Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Построение эффективной структуры управления компанией (подробно)

Содержание:

Введение

Стратегия управления компанией - один из важнейших аспектов работы и развития различных компаний в условиях рыночной экономики. Эта деятельность постоянно меняется в соответствии с различными требованиями производства и реализации продукции производимой компанией, усложнением различных требований, повышением спроса потребителей, повышения технико-экономических и иных функций компании.

В производственную деятельность компании входят, своевременные, различные разработки стратегии по управлению компанией, это сказывается не только на улучшении её работы, но и на распределении обязанностей управления по уровням ответственности и их работы внутри всех отраслей компании. Речь идёт, прежде всего, о такой стратегии управления, которая построена на объективной необходимости и закономерности рыночной системы, связанной с удовлетворениями в первую очередь индивидуальных потребностей потребителей и обеспечением заинтересованности работников для достижения наивысших конечных результатах работы всей компании. Всё это требует от всех компаний новых стратегий приспособленных к новым рыночным условиям и повышенной конкуренции, преодоления возникающих препятствий в экономической и научно-технической работе.

Прежде всего, задачей менеджеров компании, является разработка таких стратегий, которые лучше всего будут отвечать всем целям и задачам компании. Под организационной стратегией компании понимается состав и взаимосвязи всех производственных подразделений и отраслей компании, входящих в неё. Цель этих стратегий компании состоит в том, чтобы обеспечить достижение всех целей компании. Проектирование компании должно базироваться на стратегических целях.

Не редко при разработке стратегий, применяются такие методы как – аналитический, поисковый, нормативный и типовой.

Метод - аналитический, поисковый - применяется для необычных компаний, на которые не распространяются типовые структуры. Организационная структура строится на основе тщательной проработки и структуризации целей, задач, функций, применения необычных решений, применяемых только для данной конкретной компании.

Метод - нормативный, типовой - применяется в том или ином виде для всех отраслей компании. Компании руководствуются типовыми структурами и связанными с ними организационными нормативами.

Повышать степень аналитической проработки организационных структур, и в то же время делать эту работу с точки зрения требуемых затрат труда и уровня квалификации работников, доступной для всех компаний можно на основе применения поэтапного подхода, при котором
разрабатываются типовые решения не по структуре в целом, а по отдельным её частям, различных блоков.

Наиболее эффективной считается та стратегия, которая наилучшим образом позволяет компании эффективно сотрудничать с внешней средой, продуктивно и конструктивно, распределять и направлять усилия своих сотрудников и, разумно использовать все свои ресурсы, удовлетворять потребности клиентов и достигать целей компании с высокой эффективностью в поставленные сроки.

Глава 1. Сущность стратегии развития компании

Понятие стратегии. Процесс разработки стратегии

Стратегия – это долгосрочное качественно определенное направление развития компании, касающееся всех отраслей, средств ее деятельности, системы взаимоотношений внутри компании, а также позиции компании в окружающей среде, приводящее компанию к ее целям.

Стратегия компании планируется с учетом:

конкурентной позиции компании, в данной стратегической зоне;
перспектив развития самой стратегической зоны;

Реализация стратегии является главным процессом, так как именно он в случае успешного достижения приводит компанию к реализации поставленных задач. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как несрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегий:

цели стратегии и планы доводятся до всех работников компании, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится компания, и вовлечь в процесс реализации стратегии;
руководство обеспечивает своевременное, поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок, для всех отраслей компании;
в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.

Оценка выбранной стратегии заключается, в том приведет ли выбранная стратегия к достижению компанией своих целей. Если стратегия соответствует целям компании, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям:

соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения к компании;
соответствие выбранной стратегии потенциалу, ресурсам и возможностям компании;
возможность риска заложенного в данной стратегии.

Стратегическое управление наглядно показано на рисунке 1

Рис.1 Стратегическое управление

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи, осуществляется контроль деятельности всех отраслей компании, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов, и построение следующих. Из этого следуют следующие принципы стратегического контроля:

Из-за неопределенности и неточности расчетов стратегический проект может легко превратиться в пустую затею. Допускать этого нельзя, расходы должны приводить к запланированным результатам. Но в отличие от обычной практики производственного контроля внимание должно быть сконцентрировано на окупаемости расходов, а не на контроле за бюджетом компании.
В каждой контрольной точке необходимо сделать оценку окупаемости расходов в течении жизненного цикла нового товара производимого компанией. До тех пор пока окупаемость товара не превысит контрольный уровень, реализацию стратегии следует продолжать. Если она окажется ниже этого уровня, следует рассмотреть и другие возможности, в том числе прекращение данной стратегии.

Функции высшего руководства в процессе стратегического планирования:

Углубленное изучение состояния среды, целей и разработки стратегий для компании, окончательное выяснение задачи более широкое доведение идей стратегий и смысла задач до всех сотрудников компании.
Принятие решений по эффективности использования имеющихся у компании различных ресурсов.
Решения по поводу организационной структуры компании.
Проведение необходимых изменений в компании.
Пересмотр плана выполнения стратегии в случае возникновения непредвиденных обстоятельств.

Изменения, которые проводятся, в процессе выполнения стратегий называются стратегическими изменениями. Перестройка компании может быть в таких формах, как полное преобразование, обычные изменения и несущественные изменения.

Чтобы провести изменения нужно проанализировать и просчитать, какое сопротивление можно встретить, планируя изменения, уменьшить до возможного минимума это сопротивление и установить статус нового состояния, а так же исключить финансовые потери. Стили проведения изменений: конкурентный, компромисс, приспособления сотрудничества. Задачей контроля является выяснение того, приведет ли осуществление новой стратегии к реализации целей поставленных перед компанией.

Факторы, влияющие на формирование стратегии

Факторы определяющие стратегию компании, всегда отличались один от другого и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджерам компании необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов прежде чем начать выбор нужной стратегии. Рис. 2. показывает основные факторы, которые определяют подходы компании к стратегиям.

Не всегда компания может выбрать любую стратегию. Её действия обычно ограничиваются законом, государственной политикой, социальным регулированием и позицией общества, потребительскому спросу. Давление на компанию может оказываться с разных сторон: различными социальными группами, назойливыми статьями, конкурентным давлением, экономическим кризисом, так же, компания может переживать последствия негативного мнения о себе, и давление компаний конкурентов, финансовый кризис, и т.д.

Рис.2 Факторы, влияющие на выбор стратегии компании

Всё большему и большему числу компаний приходится считаться с общественными правами, ценностями и приоритетами учитывать и следить за законодательством и регулирующими нормами в процессе анализа ситуации вокруг компании. Это становится всё более необходимым в условиях нарастающего внимания и давления со стороны общественности и СМИ. Задача сделать стратегию компании соответствующей социальным требованиям подразумевает:

1. Проявление деловой активности в рамках границ, определённых нормами этики и интересами общества.
2. Позитивное реагирование на социальные приоритеты и запросы общества.
3. Постоянную готовность предпринять действия, чтобы избежать конфронтации с регулирующими нормами.
4. Поддерживание баланса между интересами акционеров и общества в целом.
5. Обеспечение гражданской позиции компании в обществе.

Стратегия компании должна максимально соответствовать специфике отрасли и конкурентной окружающей среде.

Привлекательность отрасли и уровень конкуренции – существенные факторы, определяющие стратегию компании. Оценка компанией этих факторов непосредственно влияет на то, какую позицию ей надо занимать на рынке и какой будет стратегия конкурентной борьбы. Конкурентная стратегия компании отражена как мы можем видеть на рисунке 3.

Рис.3 Конкурентная стратегия предприятия

Когда компания после проведения проверок выясняет, что её присутствие в данной отрасли становится всё менее востребованным и выгоднее направлять инвестиции в какую-либо другую деятельность, она может выбрать стратегию замораживания и изъятия капиталовложений. Если уровень конкуренции значительно усиливается, компания обязана предпринять какие-либо меры по защите своих позиций. Такими действиями могут быть, активное наступление на своих конкурентов, изменения в политике «цена-стоимость-прибыль», внедрение новых технологий – всё, что может существенно увеличить конкурентоспособность компании и послужить доказательством того, что компания пересмотрела свою стратегию.

Возможности компании и угрозы внешней среды являются ключевыми факторами, влияющими на стратегию. Обе составляющие необходимо учитывать при осуществлении стратегических планов.

Классификация стратегий

Стратегия - интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей компании. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности компании.

В литературе по стратегическому планированию существует два противоположных взгляда на понимание стратегий компании.

В первом случае стратегия – это конкретный долгосрочный план достижения некоторых целей, при этом выработка стратегии – это процесс нахождения некоторых целей и составление долгосрочных планов. Такой подход основывается на том, что все возникающие изменения стратегий в целом предсказуемы, а происходящие в среде процессы носят детерминированный характер и поддаются полному контролю и управлению.

Во втором случае под стратегией понимается долгосрочное качественно определенное направление развития компании касающееся сферы средств и форм ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций компании в окружающей среде. При таком понимании стратегию можно охарактеризовать как выбранное направление деятельности, функционирование и рамках которого должно привести компанию к достижению стоящих перед ней целей. В стратегическом планировании направление деятельности выбирается обычно по результатам стратегического анализа, проведенного с помощью матрицы БКГ и других матриц, а также по результатам SWOT анализа компании.

В деловой жизни под стратегией понимается общая концепция того, как достигаются цели компании, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого различные ресурсы. Такая концепция (соответствует стратегии второго типа) включает в себя несколько элементов. Прежде всего, к ним относится система целей, включающая миссию, общеорганизационные и специфические цели. Другой элемент стратегии – политика, или совокупность конкретных правил организационных действий, направленных на достижение поставленных перед компанией целей.

Обычно стратегия разрабатывается на несколько лет вперед конкретизируется в различного рода проектах, программах практических действиях и реализуется в процессе их выполнения. Значительные затраты труда и времени многих людей, необходимые для создания стратегии компании, не позволяют ее часто менять или серьезно корректировать. Поэтому она формулируется в достаточно общих выражениях. Это – предполагаемая стратегия.

Вместе с тем, как внутри компании, так и вне ее появляются новые непредвиденные обстоятельства, которые не укладываются в первоначальную концепцию стратегии. Они могут, например, открыть новые перспективы развития и возможности для улучшения существующего положения дел компании или, наоборот, заставить отказаться от предполагаемой политики и плана действий компании. В последнем случае первоначальная стратегия компании становится нереализуемой и компания переходит к рассмотрению и формулированию неотложных стратегических задач.

Таким образом в компании может быть разработано и реализовано четыре основных типа стратегий:

Стратегии концентрированного роста – стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта.
Стратегии интегрированного роста – стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции.
Стратегии диверсификационного роста – стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации.
Стратегии сокращения – стратегия ликвидации, стратегия «сбора урожая», стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.

Любая стратегия включает общие принципы, на основе которых менеджеры данной компании могут принимать взаимоувязанные решения, призванные обеспечить координированное и упорядоченное достижение целей в долгосрочном периоде. Выделяют четыре различные группы таких принципов:

Правила, используемые при оценке результатов деятельности компании в настоящем и в перспективе. Качественную сторону критериев оценки обычно называют ориентиром, а количественное содержание – заданием.
Правила, по которым складываются отношения компании с ее внешней средой, определяющие: какие виды продукции и технологии она будет разрабатывать, куда и кому сбывать свои изделия, каким образом добиваться превосходства над конкурентами и повысить спрос на свою продукцию. Это набор правил называется продуктово – рыночной стратегией или стратегией бизнеса.
Правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри компании. Их нередко называют организационной концепцией.
Правила, по которым компания ведет свою повседневную деятельность, называемые основными оперативными приемами.

Стратегия в компании разрабатывается и реализуется на всех уровнях стратегического управления:

«Первый уровень – корпоративный – присутствует в компаниях, действующих в нескольких сферах бизнеса». Здесь принимаются решения о закупках, продажах, ликвидациях, перепрофилировании тех или иных сфер бизнеса, рассчитываются стратегические соответствия между отдельными сферами бизнеса, разрабатываются планы диверсификации, осуществляется глобальное управление финансовыми ресурсами.

Второй уровень сферы бизнеса – уровень первых руководителей недиверсифицированных компаний, или совершенно независимых, отвечающих за разработку и реализацию стратегии сферы бизнеса. На этом уровне разрабатывается и реализуется стратегия, базирующаяся на корпоративном стратегическом плане, основной целью которой является повышение конкурентоспособности.

Третий это функциональный – уровень руководителей функциональных сфер: финансов, маркетинга, производства, управления персоналом и так далее.

Четвертый это линейный – уровень руководителей подразделений компании или ее географически удаленных частей, например, представительств и филиалов.

Недиверсифицированная компания имеет соответственно, три уровня стратегий.

Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:

уровень принятия решений на основе существующих стратегий;
базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
стадия жизненного цикла отрасли;
относительная сила отраслевой позиции компании;
поведения компании, степень «агрессивности» в конкурентной борьбе.

Например, классификация стратегий компании согласно уровню принятия решений имеет следующий вид:

корпоративная;
деловая;
функциональная;
оперативная.

Усложняющим фактором при классификации стратегий является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Так же можно классифицировать стратегии всего по трем признакам:

принадлежность к пяти основополагающим стратегиям достижения конкурентных преимуществ (глобальные стратегии);
принадлежность к стратегиям управления портфелем сфер бизнеса (портфельные стратегии);
принадлежность к стратегиям, применяемым в зависимости от внешних и внутренних условий (функциональные);

Выбор стратегии предполагает изучение альтернативных направлений развития компании, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития компании, портфельный анализ.

Факторы, влияющие на выбор стратегии представлены на рисунке 4.

Рис.4 Факторы влияющие на выбор стратегии

Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджета и процедур, их можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии компании.

В процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции. Решающая роль принадлежит высшему руководству. Его деятельность на стадии реализации стратегии может быть представлена в виде пяти последовательных этапов.

Первый этап: углубленное изучение состояния среды, целей и разработанных стратегий для компании. На данном этапе решаются следующие основные задачи:

оценка выдвинутых целей, выработанных стратегией, их корректности и соответствия друг другу, а также состоянию среды;
доведение идей стратегического плана и смысла целей до всех сотрудников предприятия с целью подготовки условий для их вовлечения в процесс эффективной реализации стратегий компании.

Второй этап: разработка комплекса решений по эффективному использованию имеющихся у компании ресурсов. На этом этапе проводится оценка ресурсов, их распределение и приведение в соответствие с реализуемыми стратегиями. Для этого составляются специальные программы, выполнение которых должно способствовать развитию ресурсов компании. Например, это могут быть программы повышения квалификаций сотрудников.

На третьем этапе высшее руководство принимает решения о внесении изменений в действующую организационную структуру компании.

Четвертый этап состоит в проведении тех необходимых изменений в компании, без которых невозможно приступить к реализации стратегии компании. Для этого составляется сценарий возможного сопротивления изменениям стратегии, разрабатываются стратегии по устранению или сведения к минимуму реального сопротивления и закреплению проведенных изменений в компании.

Пятый этап: корректировка стратегического плана компании в том случае, если этого настоятельно требуют вновь возникшие не предвиденные обстоятельства.

Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности компании входе, которого может происходить корректировка предыдущих этапов выбранной стратегии.

Глава 2. Динамическое моделирование стратегий

2.1 Стратегии компаний в условиях нестабильности

Современный экономический кризис – повсеместное явление, охватывающее всю мировую социально экономическую систему. Разрабатывая стратегию любой компании в условиях экономического кризиса, неразумно ограничиваться только его экономическим аспектом: важно учитывать и политический, и социальный. Нельзя не учесть усиление глобальных рисков во всех сферах деятельности компании. Огромный фактор внешней среды – кардинальные изменения не столько политического, сколько геополитического характера, которые трансформировали сложившийся и ставший привычным «рисунок» мирохозяйственных связей. Стратегия российских компаний на сегодняшний день должна учитывать как перечисленные аспекты кризиса, так и специфику российских реалий.

На практике отправной точкой деятельности компании является создание её стратегии. По мере внедрения и реализации этой стратегии происходит постоянное совершенствование и адаптация к рынку и конкуренции внешней среды. Следовательно, в стратегии, разработанной с учетом кризисной внешней среды, должен быть заложен достаточный запас для трансформации, так как кризис характеризуется в первую очередь высоким уровнем неопределенности и рисков. В современной литературе по стратегическому менеджменту делается акцент на необходимости включения в процесс стратегического анализа исследования фактора неопределенности изменений состояния макросреды. Чтобы выявить негативное влияние внешней среды, предлагается на основе результатов установления наиболее вероятных колебаний менять внутренние параметры (количественные и качественные) производственно хозяйственной деятельности в использовании ресурсного, организационного и конкурентного потенциалов компании.

В условиях такой кризисной среды для эффективной реализации принятых стратегий и планов особое значение приобретает процесс оперативного управления их выполнением. К основным этапам оперативного управления при этом могут быть отнесены: организация работ по оперативному управлению (разработка таблиц сводных данных, сетевых графиков и так далее); обеспечение мотивации и стимулирования персонала на их реализацию; учет и контроль выполнения планов. Так же обязательно нужны своевременные анализы плана, прогнозирование и мониторинг внешней среды, показанные на рисунке 5.

Рис.5 Анализ, прогнозирование и мониторинг внешней среды

Даже при самом тщательном планировании во внешней среде компании возникают неожиданные проблемы или изменения, которые провоцируют кризисы или «стратегические сюрпризы» для компании.

Для того чтобы потребовать немедленного внимания и корректирующих воздействий, кризис в компании вовсе не должен приобретать масштаба катастрофы. Любое резкое изменение, создающее угрозу для ее развития, требует введения в действие плана оперативного реагирования или переориентации компании. Цель системы экстренного планирования обеспечить быструю реакцию на непредвиденные события, которые могут иметь серьезные последствия для компании.

Для создания системы управления в чрезвычайных ситуациях необходимо:

по результатам анализа рисков выявить проблемные места и зоны опасности для компании;
построить систему мониторинга и выработки сигналов оповещения в максимальной степени использующую предварительные индикаторы компании;
разработать план реагирования или переориентации, который опирается на заранее выработанную резервную стратегию компании и оперативно ввести его в действие;
адаптировать систему стратегического планирования к главным рискам компании.

Такой подход не предотвратит появления негативных событий для компании, но позволит снизить опасность крупных рисков, предпосылки к которым обычно трудно обнаружить при первичном планировании стратегий.

Таким образом, нестабильность внешней среды накладывает свой отпечаток и обусловливает особенности воздействия на все стороны деятельности компаний, в том числе и в области стратегического планирования. Стратегическое планирование в нестабильных условиях является сложным и требующим специального изучения процессом, однако при его грамотной организации позволяет обеспечить эффективную работу и процветание компаний, работающих в данной отрасли.

2.2 Динамическое моделирование как метод моделирования стратегий в нелинейной среде

Динамическое моделирование стратегий сегодня является наиболее перспективной и быстро развивающейся сферой применения имитационного моделирования для различных компаний.

Моделирование компании как стратегии динамической системы позволяло рассматривать меняющееся во времени поведение промышленных компаниях с целью выработки усовершенствованных форм их организации и механизмов управления. В этом динамическом моделировании интегрируются в единой структурной схеме все имеющиеся отрасли управления как своеобразной системы с обратными связями. В модели компании обычно используют шесть взаимосвязанных потоков, которые отражают деятельность промышленной компании. Пять из них — потоки материалов, заказов, денежных средств, оборудования и рабочей силы, шестой — информационный, является соединительной тканью, связующей пять других (рис. 6).

Рис.6 Структура предприятия

Применение системной динамики в исследовании цепей поставок и инжиниринговой деятельности позволяет:

• изучать колебания в цепи поставок эффект хлыста;

• проводить анализ временных параметров и общих издержек функционирования цепи поставок;

• демонстрировать сложное взаимодействие материальных, финансовых потоков и управленческих решений;

• осуществлять разработку стратегии, эффективное управление всеми процессами и ресурсами компании;

• исследовать влияние факторов различной природы (динамики спроса, конкурентного окружения и положения на рынке и других факторов);

• показать, как снижение эффективности функционирования логистической системы приводит к потере потребителей и соответствующей доли рынка;

• осуществлять разработку и анализ системы сбалансированных показателей в логистике.

В настоящее время применение системной динамики в сфере управленческого консалтинга и стратегического менеджмента очень широко: от моделирования поведения компании во время роста на рынке или преодоления кризиса до стратегического менеджмента и принятия оптимальных управленческих решений, от логистики и управления цепями поставок, управления проектами до трансформации компании и управление знаниями.

Совокупность петель обратной связи называют циклом роста компании, и исследуются эффекты от действий циклов позитивной обратной связи. Управлять ростом компании возможно на базе эффектов позитивной обратной связи.

Среди них существуют такие эффекты, как:

• осведомленность о продукте и объем продаж компании. Чем больше доходы компании, тем больше денег выделяется на поддержку продаж и рекламную деятельность, тем больше покупателей узнают о продукте данной компании. Активная реклама и эффект устной рекламы увеличивают спрос на продукцию и долю компании на рынке;

• экономия на масштабе. С ростом производства сокращаются издержки на единицу продукции, это приводит к росту дохода и дальнейшему наращиванию производства компании и созданию новых рабочих мест;

• экономия от совмещения. Эффект возникает, когда компания может использовать наработанные новшества, технологии работы или производства, разнообразные ресурсы применительно к нескольким продуктовым линейкам, в разных отделах или подразделениях компании;

• кривые обучения. По мере развития компании специалисты набирают опыт. Это снижает издержки и приводит в итоге к росту объема продаж, что позволяет дальше совершенствовать персонал компании;

• затраты на R&D. Чем крупнее компания, тем больше она может потратить на научные исследования и совершенствование своей продукции. Это приводит к увеличению продаж и в итоге к дальнейшему росту затрат на R&D;

• развитие производимых компанией товаров. Рост компании создает благоприятные условия для появления на рынке дополняющих товаров других производителей. Развитие таких товаров положительно сказывается на популярности компании и в итоге только увеличивает ее объем продаж. В случае если процесс формирования комплиментарных товаров будет продолжаться значительный период времени, есть вероятность, что дополняющие товары станут серьезным входных барьером для новых игроков на рынке и обеспечат компании лидерство на рынке в долгосрочной перспективе;

• разработка новых уникальных продуктов. С ростом компании у нее появляется больше возможностей для разработки новых продуктов, что позволяет получать больше ценовой премии за продукты и увеличивает отраслевой спрос.

Все эго в итоге ведет к дальнейшему росту объема продаж и доходов компании. А так же укреплению её на рынке.

Системная динамика призвана помочь менеджерам компании наиболее эффективно использовать позитивные обратные связи, акселераторы роста компании с целью получения преимущества на рынке по сравнению с другими компаниями.

Некоторые причинно-следственные диаграммы представлены на рис. 7, 8.

Рис. 7. Причинно – следственная диаграмма: акселератор осведомленности о продукции, реклама из «уст в уста» и благоприятное освещение в СМИ

Рис. 8. Причинно – следственная диаграмма: акселераторы экономии

На оценке производства, экономии от совмещения, кривой обучения и производственных инноваций.

Набор стратегически важных ресурсов для получения конкурентного преимущества и успешной деятельности компании, это «ментальная модель» которая зависит от того, как менеджеры компании воспринимают собственную компанию и ее ресурсы. Стратегическая архитектура состоит из накопителей ресурсов потоков, их изменяющих и переменных сети причинно-следственных связей. Сеть причинно-следственных связей является основой стратегической архитектуры, представляет комбинацию самовоспроизводящихся кругов обратной связи, объединяет между собой структуру ресурсов и отраслей компании и управляет процессами аккумулирования ресурсов. Совокупность этих структур для основных материальных (и нематериальных) ресурсов компании создает объединенную, всестороннюю карту компании. Компании свойственна динамическая система ресурсов, чья работа, зависит от взаимного укрепления и баланса между составляющими ресурсами и акциями, запасами, активами в окружающей его среде и ситуации на рынке. Формирование и анализ стратегической архитектуры позволяет проследить влияние управленческих решений на развитие компании, найти специфические точки приложения управленческого решения, которые дают возможность влиять на эффективное функционирование и своевременное положительное развитие компании.

При построении модели и формировании стратегической архитектуры компании необходимо:

• анализировать количество времени, рассматривать систему в динамике;

• определять и идентифицировать наиболее важные существенные ресурсы, а также рассматривать накопление и истощение их с течением времени, понимать и выделять наиболее важные стратегические ресурсы;

• определять скорость изменения процессов по количеству времени для всех ключевых элементов компании в процессе её работы;

• осознавать, как рост ресурса зависит от текущего состояния ресурса, создавая возможности для дальнейшего усиления или снижение его роста;

• учитывать как ресурсы могут ограничивать, сдерживать развитие друг друга через балансирование обратных связей, которые могут ограничивать рост.

Разработка методика управленческого консалтинга включает в себя ряд последовательных шагов.

1. Идентификация количества времени выполнения работы.

2. Нахождение более важных ресурсов внутри компании.

3. Получение характерных признаков входящих и исходящих потоков, ведущих к определению стратегических планов развития компании.

4. Исследование, как потоки ресурсов зависят от текущего состояния ресурсов, управляющих параметров и других признаков, оказывающих влияние на эффективное управление компанией.

5. Разработка стратегической архитектуры. Сбор ресурсных зависимостей и шагов в стратегическую архитектуру компании.

6. Задание количественных показателей эффективности компании с помощью динамической модели управления.

7. Подготовка и проигрывание альтернативных стратегий компании.

Системно – динамическая модель компании на основе ее стратегической архитектуры отражает конструкцию компании через нелегкие динамические обмена ее материальных и нематериальных ресурсов, функционирующей в постоянно изменяемой внешней среде. Применение динамической модели компании в задачах разработки стратегии подразумевает совмещение и отображение основных проекций (финансы, бизнес – процессы, клиенты, обучение и рост) и системы сбалансированных показателей с подсистемами и индикаторами системно динамической модели стратегии управления компанией. Динамическая модель компании включает в себя несколько проекций и ряд финансовых и нефинансовых показателей и в основном используется в качестве этапа построения комплексной модели и формирования стратегии в процессе имитации различных стратегий и сценариев развития компании со временем. Базовая структура динамической модели, в качестве аналитической основы которой взята, строится из предположения, что система содержит элементы, соответствующие основным перспективам, таким как: финансы, клиенты, обучение и рост персонала, внутренние процессы в зависимости от задач исследования.

Основные плюсы использования системной динамики в стратегическом менеджменте, это когда стратегическое управление направлено на достижение долгосрочных целей компании путем привыкания и интеграции к изменениям внешней среды компании. Задачи стратегического анализа сложны и требуют учета большого число факторов, интересов, угроз и последствий для работы компании. На стратегическом уровне управления существует высокая степень неопределенности в оценке внешней среды, слабая формализация методов управления и широкое использование экспертных оценок и знаний, большое количество признаков и критериев при оценке принимаемых решений. Стратегический план компании редко включает в себя цифровые показатели, осуществленный выбор основывается преимущественно на качественных показателях и не дает очень точных прогнозов, во всяком случае, в долгосрочном периоде более важным является определение тенденций вероятного изменения основных параметров хозяйственной системы, показывающих долгосрочные результаты деятельности при принятии стратегических решений компании. Сложность выбора стратегической альтернативы в динамически развивающейся ситуации, в условиях внешней и внутренней неопределенности состоит в необходимости удовлетворения большого числа противоречивых требований по различным направлениям деятельности компании. Финансово-производственная деятельность, рынок и отношения с клиентами, кадровые ресурсы компании, внутренние бизнес – процессы, отношения с государственными органами и так далее, а также в большой доле субъективности при оценке ситуации и неточном понимании своих целей со стороны руководителей компаний.

Этим обусловлено применение в качестве основного инструмента моделей и методов системной динамики. Использование моделей системной динамики для стратегического управления имеет следующие преимущества:

• есть возможность использования многоцелевых критериев оценки эффективности деятельности компании при построении и исследовании моделей управления;

• применяются знания экспертов при проведении исследований на основе неполной информации;

• имитационная модель является более подходящей для исследования динамической ситуации, когда параметры системы и внешней среды изменяются со временем;

• исследование поведения компании осуществляется посредством нахождения причинно – следственных отношений и взаимодействий контуров обратной связи, более всего проявляющегося в особенностях ее структурной организации;

• хорошая интерпретируемость системных потоковых диаграмм компании, что дает возможность проведения совместных экспертных ревизий при обсуждении проблем, формировании ментальной модели и выработки согласованных решений по данным стратегиям;

• имитационная модель выступает как удобный инструмент сценарного планирования и экспериментального проигрывания большого множества сценариев;

• технология проведения стратегического исследования на имитационной модели, предполагает активное участие эксперта в процессе формирования ментальной модели и принятии решения, он детализирует проблему и модель, дает возможность осуществлять генерацию альтернатив и сценариев, проводит сценарные исследования на имитационной модели, выбор и усовершенствование критериев, а также анализ и интерпретацию результатов сценарных расчетов, что позволяет принимать во внимание субъективные предпочтения эксперта и его опыт в процессе принятия решения. Электронно вычислительная машина только упрощает, помогает эксперту в выработке решения, а не заменяет его опыт, и знания менеджеров компании.

Системно – динамические модели компаний могут применяться для целей формирования и становления стратегий компании в системах управления эффективностью деятельности.

2.3 Практика динамического моделирования стратегий

Компаниями России и США: возможности и ограничения

Разработка стратегии компании на современном этапе базируется на методологических принципах новой концепции управления – «стратегического управления», – активно внедряемой с начала 70-х годов в корпорациях США. Концепция стратегического управления отражает четкое стратегическое позиционирование компании (включая и его финансовую позицию), представленное в системе принципов и целей его функционирования, механизме взаимодействия субъекта и объекта управления, характере взаимоотношений между элементами хозяйственной и организационной структуры и формах их адаптации к изменяющимся условиям внешней среды компании.

Не последнюю роль в стратегическом управлении, играет разграничение видов стратегий развития компании по их уровням. В системе этого управления выделяют три основных вида стратегий – корпоративную стратегию (определяющую перспективы развития компании в целом), стратегии отдельных хозяйственных единиц, направленные на обеспечение конкурентных преимуществ конкретного вида бизнеса и повышения его рентабельности, функциональные стратегии, сформированные по основным видам деятельности компании.

Выделение данных элементов показывает формирование четырех видов действий при разработке корпоративной стратегии. Во-первых, это действия по достижению диверсификации. Это положение корпоративной стратегии определяет, будет ли изменение ограничиваться несколькими отраслями промышленности или распространится на многие позиции компании, что и определит будущую стратегию компании в каждой из целевых отраслей. Во-вторых, улучшение общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует компания. По мере утверждения стратегии компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия базируется на улучшении работы во всех сферах деятельности компании. Решения должны быть приняты в отношении усиления конкурентных позиций в долгосрочной перспективе и доходности компаний, в которые вложены ресурсы и средства. В – третьих, необходим поиск путей получения синергетического эффекта среди родственных хозяйственных отраслей и превращение его в конкурентное преимущество, поэтому, чем сильнее у компании связь между различными направлениями деятельности, тем больше у нее возможность для совместных усилий и достижения конкурентных преимуществ и выполнения поставленных перед компанией задач. И, в четвертых, создание инвестиционных приоритетов, и перелив ресурсов компании в наиболее перспективные области. Различные сферы деятельности диверсифицированных компаний отличаются друг от друга с точки зрения дополнительного инвестирования средств, поэтому руководителю компании необходимо просчитывать благоприятную привлекательность инвестирования в различные сферы деятельности для распределения в самые перспективные направления компании.

Блок функциональные стратегии включает в себя: маркетинговую, производственную, финансовую, инвестиционную, стратегии которые должны быть четко согласованы и взаимосвязаны в компании.

Завершает модель на рис.9 блок операционная стратегия компании. В данном блоке были выделены элементы, позволяющие обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач компании. Сделанные изменения позволяют более четко и наглядно представить себе развитие одного из основных направлений компании – разработку стратегии, а также выстраивание стратегической пирамиды – в какой именно последовательности должна осуществляться разработка стратегии компании.

Рис. 9. Операционная стратегия компании

Более расширенную классификацию стратегий в стратегическом планировании можно увидеть на рис.10. Необходимость вычисления финансовой составляющей при создании общей стратегии компании, обусловлена:

- диверсификацией деятельности крупных компаний, в плане охвата ими различных рынков, в том числе и финансовых;

- потребностями в изыскании источников финансирования стратегических проектов и всего комплекса стратегического производственно-хозяйственного поведения;

- наличием единой для всех компаний конечной цели при выборе стратегических ориентиров – максимизацией финансового эффекта;

- стремительным развитием международных и внутренних национальных финансовых рынков как функционального «поля» для извлечения финансовых ресурсов компании.

Рис. 10. Стратегии предприятия

Заключение

В заключении хотелось бы особо подчеркнуть, что экспериментирование с разработкой и введением новых стратегий управления стало характерной чертой нашего времени. В ходе этих экспериментов над разработками нередко используются самые разные соединения известных видов и типов стратегий, а также постоянная возможность разработки новых стратегий. Не редко компании, на основе предыдущего опыта, разрабатывают новые стратегии, наиболее подходящие к конкретным условиям работы различных компаний. Но все же данное направление состоит в том, что каждая последующая стратегия становится более подходящей по сравнению с предыдущими стратегиями в той или иной сфере.

Нужно понимать, что каждая компания представляет собой весьма сложную техническую и экономическую структуру. И от выбора стратегии ее работы, от подробного взаимодействия и сопряжения всех отраслей составляющих её, зависит если не успех работы компании целиком, то очень значительная его часть.

Организационная структура управления компании – это как раз тот связующий элемент, который позволяет всем различным отраслям компании осуществлять свою работу слажено, в единой поставленной перед компанией задаче. В данном случае, каждой компании, занимающейся конкретным видом деятельности необходима определенная организационная структура, которая бы отвечала соответствующим требованиям, для решения не обычных задач которые стоят перед этой компании. Получается та выбранная стратегия, которая подходила и прекрасно работала в прошлом, для решения этих задач, сегодня может оказаться совсем неэффективной и даже убыточной. Появилось больше требований, которые возникают перед современными стратегиями, и чем усерднее и быстрее они выполняются, тем более надежной будет система управления данной компанией.

Так же в последнее время большое распространение получили разработки и применения новых стратегий, являющихся самыми разнообразными комбинациями уже всех известных видов и типов стратегий. При таком подходе каждая компания стремится разработать или совместить между собой сразу несколько стратегий, адаптируя их под свои конкретные нужды, в той или иной отрасли.

Возможно, что в скором времени, в результате этих действий компании столкнутся с еще большим разнообразием стратегий и подходов к управлению, каждый из которых будет еще больше подходить требованиям так быстро изменяющейся окружающей среды, и требованиям к данной компании.

Список использованных источников

1.Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж.. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии. 1998г. 576с.

2. И. Ансофф в своей книге "Стратегическое управление", 1989 г.: 358с.

3. Форрестер Дж. Основы кибернетики предприятия (индустриальная динамика): пер. с англ. / под ред. Д. М. Гвишиани. М.: Прогресс, 1971. 340с

4. Басовский, Л.Е. Прогнозирование и планирование в условиях рынка: учебное пособие. М.: Инфра-М, 2001.

5. Стратегическое планирование на предприятии: учебное пособие / Т.П. Любанова, Л.В. Мясоедова, Ю.А. Олейникова. М.: ПРИОР, 2001.

6. Парахина, В.Н. Стратегический менеджмент: учебник / В.Н. Парахина, Л. С. Максименко, С.В. Панасенко. М.: КНОРУС, 2007.

7. Байков, ЕА Стратегический менеджмент: учеб. пособие / Е.А. Байков. СПб.: Д.А.Р.К., 2009.

8. Структура рынков: Учебник для вузов/Л.А. Робозина, Л.П. Кунева, Л.Д. Росова и др.; Под ред. проф. Л. А. Робозиной. - М.: Финансы, 1997. - 479 с.

9. Афимова Л.Г. Функциональные стратегии: Учебное и практическое пособие. - М.: Издательство БЕК, 1994. - 360 с.

10. Важина М.А., Ибриков Г.Г. Основы стратегического менеджмента: Учеб. пособие для неэкон. спец. Вузов / Отв. ред. и руководитель авт. коллектива П.В. Савченко. - М.: Экономика, 1995. - 367 с

11. Лычкина Н. Н. Ретроспектива и перспектива системной динамики. Анализ динамикиразвития // Бизиес-ииформатика. 2009

12. Р. Шеннон. Имитационное моделирование систем - искусство и наука. - М.: Мир, 1978, 424 с.