Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (кадровом персонале)

Содержание:

Введение

Анализ и определение потребности в человеческих ресурсах (кадровом персонале) для обеспечения достижения целей организации называется кадровым планированием. Кадровое планирование является важным этапам работы организации.

На кадровое планирование опирается процесс планирования отбора персонала организации. Основная задача кадрового планирования состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах краткосрочной и долгосрочной перспектив.

Причины необходимости планирования персонала:

в распоряжении организации не всегда находятся сотрудники с необходимыми знаниями и способностями;
эффективность применения на предприятии излишнего персонала не может быть постоянной.

Поэтому планирование персонала на предприятии включает в себя два аспекта разработки мероприятий:

по привлечению специалистов необходимой квалификации;
по развитию, сохранению, использованию и высвобождению кадрового персонала.

С позиции временной продолжительности планирование персонала можно рассматривать в трех временных уровнях:

Краткосрочное планирование распространяется на период не более одного года;
Среднесрочное планирование распространяется на период от одного года до пяти лет;
Долгосрочное планирование охватывает период более пяти лет.

Планирование кадрового персонала осуществляется и в интересах сотрудников предприятия, и в интересах самого предприятия. Это происходит потому что для предприятия важно иметь необходимое количество работников соответствующей квалификации в нужном месте и в нужное время. В то же время для сотрудников важно понимать перспективы своего будущего на предприятии либо за его пределами.

I. Определение потребности в персонале. Количественный и качественный анализ имеющихся человеческих ресурсов. Определение будущих потребностей в персонале. Разработка программ обеспечения будущих потребностей.

Фактический состав кадрового персонала является основой для его планирования, ведь кадровый персонал не является постоянным.

Изменения состава персонала можно рассматривать по характеру изменений и субъекту инициирования изменений.

По характеру изменений они делятся на поступления, оттоки и перемещения. По субъекту инициирования изменений они делятся на автономные, инициируемые самим персоналом и инициируемые руководством предприятия.

Планирование персонала включает в себя шесть аспектов.

Определяются потребности в кадровом персонале соответствующих специальностей и квалификации;
Набор персонала планируется;
Высвобождение персонала планируется;
Использование персонала планируется;
Развитие персонала планируется;
Затраты на персонал планируются.

Планирование набора кадрового персонала имеет свою основу, это:

потребности в персонале;
политика предприятия в области персонала.

Политика предприятия в области персонала определяет приоритеты руководителей при наборе и отборе персонала. Предпочтение отдается внутренней переквалификации или продвижению работников перед внешним набором. Или предпочтение при наборе людей отдается специалистам, периодически повышающим свою квалификацию путем различного обучения, в том числе на курсах повышения квалификации или курсах переподготовки специалистов. Планирование набора персонала предполагает определение количества людей каждой профессиональной категории, которых необходимо принять на работу к определенному сроку.

Первоначальной стадией планирования кадрового персонала является определение потребности в человеческих ресурсах. Цель определения потребностей в человеческих ресурсах это - настоящее и будущее кадрового обеспечения организации.

На потребность в человеческих ресурсах, а значит в кадровом персонале, влияют пять основных факторов:

структура предприятия (организации) - производственная и организационная;
программа предприятия (организации) по выпуску товаров и оказанию услуг;
миссия и функции предприятия;
производственный процесс;
степень механизации и автоматизации производства.

Явочная и списочная численности кадрового персонала являются основными категориями при определении потребности в человеческих ресурсах.

Явочный состав персонала включат в себя всех работников, явившихся на работу. Списочный состав персонала, кроме пришедших на работу, включает еще и не вышедших на работу сотрудников по причине болезни, находящихся в отпусках различного статуса, отгулах, занятых на выполнении государственных обязанностей и т.п.

В процессе кадрового планирования могут быть выделены четыре этапа. Первый этап – это анализ стратегического плана организации. На этом этапе решается, какие цели станут перед организацией в будущем. Каковы будут цели организации в сфере производительности, качества, обслуживания потребителей в следующие полгода, год, два года, пять лет? Стратегические цели и четкое их определение являются ориентиром, относительно которого будут оцениваться все важные решения в сфере человеческих ресурсов.

Второй этап – это прогнозирование потребности организации в персонале. Какие отделы, отделения, подразделения будут созданы в результате реализации стратегии? В каких специалистах будут нуждаться организация? Какой потребуется их количественный состав? Какие должностные позиции потребуется сократить и в каких организация не будет нуждаться? Как повлияет процесс совершенствования технологий на качественную и количественную потребность в персонале? На этом этапе происходит сопоставление потребности организации в персонале и имеющихся человеческих ресурсов. Нет ли разрыва между тем, что нужно, и тем, что есть в организации в настоящий момент? Какие должностные позиции являются наиболее важными и необходимыми для достижения поставленных целей? Кто из имеющегося персонала готов в данный момент к тому, чтобы занять эти ключевые позиции? Готова ли сама организация к необходимым кадровым изменениям и переменам? Задачу восполнения качественного или количественного дефицита в персонале как раз и решает кадровое планирование. Таким образом, кадровое планирование позволяет наметить конкретные направления кадровой работы. Важным в оценке потребности организации в кадрах является прогноз вакансий по различным должностям и профессиям. Для этого используются статистические данные движения кадров. Выясняется к каким основным профессиональным группам это движение относится, выявляются основные факторы, вызывающие это движение.

Количественная потребность в кадрах - это потребность в определенном количестве работников разных специальностей.

Определить количественную потребность в кадрах позволяют

следующие методы:

учет рабочего времени, необходимого для выполнения определенных заданий, работ или операций;
по данным трудоёмкости рабочего процесса рассчитать численность персонала;
расчет норм обслуживания;
расчет рабочих мест и нормативов численности;
статистические методы, позволяющие увязать потребность в персонале с объемами производства, трудоемкостью работ и др.;
экспертные оценки, которые бывают простой и расширенной. Простая экспертная оценка потребности в персонале проводится руководителем определенного подразделения или отдела. Расширенная экспертная оценка потребности в персонале оценивается группой экспертов.

Качественная потребность в кадрах – это потребность в работниках определенных специальностей, определенного уровня квалификации. Для определения качественной потребности в персонале также могут использоваться различные методы. Основными методами для определения качественной потребности в кадрах являются следующие:

на основе производственно – технологической документации проводится профессионально - квалификационное деление работ;
проводится анализ положения об отделах, должностных инструкций и описание рабочих мест;
анализ штатного расписания;
анализ документации, определяющей профессионально-квалификационный состав исполнителей для выполнения конкретных видов работ;
решающее значение при определении потребности в кадрах имеет мнение экспертов, которое позволяет лучше понять, какие качественные изменения кадрового состава нужно произвести организации для успешного достижения поставленных целей. В качестве экспертов могут выступать и работники организации, обладающие необходимым опытом, знаниями и подготовкой, и внешние эксперты, которых приглашает организация для проведения экспертизы определения потребности в кадрах.

По мере увеличения размеров предприятия или организации, сложности деятельности предприятия или организации возрастает потребность и готовность предприятия к введению систематического кадрового планирования. Происходят изменения в различных аспектах деятельности компании: в содержании труда, применении новых и передовых технологий, в самих орудиях труда. Изменения, вызванные ростом предприятия или организации, выдвигают на первый план и новые требования к работникам, которые учитываются при отборе. Кадровое планирование, как важный элемент успешности компании, должно дать ответы на все вопросы, связанные с обеспечением компании необходимой рабочей силой, в том числе с необходимым уровнем квалификации, и определением связанных с этим издержек.

Третий этап – это оценка состояния внутренних трудовых ресурсов организации. Каковы возможности персонала для выполнения целей и решения поставленных стратегическим планом задач? Достаточны ли знания, умения, опыт, образование и квалификация персонала для реализации разработанной стратегии? Необходим анализ всего объема кадровой информации: демографические данные и образовательный уровень, результаты проведения наблюдений, анкерирования, опросов и тестовых испытаний, результаты периодической оценки работы персонала - аттестаций, должностные требования, реальный уровень производительности. Кадровое планирование в большинстве случаев изучает и оценивает рынок внешней рабочей силы. Это происходит вследствие того, что собственные возможности предприятия по удовлетворению растущей количественной и качественной потребности в кадрах бывают недостаточны. Важно понимание, каких работников, с какой квалификацией, с какими знаниями, навыками и опытом можно легко найти на рынке рабочей силы, а с какими характеристиками найти трудно? С какими общеобразовательными, средне–профессиональными (специальными) и высшими учебными заведениями,
организациями, учреждениями следует установить контакты, чтобы облегчить и обеспечить поиск рабочей силы?

Четвертый этап – это подготовка планов, определение временных рамок решения всего комплекса целей и задач по обеспечению компании необходимыми кадрами. Целью разработки комплексных мероприятий при кадровом планировании является сокращение разрыва между существующей (настоящей) обеспеченностью человеческими ресурсами и будущими потребностями организации.

Кадровое планирование, как определяет потребность в людях с учетом планируемого объема производства или услуг, так и учитывает предполагаемое плановое и естественное выбытие кадров. К предполагаемому плановому выбытию кадров относятся переводы на другую должность, командировки, учеба. К естественному выбытию кадров относятся болезни, декретные отпуска, увольнения по собственному желанию.

II. Процессный подход к мотивации. Теория целеполагания, справедливости, ожидания.

Согласно процессному подходу поведение личности определяется как ее потребностями, так и восприятием ситуации, ожиданиями, связанными с ней, оценкой своих возможностей, последствий выбранного типа поведения. В результате этого человек принимает решение об активных действиях или бездействии.

В рамках процессного подхода прежде всего необходимо выделить теорию ожиданий В. Врума. Он считал, что человеком движет не только осознанная потребность, но и надежда на справедливое вознаграждение.

Основой теории ожиданий по В. Вруму является то, что «наличие активной потребности - не единственное условие мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен верить тому, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого».

Ожидания - это оценка данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение; вознаграждение - удовлетворенность вознаграждением.

Мотивация будет ослабевать, если люди не чувствуют прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами. Из-за неправильной самооценки работника может произойти отсутствие взаимосвязи. Так же отсутствие взаимосвязи может произойти из-за плохой подготовки работника или неправильного обучения, из-за недостаточного количества прав у работника для выполнения поставленной задачи.

Ожидания в отношении вознаграждений результатов - это ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность или по-другому ценность поощрения или вознаграждения, тоже определяет мотивацию в теории ожиданий. Предполагаемую степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающую при получении определенного вознаграждения, называют валентностью.

Слабая мотивация, а следовательно и низкий результат труда возникает при малом значении любого из факторов мотивации.

Используя теорию ожиданий на практике, менеджер для эффективной мотивации должен установить твердое соотношение между тем, каких результатов достиг работник и вознаграждением. Следовательно, давать вознаграждение нужно только за работу, которая будет эффективной. Следует иметь в виду, что работники сумеют достичь уровня результативности, необходимого для получения хорошего вознаграждения, если делегированный им уровень полномочий, а также профессиональные навыки работников будут достаточными для выполнения поставленных задач.

Аксиомой теории справедливости является тот факт, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям, а потом сопоставляют его с вознаграждением, полученным другими работниками, выполняющими аналогичную работу. Если сравнение показывает несправедливость, то у работника возникает психологическое напряжение. К примеру, один работник считает, что за так же выполненную работу другой работник получил большее вознаграждение. В этом случае для снятия напряжения и восстановления справедливости необходимо мотивировать этого работника.

Каким образом можно восстановить чувство справедливости? Следует изменить уровень затрачиваемых усилий или изменить уровень получаемого вознаграждения. Тогда сотрудники, считающие, что им по сравнению с другими мало заплатили, могут или начать работать менее интенсивно, или будут стремиться повысить вознаграждение. А сотрудники, которые считают, что им хорошо заплатили, будут поддерживать свою интенсивность труда на таком же уровне или будут стараться увеличивать интенсивность труда. Как правило, работники, считающие, что им мало заплатили, начинают работать еще хуже. А те работники, кто считают, что им хорошо платят, не меняют свое поведение.

Для успешного использования теории справедливости на практике необходимо установить справедливую систему вознаграждений и разъяснить ее возможности работникам.

Теория справедливости Дж. Адамса является другой концепцией процессного подхода. Он утверждает, что большое влияние на мотивацию человека оказывает справедливость оценки его текущей деятельности и результат этой деятельности в сравнении с предыдущими периодами работы и достижениями других работников.

Если человека оценивают по тем же критериям и меркам, что и других работников, он будет доволен и удовлетворен. И, наоборот, если деятельность и результат деятельности человека оценивают не так как других работников, то человек будет недоволен и не удовлетворен. Чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при хорошем уровне вознаграждения.

По мнению Адамса, «каждый субъект всегда мысленно оценивает отношение: индивидуальные доходы - доходы других лиц; индивидуальные затраты - затраты других лиц».

В затраты включаются как усилия человека по выполнению данной работы, так и стаж работы в организации, уровень квалификации работника, его возраст, социальный статус. Оценка работником затрат и результатов деятельности очень субъективна. Особенно это проявляется в отношении других работников. О них человек судит на основе своих наблюдений, слухов и догадок, а также обрывочной информации. В результате всех своих оценок, наблюдений, догадок и сопоставлений человек делает вывод есть нарушения или нет. Если нарушений нет, то мотивирующие факторы действуют нормально; если нарушения обнаруживаются, присутствуют и становятся постоянными, то происходит демотивация личности, снижается деловая активность и следовательно эффективность труда. Человек начинает "восстанавливать справедливость" и выдвигать различные требования

повышения заработной платы,
улучшения условий труда,
продвижения по службе.

Человек может использовать различные противоправные способы увеличения дохода; может начать регулирование личной производительности - темпа и рациональности работы; может перейти в другое подразделение или уволиться.

Работники, которым осуществляются переплаты, свое поведение не изменяют.

Такие оценки очень индивидуальны и субъективны, поэтому организации необходимо разработать и иметь четкие критерии вознаграждения. Эти критерии должны основываться на точных исследованиях и учитывать психологию людей. Такой подход к критериям, когда мнения расходятся, позволяет уменьшить претензии работников в оценке их деятельности и выплатах вознаграждений. Практика показывает, что положительную роль играют обсуждения спорных вопросов, связанных с вознаграждением. Они исключают недомолвки и тайны в отношении величины вознаграждения у каждого работника, а это влечет создание благоприятного морально – психологического климата.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Э. Лок. Она исходит из того, что люди в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем, ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей, как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Если цели реальны, конкретны, ясны, приемлемы для работника, то, чем они выше, тем, как правило, упорнее он будет к ним стремиться, несмотря на сложность и специфику и больших результатов сумеет добиться в процессе их достижения.

В соответствии с теорией постановки целей значительное воздействие на мотивацию работника оказывает и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае, понятно, происходит обратное. На удовлетворенность или неудовлетворенность же достигнутым результатом влияет его внутренняя и внешняя оценка.

С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь ее повысить, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства; в то же время невыполненная в полном объеме, даже по объективным причинам, большая работа высоко не оценивается, что приводит к демотивации.

К теории постановки целей близка по духу концепция партисипативного управления, исходящая из того, что человек получает удовлетворение от участия в делах организации и в результате работает не только с повышенной эффективностью, но и максимально раскрывает свои способности и возможности.

В рамках партисипативного управления рядовые работники получают право самостоятельно принимать решения, касающиеся средств и методов выполнения поставленных перед ними задач; привлекаются к консультированию по специальным вопросам, участвуют в рационализаторстве и изобретательстве, деятельности специальных творческих групп; получают возможность самостоятельно контролировать свою работу.

На практике все эти формы используются совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

В последнее время появились попытки совместить оба приведенных выше подхода. Так, Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессную теорию мотивации (расширенная модель теории ожидания). Она соединяет концепции Маслоу, Герцберга, Мак-Клелланда, с идеями процессного подхода В. Врума. В соответствии с ней достигнутые каждым работником результаты зависят от его способностей, характерных особенностей, осознания своей роли в организации и прилагаемых усилий. Усилия же, в свою очередь, обусловлены ценностью вознаграждения, его соотнесением с результатами и степенью вероятности того, что вознаграждение, соответствующее затраченным усилиям, действительно будет получено.

Достижение требуемого уровня результативности имеет следствием внутреннее (удовлетворенность от выполненной работы, осознание своей компетентности, появление самоуважения) и внешнее вознаграждение (премия, похвала, повышение в должности). Степень удовлетворенности, возникающая в результате внутреннего и внешнего вознаграждения с учетом их справедливости, оказывает влияние на результативность работы в будущем. Один из выводов теории состоит в том, что результативный труд является вознаграждением сам по себе.

Модель Портера-Лоулера включает элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Кроме того, устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами - человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Результаты работы сотрудника зависят от трех факторов: затраченных усилий; способностей и характерных особенностей человека; осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит: от ценности вознаграждения; от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением.

Достижение требуемого уровня результативности может повлечь: внутренние вознаграждения, такие, как чувство удовлетворения выполненной работы, чувство компетентности и самоуважения; внешние вознаграждения, такие, как похвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Это прямо противоположно тому, что думают на этот счет большинство менеджеров, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде или, говоря другими словами, более довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и способствует повышению результативности.

Исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не его следствием. Модель Портера-Лоулера показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает также, насколько важно объединить такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

III. Трехуровневое представление организационной культуры по Э. Шейну. Методы диагностики организационной культуры.

Наиболее популярной моделью, объясняющей строение организационной культуры, является трехуровневая модель Э. Шейна. Иногда ее называют моделью "айсберга", так как, приходя в организацию, мы видим только малую часть организационной культуры, все остальное словно скрыто под водой.

Согласно Э. Шейну, организационная культура имеет три уровня: уровень артефактов, уровень провозглашаемых ценностей и уровень базовых предположений (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1 - Уровни организационной культуры по Э. Шейну

Первый уровень – наиболее поверхностный, его можно непосредственно наблюдать при взаимодействии с организацией. Он включает в себя такие видимые факты (артефакты), как применяемые технологии, архитектура, формальная структура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, церемонии, ритуалы, манера общения, мифы и т.д. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но нелегко расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры. Содержание устоявшихся в организации мифов, рассказы ветеранов компании раскрывают историю организации и ценности компании. Наиболее значимыми артефактами являются обычаи и ритуалы. Организационные обычаи и ритуалы представляют собой действия и мероприятия с высокой степенью эмоциональной вовлеченности, осуществляемые по определенным правилам. Главными задачами ритуалов являются демонстрация и передача сотрудникам ценностей организации, обеспечение их стабильности и сохранения, содействие сплоченности персонала. Согласно теории, Т. Дила и А. Кеннеди, в компании могут существовать различные ритуалы: ритуалы коммуникации (правила формального и неформального общения, выражения мнений, эмоций и т.д.), рабочие ритуалы (рутинизация повседневных действий), ритуалы управления (проведение совещаний, процедуры принятия решений), ритуалы официального признания (поощрение лучших сотрудников, поддержание базовых ценностей организации).

На втором уровне изучению подвергаются ценности, представления и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Решение руководства о сокращении рабочего дня вместо увольнения сотрудников в период спада производства, если приведет к положительным результатам, может закрепиться в качестве общего представления. Эти ценности и представления осознаются людьми и выполняют нормативную функцию, регулируя поведение членов группы. Но действительное поведение членов организации может не отвечать провозглашаемым ценностям. Диагностика организационной культуры на этом уровне уже затруднительна, так как ценности не всегда артикулированы. Изучая ценности организации, необходимо обращать внимание на следующие аспекты жизнедеятельности компании: предназначение организации, ее "лицо" (новаторство, качество, клиентоориентированность); распределение власти (степень допустимого неравенства); обращение с персоналом (забота о персонале, уважение, наличие или отсутствие фаворитизма, справедливость вознаграждения); организация работы (дисциплина, ротация деятельности); стиль управления (авторитарный, демократический); принятие решений (единоличное, групповое) и т.д.

Третий, глубинный, уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации, не сосредоточившись конкретно на этом вопросе. Но эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей. Э. Шейн пишет: "Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, когда будет действовать иная система представлений, так как мы не будем понимать происходящего или, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интерпретацию".

К таким базовым предположениям относятся представления о природе времени, природе пространства, природе реальности, природе человека и человеческой деятельности, природе человеческих отношений. Сюда же можно отнести верования сотрудников (влияние религии на организационное поведение) и их этические установки (внешний вид, график работы, гендерные взаимоотношения и др.). Артефакты легко наблюдать, но трудно истолковывать. Чтобы понять культуру группы, необходимо выйти на уровень базовых представлений и рассмотреть ценности и артефакты в свете перечисленных параметров. И именно на базовые представления огромное влияние оказывает национальная культура.

Изучение организационной культуры обычно начинается с верхнего уровня, уровня артефактов, т.е. того, что можно увидеть и почувствовать, столкнувшись с организацией, затем идет погружение на подповерхностный уровень (уровень ценностей), а далее осуществляются попытки понять глубинный уровень организационной культуры. При этом само формирование организационной культуры идет, скорее, в противоположном направлении: от глубинного уровня, через уровень ценностей к уровню артефактов.

Наиболее важные и часто используемые методы изучения организационной культуры можно разделить на три группы.

Первая группа - общие методы изучения культуры организации, отличаются непосредственной направленностью на изучаемый предмет, либо дают его специфическую интерпретацию (системный метод), либо ориентируют на особый подход к нему (сравнительный метод).

Вторая группа - обще логические методы, которые относятся не к исследованию объекта теории (организации), а непосредственно к процедуре познавательного процесса.

Третья группа - познавательные средства - методы эмпирических исследований, получения первичной информации о культуре организаций.

Изучение организационной культуры предполагает ее идентификацию, т.е. определение, к какому типу относится культура конкретной организации. Исследователи предлагают различные классификации в зависимости от выделяемого аспекта организационной культуры. Практическая значимость определения типа организационной культуры проявляется в следующем:

дает возможность прогнозировать поведение организации, реакцию персонала на решения и действия руководства, внешние события;
- знание особенностей, «сильных» и «слабых» сторон, характерных для определенного типа организационной культуры, стереотипов поведения работников, принятых ценностей позволяет вырабатывать управленческие воздействия с целью возможного изменения, модификации культуры, в частности, обосновывать действия службы управления персоналом.

Заключение

Следует отметить, что организационная культура не является монолитом, а состоит из преобладающей (доминирующей) культуры, субкультур групп и контркультур, усиливающих или ослабляющих культуру организации в целом. Субкультуры, как правило, не противоречат базовым принципам и ценностям доминирующей культуры. Они придают специфику организационной культуре конкретной организации. Это могут быть территориальные, функциональные, гендерные и другие субкультуры. В качестве контркультур может выступать прямая оппозиция ценностям доминирующей культуры, оппозиция структуре власти в рамках доминирующей культуры или оппозиция образцам поведения. Контркультура отрицает базовые и декларируемые цели организации, легитимность руководства. Такую оппозицию могут составить группы акционеров, желающие сместить руководство или изменить стратегию компании, менеджеры, ведущие борьбу за власть, профсоюзы, защищающие интересы сотрудников и т.п. При крупномасштабных трансформациях роль контркультур значительно усиливается. В основном же сила культуры зависит от масштабов и разделимости основных ее атрибутов членами организации, а также от ясности ее приоритетов.

Список использованных источников.

Уколов, В.Ф. Инновационный менеджмент в государственной сфере и бизнесе: учебник / В.Ф. Уколов. - М.: Экономика, 2009. - 400 c.
Фатхутдинов, Р.А. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Р.А. Фатхутдинов. - СПб.: Питер, 2013. - 448 c.
Якобсон, А.Я. Инновационный менеджмент: Учебное пособие / А.Я. Якобсон. - М.: Омега-Л, 2014. - 176 c
Теория управления: учебник / [Ю. П. Алексеев и др.]; под общей редакцией: А. Л. Гапоненко, А. П. Панкрухина. – М.: Издательство РАГС, 2010. – 557 с.
Минцберг, Генри. Менеджмент: природа и структура организаций глазами гуру / Генри Минцберг; пер. с англ. О.И.Медведь. - М.: ЭКСМО, 2009. - 463 с.
Мескон, М.Х.Основы менеджмента / М.Х. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури; [пер. с англ. О.И. Медведь]. - М.: Вильямс, 2012. - 672 c.
Шифрин, М.Б. Стратегический менеджмент / М.Б. Шифрин. - СПб.: Питер, 2010. - 240 c.
Шестопал, Ю.Т. Стратегический менеджмент: учебник / Ю.Т. Шестопал, В.Д. Дорофеев. - М.: КноРус, 2013. - 320 c.
Алавердов, А.Р. Управление персоналом: Учебное пособие / А.Р. Алавердов, Е.О. Куроедова, О.В.. - М.: МФПУ Университет, 2013. - 192 c. Нестерова
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом. Практикум: Учебное пособие для студентов вузов / Т.Ю. Базаров. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. - 239 c.
Колесникова, М.Н. Управление персоналом библиотеки: Учебно-практическое пособие / М.Н. Колесникова. - СПб.: Профессия, 2011. - 192 c.