Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Роль мотивации в поведении организации

Содержание:

Введение

Актуальность данной темы обусловлена тем, что мотивация трудовой деятельности является одним из основных факторов достижения высоких показателей производительности труда, от которых напрямую зависит эффективность функционирования предприятия. Проблема мотивации персонала заключается в разработке мероприятий, которые будут создавать оптимальный учет интересов как работников, так и работодателей, что является одной из основных задач системы управления персоналом.

На сегодняшний день данный вопрос является объектом изучения большого количества авторов. Так, Горощенко В.В. в своей работе рассматривает мотивацию труда как фактор повышения эффективности управления персоналом. Фурси Е.А. и Брянцев Д.В. определяют современные тенденции в мотивации повышения трудового потенциала персонала, а Шарафетдинова Г.Р. выявляет основные проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях .

Мотивация трудовой деятельности представляет собой побудительную силу трудовой деятельности и поведения, основой которых является глубокая личная заинтересованность и вовлеченность в ее осуществление.

В настоящее время успешная деятельность во многом зависит от ее осуществления мотивированными сотрудниками, так как именно персонал является одним из главных ресурсов любой организации. Стимулирование происходит в рамках кадровой политики предприятия, включенной в систему управления персоналом, мероприятия которой направлены на эффективное управление рабочей силой предприятия, в результате чего повышается производительность труда. Методы мотивации трудовой деятельности включают в себя учет интересов предприятия, заключающихся, в частности, достижения высоких качественных и количественных показателей труда, и учет интересов работников, которые в основном выражены в получении материального поощрения [5]. Наибольший эффект от мотивации персонала достигается в том случае, когда выгоду от стимулирующих методов получают оба субъекта трудовых отношений.

Осуществление мотивационных мероприятий требует больших затрат. Положительный эффект они имеют в том случае, когда выгода от увеличения производительности больше затрат, направленных на реализацию стимулирующих методов.

Основная проблема мотивации к трудовой деятельности заключается в выборе наиболее подходящих стимулирующих методов.

Целью исследования является анализ роли мотивации в поведении организации.

Задачи:

1. Изучить теоретические аспекты мотивации;

2. Провести анализ мотивации в поведении организации;

3. Определить пути совершенствования системы мотивации.

Объектом исследования является ООО «ТАМИ и КО».

Предмет исследования – мотивация.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка литературы.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации

1.1 Понятие и сущность мотивации

Термин «мотивация» происходит от латинского слова мотив (moveo - двигаю) и складывается из существующего множества мотивационных теорий, которое каждый человек устанавливает для себя сам.

Существует большое количество мотивационных тенденций, из которых и складывается понятие мотивации, и которые в той или иной степени свойственны каждому человеку[1].

В «Современном экономическом словаре» указывается, что мотивация - это «внешнее или внутреннее побуждение экономического субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы ее стимулирования, побуждения» [29]. Мотивация может включать как внутреннее состояние человека, называемое потребностью, так и внешнее, определяемое как стимул или задача. Как правило, поведение человека обуславливает потребность, которая доминирует в данный момент времени.

Зайцев Г. Г. дает определение: «Мотивация - это побуждение к активной деятельности личностей, коллективов, групп, связанное со стремлением удовлетворить определенные потребности» [14 с. 84].

М. Мескон, М.Альберт и Ф. Хедоури определяют мотивацию как процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

По мнению Г. Шредера, мотивация представляет собой заданное в определенной ситуации стремление совершить то или иное действие, или же является фактическим подтверждением того, что одному предмету отдается предпочтение перед другим.

Организации рассматривают мотивацию как набор приемов и инструментов, которые руководитель использует для направления внутренних движущих сил (мотивов) персонала на достижение установленных целей.

Такое разнообразие определений удостоверяет, что мотивация персонала - это сложное и многоплановое явление, которое нуждается во всестороннем изучении. Выясняя сущность и природу мотивации, имеем сознавать, что речь идет, прежде всего, о процессе, который происходит в самом человеке и направляет ее поведение в конкретное русло, побуждает ее вести себя в конкретной ситуации в определенный способ. На поведение человека в процессе трудовой деятельности влияет комплекс факторов - мотиваторов, побуждающих к деятельности: внешних - на равные государства, области, региона, предприятия - и внутренних - составляющих структуры самой личности работника (нужды, интересы, ценности человека, связанные с его личностью и социокультурной средой, особенности трудовой ментальности и т.п.)[7].

Методы мотивации могут иметь, как материальный, так и нематериальный характер [5]. Как показывает практика, наибольший эффект достигается при использовании материальных методов стимулирования работников.

Основным методом материальной мотивации являются премиальные выплаты за высокие показатели работы. В настоящее время большое распространение приобрели следующие методы мотивации[6]:

Выделение из прибыли предприятия средств на дополнительное медицинское и дополнительное страхование, оплату учебы работников и их членов семьи, оплату путевок на отдых;
Предоставление кредита на льготных условиях;
Бонусные выплаты за отсутствие прогулов, за стаж работы, целевые бонусы;
Покрытие личных расходов сотрудника, связанных с работой;
Покрытие расходов, связанных с переездом, покупкой жилья, трудоустройством;
Предоставление субсидий работникам с целью компенсировать оплату детских садов, услуги спортивных залов и другие небольшие семейные затраты[8];
Возможность получения скрытого дополнительного дохода. В качестве примера такого вида дохода может являться предоставление возможности работникам предприятия покупать товары, например, мебель, чай, кофе, сахар от имени фирмы, при этом используя систему скидок[9].

Система нематериального мотивирования также имеет множество способов, побуждающих сотрудников к максимальной отдаче его рабочей силы. Примерами таких методов являются:

Обеспечение персонала комфортными условиями труда;
Перевод сотрудников на гибкий график работы – фриланс;
Вовлечение персонала в принятие важных для фирмы решений;
Похвала и публичное признание со стороны руководства;
Использование системы тим-билдинга, который представляет собой организацию совместных поездок в санатории или дома отдыха, участие в совместных экскурсиях и различных конкурсах[10].

Использование выше перечисленных мероприятий будет способствовать устранению проблемных вопросов в системе мотивации персонала путем удовлетворения интересов работников. А это повлечет за собой удовлетворение интересов работодателей за счет роста производительности труда персонала.

1.2. Мотивация персонала: основные подходы к проблеме

Система материального, наряду с моральным стимулированием труда в различных предприятиях предполагает собой комплекс действий направленных на увеличение трудовой активности сотрудников, вследствие чего повышается эффективность труда и его качества. «Когда речь идет о том, чтобы предприятие двигалось вперед, вся суть в мотивации людей». Все стимулы условно можно разбить на нематериальные и материальные. В различных компаниях их соотношения имеет значительные отличия. В основной массе предприятий Западной Европы постепенно уменьшается доля финансового (материального) вознаграждения и возрастает доля нематериальных стимулов. Для большого числа отечественных организаций и фирм свойствены сокращения в части нематериальной мотивации и увеличение доли в доходах материального вознаграждения[2].

К материальному вознаграждению относятся:

участие в распределении прибыли;
заработная плата;
премии[3].

Заработная плата - является важнейшей частью системы и основой оплаты и стимулирования трудовой деятельности, один из наиболее успешных инструментов воздействия на улучшение эффективности труда работника. Это верхушка общей системы стимулирования персонала компании. В большинстве процветающих предприятий , при всей значимости, заработная плата не превышает семидесяти процентов общего дохода работника, оставшиеся тридцать процентов дохода составляет премиальная часть[9].

Премиальная составляющая - действенная система вознаграждения, имеющая на сегодняшний день повсеместное распространение. Развитие данной системы началось с попыток совершенствования организацией заработной платы нанятых работников с целью увеличения воздействия мотивации на систему труда. Для этого образовалась возможность выплат из прибыли предприятия, работникам, вклад которых в формирование дохода компании был наиболее весомым и очевидным. она основывается на показателях общей или балансовой прибыли, которые отражают прежде всего результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень цен)[7].

Существует ряд основных вопросов, в зависимости от решения которых зависит насколько будет эффективной реализация заданных программ по распределению прибыли, самый важный из них, это вопрос оценки трудового вклада[6].

Позитивные тенденции во взаимоотношениях руководства и сотрудников могут состояться в только случае успешного решения всех перечисленных ранее вопросов. Такой подход к распределению прибыли может привести к основополагающим трансформациям в концепции, устанавливающей право собственности того или иного сотрудника организации. В этом моменте и заложено основное стимулирующее начало подобных программ[2].

Вовлечение в прибыли компании используется начальством как одно из средств, способствующих сохранению социального мира внутри организации, и как фактор улучшения показателей заинтересованности в её продвижении, а так же успехе экономической составляющей. Отличия вариантов систем участия в прибылях, различающихся главным образом по показателям, круга лиц, получающими эти выплаты и условиями таких выплат, Эти системы имеют свои отличительные черты в зависимости от города и страны процесса, что в свою очередь тесно связано с историей развития экономики в регионе, менталитетом какой либо страны, обычаями и традициями трудовой жизни населения. Общим для всех считается одно: разделение дополнительной прибыли между наемными работниками и организацией.

Главное отличие системы причастности в прибылях состоит основным образом в том, что эффект от её применения сказывается не моментально, а спустя порядка 3-4 года после внедрения. Это можно интерпретировать действием психологического привыкания, согласно которому максимальный эффект от воспринятого или же не воспринятого воздействия достигается с прошествием отрезка времени . Обязательным условием существования и проведения фирмой своей деятельности является наличие текущих активов. Любая компания должна иметь достаточную сумму средств для осуществления текущих операций. Оборотные активы фирмы являются средством обеспечения их непрерывного оборота на всех стадиях деятельности, чтобы покрывать потребности производства в денежных и натуральных ресурсах, обеспечивать своевременные и полные расчёты с кредиторами; эффективность их использования должна непрерывно анализироваться и повышаться[9].

Одним из ключевых аспектов осуществления эффективной хозяйственной деятельности компании является грамотное использование имеющихся фондов, и один наиболее важных аспектов – оборотные средства. Их состояние и уровень эффективности использования – одно из главных условий для успешного существования фирмы. Совершенствование и изменение рыночных отношений создают новые условия их применения. Инфляция, невыплаты задолженностей и другие явления создают необходимость для предприятия варьировать свою политику использования оборотных средств, осуществлять поиск новых путей пополнения их, изменять структуру имеющихся[6].

Важной чертой, характеризующей состояние оборотных активов, является скорость оборота. Функциональное участие в осуществлении деятельности текущими активами отлично от основных средств. Их задача – обеспечение непрерывности в операциях компании[1].

Необходимо правильно использовать оборотные активы, разрабатывать и привносить в практику мероприятия, которые уменьшают материальные затраты в деятельности и способствуют увеличению скорости оборота текущих активов. В результате увеличения оборачиваемости осуществляется их высвобождение, что несёт ряд позитивных эффектов для компании. Эффективно оперируя оборотными средствами, компания достигает такого экономического положения, при котором соблюдается баланс ликвидности и доходности.

В ходе осуществления деятельности фирме необходимы активы, потребляемые полностью в течение одного операционного цикла, вот почему они называются оборотными. Они выражаются в виде финансовых средств, сырья, незавершённого производства, нереализованной продукции и некоторыми другими в зависимости от специфики деятельности компании[11].

По своей временной структуре оборотные средства являются используемыми активами в период не более 12 месяцев. Оборотные средства полностью потребляются в ходе операционной деятельности, поэтому их стоимость включается в цену изготовленной продукции (оказанных услуг, осуществлённых работ)[5].

Под составом оборотных средств следует понимать совокупность элементов входящих в них: запасы сырья, готовая продукция, незавершённое производство, расходы будущих периодов, продукция отгруженная, дебиторская задолженность, финансовые средства на счетах предприятия и в кассе[7].

Источниками образования оборотных средств являются собственные и заёмные средства. Собственные оборотные активы создаются при помощи собственного капитала компании, который состоит из уставного капитала, резервного капитала, нераспределённой прибыли. Заёмные оборотные средства формируются за счёт привлечённых пассивов, таких как: банковские кредиты, кредиторская задолженность и другие.

Некоторые из составляющих оборотных средств не участвуют напрямую в производственном процессе или оказании услуг компанией, а являются следствием от осуществления деятельности фирмой. Дебиторская задолженность является такой составляющей, и работа с ней является важной и, порой, ключевой для менеджмента малого и среднего бизнеса.

Для небольших компаний несомненной и распространённой проблемой является финансирование. В частности, многим фирмам сложно финансировать свой производственный цикл, после того как продукция была отгружена, покупатели просят 30-90 дневной срок для оплаты. В этот срок, продавцы выписывать накладную, которая отражается для покупателя в виде счёта к уплате, а для продавца счёта к получению, который является неликвидным активом до получения платежа[3].

Обычно к нематериальному способу мотивации относят организационные способы и морально психологические. Организационные способы подразумевают вовлечение сотрудника компании в работу организации путем таких инструментов, как право голоса в решении вопросов, связанных с социальными проблемами задачами. Так же к организационным способам относят возможность получения сотрудниками новый знаний и профессиональных навыков, должностной рост, возможность проявления творческих способностей, удовлетворенность работой и гармонию работы с личными интересами[6].

Морально - психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы:

· создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за её результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого - то;

· присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, его результатах, иметь доказательства того, что он может что - то сделать, причем это «что - то» должно получить имя своего создателя[7].

· признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, их персонально поздравляет руководство по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно ещё не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше[1];

· к морально - психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент ценности организации;

· морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей[9];

Необходимо упомянуть ещё одну форму мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идёт о продвижении в должности, которое даёт и более высокую заработную плату (экономический мотив), и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности путём перевода в более высокую статусную группу (моральный мотив).

В то же время этот способ является внутренне ограниченным: в организации не так много должностей высокого ранга, тем более свободных; не все люди способны руководить и не все к этому стремятся, а кроме всего прочего, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку[2].

Нужно иметь в виду, что перечисленные организационные и морально - психологические факторы мотивируют неодинаково в зависимости от времени пребывания в должности, и после 5 лет ни один из них не обеспечивает мотивацию в должной мере, поэтому удовлетворенность работой падает[7].

Следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей[11].

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

Глава 2. Анализ системы мотивации в поведении организации на примере

2.1 Общая характеристика компании ООО «ТАМИ и КО»

Организационно-правовая форма фирмы Общество с ограниченной ответственностью ООО «ТАМИ и КО», фирма зарегистрирована 29 апреля 2003 года в соответствие с частью 1 ГК РФ, принятого Государственной Думой 21 октября 1994 года, Федеральным законом от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

ООО «ТАМИ и КО» имеет сеть магазинов.

Общество является юридическим лицом и строит свою деятельность на основании Устава и действующего законодательства Российской Федерации[2].

Участниками общества могут быть граждане и юридические лица, обязующиеся выполнить условия настоящего Устава, решения органов управления Общества и внесшие вклад в уставной капитал Общества в соответствии с принятыми на себя обязательствами[7].

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «ТАМИ и КО».

Сокращенное фирменное наименование Общества на русском языке: ООО «ТАМИ и КО».

Место нахождения общества: 141400, Московская область, г. Химки, ул. Репина, д. 34.

Основной целью Общества является извлечение прибыли посредством хозяйственной деятельности.

Общество в праве преследовать иные цели, не запрещенные законодательством РФ[11].

Основными видами деятельности Общества являются:

- оптовая торговля одеждой, включая нательное белье, и обувью;

- розничная торговля галантерейными изделиями;

- розничная торговля одеждой;

- розничная торговля мужской, женской и детской одеждой;

- розничная торговля нательным бельем;

- розничная торговля чулочно-носочными изделиями;

- и т.д.

Деятельность предприятия осуществляется на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные планы, а также годовые и текущие утверждаются руководством ООО «ТАМИ и КО».

Предприятие осуществляет самостоятельную финансовую деятельность в пределах, установленных действующим законодательством. Предприятие строит свои отношения с юридическими лицами, частными предпринимателями во всех сферах своей деятельности исключительно на основе договоров[6]. В своей деятельности предприятие учитывает также и интересы потребителей, соблюдая требования к качеству товаров. Предприятие свободно в выборе формы и предмета хозяйственных договоров и обязательств, любых других условий хозяйственных взаимоотношений, не противоречащих законодательству Российской Федерации. Магазин реализует товары, работы, услуги по ценам и тарифам, установленным самостоятельно или на договорной основе, если иное не предусматривает законодательством РФ. Контроль и ревизия производственной и хозяйственной деятельности предприятия осуществляется налоговыми, природоохранными и другими органами, имеющими право контроля[2].

Прекращение деятельности предприятия может осуществляться путем ликвидации, либо реорганизации (слияния, присоединения, разделения, преобразование организационно-правовой формы) на условиях и в порядке предусмотренным действующим законодательством РФ[4].

Структура управления торговым предприятием должна удовлетворять таким требованиям: соответствовать функциональному содержанию процесса управления предприятием; обеспечить планомерное развитие управляемой системы; обладать возможностями для внедрения в практику достижений науки и передового опыта. На структуру управления оказывают влияние численность сотрудников, подчиненных одному руководителю, объем товарооборота, специализация, количество подведомственных торговых единиц (структурных подразделений)[6].

В сложившейся на сегодня структуре предприятия работают:

$C:\Users\777\Desktop\image001.png$

Рис. 1. Организационная структура компании ООО «ТАМИ и КО» [8]

Должностные инструкции каждому исполнителю разрабатывает руководитель предприятия. Эти инструкции отражают задачи, стоящие перед тем или иным отделом, четко определяют обязанности работников с учетом их взаимозаменяемости (на время отпуска, болезни и т.д.), обеспечивают правильное использование труда специалистов[1].

Ассортимент продукции компании:

Мужская одежда: костюмы, пиджаки, брюки, пальто, плащи, куртки.
Мужской трикотаж: свитера, пуловеры, джемпера, жилеты, водолазки, рубашка-поло.
Мужские сорочки, нижнее белье, галстуки, бабочки, шарфы, головные уборы, платки, носки.
Кожгалантерея мужская: портмоне, визитницы, ключницы, ремни, подтяжки, перчатки.
Аксессуары: запонки, зажимы для галстуков, зонты.
Обувь мужская.
Сумки
Аудио и видео продукции.
Книги
Парфюмированная и туалетная вода, одеколон[5].

Основная услуга, которую оказывает розничная торговля - это реализация товаров в магазине. Услуга розничной торговли - результат непосредственного воздействия продавца и покупателя, а также собственной деятельностью продавца по удовлетворению потребностей покупателя при приобретении товаров по договору купли-продажи[11].

Процесс услуги реализации товаров состоит из следующих основных этапов: формирование ассортимента; приемка товаров; обеспечение хранения; предпродажная подготовка; выкладка товаров; предложение товаров покупателю; расчет с покупателем; отпуск товара[4].

Общие требования к услугам торговли:

- помещений предприятия торговли, установление режима работы, выбора метода обслуживания, формирования ассортимента. Требования функциональной пригодности услуги торговли предусматривают: точность и своевременность оказания услуги, характеризующиеся соблюдением установленного режима работы предприятия торговли, точностью срока выполнения услуги, точностью выписки счета и оформления кассового чека и др.; наличие товаров надлежащего качества;

- наличие товаров установлeннoгo для даннoгo типа предприятия ассортимента; обеспечение условий для компетентного выбора потребителем товаров и услуг; информативность, то есть наличиe необходимой достоверной информации об услугах и товарах, номенклатуре услуг и ассортименте товаров, исполнителе услуги, о правилах и условиях оказания услуг, в том числе о правилах продажи товаров и правах покупателей; соответствие обслуживающего персонала своему профессиональному назначению, в том числе компетентность и умение общаться с покупателями[7].

Прeдприятие ООО «ТАМИ и КО» уже 20 лет на рынке, имеет достаточно приличную клиентскую базу. Предприятие ООО «ТАМИ и КО» с каждым годом старается увеличивать объемы клиентской базы, а вместе с ней и объёмы продаж[2].

Предприятие ООО «ТАМИ и КО» для того чтобы выжить в конкурентной борьбe меняеeт стратeгию и тактику своей работы, непрерывно работает над его совeршeнствованием, следит за качеством продаваемого товара, освоением новых видов товаров, использует наиболее совершенные и гибкие методы ценообразования[5].

2.2. Анализ системы мотивации персонала на примере ООО «ТАМИ и КО»

Одной из основных задач нашего анализа является изучение обеспеченности ООО «ТАМИ и КО» трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям.

Достаточная обеспеченность организации кадрами, обладающими необходимым образованием и навыками, их рациональное использование имеют большое значение для улучшения работы учреждения.

Был предложен опрос сотрудников ООО «ТАМИ и КО», который позволил получить первичную информацию об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики данного учреждения.

Данные таблицы 1 свидетельствуют о том, что среднесписочная численность работников учреждения практически не меняется в течение трех лет[5].

Таблица 1

Обеспеченность ООО «ТАМИ и КО» трудовыми ресурсами за 2016 - 2018 гг.

Категории работников	Показатели по годам
	2016	2017	2018
Среднесписочная численность, чел.	13	15	16
1. Управляющий	1	1	1
2. Заместитель управляющего	1	1	1
3. Старшие продавцы-кассиры	1	1	2
4. Кассиры	0	2	2
5. Продавцы-консультанты	10	10	11

В целом ООО «ТАМИ и КО» обеспечена трудовыми ресурсами на должном уровне и структура распределения работников по группам соответствует его потребностям[6].

Основную долю в структуре работающих в ООО «ТАМИ и КО» занимают продавцы-консультанты. Это свидетельствует о том, что организация обеспечена работниками для осуществления основной своей деятельности[4].

Для характеристики движения рабочей силы в данной организации необходимо проанализировать динамику следующих показателей[2]:

коэффициент оборота по приему (К.п.р.):

коэффициент оборота по выбытию (К. в.):

коэффициент текучести кадров (К т. к.):

коэффициент постоянства состава персонала (К п. с.)[3]:

Движение рабочей силы в ООО «ТАМИ и КО» в период с 2016-2018 гг. представлено в таблице 2[5].

Таблица 2

Движение рабочей силы в ООО «ТАМИ и КО»

Показатель	Значение показателя
	2016	2017	2018
Принято на работу чел. всего	1	2	3
Уволено работников чел. всего	2	1	2
Количество работников, уволившихся по собственному желанию и за нарушение дисциплины	1	0	0
Коэффициент оборота по приему	0,05	0,05	0,1
Коэффициент оборота по выбытию	0,1	0,05	0,1
Коэффициент текучести кадров	0,05	0	0
Коэффициент постоянства состава	0,9	1,0	1,0
Среднесписочная численность персонала	13	15	16

Данные показатели свидетельствуют о том, что в учреждении наблюдается практически неизменный показатель коэффициента текучести кадров[4]. Особое значение для характеристики предприятия имеет показатель постоянства работников, который в нашем случае высокий, что свидетельствует о грамотной стратегической кадровой политике[6]. В ходе анализа использования трудовых ресурсов особое внимание нами также уделялось анализу качественного состава работников (Таблица 3)[5].

Таблица 3

Качественный состав трудовых ресурсов ООО «ТАМИ и КО» с 2016 по 2018 гг.

Показатели	Численность на конец 2016 г.	Численность на конец 2017 г.	Численность на конец 2018 г.
1	2	3	4
По возрасту
20-29 лет	1	1	0
30-39 лет	2	2	3
1	2	3	4
40-49 лет	5	5	6
50-59 лет	5	6	6
60-65 лет	0	1	1
ИТОГО:	13	15	16
2. По полу:
- Мужчины	3	3	3
- Женщины	10	12	13
ИТОГО:	13	15	17
3. По образованию:
- Среднее специальное	8	9	9
- Высшее	5	6	7
ИТОГО:	13	15	17
4. По трудовому стажу, лет
До 10 лет	5	5	5
от 10 до 20	2	4	4
от 20 до 30	4	4	5
от 30	2	2	3
ИТОГО	13	15	16

Данные таблицы свидетельствуют о следующем: основную долю в группе работающих по возрасту занимают люди в возрасте 50-59 лет (5 чел.), затем идет возрастная категория 40-49 лет (5 чел.), что свидетельствует о достаточной обеспеченности наиболее качественными трудовыми ресурсами (т.е. уже имеются навыки, опыт, квалификация и т.д.). Среди всех работников подавляющее большинство – женщины[11]. Следует отметить, что значительная доля всех работников имеет среднее специальное или высшее образование. Основную долю среди работающих по трудовому стажу занимают сотрудники от 10 лет[12].

В теоретической части моей работы я указала, какие методы управления мотивацией персонала должны применяться в организации, на основе этого проанализируем состояние мотивации персонала в ООО «ТАМИ и КО».

Как и в любой другой организации, в ООО «ТАМИ и КО» существуют должностные инструкции и нормирование труда, к которым относятся:

Приказы и распоряжения;

Правила внутреннего распорядка;

Трудовой договор с работниками;

Должностные инструкции;

Инструкции по охране труда и технике безопасности;

Инструкции по организации делопроизводства;

Коллективный договор;

Все эти документы относятся к методам организационного воздействия, действующие внутри организации. Они регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Приказы, распоряжения используются в процессе оперативного руководства[3].

Заработная плата представляет собой компенсацию трудового вклада работников в деятельность организации. В рассматриваемой нами организации используется повременная форма оплаты труда, т.е. уровень оплаты труда связывается с продолжительностью затраченного времени на работу. Преимуществами такой системы являются простота, легкость реализации, легкость начисления, базируется на тарифных ставках и разрядах работников. Недостатками являются низкий уровень стимулирования. В ООО «ТАМИ и КО» уровень оплаты труда не очень высокий. Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работников, а если она низкая, то и мотивация труда будет снижаться[6].

В учреждении существует система премирования. Премиальная надбавка в соответствии с заслугами работника исчисляется по единой методике (на основе трудового стажа). Преимущества: стимулирует значимые показатели производительности труда, способствует взаимодействию между работниками. Недостатки: трудно сформулировать общую методику, которая обеспечит сопоставимость неоднородных случаев, велика вероятность субъективной оценки заслуг работника[4].

ООО «ТАМИ и КО» - торговое предприятие и в нем существует: оплата и предоставление учебных отпусков лицам, совмещающим работу с обучением в соответствии с трудовым законодательством; дотации и пособия по нетрудоспособности. Денежное вознаграждение, предоставляемое в связи с личными торжествами, круглыми датами трудовой деятельности или праздниками (денежные суммы или подарки) выплачивается профсоюзной организацией[6]. Также в организации реализуются льготы и гарантии в рамках социальной защиты работников (социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности), установленные на государственном и региональном уровне. Но предприятие не предоставляет своим работникам и членам их семей дополнительные льготы, относящиеся к элементам материального стимулирования, за счет самой организации, т.е. на предприятии не существует никаких выплат, кроме предусмотренных законодательством РФ[9].

Все перечисленное выше относится к экономическим методом стимулирования труда персонала.

Личный пример руководителя своим подчиненным является социально-психологическим методом управления мотивацией труда персонала в ООО «ТАМИ и КО». По данным опроса работников данного учреждения директор обладает всеми качествами (профессиональными, личностными, деловыми), присущими хорошему руководителю, а именно:

высокий уровень образования, производственного опыта, компетентности в соответствующей сфере деятельности и смежных с ней;
широта взглядов, эрудиция;
поиск новых форм и методов работы, помощь окружающим в овладении ими, их обучение;
высокие моральные стандарты;
внутренняя и внешняя культура;
честность;
умение организовать деятельность подчиненных, ставить и распределять задания, координировать и контролировать их выполнение, требовательность;
контактность, коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения;
умение управлять собой, своим поведением, отношениями с окружающими[1].

В рассматриваемой нами организации существуют моральные санкции и поощрения. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия в силу авторитета личности директора[3]. Что касается моральных поощрений, то в ООО «ТАМИ и КО» в конце каждого коммерческого месяца отмечаются те продавцы, которые внесли больший вклад в форме устной благодарности или награждаются почетными грамотами, благодарственными письмами генерального директора, президентом компании, что оказывает свое мотивационное воздействие[2].

Эстетические методы стимулирования труда персонала в ООО «ТАМИ и КО» играют важную роль в работе персонала, поэтому каждый год проводится косметический ремонт магазинов, по мере возможности обновляются и приобретается новое оборудование, так как положительный психологический настрой на трудовую деятельность создают условия труда.

Глава 3. Пути совершенствования системы мотивации в поведении организации ООО «ТАМИ и КО»

Проведенный анализ и выявленные проблемы системы мотивации персонала ООО «ТАМИ и КО» показали, что существующая на данный момент система материального и морального стимулирования сотрудников нуждается в корректировке и совершенствовании.

В связи с этим разработан проект по совершенствованию системы мотивации персонала. В проекте существуют два направления по совершенствованию системы мотивации персонала: материальное и моральное стимулирование сотрудников[5].

Одной из насущных проблем системы мотивации персонала ООО «ТАМИ и КО» является невысокий уровень заработной платы. Совершенствование материального стимулирования, а в частности системы оплаты труда может дать нам уже сейчас рост заинтересованности работников в высокопроизводительном труде. В последнее время появилась необходимость такой системы оплаты труда, которая сформировала бы мощные стимулы усиления эффективности труда. Работник сейчас заинтересован даже в малом повышении заработной платы. Разносторонние меры по повышению и совершенствованию оплаты труда должны способствовать выполнению экономической и социальной функций заработной платы[8].

В настоящее время выделяются следующие особенности финансирования предприятия:

-нет рейтинга продавцов, как во многих магазинах;

-не прописаны критерии для участия в конкурсе лучших магазинов по всей сети;

-продавцы магазина не могут участвовать в конкурсе лучших продавцов (75 тыс. рублей)[13].

В связи с этим, естественно, возникают проблемы в управлении:

в должностные обязанности управляющих не входит разработка проектов и программ, а необходимость в этом есть;

инновации не могут быть профинансированы из бюджетных средств;

в штатном расписании нет должностей, обеспечивающих инновационную, проектную деятельность, и директор не может принять тех людей, которые нужны для обеспечения инновационной деятельности в рамках штатного расписания;

отсутствие системы мотивации персонала в повышении качества обслуживания клиентов[16].

Если труд продавца будет оплачиваться в зависимости от степени его участия в продажах, то деятельность будет личностно значима для продавца, и соответственно иной будет продуктивность его деятельности.

В настоящее время труд продавцов оплачивается по классической системе оклад + премия за выполнение плана в месяц. Для повышения эффективности работы магазина, следовательно, повышения заработной платы продавцов, следует разрабатывать и внедрять новые системы оценки деятельности[15].

Одним из направлений разработанного проекта является внедрение рейтинговой оценки деятельности.

Рейтинговая оценка деятельности продавца - это ресурс для роста и самодисциплины продавца в условиях перехода на новую систему оплаты труда работников магазина[17].

Цель рейтинговой оценки деятельности продавца, будет заключаться в обеспечение качественного уровня обслуживания, эффективности работы через разработку и внедрения механизма рейтинговой оценки деятельности продавца.

Задачами внедрения рейтинговой оценки будут являться:

расширение профессиональных навыков деятельности продавца за счет новых организационных, содержательных, финансовых ресурсов;
стимулирование на поисковую, экспериментальную, инновационную деятельность продавца через развитие профессиональных навыков и формирование навыков самоанализа[4];
создание механизма эффективного мониторинга деятельности продавца[8];

Для внедрения рейтинговой оценки деятельности продавцов управляющий магазином может принять следующие управленческие шаги:

1)Сделать запрос в отдел IT, чтобы внедрили в программе NAVISION внедрили вкладку с информацией о проходимости покупателей, сумме продаж за день, эффективность, штук чек, средней стоимости товара, рейтинг продавцов в процентах.

2)Сделать для каждого продавца личный код, для того, чтобы после обслуживания клиента пробить продажу именного на него. И, чтобы каждая продажа отражалась в рейтинге продавцов в процентах[10].

Каждый месяц ставится определенный план для магазина. С 1го числа каждого месяца будет начинаться новый рейтинг продавцов. В течении этого месяца, с помощью рейтинга можно следить за качеством деятельности каждого продавца. По окончанию каждого месяца, согласно рейтингу, можно платить премию по продажам каждому продавцу.

Пример рейтинга продавцов приведен ниже в таблице 2.4

Таблица 4

Рейтинг продавцов Период: 02.03.19 - 02.03.19

Идентификатор	Имя	Фамилия	Доля в Рейтинге, %	Продавец Сумма Продаж	Продавец Кол-во Чеков Продаж	Продавец Кол-во Проданное
6534	Ольга	Курскова	54,14	164 092,00	20	64
6620	Ирина	Зимненко	11,78	45 590,00	9	38
6507	Майя	Бушмелева	10,80	76 691,00	11	31
6102	Екатерина	Халилуллина	8,53	61 275,00	15	36
4817	Ольга	Пичугина	6,73	61 783,00	10	26
6196	Лейла	Исмаилова	5,53	65 573,00	11	24
5837	Дарина	Рогава	2,46	34 719,00	11	22
6506	Гульнара	Зарипова	0,02	2 804,00	4	4

И соответственно премию по продажам рассчитывать исходя из процентов за месяц.

Критерии показателей могут изменяться ежемесячно в соответствии с планом работы магазина на месяц[11].

Главное содержание рейтинговой оценки - личностный рост продавца. Если продавец не занимает никакого места в рейтинге или совсем маленький процент участия, но динамика его профессионального развития прослеживается явно, по итогам месяца он получает соответствующие премиальные выплаты, стимулирующие его продвижение[19].

Еще одним направлением проекта в повышении оплаты труда сотрудников является внедрение квартальной премии. Если магазин будет в течение 3 месяцев подряд выполнять план, то в конце каждого квартала выплатить квартальную премию в размере 25 тысяч рублей плюсом к заработной плате каждому сотруднику[20].

На данный момент в компании существует премия за выполнение плана, которая называется «ДИСО А». Также, еще одним направлением проекта материального стимулирования труда сотрудников магазина может стать внедрение дополнительной премии «ДИСО Б» за добросовестное выполнение своих обязанностей. Если в течение месяца у сотрудника не будут фиксироваться нарушения, то сотрудник по окончанию месяца получает «ДИСО Б». Это способствует улучшению самодисциплины сотрудников и повышению эффективности магазина в целом[3].

Другой проблемой в системе мотивации персонала ООО «ТАМИ и КО» была названа проблема не использования в работе учреждения широкий круг методов морального стимулирования, в связи с этим разработан в проекте второе направление как моральное стимулирование сотрудников[4].

Одним из способов повышения мотивации сотрудников ООО «ТАМИ и КО» послужило бы наличие доски почета для продавцов[5].

Доска почета, по моему мнению, будет являться действенным средством повышения мотивации персонала, но при условии, что она будет, является «не окаменевшим ископаемым, а живым источником пропаганды достижений лучших работников», т.к. для большинства людей публичное признание их достижений является мощным мотиватором.

Доска Почета для продавцов необходима для отражения успехов и особых достижений в магазине и совершенствовании процесса продаж, формирование интеллектуального, культурного и нравственного развития личности, создание условий для организации процесса продаж. Занесение на Доску Почета является одной из форм поощрения продавцов и приравнивается к награждению Почетной грамотой управляющего магазина. Решение о занесении на Доску Почета принимается советом управляющего и заместителя управляющего. На основании принятого решения управляющим издается приказ, после которого продавец вносится на Доску Почета. На Доске Почета размещаются материалы о продавцов, отличившихся в продаже. Материалы, размещаемые на Доске Почета, должны содержать цветные фотографии и текст, включающий формальные сведения о продавце и краткую информацию о заслугах. Материалы на Доске Почета должны обновляться по мере необходимости[9].

Также можно предложить использовать в работе информационный стенд, который будет содержать информацию о проводимых конкурсах и об их итогах. Оформление должно быть красочным, с фотографиями о проделанной работе. Кроме того, можно огласить информацию со стенда в присутствии всего персонала, включая и сотрудника, информация о котором размещена на информационном стенде, и одобрительное сообщение дополнив позитивным эмоциональным фоном, создаст благоприятный настрой во всем коллективе[7].

Другими инструментами морального стимулирования ООО «ТАМИ и КО», которые будут эффективны, с точки зрения, передачи корпоративных ценностей, являются корпоративные праздники, тренинги.

Корпоративный праздник - это нечто большее, чем совместное распитие алкогольных напитков стирающих рамки делового общения. Совместно проведенный праздник сплачивает коллектив и выводит его на новый уровень общения и эффективного сотрудничества[18].

Корпоративные праздники всегда имеют немаловажное значение в жизни рабочего коллектива. Совместно проведенный праздник позволяет улучшить атмосферу между коллегами, облегчить общение и способствует более плодотворному сотрудничеству. Эффективная организация и проведение праздников для трудового коллектива во многом зависит от правильно подобранного формата праздничного мероприятия.

Банкет представляет собой самую распространенную и простую форму проведения корпоративного праздника. Как правило, банкет проводится в кафе, ресторане или специализированном банкетном зале с небольшой сценой. Программа банкета помимо угощений включает выступления музыкальных ансамблей, ведущего (поздравительные речи, конкурсы), а также дискотека и фейерверк в качестве заключительного этапа.

Весьма интересным способом отметить торжество с рабочим коллективом - организовать тематический праздник. При этом концепция праздника может быть выбрана абсолютно любая. При этом организация корпоративных мероприятий в подобном стиле будет стоить несколько дороже. Ведь весь праздник от угощений до костюмов должен соответствовать выбранной теме. Такой праздник гораздо предпочтительнее стандартного банкета, поскольку позволяет расширить круг общения коллег за счет применения нестандартного сценария[17].

Спортивный праздник организуется на основе состязаний между участниками. Это может быть игра в боулинг, пейнтболл, эстафеты и другие всевозможные игры. При этом спортивный праздник может проходить как в клубе, так и на природе. Спортивный праздник является хорошим способом для сплочения коллектива, а также для выхода нежелательных эмоций. Единственным препятствие для проведения спортивного праздника может оказаться нежелание некоторых сотрудников участвовать в празднике такого формата. Здесь нужно опираться на характер трудового коллектива[6].

Помимо описанных форматов, можно продумать совершенно эксклюзивный сценарий праздника, который будет выходить за рамки стандартного проведения торжества[12].

Тренинги как один из способов морального стимулирования будут направленны не только на эмоциональную разгрузку, но и на развитие деловых и личных качеств участников. Основными блоками тренинга, как правило, являются:

совместное планирование и распределение ответственности в команде;
умение договариваться;
видение общей цели;
ролевое распределение в команде;
эффективное исполнение командных задач;
рациональное использование командного ресурса.

Командообразование как комплексный метод морального стимулирования персонала будет направлен на улучшение взаимодействия между сотрудниками и сплочение коллектива. Программы командообразования позволяют участникам выявить свои скрытые возможности, в непривычной обстановке по-новому взглянуть на своих коллег, получить эмоциональную разрядку[19].

Основными целями проведения командаобразующих программ являются:

сплочение коллектива;
построение эффективных коммуникаций в коллективе (группе);
получение опыта позитивного командного взаимодействия;
разрешение конфликтных ситуаций и улучшение взаимодействия в рамках подразделения или всей организации;
развитие горизонтальных и вертикальных неформальных связей, навыков командной работы[20].

Достижение этих целей обеспечивается за счет комплекса психологических и динамических упражнений, направленных на активное взаимодействие внутри команды, специальной организации пространства проведения программы, обеспечения ситуации включения всех участников в единую команду и обеспечения принятия командных решений[11].

В ООО «ТАМИ и КО» ведется регулярная работа по повышению квалификации кадров, поскольку мир моды и последние тренды очень интенсивно развиваются, и от сотрудников требуется постоянное обновление знаний. Современные технологии обучения позволяют существенно снизить затраты на обучение персонала. Сегодня достаточно доступны формы обучения в режиме онлайн. Для этого магазину необходимо приобрести несколько веб-камер для сотрудников и затраты на обучение существенно снизятся.

Руководство предприятия ООО «ТАМИ и КО» может использовать весь широкий спектр современной системы мотивации труда. К ним относятся: публичная оценка заслуг работника, поднятие морального духа сотрудников, повышение делового настроя и создание комфортного климата в коллективе.

Заключение

Таким образом, в данной работе был проведен анализ роли мотивации в поведении организации.

Объектом исследования в данной работе была выбрана организация ООО «ТАМИ и КО». Организационно-правовая форма фирмы Общество с ограниченной ответственностью ООО «ТАМИ и КО», фирма зарегистрирована 29 апреля 2003 года в соответствие с частью 1 ГК РФ, принятого Государственной Думой 21 октября 1994 года, Федеральным законом от 8 февраля 1998 года № 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью».

В настоящее время выделяются следующие особенности финансирования предприятия:

-нет рейтинга продавцов, как во многих магазинах;

-не прописаны критерии для участия в конкурсе лучших магазинов по всей сети;

-продавцы магазина не могут участвовать в конкурсе лучших продавцов (75 тыс. рублей).

В связи с этим, естественно, возникают проблемы в управлении:

в должностные обязанности управляющих не входит разработка проектов и программ, а необходимость в этом есть;

инновации не могут быть профинансированы из бюджетных средств;

отсутствие системы мотивации персонала в повышении качества обслуживания клиентов.

Список использованной литературы

Коноваленко В.А., Коноваленко М.Ю., Соломатин А.А. Психология управления персоналом: учебник для бакалавров / под ред. проф., 2014 – 25 с.
Абуладзе Д. Г., Выпряжкина И. Б., Маслова В. М. Документационное обеспечение персоналом. Учебник и практикум; Юрайт – М., 2016. – 42 с.
Евтихов О. В. Управление персоналом организации. Учебное пособие; ИНФРА – М - М., 2016. – 210 с.
Лобанова Т. Н. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Учебник и практикум; Юрайт – М., 2016. – 58 с.
Ловчева М. В., Галкина Е. Н., Гурова Е.В. Управление персоналом. Теория и практика. Делопроизводство в кадровой службе; Мир-Москва, 2016. – 102 с.
Бобылева А.П. Мотивация сотрудников // Студенческий: электрон. научн. журн. 2018. № 8(28). URL: https://sibac.info/journal/student/28/103169 (дата обращения: 14.04.2019).
Дорогина О.И., Синякова М.Г., Слободчикова П.С. Модели стимулирования персонала в организациях разного типа и вида: пособие для студентов и слушателей по образовательным программам в области управления персоналом и практических специалистов кадровых служб /Дорогина О.И., Синякова М.Г. и др.// Науч.ред.. М.Г. Синякова; Урал. гос. пед. ун.-т. - Екатеринбург, 2011. – С. 110
Егоршин, А. П. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учеб. пособие / А. П. Егоршин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2013. - 378 с.
Кобозева Е.М., Коломыц О.Н. Инновационно-ориентированные мотивационные стратегии управления персоналом // Научная дискуссия: вопросы экономики и управления. 2016. № 4-1 (48). С.109-113
Кочарян Я.А., Черникова В.Е. Использование нестандартных подходов к стимулированию труда работников // В сборнике: Сборник лучших научных работ молодых ученых Кубанского государственного технологического университета, отмеченных наградами на конкурсах в 3-х частях. Краснодар, 2016. С. 64-66.
Кочарян Я.А., Черникова В.Е. Применение нестандартных методов мотивации персонала предприятия // В сборнике: управление инновациями в современной науке сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 147-149
Черникова В.Е., Кокина Ю.А. О методах мотивации персонала с целью повышения эффективности трудовой деятельности//В сборнике: Инновационное развитие современной науки: проблемы, закономерности, перспективы сборник статей III Международной научно-практической конференции. 2017. С. 87 -89.
Танчук А.В. Методы управления мотивацией персонала в организации // Научное сообщество студентов: междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. XLII междунар. студ. науч.-практ. конф. № 7(42). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/7(42).pdf (дата обращения: 14.04.2019)
Горощенко В.В. Мотивация труда как фактор повышения эффективности управления персоналом // Вестник Института экономических исследований. 2017. №3 (7). URL: https://cyberleninka.ru/article/n/motivatsiya-truda-kak-faktor-povysheni... (дата обращения: 11.11.2018).
Фурси Е. А., Брянцев Д. В. Современные тенденции в мотивации повышения трудового потенциала персонала // Вестник АГТУ. Серия: Экономика. 2017. №1. URL: https://cyberleninka.ru/article/n/sovremennye-tendentsii-v-motivatsii-po... (дата обращения: 10.11.2018).
Шарафетдинова Г.Р. Проблемы и пути совершенствования системы мотивации персонала в современных условиях // Молодежный научный форум: Общественные и экономические науки. 2018. № 6(25). URL: https://nauchforum.ru/archive/MNF_social/6(25).pdf (дата обращения: 10.11.2018)
Кузнецов С.А., Мищенко А.В., Нарыкина Д.А. Мотивация и стимулирование персонала в трудовой деятельности // Международный студенческий научный вестник. 2018. № 1. URL: https://www.eduherald.ru/ru/article/view?id=18001 (дата обращения 10.11.2018).
Ковальчук Ю. Ю., Проценко Р. В. Совершенствование системы мотивации трудовой деятельности // Молодой ученый. — 2016. — №9. — С. 589-592. — URL https://moluch.ru/archive/113/29428/ (дата обращения: 11.11.2018).
Емельянова Е.В. Проблема мотивации трудовой деятельности // Научное сообщество студентов: междисциплинарные исследования: сб. ст. по мат. LXV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6(65). URL: https://sibac.info/archive/meghdis/6(65).pdf (дата обращения: 14.04.2019)
Грушенко В.И. Менеджмент. Восприятие сущности менеджмента в условиях стратегических изменений: Учебное пособие. М.: ИНФРА-М, 2011. — 288 с. — (Высшее образование).
Ерошин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учеб. пособие. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2008. — 378 с. — (Высшее образование).
Менеджмент: учебник / под общей ред. И.Н. Шапкина. М.: Издательство Юрайт; ИД Юрайт, 2011. — 690 с. — (основы наук).
Резник С.Д., Игрщина И.А. Введение в менеджмент: Учебное пособие. 2-е изд., доп. / Под ред. д-ра экон. наук, проф. С.Д. Резника. М.: ИНФРА-М, 2012. — 416 с. — (Менеджмент в высшей школе).
Фомичева А.Д. Значение мотивации в управлении современными организациями // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. XXV междунар. студ. науч.-практ. конф. № 10(25). URL: http://sibac.info/archive/economy/10(25).pdf (дата обращения: 14.04.2019)
Баженова Е.В. Мотивация и стимулирование на пути к успеху фирмы. Издательство: М: АСТ. 2014. – С. 192.
Зусман В.Г. Фролов А.А. Межкультурная коммуникация: учебное пособие. Издательство: ДЕКОМ. 2013. – С. 256.
Моисеева В.О. Особенности мотивационной системы японского менеджмента и возможности её применения в российских компаниях // Экономика и менеджмент инновационных технологий. 2014. № 3. Ч. 1 [Электронный ресурс]. URL: http://ekonomika.snauka.ru/2014/03/4343 (дата обращения: 05.06.2018).
Дуцяшова, В.П. Мотивация труда в менеджменте. Издательство: Кострома. 2016. – С. 64
Бленаова А.М. Зарубежный опыт системы мотивации персонала организаций на примере японии // Научное сообщество студентов XXI столетия. Экономические науки: сб. ст. по мат. LXVI междунар. студ. науч.-практ. конф. № 6(66). URL: https://sibac.info/archive/economy/6(66).pdf (дата обращения: 14.04.2019)
Клевцова К. С. Мотивация персонала как инструмент управления // Молодой ученый. — 2017. — № 3. — С. 344–347. — URL https://moluch.ru/archive/137/38565/ (дата обращения: 04.04.2019)
Шейн Э. X. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В. А. Спивака. — СПб: Питер, 2015г.
Цехановская Ю. В., Бадаш А. С. Мотивация персонала // Молодой ученый. — 2018. — №16. — С. 175-177. — URL https://moluch.ru/archive/202/49506/ (дата обращения: 14.04.2019).