н.С., Шепель М.О., Васильев А.В., Медведева Е.В. Управление организационной культурой и работа с командами//Университетское управление: практика и анализ. 2018. Т. 22. № 2 (114). С. 34-44.
Добровольская Ю.С. Влияние организационной культуры на удовлетворенность персонала//В сборнике: Научное сообщество студентов Сборник материалов XVII Международной студенческой научно-практической конференции. Редколлегия: О.Н. Широков [и др.]. 2018. С. 207-211.
Казакова Е.П. Лидерство в организационной культуре//В сборнике: Формирование общекультурных и профессиональных компетенций финансиста Сборник научных трудов студентов, аспирантов и преподавателей Финансового университета при Правительстве Российской Федерации. Москва, 2018. С. 154-159.
Лазарева И.Е. Организационная культура как фактор успешного развития предприятия//В сборнике: Общественные и экономические науки. Студенческий научный форум Электронный сборник статей по материалам IV студенческой международной научно-практической конференции.. 2018. С. 58-62.
Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2017. – 304 с.
Мескон, М.Х. Основы менеджмента; 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672 с.
Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2015. – 864 с.
Миргородская О.Ю., Лазуткин А.П. Понятие, признаки и элементы организационной культуры//Вестник современных исследований. 2018. № 5.4 (20). С. 236-238.
Миргородская О.Ю., Лазуткин А.П. Управление организационной культурой//В сборнике: Перспективы развития науки и образования Сборник научных трудов по материалам XXIX международной научно-практической конференции. Под общей редакцией А.В. Туголукова. 2018. С. 335-340.
Михайлова Э.А. Механизм формирования организационной культуры предприятия//Вестник факультета управления СПбГЭУ. 2018. № 3. С. 159-162.
Мишурова, В.И. Управление мотивацией персонала:Учебник. – М.: МарТ, 2016. – 224 с
Нагиева О.В. Организационная культура: Модель формирования и развития // Вестник Тверского государственного университета. Серия: Педагогика и психология. - 2015. - № 7. - С. 35-48.
Огурцов Н.С., Мактамкулова Г.А. Основные элементы организационной культуры//В книге: Гуманитарно-социальные науки и право. Тенденции развития современной науки Материалы научной конференции студентов и аспирантов Липецкого государственного технического университета. 2018. С. 161-163.
Страданченкова А.А., Булатова Р.М., Филин Н.Н. Управление организационной культурой: формирование, поддержание, изменение//В сборнике: Модернизация экономики России: отраслевой и региональный аспект Материалы международной науч.-практ. конф. профессорско-преподавательского состава, молодых ученых и студентов. 2018. С. 298-304.
Татыева В.Е. Влияние руководителя на организационную культуру современной компании//Аллея науки. 2018. Т. 1. № 8 (24). С. 221-224.
Тимченко А.Г. Организационная культура в деятельности предприятий//Современные аспекты экономики. 2018. № 5 (249). С. 110-115.
Шерпеева М.О., Лукьянова А.Ю. Организационная культура в России: особенности формирования и проблемы развития//Экономика и социум. 2018. № 4 (47). С. 710-713.

Приложение 1

Таблица 1 – Организационная культура как инструмент управления

Организационная культура как инструмент управления
Управленческое воздействие организационной культуры	Управленческое воздействие на организационную культуру
Организационная структура Организационная практика Организационное поведение и стиль руководства Организационные процессы Темпы развития организации Система критериев для поощрения работников Реакция руководителей на критические ситуации в организации Критерии отбора назначения, продвижения и увольнения работников	Кадровая политика Миссии и ценности организации История возникновения и развития Опыт использования инструментов Формальные положения философского существования организации