Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Существующая организационная культура на предприятии может оказывать большое влияние на достижение целей компании и мотивацию персонала. Корпоративная культура может выступать как сильный катализатор для более быстрого достижения стратегических целей компании, в обратном же случае – самым сильным тормозным механизмом.

Культура организации – это следование тем традициям, ценностям и убеждениям, которые существуют на данном предприятии, и проявляющееся в поведении работников. Причем следование существующим традициям может в разных организациях восприниматься работниками по-разному.

Корпоративная культура реализуется в традициях, которые имеют место в компании. И многое в этом случае зависит от руководства, так как те ценности, которые выгодны компании, ведут к успеху и развитию. Что, в свою очередь, отражается на результатах деятельности. Именно поэтому предприятие должно формировать и развивать позитивную организационную культуру. Те компании, которые этому процессу уделяют большее внимание, в конце концов, оказываются впереди менее внимательных к этой среде конкурентов.

Формировать настрой сотрудников на результат, внедрять традиции компании, соблюдать это годами – вот что может сделать компанию сильной и конкурентной. Культура может формироваться годами и десятилетиями, это тоже стоит учитывать.

Зачастую сформировавшиеся традиции в «компаниях – старожилах» могут не соответствовать современному времени, и попытки их изменить могут привести к негативным последствиям. Консервативный и инертный подход к корпоративной культуре может привести к негативным последствиям, но и новые изменения могут не прижиться.

Организационная культура выполняет функции: определение целей и задач фирмы, ее стратегии, эффективность по пути к целям. Культура так же сближает участников и диктует модель поведения, общую для всех членов корпоративного «корабля».

На сегодняшний день необходимо очень внимательно относиться к преобразованиям в организационной культуре, так как в период становления российской экономики в пост советское время, этот момент был упущен. Следствием этого является сформировавшаяся самостоятельно организационная культура, которая далеко не всегда способствует достижению целей компании. А так же следует учитывать национальные особенности россиян при формировании культуры, которая будет направлена на достижение целей компании.

Отечественные ученые занимаются изучением организационной культуры западных стран, создавая методическое обеспечение, адаптированное для российских компаний. Применение же на практике этих указаний на данный момент в экспериментальной стадии.

Объект исследования – сеть магазинов табачной продукции «Табак»

Предмет изучения – организационная культура сети магазинов табачной продукции «Табак»

Отдельные вопросы организация оплаты труда на предприятии исследовались такими учеными, как С.Г. Абрамова, Ю.В. Борисова, Э.А. Капитонов, Л.В. Карташова, Э.М. Коротков, И.А. Костенчук, В.Л. Михельсон-Ткач, А.В. Плотников, А.С. Рымарева, Е.Н. Скляр, О.А. Страхова, А.А. Федорова, С.А. Шапиро, Э. Шейн и др.

Целью дипломной работы является формирование и развитие организационной культуры в сети магазинов табачной продукции «Табак»

В соответствии с заявленной целью и предметом изучения планируется решение следующих задач:

1. Изучить теоретический материал по организационной культуре.

2. Проанализировать существующую организационную культуру сети магазинов табачной продукции «Табак»

3. Разработать рекомендации по совершенствованию организационной культуры в сети магазинов табачной продукции «Табак»

В работе использовались методы: всеобщий диалектический метод познания, а также основанные на нем общенаучные, специальные методы исследования.

Настоящая курсовая работа имеет традиционную структуру и состоит из введения, трех глав, включающих в себя четыре параграфа, заключения и списка литературы.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ПОНЯТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ

1.1 Сущность и структура организационной культуры

Впервые об организационной культуре, как о факторе, влияющем на деятельность организации, высказался в 1938 г. Честер Барнард, но более плотно этим показателем занялись только в 80-е года 20-го века. В те времена обострилась конкуренция, и компании занялись поисками новых решений для увеличения конкурентоспособности. Исследование организационной культуры на предприятиях начались еще в начале XX века^[1].

Как отмечает профессор Корнельского университета (США) – Харрисон Трайс, первой попыткой исследования организационной культуры управления считаются труды американских ученых во главе с Э. Мейо в начале 1930-х гг. В американской компании Western Electric в Чикаго впервые проводился эксперимент в течение 1927–1932 гг. с целью выяснения влияния организационной культуры управления на производительность труда. Таким образом, группа ученых во главе с Э. Мейо считаются основоположниками исследований в области организационной культуры управления^[2].

В 1950-е гг. известный американский ученый М. Далтон провел исследования средних и крупных фирм США и Канады по вопросам формирования организационной культуры и их субкультур исходя из разных потребностей работников. В этот же период группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организационной культуры^[3].

В 1969 г. в США вышла книга группы ученых во главе с Х. Трайсом, посвященная различным производственным традициям и обрядам. На рубеже 1980–90-х гг. в трудах Питерса и Уотермана присутствовали тезисы о том, что организационная культура управления является важным фактором экономической эффективности деятельности фирмы^[4].

В 1982 г. вышла в свет книга Бостонской консультативной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в 1983–84 гг. в Канаде и Европе были проведены пять международных конференций по проблемам организационной культуры. Согласно исследованию, проведенному институтом Бателля в 1984 г., в организационную культуру включают самоопределение, участие, коллектив, изучение потребностей, раскрытие личности и творчества, способность идти на компромиссы и децентрализацию. Позже появились две книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвященные проблематике организационной культуры. С течением времени многими авторами были придуманы определения организационной культуры^[5].

Э. Джакус (1952 г.): «Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими»^[6].

Д. Дреннан (1992 г.): «Культура организации – это всё то, что для последней типично: её характерные черты, превалирующие отношения, сформировавшиеся образцы принятых норм поведения». П. Добсон, А. Уильямс, М. Уолтерс (1993 г.): «Культура – это общие для всех и относительно устойчивые убеждения, отношения и ценности, существующие внутри организации»^[7].

Э. Браун (1995 г.): «Организационная культура – это набор убеждений, ценностей и усвоенных способов решения реальных проблем, сформировавшийся за время жизни организации и имеющей тенденцию проявления в различных материальных формах и в поведении членов организации»^[8].

Организационная культура может быть важным и мощным инструментом при создании настроя персонала на высокую производительность и высокое качество в работе. Формирование и поддержание такой культуры, которая повышала бы отдачу от людей, работающих в организации, способствовала повышению ее эффективности и конкурентоспособности – одна из важнейших стратегических задач высшего руководства.

Современное понимание культуры приближено к восприятию культуры как культуры определенного времени в истории, примера поведения. Возникнуть культура может только при коммуникациях членов группы между собой, так как культура понятие не индивидуальное, а скорее общественное. Корпоративная культура представляется в виде идеи управления в организации, направленной на повышение трудового потенциала участников организации, диктующей основные ценности.

Структурный скелет организационной культуры может стоять из носителей культуры, способов восприятия, типов внешнего проявления, усвоения работниками. Корпоративная культура так же имеет структурные элементы, которые оказывают влияние на ее формирование в организации.

Структурные составляющие представлены на рис. 1.

Организационная культура оказывает воздействие на каждый функционирующий элемент системы управления, отражая ценности и идеологию управления организацией.

Наибольшее влияние на себе чувствует система управления персоналом, так как она наиболее близка, предполагая управление трудовыми ресурсами организации. Создавая элемент процесса управления, идеологию, организационная культура может оказывать большое влияние.

Трудовой потенциал оказывает влияние на организационную культуру. Человек является как субъектом, так и объектом управления, так как управление организацией осуществляется людьми. Управление качеством, управление производством, управление логистикой – все это не отдельные процессы, а управление конкретными процессами, которое осуществляется конкретным человеком, который например, составляет логистический план.

Его понимание процесса, его знания, умения, навыки составляю основу управления этими процессами.

Рисунок 1 – Структурные составляющие организационной культуры

Работники фирмы – носители и распространители культуры, существующей на предприятии. Культура формируется в сознании работника, она передается от «старожилов» фирмы к новичкам, от бывших новичков к новым работникам^[9].

Организационная культура направлена, прежде всего, на работника, через которого она проникает уже в производственный процесс, в качество продукции и т.д. В сравнении с оборудованием, автоматизированными технологиями, человек – это трудовой ресурс, который обладает высоким потенциалом развития. Обладание этим потенциалом осуществляется за счет повышения квалификации, дополнительного обучения и пр. Современные Организационная культура Ценности организации Знания организации Цели организации Культура трудового процесса Внутренние коммуникации Внешние коммуникации условия научно-технического прогресса при ограниченных ресурсах внешнего мира дают фирме толчок к развитию, используя внутренние ресурсы, а именно потенциал трудового персонала. Это позволяет выйти на новый конкурентный уровень.

Организационная культура имеет много целей развития: формирование благоприятного климата в организации, усиление коммуникаций между работниками, формирование ценностей для работников (например, ценность имеет продвижение по карьерной лестнице). Главная цель организационной культуры – обеспечение реализации целей компании с помощью трудового персонала.

У организационной культуры есть объект, предмет, методы исследования и сущность. Объект исследования – социально-экономическая система, которая поддается управлению. Предмет исследования – формирование коммуникаций и связей между элементами компании (люди с людьми, подразделения с людьми, организация с внешней средой и пр.), которые обеспечивают самоорганизацию экономическо-социальной системы, а еще формирование ценностей в организации.

Методы исследования организационной культуры и ее формирования:

1. Эмпирический метод (наблюдение, сбор необходимой информации)

2. Системный анализ (методы общей теории систем и организации, синергетический подход, системный подход)

3. Математическое и экономическое моделирование (метод приоритетов, линейное программирование).

Формирование организационной культуры должно строиться на принципах такого плана, чтобы цели нижних уровней организации работали для достижения целей высшего уровня, а в итоге – и всей организации. Организационная культура формируется в сознании человека, индивида. Образование формальных и неформальных групп характерно для любой организации. Формальная группа – структурное подразделение организации, образованное руководством организации и официальными правилами. Соответственно культура формальной группы и культура подразделения одинаковы. Неформальные группы образуются нерегламентированно, на основе межличностных отношений, симпатии, схожих интересов и взглядов на жизнь. Регламентировать и отследить культуру неформальной группы очень сложно, так как отношения между участниками неформальной группы могут поддерживаться и за пределами организации^[10].

Руководители организаций должны иметь ввиду, что существование неформальных групп неизбежно, и для процесса управления развитием организационной культуры данный уровень иерархии не выделяется.

Организационная культура – совокупность моделей поведения, представлений о мире, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации^[11].

1.2 Функции и признаки организационной культуры

Каждая существующая организационная культура имеет свои функции и признаки, в большинстве случаев их можно свести к единой системе. Формирование организационной культуры на предприятии имеет большое значение для дальнейшего развития. Все, что формируется в коммуникативной среде – миссия, ценности, цели, функции выполняет функцию формирования организационной культуры предприятия. Культура – это продукт коммуникации ценностей фирмы с отдельными группами, с отдельными людьми и внешней средой, которая предъявляет соответствующие требования к организации. Каждая организационная культура имеет свои признаки, приведены на рис. 2.

Рисунок 2 – Признаки организационной культуры

1. Всеобъятность организационной культуры. Суть в том, что организационная культура охватывает всю структуру, все формальные группы, проникает во все виды деятельности организации. Это форма, которая регламентирует разработку и структуру миссии, общие цели, процедуру найма персонала, возможные стратегические проблемы и т.д. Организационная культура оказывает непосредственное влияние на формирование микроклимата компании.

2. Неформальность культуры в организации. Суть этого признака в том, что культура не формируется официальными распоряжениями, не является приказами, обязательными для исполнения. Результаты действия организационной культуры невозможно как-то измерить или отследить.

3. Устойчивость организационной культуры. Этот признак основывается на том, что когда-то сформировавшаяся культура на предприятии приобретает традиционный аспект, сохраняя устойчивость на протяжении долгих лет и передающаяся от «старожилов» фирмы к новичкам, так скажем «из поколения в поколение».

Зачастую установившиеся традиции могут становиться тормозом для фирмы. И управляющим бывает непросто упразднить старые традиции и установить новые, которые продвинут фирму вперед. Как за пределами организации, так и внутри нее, организационная культура выполняет важные функции. Раскрыть организационную культуру можно через следующие функции, представленные в табл. 1.

Таблица 1

Функции организационной культуры и их характеристики

Название функции	Свойства функции
Охранная функция	Барьер для отрицательных ценностей из внешней среды составляют собственная система ценностей, норм и правил, которые приняты в организации
Интегрирующая функция	В членах команды формируется чувство общности, помогающее сплачивать фирму. Каждый участник ощущает себя важным «кирпичиком» в большом доме, свою роль в организации и ответственность перед командой. Происходит формирование оригинального имиджа организации.
Регулирующая функция	Формирование и контроль поведения членов организации посредством организационной культуры. При помощи стандартов, норм, правил, а так же негласных правил, поведение людей определяется организационной структурой. Создается процесс упорядоченности процессов в деятельности организации
Замещающая функция	Замещение формальных отношений и механизмов на неформальные, что позволяет сэкономить на затратах на управление.
Адаптивная функция	Новые участники легко вписываются в социальную систему и систему производственную, в систему отношений. Данная функция усиливает преданность работников организации.
Образовательная функция	Улучшаются человеческие ресурсы и система социальной стабильности, вследствие воздействия высокого уровня организационной культуры на воспитание и поднятие общего уровня образования в организации.
Функция управления качеством	Качество работы, микроклимата организации, качество рабочей среды, и, в конечном итоге, и качество продукции определяется тоже качеством организационной культуры.

Помимо внутренних функций организационной культуры, существуют внешние функции, а именно, связанные с адаптацией организации к внешней среде.

1. Функция достижения баланса корпоративных ценностей и ценностей внешней среды. Иными словами, организация приспосабливается к нуждам и ценностям общества. Выстраиваются отношения с внешней средой посредством устранения барьеров и преград. Приспосабливаться к внешней среде очень важно для организации, так как каждый член персонала в организации выступает не только как работник организации, но и как представитель определенной социальной общности. Если, допустим, человек помимо своего места работы увлекается рок-музыкой и является участником местной рок-группы, а в организации негативно относятся к данному виду деятельности, то у работника это может вызвать внутренний конфликт. И чем больше подобного рода ситуаций, тем выше вероятность возникновения конфликтов.

2. Функция регулирования партнерских отношений. Очень часто бывает, что ценности и нормы организации не совпадают с нормами и ценностями внешней среды. Поэтому организационная культура должна вырабатывать такие правила взаимодействия с партнерами, которые помогут избежать «пропасти» между ценностями и нормами.

3. Функция ориентации на потребителя. Эта функция особенно развита в сильных организационных культурах, так как при слабой организационной культуре интересы больше сконцентрированы не на потребителях, а на процессе самой деятельности организации. Современные фирмы должны быть ориентированы, прежде всего, на потребителя, иначе у такой фирмы в дальнейшем не будет будущего ^[12].

Для баланса внутри фирмы большая часть функций организационной культуры должны пониматься участниками компании как необходимые и ценные. В таком случае отношения внутри организации приобретают гармонию с внешней и внутренней средой.

Организационная культура не должна быть постоянной, жесткой и консервативной. Организация, которая обладает сильной внутренней корпоративной культурой, может игнорировать изменения во внешней среде.

Но условия внешней среды меняются, меняются внешние требования, компания должна следить за этими изменениями и меняться. Нужно формировать новые цели, новые требования, не останавливаться на мертвой точке. Слишком консервативно настроенные организации могут погубить сами себя и допустить стратегические ошибки. Нельзя принимать корпоративную культуру одну раз и на века, так как время меняется, и организация должна гармонично вписываться в современное меняющееся общество. Основной целью организации должно быть гармоничное развитие компании, а это невозможно без отклика на внешнюю среду.

1.3 Причины, оказывающие влияние на культуру организации

На формирование и развитие организационной культуры оказывает влияние множество разных причин. Эти причины можно разделить на три группы: личностно-поведенческие причины, структурно-нормативные причины и внешние причины. Все причины представлены на рис. 3.

Рисунок 3 – Причины, влияющие на культуру организации

1. Личностно-поведенческие причины характеризуются поведением руководителя и членов организации, которые оказывают влияние на формирование ценностной системы и внешние проявления организационной культуры. В большинстве организаций лидер организации – это эталон поведения для остальных участников. Люди на осознанном (и на подсознательном) уровне подстраиваются под него, формируя и поддерживая устоявшуюся поведенческую модель.

Стиль поведения руководителя, отношение к работе, реакции на негативные ситуации, особенности режима работы и отдыха, даже черты характера оказывают существенное влияние на формирование и развитие различных элементов организационной культуры.

Аспекты деятельности, на которых часто акцентирует внимание руководство это управление фирмой, так как это имеет важнейшее значение для фирмы. Акцент внимания фокусируется на прибыли компании, на снижении затрат, на потребительскую ориентированность. Это будет базой для норм поведения людей в компании.

Наибольшее влияние на оргкультуру оказывает общий уровень развития персонала, их квалификация, компетентность и уровень образования. Это относится к индивидуально-поведенческим характеристикам работников.

2. Структурно-нормативные причины представляют собой факторы, возникшие под влиянием структуры, целей и сложившейся практикой. Эти причины влияют на организационную культуру, закрепляются в сознании работников, и становятся элементами культуры. Бюрократическая культура начинает формироваться в формализованных и иерархичных структурах, а в гибких структурах появляется демократичная культура^[13].

Закрепленная в организации структура становится показателем сложившейся организационной культуры. Дизайн помещений, их расположение, этажность, наличие света так же оказывают влияние на организационную культуру компании. Посредством совокупной среды, в которой находится работник, у него складывается определенное настроение и отношение к ценностям фирмы, их понимание или недопонимание.

Немаловажное отношение к фирме оказывает ее история. Почтение истории своей страны, у людей формируется патриотический дух. Так же и с корпоративной историей. Знание работниками, за какое поведение внутри организации могут наказать, а за какое поощрить, так же оказывает влияние. Таким образом, работники передают эту информацию новичкам, из принципа, что такое хорошо, а что такое плохо. По принципу отбора, увольнения и продвижения по фирме и восприятия этих процессов создается понимание, что нужно сделать, чтобы достичь результата.

3. Внешние факторы представляют собой условия, связанные с изменениями в экономике и политике за пределами фирмы. Теневая экономика существует в большинстве стран, это неизбежно. Особый тип ведения теневого бизнеса связана с необходимостью ухода от налогов, выведения прибыли, криминальная история этого вида бизнеса и т.д. Это имеет сильное влияние на ценности и идеологию подсистем оргкультуры. Неравенство конкурентных условий, высокая инфляция, сильное влияние государства на рыночную экономику – дает старт для формирования теневых экономических культур. Накладывается отпечаток на эту особую культуру деятельностью законодательных и правоохранительных органов. К внешним факторам формирования организационной культуры можно отнести отношений людей к коррупции. К примеру, в России, люди в большинстве считают нормой взятки чиновникам, органам полиции, врачам и т.д.

Факторы, связанные с конкуренцией и потребительской средой, можно отнести к внешним, причинам, влияющим на организационную культуру. К примеру, если конкуренты будут вести агрессивную политику (допустим демпинг цен), это будет давать толчок для поиска путей противостояния, которые могут быть не менее агрессивными. Таким образом, формируется негласная война за потребительский рынок. Образовательный и культурный уровень клиентов организации, их платежеспособность формируют соответствующий культурный уровень организации.

1.4 Виды организационных культур

Классифицировать организационную культуру задача непростая, так как организационная культура многогранна и может описываться многими параметрами. Виды организационных культур можно привести к единой классификации, представленной на рис. 4.

Рисунок 4 – Виды организационных культур

Вид организационной культуры по степени восприятия ценностей можно разделить на стабильную культуру и нестабильную. Стабильная культура обладает высокой степенью ответственности, есть высокие заданные нормы поведения и традиции. В нестабильной культуре отсутствуют четкие представления об оптимальном допустимом и недопустимом поведении в организации^[14].

По степени интенсивности и разделяемости ценностей, культуры можно разделить на сильные и слабые. Далее мы рассмотрим их подробнее.

Организационные культуры можно разделить на два вида: сильные и слабые.

Существуют, так называемые «сильные культуры» и «слабые культуры», причем в одной организации могут присутствовать оба типа культур. Как же определить, где сильная культура, а где слабая? Во-первых, это «толщина» культуры, то есть количество участников этой культуры. Во-вторых, степень разделяемости культуры членами организации. В-третьих, ясность приоритетов культуры^[15].

У слабых и сильных культур есть определенные признаки, по которым можно определить, какая перед нами культура сильная или слабая.

Сильные культуры – открытые, живые, бесспорные. Они распознаваемы по признаку принятия ценностей, которые находят понимание, одобряются всеми и вынашиваются всеми участниками этой группы^[16].

Ценности могут быть представлены как желательными отношениями внутри организации, так и программы того, чего в фирме желают достичь. Гордость за организацию, в которой работает человек, ощущение, что он находится на своем месте и ценен – это очень важно для поддержания мотивации.

Сильная культура отличается что, культура общения между работниками является бесспорной. Сильная культуры определяется, насколько сильно влияет культура на ценности людей, чем мотивы, которые не могут быть связаны с культурой.

Слабой считается организационная культура, если она очень раздроблена и не связана с общими ценностями и убеждениями, существует разность мнений относительно организации, отсутствуют коммуникации. Так же компания может страдать, если внутри нее существуют подразделения, которые в конфликте друг с другом, или существуют какие-то неофициальные группы, которые создают напряженную ситуацию^[17].

Слабая культура имеет существенные признаки:

1. Отсутствие ясных ценностей и убеждений. То есть, люди не знают, как можно достичь успеха в определённой отрасли, в какой-то сложившейся ситуации или деле. Отсутствуют долгосрочные цели, ставятся только краткосрочные производственные задачи, никто не интересуется, какая философия предприятия вообще существует.

2. Есть представление о ценностях и убеждениях, но нет согласованного мнения о правильности убеждений, о важности и действенности. Причем это исходит от отсутствия представлений у руководства компании, что моментально переносится на нижние уровни управления, и на самих работников. Как следствие, неизбежны конфликты и разрозненность.

3. Структурные подразделения организации не могут найти общий язык, и, в основном присутствуют полярные точки зрения, отсутствует цельная картина единой точки зрения. Например, отдел маркетинга считает, что необходимо сделать определенного вида упаковку, а отдел производства считает эту упаковку нерациональной.

4. Руководители не способствуют развитию общего понимания важности определенных действий. Это действует на персонал демотивирующе, так как очень часто руководители принимают противоречащие друг другу решения^[18].

Внутренняя интеграция и внешняя адаптация – это две важнейшие функции, выполняемые организационной культурой. В рамках каждой функции с помощью организационной культуры решается ряд задач, обеспечивающих интеграцию и адаптацию.

Для обеспечения внутренней интеграции, организационной культурой решаются следующие задачи:

- согласование базовых трактовок и создание общего языка;

- установление принципов вхождения в группы и исключения из них, установление границ группы;

- установление принципов наделения властными правами, лишениями этих прав, а также закрепление статусов за участниками;

- создание норм, которые неформально регулируют отношения между мужчинами и женщинами, между старшими и младшими участниками команды;

- создание критериев оценки желательного и нежелательного поведения персонала в рамках организации;

В данном аспекте речь идет о социокультурных, не регламентируемых формальными правилами принципах взаимодействия людей в организации.

Допустим, что установление этих норм и правил может не совпадать в реальным исходом вещей, либо может разниться между отделами или структурными подразделениями.

Формирование и развитие отношений организации с внешней средой и внешняя адаптация может осуществляться через задачи:

1. Создание миссии организации, которая отражает главные ценности организации, являющиеся основным элементом культуры.

2. Создание системы целей, которые преследует организация

3. Самовыражение организации в окружающем мире

4. Определение желательного представления организации во внешнем мире^[19].

По степени соответствия иерархии личных ценностей каждого из работников и иерархической системы внутригрупповых ценностей выделяются «интегративная» (высокая степень) и «дезинтегративная» (низкая степень) культуры. Интегративная культура характеризуется единством общественного мнения и внутригрупповой сплоченностью, дезинтегративная – отсутствием единого общественного мнения, разобщенностью и конфликтностью ^[20].

Виды культур еще можно классифицировать по содержанию доминирующих ценностей. Подгруппами можно выделить личностноориентированную и функционально-ориентированную^[21].

По характеристикам организации подвиды разделяются на: иерархическую, клановую, рыночную и адхократическую^[22].

Клановая организационная культура представляет собой место работы в дружеской обстановке, люди легко находят общий язык друг с другом, у них масса общего. Организация похожа на большую дружную семью. Руководители воспринимаются коллективом как воспитатели или родители, с большим опытом. Организация существует со своими традициями, ритуалами. Работники преданы душой своему месту. Делается акцент на долгосрочных отношениях работника и организации, текучка кадров в такой организации не приветствуется. Наблюдается высокая ценность сплоченности коллектива, моральному климату внутри организации, а так же развитию отдельного работника как личности. Успешность компании базируется на заботе о людях. Поощряется в такой организации бригадная работа, участие в массовых слушаниях, планерках.

Адхократическая организационная культура характеризуется динамичным предпринимательским и творческим местом работы. Общий успех зависит от работников, которые готовы на личные жертвы и риск. Сущность организации – преданность новаторству и желание экспериментировать. В организации делается акцент на оприходовании новых ресурсов. Успех характеризуется производством новых продуктов и предоставлением новых услуг потребителям. Очень значимо место на рынке товаров и услуг, в идеале такая компания стремится к лидерству по всех проявлениях. Поощряется в такой организации личная инициатива, творческие идеи и свобода мысли.

Иерархическая организационная культура представляет собой структурированное и формализованное место работы. Действия людей в такой организации упорядочены четко сформулированными процедурами. Лидеры в такой организации – рационалисты. Организация строится на формальных правилах и официальной политике. Управление трудовым коллективом обычно сводится к тому, чтобы работник знал, что ему делать в долгосрочной предсказуемой манере^[23].

Рыночный тип организационной культуры процветает в организациях, ориентированных на результат. Главная цель такой организации – выполнение задачи, вне зависимости от использованных методов достижения. Люди в такой организации целеустремленные, поддерживается дух соперничества. Лидеры такой компании – твердые руководители и не менее суровые конкуренты. Эти люди требовательны, непоколебимы. Организацию воедино соединяет стремление побеждать, поддержание репутации и успеха компании.

В заключение данной главы хотелось бы выделить, что, не смотря на различные классификации культур, на особенности управления этими культурами, очень многое зависит от кадрового состава, ведь культура организации формируется именно людьми.

Дэвид Новак, считает корпоративную культуру одним из двигателей компании, вот что он описывает после длительного изучения различных компаний: «Корпоративная культура, в которой каждый имеет значение. Мы видели это в Southwest – у них, прежде всего – это вера в людей; в Walmart, где в одном из магазинов мы видели большой плакат, адресованный сотрудникам в одном из магазинов: «Сегодняшний курс акций (пример), завтрашний курс зависит от вас»^[24].

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ В СЕТИ МАГАЗИНОВ ТАБАЧНОЙ ПРОДУКЦИИ «ТАБАК»

2.1 Общие положения сети табачных магазинов «Табак»

Компания ООО «ОСЕТИЯ ТАБАК» занимается различными видами деятельности (все виды деятельности представлены в приложении А). В данной работе будет рассмотрен вид деятельности 47.26 – Торговля розничная табачными изделиями в специализированных магазинах. Эта деятельность представлена сетью магазинов табачной продукции «Табак».

Директор – Федосеев Денис Андреевич Офис: Республика Северная Осетия - Алания, город Владикавказ, переулок Станиславского, дом 5, квартира 901, 634 362040, 021 ОГРН 1181513000305 ИНН 1513068920 КПП 151301001 ОКПО 23963149^[25].

В сети магазинов «Табак» все начиналось с малого. В 2012 году был открыт магазин по адресу: просп. Коста, 273. Спустя некоторое время перед руководством встал вопрос об увеличении количества торговых точек. С учетом рыночной ситуации было принято решение открыть два торговых павильона с табачной продукцией, провести эксперимент. Был разработан индивидуальный дизайн торгового павильона в черно-красных оттенках с фирменной вывеской «Табак».

В дальнейшем магазины были полностью заменены небольшими торговыми павильонами, которые можно без лишних затрат расположить в любой точке города, а также переместить их местонахождение, если все-таки расположение было выбрано неудачно. Торговые павильоны имеют хорошую проходимость, так как расположены на остановках и на хорошо просматриваемой территории.

Деятельность сети магазинов «Табак» направлена на предоставление необычной и оригинальной табачной продукции и кальянов жителям Владикавказа.

Миссия «Табак» - всегда быть надежным поставщиком качественной табачной продукции в шаговой доступности.

Цели:

- стать предприятием №1 по продаже табачных изделий;

- получение высокой прибыли.

Методы достижения целей:

- закупка высококачественной продукции;

- снижение затрат по содержанию площадей

- мотивация персонала;

- усиленная рекламная политика;

- увеличение количества торговых точек.

Продукция, представленная в торговых павильонах, разнообразна как по видам, так и по цене. Основным продуктом, который предлагают магазины, является кальянная продукция и табачные изделия. В табачной лавке потребитель может найти не только сигареты и кальяны, но и различные приспособления: угли, кальянные трубки, портсигары, сувенирные зажигалки, сигары и пр.

Предоставляемая табачная продукция имеет высокое качество, а к обслуживанию каждого клиента работники подходят весьма ответственно. Сеть магазинов «Табак» имеет группу в социальной сети Вконтакте (https://vk.com/tabac), которая насчитывает (на 03.05.2018) – 986 человек. Цены невысокие, поэтому почти каждый любитель табака может что-нибудь найти здесь для себя.

Зачастую потребителям не хочется стоять в длинной очереди, если нужно просто купить пачку сигарет. Именно поэтому потребители часто выбирают табачную лавку, а не супермаркет. Так же играет фактор страха об общественном мнении при покупке сигарет. В павильоне обычно не стоит очередь и человек находится один на один с продавцом, поэтому без лишнего стеснения может приобрести табачную продукцию.

Также в последние годы стал весьма популярен кальян. Его употребляют достаточно часто, в основном молодежь. Так же особый спрос на кальянную продукцию имеют закупщики из ночных клубов города Владикавказа. Услуги по продаже кальянов и кальянной продукции предоставляет «Табак». Только здесь можно приобрести необычный и красивый кальян, который можно будет не только курить и наслаждаться различными вкусами, но и поставить дома в качестве декоративного предмета. Табачная продукция, предоставляемая магазинами, отличается своей необычностью и разнообразием. Поэтому «Табак» ставит перед собой цели удовлетворить потребности даже самого искушенного потребителя.

Множество успешных компаний начинали с малого: торговые точки, мастерские и пр. На сегодняшний день сеть магазинов табачной продукции «Табак» является крупным розничным поставщиком табачной продукции. Компания «Табак» создает комфортные условия для своих партнеров и покупателей: невысокие цены, система скидок для партнеров, наличие самых популярных товаров, скидочные карты, профессиональные консультации продавцов.

Компетентные Пиар менеджеры «Табак» создают рекламные материалы, которые способствуют продвижению продукции на рынке. Представляя товар как высококачественный, предоставляя максимально полную информацию о товаре.

Эффективное управление персоналом чрезвычайно важно для любой организации. Без людей невозможно само существование компании, ведь не имея подходящего персонала, фирма не может достигать своих целей и выживать на рынке.

В крупных организациях менеджментом трудовых ресурсов, как правило, занимаются специальные отделы кадров, состоящие из профессионалов в этой области.

Стоимостные показатели:

1. Объем продаж/отгруженной продукции потребителю за определенный период в стоимостном выражении.

2. Себестоимость проданных товаров, продукции, работ и услуг за определенный период.

3. Показатели рентабельности (рентабельность производства, рентабельность продаж и т.д.)

Рентабельность продаж показывает, прибыльная или убыточная деятельность предприятия, но не дает ответа на вопрос, насколько выгодны вложения в данное предприятие. Чтобы ответить на этот вопрос, рассчитывают рентабельность активов и капитала (рентабельность собственного капитала, рентабельность инвестированного капитала).

Показатели анализа кадров:

4. Среднесписочная численность персонала предприятия, в том числе и производственного, за определенный период.

Среднесписочная численность персонала сети магазинов «Табак» за кварталы 2016 года:

1 квартал –16 чел

2 квартал – 18 чел

3 квартал – 17 чел

4 квартал – 20 чел

Таким образом, рассчитаем среднесписочную численность персонала предприятия за 2016 год:

(16+18+17+20)/4 = 17,75 чел или примерно 18 чел

5. Производительность труда (объем продукции, выпускаемой одним работающим за определенный период времени).

6. Текучесть кадров, в процентах

Коэффициент текучести кадров рассчитывается по формуле:

Кт = Ку/Чср*100, где:

Ку – количество уволенных сотрудников;

Чср – среднесписочная численность.

Количество уволенных сотрудников составляет 3 чел за год. Среднесписочная численность уже рассчитана ранее и составляет 17,75 чел или примерно 18 чел

Кт = 3/17,75*100 = 16,90%

Отличаются нормы текучести в зависимости от сферы деятельности компании. Согласно современным международным исследованиям, в сфере страхования и розничной торговли – 30 процентов. Показатель сети магазинов «Табак» - 16,90%, что ниже принятой нормы текучести в сфере розничной торговли. Это означает, что кадры достаточно стабильно держатся в компании.

Показатели качества:

7. Процент бракованной продукции. Процент бракованной продукции составляет около 1% от общего числа товара, так как продукция бракованная сразу же списывается. Брак возникает по различным причинам: брак при производстве, брак при перевозке, брак при продаже товара и т.д.

8. Доля продукции, годной с первого применения. Продукция, годная с первого применения составляет 100% от общего числа товара, так как бракованный и некачественный товар сразу списывается.

Показатели поставки:

9. Доля продукции, отгруженной потребителю своевременно, в процентах. Этот показатель составляет 100%, так как вся продукция покупателю отгружается при получении денег, то есть сразу же.

2.2 Анализ организационной культуры в сети магазинов

Для различных организаций характерны различные виды структур управления. Однако обычно выделяют несколько универсальных видов организационных структур управления, таких, как линейная, линейно-штабная, функциональная, линейно-функциональная, матричная. При этом необходимо помнить, что выбор структуры управления зависит от стратегических планов организации^[26].

Организационная структура регулирует:

- разделение задач по отделениям и подразделениям;

- их компетентность в решении определенных проблем;

- общее взаимодействие этих элементов.

Структура управления сетью из 4 торговых павильонов табачной продукции не имеет сложных элементов. В сети магазинов табачной продукции подбором персонала и приемом на работу занимается сам руководитель, Федосеев Денис Андреевич, либо его заместитель. Иерархия управления не сложная, имеет линейную структуру.

ООО «ОСЕТИЯ ТАБАК» осуществляет свою деятельность на основании Устава. Учредительными документами являются учредительный договор, подписанный его учредителями, и утверждённый ими устав. В учредительных документах содержится информация о размере уставного капитала, о величине долей каждого участника, о внесениях вкладов, об ответственности участников за нарушение правил Устава. Форма собственности общества – частная.

Уставной капитал общества составляет 200 000 рублей. Общество вправе осуществлять любые виды деятельности, не запрещенные законом, в том числе предметом деятельности общества являются продажа табачной продукции.

Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке с реквизитами, общество имеет штампы и бланки со своим фирменным наименованием, зарегистрированные в уставном порядке товарные знаки и товарные марки, и другие средства индивидуализации.

Структурой определяется ответственность работников, их задачи, роли и коммуникации. Организационная структура способствует осуществлению задач управления, позволяет достичь порядка и дисциплины внутри трудового коллектива. Благодаря этому дальнейшие действия организации осуществляются с основными функциями менеджмента: планированием, организацией, мотивацией и контролем.

Решения в организации принимаются в порядке обсуждения и вынесения предложений. Основой для принятия решений является взаимное доверие, работа на единую цель и взаимопонимание. Распределяется работа между сотрудниками согласно характером решаемых проблем, а не должностными инструкциями. Тем не менее, для руководства сети магазинов «Табак» требуется серьезная работа по подготовке таких решений. Это может обеспечиваться путем расширения участия отдельных единиц трудового коллектива в решении проблем организации. Это можно решить путем обучения персонала, ликвидации функциональной обособленности друг от друга и проведением планерок.

Особенности управления персоналом в сети

Торговый персонал является одним из важнейших ресурсов в любой компании, которая занимается продажами. Сеть магазинов табачной продукции «Табак» на рынке относительно недавно, но очень популярна в городе Владикавказе. Торговые павильоны с табачной продукцией находятся в разных точках города и известны почти любому жителю Владикавказа. В сети магазинов работает свыше 20-ти человек.

Руководитель сети табачных магазинов выполняет функции не только начальника, но и менеджера, т.е. планирует и координирует работу, а также мотивирует работников к эффективному процессу выполнения заданий и приказов. Существует несколько способов мотивации работников. Основными являются внешнее и внутреннее вознаграждение. Внешнее вознаграждение – это премии, надбавки, льготы. Иными словами это то, что дарует работнику организация. Внутреннее вознаграждение – это то, что получает работник от самого процесса выполнения работы или задания (ощущение достижения результата, чувство самоуважения, значимость работы). Но самым эффективным оказался способ материального вознаграждения, т.е. посредством премирования. За хорошо выполненное задание работник получает надбавку к зарплате. Работники табачной сети получают зарплату, состоящую из оклада + процент от продаж (продавцы). Оклад продавца составляет 10 000руб., премии и надбавки зачастую имеют большую сумму, чем размер оклада. Информация о том, сколько составляет средняя заработная плата продавца, узнать не удалось, т.к. это является коммерческой тайной и оглашению не подлежит.

Организационная культура в крупных компаниях достаточно хорошо развита, так как давно доказано, что организационная культура приближает компанию к тем высотам, которых она хочет достичь. Организационная культура имеет свой состав, который представлен на рис. 7.

Рисунок 7 – Состав организационной культуры

Организационная культура предприятия недостаточно хорошо сформирована в предприятии, так как продавцы и директор поддерживают связь очень редко. Большую часть времени продавцы предоставлены сами себе, так как в торговом павильоне работает один человек со сменным графиком.

График устанавливается на договорной основе между продавцами. Один продавец может работать в разные дни месяца в разных точках города, так как специфика работы одинакова в любой табачной лавке. Выкладка продукции, подсчет кассы, график работы, поставки, ревизии – все это проводится одинаково в разных точках города. Поэтому все продавцы обычно взаимозаменяемы, а также работают много студентов на подработке, что создает дополнительные рабочие места. Как таковая, организационная культура очень слаба.

Существующие проблемы организационной культуры

В процессе изучения деятельности сети магазинов табачной продукции «Табак» были выявлены отрицательные стороны и подразделены на классы:

1. Проблемы управления торговым персоналом:

- нет четкой цели для работников

- отсутствует корпоративный кодекс

- нет постоянного мониторинга качества работы персонала

2. Проблемы в системе вознаграждения

- многие не видят смысла своим стараниям

- персонал считает, что у организации нет традиций

3. Моральный климат в коллективе - атмосфера зачастую бывает напряженная

Таким образом, в данной организации преобладает организационная культура, ориентированная на задачу, над культурой ориентированной на человека. Поэтому, на основании полученных результатов исследования был разработан кодекс организационной культуры для сети магазинов «Табак», который содержит ценности, нормы, убеждения, необходимые для формирования и развития организационной культуры Табак. Он призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия^[27].

Кодекс содержит обоснованную систему мер, направленных на развитие организационной культуры и решение выявленных проблем.

Проблемы в управлении торговым персоналом решаются путями:

а) Разработка поставленной цели, например, стать лидером на по продажам табачной продукции в г. Владикавказ.

б) Разработка кодекса корпоративной культуры, способствующего созданию устойчивой сильной организационной культуры.

в) Создание эффективного механизма управления, основанного на системах мотивации труда, стимулирующего к повышению показателей прибыли.

г) Повышение образовательного уровня руководителей в области управления, то есть прохождение повышения квалификации.

2. Проблемы в сфере системы вознаграждения предполагается решить через нематериальное стимулирование.

а) льготы и поощрения для работников, проработавших в компании более 5-ти лет.

б) проведение конкурсов, соревнований, создание доски почета, конкурса «работника года», вручение грамот и знаков почета от компании.

в) разработка индивидуальных программ по управлению карьерой, способствование продвижению талантливых работников по карьерной лестнице.

3. Проведение пресс-конференций по причинам конфликтных ситуаций внутри коллектива, обсуждение, рекомендации и распоряжения для устранения конфликтных ситуаций.

Все эти меры в дальнейшем окажут положительный эффект для организационной культуры, поспособствуют созданию новых положительных традиций, повышению эффективности показателей прибыли.

Атмосфера доверия работников к руководству, компетентность менеджеров, теплый разряженный моральный климат внутри коллектива – и это далеко не все положительные влияния мер по усилению корпоративной культуры внутри организации. И, как следствие, предотвращение конфликтных ситуаций мирным путем.

Использование предложенных рекомендаций поможет достичь значимых успехов в менеджменте и развитии сильной корпоративной культуры, получить высокие результаты.

Любая компания имеет свои слабые зоны.

Основными слабыми местами сети магазинов Табак можно выделить:

1. Частая смена продавцов

2. Ревизии проводятся раз в месяц

3. Хищения со стороны продавцов

Любая фирма имеет свои достоинства и недостатки.

Сеть магазинов «Табак» не является исключением и имеет ряд достоинств и недостатков.

Основной фактор, при котором фирма успешно существует – ориентированность на качество продукции и качество обслуживания. В ассортименте магазина около 70-ти видов различных табачных изделий, эксклюзивные сувенирные кальяны, различные приспособления для табака и многое другое. Все это привлекает даже самого искушенного клиента.

У каждого магазина достаточно высокая проходимость, что обеспечивает приток новых заинтересованных клиентов. Это несомненный плюс, т.к. покупатель может стать постоянным для магазина.

Вывески магазинов выполнены в черно-белых тонах с наклонным шрифтом, что придает магазинам определенный стиль. Это также достоинство, поскольку привлекает новых клиентов.

Качественное обслуживание – залог успеха. Зачастую от обслуживания зависит, придет к Вам человек второй раз или нет. В этом «Табак» нет равных. Качественное обслуживание клиента стоит на первом месте в списке обязанностей продавца и руководитель за этим четко следит. Следует отметить и недостатки.

В табачной сфере наблюдается невысокий уровень конкуренции, так как табачная продукция продается в супермаркетах и специализированных ларьках, то есть в ларьках Табак. Соответственно, ларьками больше никто не занимается во Владикавказе.

Спрос на товар весьма уникален, так как даже при снижении активности рекламной деятельности, спрос может снизиться незначительно.

Потребители и поставщики – основные регуляторы деятельности любой фирмы. Основными потребителями табачной продукции являются люди курящие сигареты и кальян. Многие из потребителей покупают кальян и угли себе или в подарок кому-либо. У «Табак» есть и постоянные клиенты, которые приходят снова и снова, чтобы попробовать новинки.

В последнее время появилось много поклонников и кальянной продукции, которая каждый раз удивляет новыми вкусами и запахами.

Основные поставщики предприятия – оптовики, предоставляющие кальянную и табачную продукцию непосредственно на заказ. Заказ оформляет руководитель, составляя необходимые фактуры, после чего передает их поставщику, который привозит товар. Основные поставки товара осуществляются из ближнего зарубежья. Прием и проверку на качество осуществляет в большинстве случаев руководитель, иногда этим занимаются продавцы магазина.

Табачная продукция – далеко не новый товар на рынке. Именно поэтому предприятию, предоставляющему этот товар, нужно найти способ завлечь и удержать клиента. Ни для кого не секрет, что зачастую фактор потребления складывается не из-за цены товара. Очень важно предоставить клиенту качественную продукцию и вежливое обслуживание. Именно этим и выигрывает сеть магазинов «Табак» среди великого множества конкурентов.

Хотя, зачастую масштабные супермаркеты получают больше прибыли, чем магазины, специализация которых ограничивается только одним видом продукции. Здесь срабатывает то, что курящий человек, покупая продукты питания, захватит с собой 1-2 пачки сигарет, а не пойдет совершать покупку в специализированном магазине. Тем не менее, у «Табак» есть множество постоянных клиентов, которые предпочитают качественный товар.

ГЛАВА 3 РЕКОМЕНДАЦИИ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ СЕТИ МАГАЗИНОВ ТАБАЧНОЙ ПРОДУКЦИИ «ТАБАК»

3.1 Необходимость развития и совершенствования существующей культуры

Корпоративная культура – это правила игры внутри компании, нормы, которыми руководствуются сотрудники при межличностном общении и вообще в своей работе. Успешность компании определяется развитием корпоративной культуры. Компания сравнима с человеком, о котором судят по его ценностям и установкам, а по компании судят по развитию корпоративной культуры.

Корпоративная культура есть в каждой компании, даже у самых маленьких, где работает коллектив до 5-ти человек. Нет понятия «отсутствие корпоративной культуры», есть слабая корпоративная культура. Внутри каждого коллектива есть ценности, нормы поведения, традиции и пр. Все это вырабатывается со временем, обуславливаясь существованием самого коллектива^[28].

Решившись на целенаправленное формирование организационной культуры, руководству необходимо в первую очередь решать вопросы стратегии, направления организации, способов достижения целей. После решения этих задач можно формулировать ценности, отвечающие целям организации, которые положат в основу организационной культуры фирмы.

Насколько существующая корпоративная культура способствует развитию компании это уже другой момент. Ее нельзя убрать, но ею можно управлять и корректировать.

Организацией работы коллектива, принципами функционирования в компании занимаются руководители различных звеньев. Ведь сотрудники – это главный трудовой ресурс компании, который приносит прибыль. От трудового коллектива зависит, насколько будет успешна компания, какая будет ее репутация, какие будут прибыли, общий имидж компании.

Фирма – это люди, сотрудники компании. Гораздо лучше удовлетворить потребности торгового персонала, чем бороться с саботажами и увольнениями.

В российских компаниях очень редко можно встретить документ, регламентирующий корпоративную культуру на предприятии. Это пережитки времен СССР, когда этому не придавалось особого значения.

Многие зарубежные компании поняли значимость этого документа и его соблюдения.

Корпоративная культура в СССР была ключевым моментом на предприятии, только называлось это несколько иначе. Основой было государство и его интересы, а корпоративная культура – это идеология государства. С соблюдением культуры следили строго, и могли уволить^[29].

На сегодняшний день наблюдается либеральная политика компаний в отношении работников и соблюдении корпоративной культуры.

Рассмотрим решения для улучшения корпоративной культуры в сети магазинов «Табак».

Во-первых, необходим документ, в котором будут записаны принципы работы компании. Этот документ позволяет решить ряд проблем:

1. Подбор подходящего персонала в команду

2. Адаптация «новичков» в компании, легкое вхождение в трудовой коллектив

3. Создание имиджа успешной компании (это привлекает лучших специалистов)

4. Высокая конкурентоспособность, использование своих преимуществ

5. Осознание работниками своей значимости для компании, снизится текучка кадров

Документ должен быть красиво и грамотно оформлен, висеть на видном месте, чтобы все сотрудники могли с ним ознакомиться. Это создаст открытую атмосферу и увеличит уровень доверия сотрудников к сети магазинов.

Есть несколько ключевых моментов, которые могут оживить коллектив.

Главные принципы работы

Формулировка ценностей, цели, миссии компании – это обязательный элемент, необходимый, прежде всего, самим сотрудникам. Это позволит четко понять, в какую сторону стоит двигаться, к чему стремиться, чего добиваться. А также, что очень важно, в каких сферах новые идеи особенно важны.

Сбор информации о своих сотрудниках.

Первейший принцип работы любой организации: сотрудник – это человек. А любому человеку приятно внимание. Поздравление с днем рождения, даже просто на словах, с профессиональными и другими праздниками показывает Вашу заинтересованность в человеке. Человек чувствует, что его ценят.

И не забудьте спросить, какие хобби у Ваших сотрудников, чем они любят заниматься, чем интересуются. Зачем? Не только затем, чтоб дарить правильные подарки, но и чтоб знать, чем можно заинтересовать его, какие индивидуальные условия работы предложить.

Поощрение персонала

Поощрять необходимо. Материально ли (премии) или нематериально – в каждом случае следует решать отдельно, но со стороны руководства реакция на успехи сотрудников просто необходима. Во-первых, это мотивирует работников на более результативную деятельность, так как от дополнительных бонусов ещё никто не отказывался. А во-вторых, отношения между руководством и подчиненными заметно улучшаться.

Отношение к их ошибкам

Предотвратить ошибки получается не всегда. Главное, чтоб из неудачного опыта человек извлек положительный результат. Система штрафов эффективна далеко не всегда. Она скорее настраивает сотрудника против своего руководства, установившего её. Гораздо эффективнее будет разобраться вместе начальнику и подчиненному, почему так случилось, в чем причина ошибки и как не допустить ее во второй раз. Не оказывая на подчиненного давления и не обвиняя его ни в чем. Помните, ошибки случаются у всех. Главное, чтоб они не повторялись.

Открытость как главный принцип

Открытость и прозрачность отношений и процессов – ценности, которыми необходимо руководствоваться в компании. Чем больше информации будет доступно сотруднику, тем надежнее он будет ощущать себя в компании. Если Вы доверяете сотруднику, то и Вам в ответ будут доверять.

Если принятые решения не доводятся до сведения подчиненных, то не удивительно, что они могут совершать ошибки. К тому же это ведёт к порождению слухов, что, безусловно, не сыграет Вам на руку никогда.

Поддержание инициативы

Открытость предполагает не только свободный доступ к информации, но и возможность участвовать в её создании, в принятии каких-либо решений. Безусловно, никто не призывает Вас ввести полнейшую демократию, выставлять решение важнейших вопросов бизнеса на суд всего коллектива, но позволить коллективу участвовать в организации собственной жизни – это в силах любой компании.

Слушать своих сотрудников

Пусть они высказывают свои пожелания относительно организации работы. Можно ввести еженедельное экспресс-совещание на 15 минут, где будут говорить сотрудники, высказывать свои недовольства по каким-то вопросам, пожелания. Если какое-то недовольство будет не высказано, это впоследствии может вылиться в разлад внутри коллектива или саботаж. К тому же ещё одним плюсом данного совещания является налаживание отношений: как между сотрудниками, так и между сотрудником и руководством. Взаимодействие, основанное на страхе, отнюдь не продуктивно.

Нововведения и самобытность

Не бойтесь всего нового. Будьте открытыми. Будьте готовы к изменениям. Воплощайте идеи в реальность. Внутри коллектива всегда должна быть динамика. Не дайте сотрудникам возможности подумать, что компания забыла о них. Однако всё же не забывайте, что ваша компания уникальна. Уникален и коллектив. Выделите самое хорошее, сохраните и оберегайте это. А остальное подвергните реформации. Враг хорошего только лучшее.

Корпоративные мероприятия.

Пожалуй, наиболее частый способ как-то сплотить коллектив, организовать неформальное общение – проведение корпоративных мероприятий. Только не ограничивайтесь участием сотрудников в нем. Позвольте им активно влиять на ход разработки его и создания. Тогда к Вам, как организатору, будет меньше претензий, а эффект будет гораздо лучше.

Это лишь несколько идей по улучшению корпоративной культуры. Воплотив в реальность некоторых из них, вы получите, в результате, преданного сотрудника, готового на максимально эффективную работу. К тому же у Вас будет уже не просто коллектив, но команда. А команда – это одно из главных конкурентных преимуществ.

Развивать и совершенствовать существующую культуру на предприятии задача не простая. Зачастую многие предприятия не придают большого значения корпоративной культуре, что дает неконтролируемый старт для ее самостоятельного развития. А это развитие далеко не всегда является положительным для стратегических целей компании.

Менеджмент направлен на управление ресурсами, а самый сложно поддающийся управлению – это человеческий ресурс. Простые и технологичные схемы в этом случае не работают. Учитывая всю сложность человеческих отношений, современный менеджмент ставит перед собой задачу создавать многогранные сложные системы для управления человеческими ресурсами.

Персонал организации живет и подчиняется законам, как и любая другая общность. Здесь рождается понятие «корпоративная культура», которая есть в любой организации, хотя персонал может даже об этом не задумываться.

Существующая в организации корпоративная культура может быть как положительной, так и отрицательной для целей организации. Эту культуру нельзя изменить быстро, ее нельзя убрать, отменить и т.д. С существующей культурой необходимо взаимодействовать, постепенно и незаметно изменяя ее и совершенствуя, что поможет подстроить культуру под цели организации.

Корпоративная культура порождается не только процессами организации, а также ее субъектами, но и внешним миром. Особое значение имеет система общественных отношений, так как любая организация является частью этой системы. Помимо трудового персонала, в результате деятельности организации заинтересованы потребители, внешнее сообщество, владельцы компании^[30]. Пути развития организации описаны в табл. 2.

Таблица 2

Пути развития культуры в организации

Виды путей	Пояснение
Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства.	Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов.
Реакция руководства на кризисы, критические ситуации	Острые ситуации могут требовать изменений в культуре, ее усиления или нововведений в ее состав. При этом работники узнают новые свойства организационной культуры.
Роли: их моделирование и тренировка	Культура усиливается, когда работники верно исполняют свои роли. Руководители могут специально встраивать важные аспекты ролей в обучение новых работников, в помощь по работе и т.д. Менеджеры могут, например, своим поведением с клиентами подавать определенную ролевую модель
Вознаграждения, статусы	Система поощрений – неотъемлемый элемент культуры, который нуждается в корректировке и развитии. Поощрения привязаны к определенным стандартам поведения, помогают расставить приоритеты, определить ценности. Таким же образом работает система повышений в должности
Критерии отбора при приеме на работу, при повышении, при увольнении.	Один из основных методов развития и поддержки культуры. Методы регулирования кадровых процессов могут как помогать, так и мешать развитию культуры.
Символы, обряды, ритуалы	Это набор традиционных культурных паттернов, воплощающийся через различные мероприятия, которые проводятся в специальное время и по особым поводам. Ритуалы помогают контролировать культурный уровень работников, стимулируют их вовлеченность. Даже управленческие решения могут ритуализироваться.

По результатам исследования сильных и слабых сторон организационной культуры сети магазинов табачной продукции было выяснено, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры. В процессе изучения было выяснено, что в организации преобладает ориентированная на выполнение «задачи» организационная культура. Отсутствуют нормы и ценности, способствующие эффективному достижению целей организации.

Проводя социологические опросы среди работников, было выяснено, что трудовому персоналу хотелось бы, чтобы организационная культура была ориентирована «на человека», то есть работники склоняются к социально-психологической форме горизонтальной организационной культуры. В ходе исследования были обнаружены проблемы, решить которые вполне реально в ближайшем будущем. Полностью устранить эти проблемы возможно путем усовершенствования существующей организационной культуры и создание новой, уникальной и адаптированной под эту компанию организационной культуры.

Для целей совершенствования и развития организационной культуры сети магазинов «Табак» предлагается разработать Кодекс организационной культуры. Целью данного документа будет являться формирование норм и ценностей, которые будут способствовать эффективному достижению целей организации.

Кодекс организационной культуры очень важен в крупных компаниях, где люди не знают друг друга лично и необходима идеологическая основа, которая будет их, объединять, которая зафиксирует общие ценности, конвенции, правила и стандарты.

Внедряемый в ближайшем будущем Кодекс организационной культуры будет выполнять функции:

1. Взаимосвязь компании. Эта функция позволит повысить согласованность и взаимопонимание на всех уровнях организации, укрепление взаимопонимания на горизонтальных, вертикальных и диагональных связях сотрудников. Соединяя различные компоненты организации, Кодекс будет снижать неизбежные противоречия:

- между системным и субъектным уровнями компании;

- бюрократической и общинной компонентами организации;

- разными группами интересов организации, руководителями и подчиненными, подразделениями, профессиональными и иными категориями персонала;

- целями бизнеса и целями сотрудников.

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции). Кодекс декларирует требуемые правила. Нормы же, как было уже отмечено, зачастую бессознательно регулируют деятельность работника, входя в его личную культуру. У правил есть субъект создания (как правило, это руководители предприятия). У норм субъекта нет, они стихийно производятся средой. Когда правила осваиваются настолько, что переходят в нормы, они убираются из кодекса как уже ненужные там, поскольку соблюдаются в силу привычки.

3. Ускоренная адаптация новичков и помощь новым сотрудникам «влиться» в трудовой коллектив. На стадии подбора новички будут знакомиться с правилами Кодекса корпоративной культуры. В ходе изучения новые сотрудники будут сопоставлять свои представления о культуре организации, смогут оценить свои ожидания и существующую действительность.

Совершенствование организационной культуры будет осуществляться при помощи создания Кодекса корпоративной культуры, который будет негласным правилом морального поведения внутри организации. Внедряемый кодекс был разработан на основе существующих в организационной культуре данного предприятия ценностей и практики повседневной деятельности персонала. В результате внедрения данного документа в жизнь предприятия, можно ожидать положительный эффект.

Трудности, с которыми может столкнуться сеть магазинов «Табак» в ходе внедрения Кодекса – это отторжение данного документа как такового. Этот документ может быть воспринят как попытка внедрить что-то новое, что может помешать отлаженной работе и внести разлад в коллектив. А также этот документ может быть не воспринят всерьез, так как многое зависит от того, как внедрить этот документ в организацию так, чтобы он прижился и воспринимался всеми сотрудниками всерьез. Чтобы избежать данных проблем, в процессе составления Кодекса большое количество сотрудников в этом должно быть задействовано. В таком случае коллектив будет знать, что свой вклад они внесли в этот проект и воспринимать его как нечто весомое и значимое.

Подводя итог вышесказанному, можно сделать вывод о том, что единство коллектива и руководства, атмосфера доверия, коммуникативная компетентность менеджеров, теплый психологический климат являются немногочисленными составляющими, при которых даже самые сложные проблемы могут быть решены сообща^[31].

3.2 Основные положения организационной культуры сети магазинов «Табак»

Организационная культура существует и развивается в течение всего жизненного цикла организации. Торговый персонал сети магазинов «Табак» не совсем понимает, что организационная культура нуждается в трансформации и совершенствовании. Управляющие органы сети магазинов давно задумались над осуществлением изменений в организационной культуре предприятия, так как существующая на данный момент организационная культура отдаляет компанию от осуществления миссии организации, а также от реализации поставленных целей.

Следует понимать, что слабую организационную культуру можно изменять в сторону сильной культуры, важно правильно выбрать инструменты воздействия. Торговый персонал предприятия может воспринять быстрые изменения в организационной культуре как попытку что-то навязать от руководства. Изменять культуру возможно, но делать это нужно осторожно и постепенно, так как культура должна требовать понимания и одобрения среди торгового персонала. Для изменения культуры необходимы соответствующие действия и инструменты. В случае с сетью магазинов «Табак» было принято решение создать Кодекс корпоративной культуры. Данный документ будет содержать ценности, нормы, убеждения, которые будут необходимы для формирования и развития организационной культуры сети магазинов «Табак». Кодекс призван установить принципы, определяющие деловое поведение работников предприятия^[32].

Руководство сети магазинов «Табак» уверяет, что при внедрении данного Кодекса в компанию, все прописанные нормы будут являться обязательным условием сотрудничества работника и компании.

Чтобы Кодекс стал действующим, работающим, соблюдались требования к формулированию правил Кодекса организационной культуры, которые заключаются в следующем:

- ориентация сотрудников на нечто большее, чем пока принято, оставаясь посильными для исполнения

- неприятие и неисполнение работником правил наглядно видно и легко оценивается окружающими.

Освоенные правила, которые перешли в норму и передаются от работника к новому работнику, смело убираются из Кодекса. В данном документе остаются только те правила, которые не всеми еще приняты к исполнению.

Проанализировав все выше сказанное, необходимо составить проект Кодекса организационной культуры сети «Табак».

Цель: создание системы мер, при выполнении которых будет происходить развитие организационной культуры, трансформация слабой в сильную оргкультуру.

Задачи: создание условий для эффективного труда, улучшение морально-психологического климата в коллективе.

Итак, Кодекс будет построен на следующих принципах:

1. Достижения работника

Если Вы любите и умеете работать, применять свои навыки и способности – Вам открыты все пути с помощью планирования карьеры. Каждый работник должен чувствовать себя частью команды, получать удовлетворение от работы, реализовать свой потенциал. Ощущая заботу со стороны предприятия, люди желают внести свой вклад в развитие этой компании.

2. Компания-семья

Предприятие рассматривается как семья, где все работники являются е частью. Чувствуется тесная связь по отношению друг к другу. Все поддерживают друг друга и оказывают помощь в трудную минуту. В большой семье радуются успеху друг друга, а не завидуют. Дух единой семьи поддерживается проведением спортивных встреч, групповых туристических поездок, фирменных церемоний, традиций, обрядов:

- организация конкурсов профессионального мастерства среди работников предприятия,

- установление особого ритуала поощрения лучших по профессии (прежде всего, массовых - кассир, бухгалтер-операционист, менеджер и др.),

- определение «продавца года» сети магазинов «Табак»,

- празднование начала нового года,

- традиция – начало трудового пути молодых работников. При поступлении на работу: организовано посещение музея, с целью познакомить с историей развития предприятия; помещается фотография и краткое резюме нового сотрудника на корпоративном сайте; и т.п. Все расходы по проведению мероприятий берет на себя сеть магазинов «Табак».

3. Коллективный разум.

Успех компании состоит из успехов каждого работника компании, только коллективные усилия помогут достичь всех целей компании и каждого работника в частности. Стабильный по составу коллектив может создать позитивный дух коллективизма.

4. Работник как личность

Данный принцип включает в себя поощрение достижений сотрудников и их инициативы, защита прав человека, совместное принятие решений, гарантии защиты личности, поощрение к любым достижениям работников. Люди – главное достояние компании, именно люди делают компанию успешной. Уважение к личности – не пустой звук, а вполне обоснованный принцип, имеющий четкую основу. Каждый день необходимо подкреплять этот принцип действиями компании на сотрудника.

5. Право быть несогласным

Данный принцип отражает такие аспекты, как выражение собственного мнения вне зависимости от мнения остального коллектива. Каждый член команды, как личность, имеет право высказать свое несогласие, если таковое имеется. Работник не должен бояться за себя, при высказывании несогласия с решениями и правилами.

6. Критика

Нужно заботиться о работниках, об их понятиях гордости, чести и достоинства. Критика – это не всегда хороший способ повлиять на торговый персонал. Критика может разрушать человека как личность, это во многом зависит от темперамента работника и его мироощущении. Обращение к критике требует осторожности со стороны руководства, так как лучше если и прибегать к критике, то только к критике идей, а не их авторов.

7. Отношение к персоналу

Немалое значение имеет отношение руководства к своим подчиненным. Руководство должно подавать пример четности, пунктуальности, порядочности, чтобы у работников было желание доверять своим начальникам. Именно руководство создает среду, в которой либо «затухают» таланты, либо процветают и развиваются. По случаю, даже можно применить всем известную пословицу «рыба гниет с головы». Так вот, чтобы этого не произошло, есть несколько правил, которые помогут осуществить этот принцип, а это:

- обратная связь работников с руководством любых уровней

- обмен идеями для улучшения работы предприятия

- система создания книги жалоб и предложений от сотрудников руководству

В свою очередь, компания предоставляет:

- оплачиваемый отпуск

- оплачиваемое обучение

8. Деловая этика

В сети магазинов «Табак» навыкам делового межличностного общения обучается практически весь персонал, проводятся планерки по тем или иным причинам конфликтов. Есть стремление к состоянию, в котором работник будет общаться в рамках деловой этики «на автомате», не задумываясь. Работник не имеет права извлекать личную выгоду из своих должностных прав.

9. Стремление к совершенству

Все поставленные задачи должны быть выполнены как можно лучше, насколько это возможно. Чтобы достичь поставленных целей, нужно выполнить задачи как можно лучше.

10. Занятость

Когда есть четкий график занятости – есть уверенность в завтрашнем дне. Работник должен быть уверен в полной занятости, это поможет зародить оптимизм в компании. Должно быть четкое понимание того, что если хорошо работать, то никто тебя не уволит, но при этом нужно понимать, что за нарушение моральных норм предприятия может привести к увольнению.

Полная занятость не может существовать отдельно от корпоративной социальной ответственности. Предприятие обязано известить работников заранее о предстоящих кадровых перестановках. При этом компания обязана обеспечить оказание поддержки сотрудникам, претерпевающим изменения в должности.

11. Качество услуг

Компания «Табак» заботится о том, какие услуги предоставлять и в каком объеме. Стремление предоставлять лучшее обслуживание и лучшие товары на рынке табачной продукции – важное значимое дело для компании. Качественное обслуживание работает на перспективу, так как зарабатывается уважение и преданность потребителей к компании. Успех предприятия во многом зависит от качественного обслуживания.

12. Общение с покупателями

Внимательное отношение к потребителям – самый значимый фактору на пути успеха компании. Качество услуг, сроки поставок, соблюдение условий договора, дружелюбные продавцы – все это оказывает влияние на оценку потребителей данного магазина. Необходимо проявлять заботу и прислушиваться к клиентам, найти подход к каждому покупателю. Торговый персонал является основным ресурсом донесения до потребителя необходимой ему информации. Работник как бы должен ощущать себя единственным человекам, который может помочь покупателю, и прикладывать все усилия для этого, чтобы у клиента создалось положительное впечатление о предприятии в целом через проекцию работника.

13. Назначение руководителей

Каждый работник должен понимать, что усердная и качественная работа может продвинуть его по «карьерной лестнице» вверх. Обычно руководители назначаются из числа сотрудников, которые уже давно работают на предприятии и соблюдают все должностные обязанности качественно и без нареканий.

14. Уровень профессионализма руководителей

Чтобы эффективно воздействовать на коллектив, руководитель должен знать основные инструменты управления и уметь переключаться на различные стили управления в зависимости от ситуации. Для повышения профессионального уровня руководителя в области управления необходимо повышать профессиональную квалификацию.

15. Управление торговым персоналом

При создании полного механизма управления сетью магазинов, необходимо использовать различные схемы и методы управления. Необходимо сосредоточить внимание на повышении профессионального уровня руководства в области новых систем управления персоналом. А также есть предпосылки к созданию универсальной системы управления, адаптированной под эту компанию.

16. Продвижение по службе

Необходимо создать индивидуальные программы по продвижению работников по карьерной лестнице. Это поможет раскрыть способности и применить их в организации. В идеал карьерный рост должен помочь работнику раскрыться как личность.

17. Премии

Необходимо признавать вклад работника в организацию, поощрять высокие результаты деятельности. Премии должны быть обоснованными, должны создавать атмосферу радости и заслуженности вознаграждения. В сети магазинов «Табак» есть премии за превышение нормы месячных продаж на сотрудника.

18. Поработал – заработал

Каждый работник должен четко осознавать свою значимость для предприятия. Так как основной доход от продажи продукции – это и является основанием для заработной платы работника. Принцип «поработал – заработал» основывается на том, что торговый персонал должен отдавать себе отчет в том, что его заработная плата зависит от него самого и его желания работать.

Разработанный Кодекс станет важным элементом организационной культуры, позволяющий работникам быстрее пройти адаптацию на новом для себя месте. Прописанные в Кодексе правила со временем войдут в привычку у большинства людей в организации, и не будут противоречить их ценностям и убеждениям^[33].

В теории применение Кодекса позволит действительно оказывать влияние на поведение торгового персонала, но на практике все оказывается намного сложнее. Для того, чтобы Кодекс «работал», необходимо продумать схему безболезненного внедрения в коллектив. С одной стороны, этот документ должен отвечать целям компании, с другой стороны – целям работников. Поэтому очень важно привлечь к составлению кодекса большое число сотрудников, так как они будут в дальнейшем относиться к этому документу более серьезно, чем, если бы документ пришел «сверху».

В первую очередь, необходимо создать группу людей, которые показывают хорошие результаты на работе и работают в компании длительный период времени, то есть постоянные сотрудники. Эта группа составит черновой вариант документа, который, по их мнению, будет отвечать всем требованиям персонала. Далее необходимо назначить ответственных людей за внедрение этого документа в массы. Очень важно на данном этапе, чтобы Кодекс не остался просто на бумаге, а соблюдался в компании всеми сотрудниками.

Организационная культура является важной составляющей во многих зарубежных организациях. Российские предприятия не уделяют большого внимания этой немаловажной части в достижении стратегических целей предприятия. Самостоятельное формирование культуры может быть как положительным, так и отрицательным, если этот процесс упускается руководством.

В результате исследования сильных и слабых сторон организационной культуры сети магазинов «Табак», было выявлено, что существующая организационная культура имеет некоторые недостатки, но не настолько отрицательные, поскольку недостатки не ведут к видимому снижению эффективности предприятия.

Выявленные недостатки обуславливаются тем, что руководство компании не придает большого значения развитию организационной культуры, поскольку не считает, что она оказывает влияние на успех организации в целом.

Успешность компании может сильно зависеть от развитости организационной культуры. Сильные организационные культуры могут справляться в задачами самостоятельно, без лишних усилий.

Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники. Все вышесказанное говорит о том, что назрела необходимость разработки кодекса организационной культуры, целью которого будет формирование норм и ценностей, способствующих достижению целей организации.

Поскольку сеть магазинов больше склонна к слабой организационной культуре, необходимо выработать ряд рекомендаций для компании, как все-таки превратить организационную культуру из слабой в сильную. В таблице 3 представлен ряд мероприятий, которые помогут развить организационную культуру в компании.

Таблица 3

План мероприятий по внедрению кодекса организационной культуры

№	Сроки	Содержание мероприятий	Ответственные
1	15.06.2017 – 20.06.2017	Создание чернового варианта Кодекса	Группа лиц из торгового персонала
2	22.06.2017	Редакция, обсуждение	Руководство, группа
3	23.06.2017 – 31.12.2017	Внедрение	Группа

Разработанный план внедрения Кодекса поможет за полгода внедрить документ в коллектив. Внедрение должно проходить без спешки и принуждения.

В целом можно сказать что, была обоснована необходимость развития организационной культуры в сети магазинов «Табак», а также был разработан проект кодекса организационной культуры, в котором постарались устранить слабые стороны существующей организационной культуры в сети магазинов «Табак». Также разработанный кодекс будет выполнять три основные функции:

1. Интеграция компании;

2. Формирование ожидаемых норм жизнедеятельности коллектива, спонтанно регулирующих фактическое поведение (привычки, традиции);

3. Облегчение и ускорение адаптации новичков, помочь новым сотрудникам понять и принять культуру организации, освоиться в ней.

Это дает заключить, что единство коллектива и руководителей, положительный морально-психологический климат, атмосфера доверия – все это неизменные составляющие, при наличии которых даже самые сложные задачи могут быть решены совместными усилиями.

3.3 Социальная ответственность сети магазинов «Табак»

Социальная ответственность – ответственность перед людьми и данными им обещаниями (обязательствами). Это самое распространенное понимание ответственности, и при строгом рассмотрении любые другие виды ответственности являются формой социальной ответственности. Это определение подходит для любых аспектов жизнедеятельности человека, для социальной ответственности внутри организации принято использовать определение корпоративной социальной ответственности.

Корпоративная социальная ответственность (согласно определению Википедии) — это концепция, в соответствии с которой организации учитывают интересы общества, возлагая на себя ответственность за влияние их деятельности на фирмы и прочие заинтересованные стороны общественной сферы. Это обязательство выходит за рамки установленного законом обязательства соблюдать законодательство и предполагает, что организации добровольно принимают дополнительные меры для повышения качества жизни работников и их семей, а также местного сообщества и общества в целом.

Активное внедрение в практику деятельности компаний принципов корпоративного управления может дать компании больше преимуществ в далекой перспективе. Корпоративная социальная ответственность позволит систематизировать процессы внутри сети магазинов, регламентировать принципы взаимодействия со стейкхолдерами, обеспечить информационную открытость результатов деятельности, формировать доверие к компании, и, конечно же обеспечить реализацию стратегии развития компании в дальнейшем.

На сегодняшний день нет подробной информации о программах КСО в сети магазинов табачной продукции «Табак». На мой взгляд, для сети магазинов можно порекомендовать следующую программу КСО.

Цели:

1. Повышение производительности труда

2. Рост репутации и имиджа сети магазинов

3. Активная рекламная кампания

4. Стабильность компании, устойчивые позиции

5. Привлечение стороннего капитала

Для достижения поставленных целей не обойтись без стейкхолдеров. Стейкхолдеры – заинтересованные стороны, деятельность организации на них оказывает как прямое, так и косвенное влияние. Для организации важны, как прямые так и косвенные стейкхолдеры^[34]. Все элементы представлены на рис. 8.

Рисунок 8 – Виды стейкхолдеров компании

Стейкхолдеры, как заинтересованные лица, могут оказывать влияние на компанию, как прямым образом, так и косвенным. Прямые заинтересованные лица вовлечены в процесс, а косвенные не вовлечены в него, но могут также влиять позитивно и негативно, так как осуществление тех или иных действий компании может оказывать влияние на них. Соотнесем поставленные цели КСО с существующими стейкхолдерами в табл. 4.

№	Цели КСО	Стейкхолдеры
1	Повышение производительности труда	Торговый персонал
2	Рост репутации и имиджа сети магазинов	Партнеры, инвесторы, потребители
3	Активная рекламная кампания	Пиар-менеджеры, партнеры
4	Стабильность компании, устойчивые позиции	Инвесторы, органы федеральной и местной власти, поставщики, потребители
5	Привлечение стороннего капитала	Инвесторы, партнеры

Выбор стейкхолдеров объясняется скорее внутренней ответственностью программы КСО, чем внешней. Выбор основных стейкхолдеров объясняется тем, что предприятие работает на прибыль и находится в частных руках.

- Торговый персонал ожидает повышение заработной платы, что возможно при повышении производительности труда.

- Органы власти заинтересованы в увеличении количества рабочих мест для населения, рост поступлений в бюджет местный и федеральный.

- Потребители заинтересованы в качественном товаре, приятном обслуживании и известности торговой компании.

- Партнеры заинтересованы тем, чтобы сеть магазином имела большую известность, так как обмен рекламными материалами им будет очень выгоден, о их компании узнает больше людей.

- Инвесторы заинтересованы в росте прибыли компании, в ее рекламных акциях и прочей деятельности.

- Общественность стоит на стороне безопасности товаров, социальной ответственности компании, бережном отношении к потребителям. Все стейкхолдеры имеют свой интерес в отношении сети магазинов табачной продукции «Табак», но как таковой программы, удовлетворяющей потребности стейкхолдеров компания пока не предусмотрела. Цели программы КСО определены, перейдем к следующему этапу – определение элементов программы КСО.

Определение структуры программы КСО

Следующим этапом разработки программы корпоративной социальной ответственности бизнеса является определение элементов программы КСО. Все элементы КСО представлены в табл.5.

Таблица 5

Стейкхолдеры и их цели

№	Стейкхолдеры	Ожидания	Результат
2	Органы федеральной и местной власти	- Наличие рабочих мест в районе	Сеть магазинов дает большие возможности для трудоустройства, так как торговые павильоны расположены практически в любой точке города. Владикавказ- город студенческий, молодежь обычно ищет подработку в свободное от учебы время. Сеть магазинов предоставляет такую возможность студентам, так как рабочий день можно разбить на 2 смены.
3	Потребители	Качественная продукция	Качественная продукция повышает репутацию сети магазинов, это снижает затраты на рекламу, подключая «сарафанное радио», а оно, как известно, бывает весьма эффективно. О качественном товаре люди рассказывают своим знакомым, те покупают и рассказывают своим знакомым и т.д.
4	Партнеры	Спонсорство	Партнерская программа основывается на взаимной рекламе: это могут быть визитки, рекламные материалы. А так же на условиях спонсорства, в перспективе.
5	Инвесторы	Социально значимый маркетинг	Инвесторы, одобряющие деятельность компании в этическом и социальном плане, намного эффективнее спонсируют такие проекты.

В настоящее время крупные компании активно внедряют систему корпоративной социальной ответственности, так как понимают, что инвестиции на социальные нужды – это форма стратегического инвестирования. Внедрение таких мероприятий – неотъемлемая часть успешной компании. Разработка и внедрение программ корпоративной социальной ответственности позволяют компаниям подходить к своей деятельности с большей ответственностью. Такие программы воздействуют на современное общество.

Программа КСО для малого и среднего бизнеса тоже может быть разработана на простом и понятном уровне, но с меньшими затратами.

Анализ социальной ответственности сети магазинов «Табак» показал, что у сети магазинов пока нет четкого плана по разработке и внедрению программ КСО, интересы стейкхолдеров учитываются выборочно, КСО при ее разработке и внедрении будет оказывать влияние в основном внутри компании.

При коммуникациях с косвенными стейкхолдерами могут возникнуть некоторые проблемы, а именно с таким стейкхолдером, как общественность. В настоящее время очень популярно движение ЗОЖ, а табачная продукция полностью противоречит концепции здорового образа жизни. Общественность, даже если не является частью этого движения и активно пользуется продукцией фирмы, может негативно отзываться о продукции компании, и о компании в целом.

Проблем с органами власти не было выявлено, так как сеть магазинов исправно выполняет возложенные на нее обязательства по уплате налогов и предоставлении рабочих мест.

В заключении можно сказать, что КСО, как система, руководством сети магазинов воспринимается на низком уровне и ей не придается значимости. В соответствии с этим можно выдвинуть следующие предложения по улучшению направления деятельности КСО:

1. Разработка адаптивной системы КСО для конкретной сети магазинов.

2. Создание ступенчатой системы значимости стейкхолдеров

3. Создание системы взаимодействия со стейкхолдерами и удовлетворения их интересов

4. Разработка контролирующей системы показателей эффективности внедрения КСО.

Были разработаны конкретные решения для организации на ближайшее время. Планируется провести по одному мероприятию в месяц. Период реализации: апрель (мероприятия охраны окружающей среды), сентябрь (спортивные мероприятия), конец декабря (гуманитарные мероприятия). Все мероприятия приведены в табл.6.

Таблица 6

Мероприятия по реализации КСО

№	Направление деятельности	Общие положения	Конкретные мероприятия	Стоимость мероприятия
1	Гуманитарные мероприятия	Подарки на праздники для детей из школ и детских садиков. Финансовая помощь домам престарелых, детским домам, фондам помощи больным детям и т.д.	Подарки детям на Новый год в детский садик «Карусели». (Примерно 500 детей, стоимость одного подарка с конфетами – 150 руб.)	500*150 = 75 000 руб
2	Охрана окружающей среды	Обеспечение волонтеров всем необходимым для очистки города от мусора, финансовая помощь клубам волонтеров.	Закупка мусорных пакетов, перчаток, грабель и прочего инвентаря для очистки города от мусора весной. (Примерно на 15 волонтеров, каждому по паре перчаток)	(700 + 30 + 30)*15 = 11 400 руб
3	Спортивные мероприятия	Организация спортивных мероприятий в городе Владикавказ, обеспечение подарками призеров данных мероприятий.	Организация спортивного мероприятия в рамках РСО-Алания по жиму лежа. (Покупка спортивного питания для первого, второго и третьего места, на 5 весовых категорий.)	(1000 + 1500 + 2000)*5 = 22 500 руб

Мероприятия КСО играют большую роль в дальнейшем развитии предприятия, так как они формируют «лицо» компании перед обществом. Создавая мероприятия, способствующие развитию социальной ответственности, компания делает вклад в развитие общества.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Организационная культура предоставляет компании ряд возможностей для улучшения имиджа компании. Крупные компании, при поиске новых возможностей, пришли к единому мнению, что корпоративная культура имеет очень большое влияние на различные показатели: текучка кадров, прибыль, выполнение планов и т.д.

Корпоративная культура в сети магазинов табачной продукции «Табак» находится на пути становления организационной культуры. Поскольку этот процесс находится в разработке, понимание к руководству необходимости создания устойчивой корпоративной культуры уже пришло. Но все же больше стимулируется поддержание спроса на табачную продукцию, по мере технологических и профессиональных возможностей компании. Большая емкость рынка дает фирме возможность выхода на другие сегменты в целях завоевания крупной доли рынка.

Наряду с возможностями рынок несет в себе также ряд угроз, которые затрудняет развитие фирмы. Основная и наиболее опасная угроза исходит со стороны конкурентов. На рынке данной сферы наблюдается достаточно высокий уровень конкуренции, т.к. во Владикавказе существует множество мест, где можно приобрести табачную продукцию. Для устранения слабых сторон и угроз, а также небольшим опытом работы на рынке рекомендуется разработать мероприятия по повышению производительности организации, и соответственно увеличению прибыли. Для того чтобы сеть магазинов «Табак» продолжала развиваться, выдержала конкуренцию нужно разработать стратегию диверсификации, предметом которой будет являться открытие нового подразделения.

В данной работе проведен анализ организационной структуры сети магазинов табачной продукции, анализ кадровой политики. Рассчитаны показатели рентабельности продаж и пр.

Цель курсовой работы – формирование и развитие организационной культуры на примере сети магазинов табачной продукции «Табак» достигнута в полном объеме. Данная цель достигалась путем решения поставленных задач, а именно: был изучен и проанализирован теоретический материал по теме, а также вынесены предложения по улучшению организационной культуры на конкретном предприятии.

В ходе проведения анализа организационной культуры сети магазинов «Табак», была выявлена существующая организационная культура, а также определена организационная культура, которую хотели бы видеть сотрудники, были описаны положительные и отрицательные стороны организационной культуры сети магазинов.

К положительным сторона организационной культуры можно отнести: наличие логотипа, фирменного стиля, наличие рекламных буклетов, есть система обучения персонала, есть традиции, существует сформулированная миссия организации и цель, есть нормы и правила поведения сотрудников.

К отрицательным сторонам организационной культуры можно отнести: отсутствие у сотрудников представления о цели и миссии организации, неудовлетворенность заработной платой, различие ценностей торгового и управленческого персонала, не слишком теплый морально-психологический климат.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Аверьянов, Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур// Электронный ресурс. URL: www.big.spb.ru (дата обращения: 05.10.19)

2. Акперов, И.Г., Масликова, Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России - М: эксмо, 2002: с. 5-7.

3. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004: с. 374-380

4. Базаров Т.Ю. Управление персоналом – 2 изд. перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ, 2002: с. 45

5. Варданян, И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования – М: ЮНИТИ, 2005: с.67

6. Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования – Изд. Ленанд, 2007: с. 228

7. Вебер, М. Сравнительного исследование в области организационного менеджмента - М.: Юрист, 1994: с.89-91

8. Веснин, В.Р. Организационная культура /В.Р. Веснин, Социальногуманитарные знания. 2011.–№3.–с. 12-14

9. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности – СПБ.: Гуманитарный центр, 2012: с. 200

10. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда - Инструменты, методики, практика– Изд. Альпина Паблишер, 2013: с. 67-68

11. Воробьев, Л.А. Менеджмент организации. – Минск: Дизайн ПРО, 2009: с. 189-190

12. Кашаева, В.Д. Экономическая теория. – М.: Наука, 2010: с.150

13. Костенчук, И. Внутрикорпоративный PR и развитие корпоративной культуры//Управление компанией - 2002.- №10(17) - С.21 76

14. Лексин, В. Потенциал и инструментарий теории организации / Вопросы экономики. 2009: с. 143-151.

15. Лычагина, Л.Л. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. – Томск: Томский государственный архитектурно-строительный университет, 2006: с. 456

16. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002: с. 67-68

17. Новак Дэвид. Веди людей за собой// Д. Новак. – Изд. Манн, Иванов и Фербер, 2012: с. 234

18. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных структурах – М.: МПСИ, 2005: с. 256

19. Павлова, Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2010: с. 103-108

20. Романова, Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим? – М: эксмо, 2000: с. 19-23

21. Руспрофиль – маяк в океане информации // Электронный ресурс. URL: https://www.rusprofile.ru/id/11307259 (дата обращения: 05.10.19)

22. Сайт 2ГИС – поиск организаций// Электронный ресурс. URL: https://2gis.ru/tomsk/search/tabachini (дата обращения: 05.10.19)

23.Саликова, Н.М. Управление бизнесом / Экономика и время. – М, Эксмо, 2010: с. 16-53.

24. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах – М.: Феникс, 2014: с. 209-210

25. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: 2006: с. 375-378

26. Трамп Дональд. Лидерство. Золотые правила Дональда Трампа – Изд. Эксмо, 2013: с. 73

27. Фавро, О. (Франция) Экономика организаций / Вопросы экономики. 2010: с. 4-17. 77

28. Филина, Ф.Н. Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2012: с. 245-247

29. Щекин Г.В. Как эффективно управлять людьми психология кадрового менеджмента. – М.: Феникс, 2008: с. 38-39

30. Щербина, В.В. Теория организаций как базовая управленческая дисциплина / Личность. Культура. Общество – М: Логос, 2012: с. 182-203.

31. Экономика фирмы. Учебник / Под общ. ред. Н.П. Иващенко – М.: Инфра-М, 2011: с. 167-170

Приложение А

Виды деятельности ООО "Осетия Табак"

Основной

• 47.26Торговля розничная табачными изделиями в специализированных магазинах

Дополнительные (43)

• 27.90

Производство прочего электрического оборудования

• 38.32

Утилизация отсортированных материалов

• 41.20

Строительство жилых и нежилых зданий

• 43.33

Работы по устройству покрытий полов и облицовке стен

• 43.39

Производство прочих отделочных и завершающих работ

• 43.99

Работы строительные специализированные прочие, не включенные в другие группировки

• 45.31

Торговля оптовая автомобильными деталями, узлами и принадлежностями

• 46.17.21

Деятельность агентов по оптовой торговле безалкогольными напитками

• 46.17.23

Деятельность агентов по оптовой торговле пивом

• 46.17.3

Деятельность агентов по оптовой торговле табачными изделиями

• 46.31

Торговля оптовая фруктами и овощами

• 46.32

Торговля оптовая мясом и мясными продуктами

• 46.33

Торговля оптовая молочными продуктами, яйцами и пищевыми маслами и жирами

• 46.34.2

Торговля оптовая алкогольными напитками, включая пиво и пищевой этиловый спирт

• 46.35

Торговля оптовая табачными изделиями

• 46.36

Торговля оптовая сахаром, шоколадом и сахаристыми кондитерскими изделиями

• 46.37

Торговля оптовая кофе, чаем, какао и пряностями

• 46.38

Торговля оптовая прочими пищевыми продуктами, включая рыбу, ракообразных и моллюсков

• 46.39

Торговля оптовая неспециализированная пищевыми продуктами, напитками и табачными изделиями

• 46.41

Торговля оптовая текстильными изделиями

• 46.42

Торговля оптовая одеждой и обувью

• 46.43

Торговля оптовая бытовыми электротоварами

• 46.45

Торговля оптовая парфюмерными и косметическими товарами

• 46.49

Торговля оптовая прочими бытовыми товарами

• 46.62

Торговля оптовая станками

• 46.64

Торговля оптовая машинами и оборудованием для текстильного, швейного и трикотажного производств

• 46.66

Торговля оптовая прочей офисной техникой и оборудованием

• 46.69

Торговля оптовая прочими машинами и оборудованием

• 46.72.21

Торговля оптовая черными металлами в первичных формах

• 46.73

Торговля оптовая лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием

• 46.90

Торговля оптовая неспециализированная

• 47.11

Торговля розничная преимущественно пищевыми продуктами, включая напитки, и табачными изделиями в неспециализированных магазинах

• 47.19

Торговля розничная прочая в неспециализированных магазинах

• 47.22

Торговля розничная мясом и мясными продуктами в специализированных магазинах

• 47.23

Торговля розничная рыбой, ракообразными и моллюсками в специализированных магазинах

• 47.24

Торговля розничная хлебом и хлебобулочными изделиями и кондитерскими изделиями в специализированных магазинах

• 47.25

Торговля розничная напитками в специализированных магазинах

• 47.29

Торговля розничная прочими пищевыми продуктами в специализированных магазинах

• 47.78

Торговля розничная прочая в специализированных магазинах

• 47.81

Торговля розничная в нестационарных торговых объектах и на рынках пищевыми продуктами, напитками и табачной продукцией

• 49.41

Деятельность автомобильного грузового транспорта

• 49.41.3

Аренда грузового автомобильного транспорта с водителем

• 49.42

Предоставление услуг по перевозкам

1. Веснин В.Р. Организационная культура /В.Р. Веснин, Социальногуманитарные знания. 2011.–№3.–с. 12-14 ↑

2. Щербина В.В. Теория организаций как базовая управленческая дисциплина / Личность. Культура. Общество – М: Логос, 2012: с. 182-203. ↑

3. Щербина В.В. Теория организаций как базовая управленческая дисциплина / Личность. Культура. Общество – М: Логос, 2012: с. 182-203. ↑

4. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных структурах – М.: МПСИ, 2005: с. 256 ↑

5. Веснин В.Р. Организационная культура /В.Р. Веснин, Социальногуманитарные знания. 2011.–№3.–с. 12-14 ↑

6. Самоукина Н. В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах – М.: Феникс, 2014: с. 209-210. ↑

7. Веснин, В.Р. Организационная культура /В.Р. Веснин, Социальногуманитарные знания. 2011.–№3.–с. 12. ↑

8. Аверьянов, Л.Я. Организационная культура управления современных предпринимательских структур// Электронный ресурс. URL: www.big.spb.ru (дата обращения: 05.10.19) ↑

9. Филина, Ф.Н. Все о работе директора по кадрам: лучшие кадровые решения – М.: ГроссМедиа: РОСБУХ, 2012: с. 245. ↑

10. Стаут Л. Управление персоналом. Настольная книга менеджера. - М.: 2006: с. 375. ↑

11. Акперов, И.Г., Масликова, Ж.В. Особенности формирования организационной культуры в современной России - М: эксмо, 2002: с. 5. ↑

12. Романова, Ю. Изменение корпоративной культуры: доверить консультантам или возможно провести самим? – М: эксмо, 2000: с. 19. ↑

13. Лексин, В. Потенциал и инструментарий теории организации / Вопросы экономики. 2009: с. 143. ↑

14. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002: с. 67. ↑

15. Трамп Дональд. Лидерство. Золотые правила Дональда Трампа – Изд. Эксмо, 2013: с. 73. ↑

16. Костенчук И. Внутрикорпоративный PR и развитие корпоративной культуры//Управление компанией - 2002.- №10(17) - С.21 ↑

17. Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования – Изд. Ленанд, 2007: с. 228. ↑

18. Верещагина Л.А. Психология персонала. Потребности, мотивация и ценности – СПБ.: Гуманитарный центр, 2012: с. 200. ↑

19. Саликова, Н.М. Управление бизнесом / Экономика и время. – М, Эксмо, 2010: с. 16. ↑

20. Васильева О.Н. Модели и методы материального стимулирования – Изд. Ленанд, 2007: с. 228. ↑

21. Павлова, Л.Н. Финансы предприятий: Учебник для вузов. – М.: Финансы, ЮНИТИ, 2010: с. 103. ↑

22. Вебер, М. Сравнительного исследование в области организационного менеджмента - М.: Юрист, 1994: с.89. ↑

23. Кашаева, В.Д. Экономическая теория. – М.: Наука, 2010: с.150. ↑

24. Новак Дэвид. Веди людей за собой// Д. Новак. – Изд. Манн, Иванов и Фербер, 2012: с. 234. ↑

25. Руспрофиль – маяк в океане информации // Электронный ресурс. URL: https://www.rusprofile.ru/id/11307259 (дата обращения: 05.10.19) ↑

26. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. СПб.: Питер, 2004: с. 374. ↑

27. Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002: с. 67-68. ↑

28. Воробьев, Л.А. Менеджмент организации. – Минск: Дизайн ПРО, 2009: с. 189. ↑

29. Ветлужских Е. Мотивация и оплата труда - Инструменты, методики, практика– Изд. Альпина Паблишер, 2013: с. 67. ↑

30. Новиков Д.А. Механизмы стимулирования в организационных структурах – М.: МПСИ, 2005: с. 256. ↑

31. . Макеева В.Г. Культура предпринимательства: учебное пособие. — М.: ИНФРА-М, 2002: с. 67. ↑

32. Варданян, И. Предложение по совершенствованию системы нематериального стимулирования – М: ЮНИТИ, 2005: с.67. ↑

33. Экономика фирмы. Учебник / Под общ. ред. Н.П. Иващенко – М.: Инфра-М, 2011: с. 167. ↑

34. Вебер, М. Сравнительного исследование в области организационного менеджмента - М.: Юрист, 1994: с.89. ↑