Организационная культура и ее роль в современных организациях

Содержание:

Введение

Исследование корпоративной культуры актуально и представляет интерес, так как ее грамотное применение позволяет в значительной степени повысить эффективность деятельности организации и адаптировать ее к изменяющимся условиям внешней среды. Почему в одних компаниях персонал работает быстро и качественно, порой даже в ущерб себе, а в других – не выполняет и половины возложенных на него обязательств? Только ли размер заработной платы влияет на успеваемость сотрудников? Конечно, нет. Незаменимую роль здесь играет корпоративная культура организации, благодаря которой сотрудники на подсознательном уровне усваивают основополагающие цели и ценности фирмы, становятся ее частью. [1, с. 132-134]

Понимание значимости организационной культуры, как одного из ключевых факторов, обеспечивающих эффективное стратегическое управление, заметно возросло. Именно поэтому всё большее внимание в теории и практике стратегического менеджмента уделяется вопросам управления организационной культурой. Говоря об организационной культуре как об объекте управления, нельзя не заметить отсутствие единства взглядов на определение понятия «организационная культура. Существует узкое и расширенное толкование данного понятия. Узкий смысл ограничивает организационную культуру духовными составляющими, к которым можно отнести следующие: образование сотрудников, воспитание, принципы и правила поведения, традиции, ритуалы, обычаи, обряды, философия компании, социально-психологический климат в коллективе, лозунги, нравственно-этические нормы, гимн и т. п. Второе толкование учитывает не только духовные составляющие, но и материальные, к которым относятся: условия труда (шум, свет, режим труда и отдыха, санитарно-гигиенические условия), средства труда, организационно-технический уровень производства, архитектура, символика, форма и т. п.

Сегодня культура организации считается главным фактором ее конкурентоспособности и престижа, особенно если она согласована со стратегией. Она является не только потенциалом организации, но и фактором эффективного управления, которое напрямую зависит от взаимоотношений работников, от норм и принципов деятельности предприятия. Таким образом, организационная культура определяет успех и выживание организации.

Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, применяемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, дающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные средства ориентации передаются индивидом через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. [4, с. 58]

Целью данной работы является исследование и анализ корпоративной культуры компании выявление ее характерных особенностей.

Для достижения цели работы были поставлены и реализованы следующие задачи:

• Изучение понятия корпоративной культуры с теоретической точки зрения;
• Ознакомление с элементами корпоративной культуры рассматриваемой организации;
• Изучение типологии организационных культур
• Диагностика организационной культуры компании

Структурно работа состоит из, введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложения. 

Глава 1. Теоретические аспекты организационной культуры в системе менеджмента

1.1. Организационная культура как фактор успешного развития предприятия

Организационная культура является неотъемлемой частью любой организации и занимает одно из приоритетных мест в управлении современной компаний. Культура оказывает существенное влияние на сотрудников компании а, следовательно, именно она формирует то, как люди будут выполнять свою работу, коммуницировать между собой, инициировать свои идеи, принимать решения и многое другое. [6, с. 12-14]

Организационная культура по мнению Э. Шейна – это паттерн (схема, модель, рамки) коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренний интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем [29 ,47].

Изучение организационной культуры представляет собой связь экономической науки и социологии труда. Культура организации является продуктом взаимоотношения людей в данной деятельности, однако она же их и регламентирует. Сформировавшаяся культура определяет существование, развитие и способ деятельности организации.

Организационная культура является основой для создания прочной и долговременной мотивации персонала, направленной на реализацию стратегических целей организации [29, с.18]. Таким образом, достижение целей организации полностью зависит от организационной культуры предприятия, поскольку она может оказать как положительное влияние, так и негативное связанное с невозможностью добиться каких либо изменений, даже при наличие большого желания.

Организационная культура имеет множество функций, главными из которых являются [4 с. 56]:

- охранная, при которой организация ограждается от негативных внешних воздействий;

- интегрирующая функция усиливает систему социальной стабильности в организации;

- регулирующая функция определяет необходимые нормы и правила поведения сотрудников организации;

- ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации в нужное русло, а мотивационная создает для этого необходимые стимулы;

- функция формирования имиджа организации, цель которого заклю­чается не в обретении организацией известности, а в обеспечении положи­тельного отношения к ней. На сегодняшний день имидж является одной из важнейших характеристик организации.

Организационная культура каждой организации уникальна и является существенным отличием одной компании от другой, даже если они осуществляют свою деятельность в одной отрасли [18, с. 125].

Организационная культура способствует созданию атмосферы и отражает философию компании. Воссоздать культуру другой организации очень сложно, поскольку ценности, убеждения и нормы которые присуще одной компании могут быть не принятыми членами другой компании.

Организационная культура без сомнения доказала свою безусловную важность на примере успешных зарубежных компаний и тех предприятий которые стремятся к успеху [14, с.82]. К сожалению не многие российские компании уделяют должное внимание организационной культуре, вследствие чего на предприятиях возникают проблемы связанные с мотивацией и лояльностью персонала, с репутацией и имиджем компании, с конкурентоспособностью, потерей клиентов, с развитием и эффективностью сотрудников и компании в целом.

Одной из причин слабой организационной культуры является не осведомлённость в данной задачи руководителя организации, отсутствие желания заниматься исследованием и решением этой проблемы.

Для создания сильной организационной культуры необходимо уметь грамотно подбирать персонал, проверять будущих сотрудников на понимание миссии и философии компании, следует обращать внимание на ценностно-нравственные ориентиры потенциальных сотрудников, разработать систему мотивации и обучения персонала, а также необходима вовлеченность руководителя во все аспекты организационной культуры.

Одним словом создать сообщество людей, которые будут разделять ценности, философию, виденье и миссию компании. Такие сотрудники будут преданы своей компании и будут стараться вносить свой вклад в реализацию стратегии и достижения успеха компании [11, с.96].

Исследование проведённое компанией Glassdoor показало, что важными факторами корпоративной культуры для сотрудников является [29]:

- семейная атмосфера в компании — «чувство, что, уходя из своей семьи, ты приходишь во вторую семью»;

- атмосфера команды, когда ты чувствуешь поддержку от других сотрудников;

- компания разделяет те же ценности, что и сотрудник, что позволяет сотруднику чувствовать, что делает нужное дело.

Для подтверждения вклада организационной культуры в успех компании приведём примеры организационных культур известных компаний.

Например, в Google сформировалась уникальная корпоративная культура. Основная миссия компании: упорядочить всю имеющуюся в мире информацию и обеспечить к ней быстрый и удобный доступ [3]. Организационная культура компании Google – это в первую очередь люди. Они обеспечивают повышение конкурентоспособности и эффективности деятельности предприятия путем развития его управленческого потенциала и повышения качества управления персоналом.

Также компания имеет отличительную политику подбора персонала, которая заключается в отсутствие дискриминационных подходов и в предпочтение при найме наиболее способных кандидатов в независимости от опыта их работы. Соблюдение принципов организационной культуры Google и позволило создать сплоченную команду, обслуживающую мировую аудиторию пользователей Google.

Компания Adobe славится своим доверием к сотрудникам и не боится доверить им выполнение сложных проектов и задач. Продукты Adobe считаются синонимом творчества, поэтому максимум внимания уделяют тем, кто их создает. Например, Adobe не использует рейтинги, которые показывают кто из сотрудников на каком уровне работает. Они считают, что подобные вещи только способствуют демотивации сотрудников.

Менеджеры выполняют роль тренеров, которые пытаются установить для сотрудников цели и определить, как их оценят в итоге. Каждый сотрудник знает, что если он выполнит работу на высоком уровне, то это обязательно оценят. В то же время никого не наказывают за ошибки [12, с. 49].

В компании IKEA ключевой фигурой в организационной культуре является её основатель Инград Кампрад. Компания старается ввести и донести основные ценности культуры не только для своих сотрудников, ни и до клиентов компании.

Для организации важно, чтобы сотрудники осознавали, что именно они являются носителями этой культуры. Сотрудники компании верят в то, что своим трудом помогают изменить мир к лучшему. Их бизнес-философия базируется на принципах процесса демократизации.

Главный лозунг IKEA звучит так: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей» [5].

Организационная культура представляет собой взаимодействие материальной и духовной жизни коллектива: доминирующие в нем моральные нормы и ценности, принятый кодекс поведения ритуалы, традиции, которые формируются с момента образования организации и разделяются большинством ее сотрудников [10, с. 122].

Таким образом, сильная и разделяемая всеми членами компании органи­зационная культура способна привести компанию к успеху, эффективному развитию и к повышению конкурентоспособности на рынке.

1.2. Типы и виды корпоративной культуры

При изучении корпоративной культуры обычно наталкиваемся на смешение понятий организационной и корпоративной культур. В одних источниках вторая (корпоративная) является лишь частью первой, в других – эти понятия тождественны. В данной работе мы будем придерживаться наиболее распространенной точки зрения – тождественности понятий, так как на практике они определяются через одинаковые термины.

Проанализировав мнения О.С. Виханского, Н.Н. Могутновой, Т.А. Лапиной, а также К. Камерона и Р. Куинна, корпоративную культуру можно определить как набор норм поведения, символов, ритуалов и мифов, принимаемых членами компании и выражаемых в заявленных ею ценностях, которые задают сотрудникам ориентиры их поведения и действий. [2, с.532], [3, c. 10]

Уровни корпоративной культуры по Эдгару Шейну

Американский теоретик и практик менеджмента Эдгар Шейн выделял три уровня корпоративной культуры: один видимый (поверхностный), с которого начинается ознакомление с организацией и два невидимых, включающих общие для членов организации ценности и негласные соглашения. Изобразим ситуацию на рисунке 1.

Рисунок 1. Три уровня корпоративной культуры [29]

На самой поверхности находятся артефакты, то есть те элементы культуры, с которых начинается ознакомление с компанией: их можно увидеть, услышать, потрогать. К этому уровню относятся технологии, логотип, столовая или кафетерий, где питаются сотрудники, автомобильные парковки, дизайн помещений, архитектура зданий и многое другое.

Далее идет подповерхностный уровень, который представляет верования и ценности, закрепленные в миссии организации и сознательно разделяемые членами организации.

В основании находятся базовые представления, то есть ценности и верования предыдущего уровня, которые настолько закрепились в сознании работников, что стали являться неотъемлемой частью корпоративной культуры. [4, с. 35-39]

Элементы корпоративной культуры

Элементы корпоративной культуры представлены графически на рисунке 2.

Рисунок 2. Элементы корпоративной культуры

Типология корпоративных культур по К. Камерону и Р. Куинну

К. Камерону и Р. Куинну принадлежит разработка инструмента оценки корпоративной культуры OCAI. Они выделяют четыре типа организационных культур, которые основываются на конкурирующих ценностях. Количество типов обусловлено пересечением двух измерений, каждое из которых делится еще раз пополам на основе взаимоисключающих критериев эффективности. На рисунке 2 показано пересечение двух измерений и перечислены характерные для них ценности.

Рисунок 3. Четыре типа корпоративных культур

Кроме теоретической базы, метод OCAI позволяет провести анализ корпоративной культуры компании и обработать результаты. Этот инструмент относительно прост в применении и был успешно проверен на большом количестве компаний. Именно его мы будем использовать в данной работе для определения эффективности корпоративной культуры рассматриваемой организации и соотнесения ее с одним из четырех типов, представленных на рисунке 2. [5, с.102]

Глава 2. Совершенствование корпоративной культуры современного предприятия

2.1. Развитие и интеграция корпоративной культуры

В бесконечном квесте по поддержанию жизнеспособности и эффективности компании топ-менеджерам помогают стратегия и культура. Стратегия подкрепляет цели компании формальной логикой и ориентирует на них сотрудников. Культура выражает эти цели через принципы и ценности компании, позволяя действовать с учетом общих норм и ожиданий.

Стратегия задает направление коллективным решениям и действиям. Она опирается на планы и правила, предполагает поощрения за достижение целей и санкции за их недостижение. В идеале она включает инструменты для анализа среды и определения момента, когда для поддержания роста нужно что-то менять. Управление немыслимо без формирования стратегии, и руководители, как правило, умеют это делать. Культура — более тонкий инструмент управления, ведь ее во многом определяют негласные правила, установки и поведенческие модели [7, с.119].

Культура и руководство неразрывно связаны, и у этого есть плюсы и минусы. Основатели компании и авторитетные лидеры часто формируют культуру на основе своих убеждений, и такая культура держится десятилетиями. Топ-менеджеры также влияют на нее (сознательно или нет) — и порой вовсе не так, как им хотелось бы. Лучшие из известных нам лидеров отлично понимают культуру, в которой работают, хорошо чувствуют, когда ее нужно менять, и контролируют этот процесс.

К сожалению, намного чаще руководители, пытаясь построить эффективную организацию, разрушают ее культуру [13, с.81]. Ее или оставляют без внимания, или передают в ведение отдела кадров, где на культуру всегда недостает времени. Но даже самый разумный стратегический план невозможно реализовать, если не учитывать значение корпоративной культуры. Как кто-то сказал однажды, культура ест стратегию на завтрак.

Однако это вовсе не приговор. Наши исследования показывают: культурой можно управлять. Чтобы максимально повысить ее ценность и снизить риски, прежде всего необходимо четко понимать принципы ее действия. Изучив более ста социальных и поведенческих моделей, выявили восемь различных стилей, определяющих культуру. (Также были учтены многочисленные культурологические исследования — вплоть до самых ранних трудов о человеческой природе.) С помощью схемы можно моделировать влияние культуры на бизнес и оценивать ее связь со стратегией. Организационная культура помогает внедрять изменения и вести организацию к цели даже в самые сложные времена.

На основе опыта, накопленного за десятилетия исследований компаний, топ-менеджеров и рядовых сотрудников, был разработана надежная универсальная модель для выявления ключевых признаков групповой культуры и лидерского стиля. Сравнив культуры по взаимодействию в них людей (по шкале независимости — взаимозависимости) и реакции на перемены (по шкале гибкости — стабильности), мы получили восемь разных стилей [14, с. 152]. В каждой организации доминирует свой стиль, но почти всюду сильно проявляются результативность и забота.

Важно учитывать расположение стилей. Близкие стили, например безопасность и порядок или обучение и удовольствие, сочетать легче, чем противоположные, например авторитет и осмысленность или безопасность и обучение. Делая в компании ставку на авторитет, вы получите все преимущества (и недостатки) этого стиля, но наверняка потеряете преимущества (и недостатки) противоположного стиля — осмысленности.

Культура — неписаный закон организации, диктующий поведение ее сотрудников [16, с.73]. Культурные нормы компании определяют, что в ней поощряется и запрещается, что допустимо, а что нет. Когда они совпадают с личными ценностями, стимулами и потребностями людей, культура способствует выбросу энергии для достижения общей цели и ведет организацию к процветанию.

Культура может развиваться автономно и гибко, реагируя на изменение возможностей и запросов. Если стратегию формулируют топ-менеджеры, то культура объединяет цели руководства со знаниями и опытом сотрудников.

В научной литературе можно найти множество определений корпоративной культуры, самые разные методы ее создания и изменения, а также способы ее оценки. На основе программных работ Эдгара Шейна, Шалома Шварца, Герта Хофстеде и других ученых мы выявили четыре неотъемлемых признака корпоративной культуры [19, с. 44-45].

Единство. Культура — групповой феномен. Она не может существовать для одного человека и не сводится к «среднему арифметическому» индивидуальных черт. Она существует для множества людей в виде единых ценностей, убеждений, моделей поведения и чаще всего проявляется через групповые нормы и ожидания (неписаные правила).

Всеохватность. Культура глубоко проникает в ткань организации и широко распространяется по ней, становясь ее частью. Она материализуется в коллективном поведении, обстановке, традициях, символах, историях и мифах. Другие аспекты культуры остаются нематериальными: это образ мыслей, мотивация, убеждения, а также то, что Дэвид Рук и Уильям Торберт назвали «логикой действия» (ментальные модели анализа ситуации и реакции на нее).

Устойчивость. Культура задает направление мыслям и действиям людей на протяжении долгого времени. Ее развитию способствуют переломные моменты в жизни коллектива и накопление общего опыта. Отчасти ее устойчивость объясняется моделью «привлечения — отбора — отсева», описанной Бенджамином Шнайдером. Люди тянутся к организациям с тем же «характером», что у них самих; компании принимают тех, кто им лучше подходит; а те, кто не вписывается в корпоративную культуру, уходят. Таким образом, культура становится самоукрепляющейся социальной моделью, все более устойчивой к изменениям и внешнему влиянию.

Имплицитность. Порой незаметный, но важный аспект культуры — то, что люди способны интуитивно понимать ее и вести себя соответствующим образом. Она выступает своеобразным «немым языком». Исследования Шалома Шварца и Эдварда Уилсона объясняют, как эта способность сформировалась в процессе эволюции. Поскольку умение чувствовать и принимать культуру универсально, этот аспект отражается во многих моделях, определениях и исследованиях.

Руководители и основатели компаний часто делают публичные заявления, вольно или невольно раскрывая корпоративную культуру. Такие высказывания помогают понять, что лидеры думают о культуре компании и как они ею управляют.

Восемь стилей культуры

Изучив литературу, было выявлено два измерения, применимых к культуре любой организации, независимо от ее типа, размера, отрасли и географии: это взаимодействие людей и реакция на перемены. Чтобы понять культуру, надо оценить ее по этим измерениям.

Взаимодействие людей. В разных компаниях взаимоотношения сотрудников могут варьироваться от максимально свободных до полностью зависимых [15, с.105]. Там, где выбирают свободу, ценят самостоятельность и состязательность. Там, где предпочитают зависимость, делают акцент на интеграции, управлении отношениями и координации совместной работы. Люди в таких культурах привыкают сотрудничать и оценивать успех с точки зрения коллектива.

Реакция на перемены. Одни культуры стремятся к стабильности (предсказуемости, сохранению статус-кво), другие — к гибкости, восприимчивости к изменениям. Первые следуют правилам, ценят опыт, соблюдают иерархию и стремятся к максимальной эффективности. Вторые любят инновации, открытость, разнообразие и ориентируются на долгосрочный результат.

Эти же измерения в исследованиях культур используют такие ученые, как Ким Камерон, Роберт Куинн и Роберт Эрнест. На их основе мы определили восемь стилей, присущих разным культурам и лидерам. Исследователи из Spencer Stuart изучали и уточняли этот список в течение последних 20 лет [22, с. 165-167].

Забота подразумевает доверительные отношения. В компании царит атмосфера сотрудничества и взаимопомо­щи. Сотрудники спаяны лояльностью, а лидеры ценят честность, командную работу и позитивный настрой.

Осмысленность предполагает идеализм и альтруизм. Рабочая среда гуманна и либеральна: люди здесь работают на благо будущего. Их объединяет стремление к экологичности и работе на пользу общества; лидеры подчеркивают идеалы и ценности общего дела.

Обучение связано с творческим, исследовательским подходом и расширением кругозора. Компания открыта новому, каждый ищет идеи и альтернативы. Людей объединяет любознательность, а лидеров отличает любовь к инновациям, знаниям и приключениям. [22, с. 178]

Удовольствие выражается через радость и воодушевление. В компании все занимаются любимым делом. Сотрудники азартны и постоянно ищут новые вызовы; лидеры поощряют непринужденность и чувство юмора.

Результативность требует достижений и побед. Здесь важен результат, и все работают на пределе. Сотрудники расширяют свои возможности, а лидеры ценят целеустремленность.

Авторитет — это сила, решительность и дерзость. Коллектив — конкурентная среда, где каждый сам за себя. Все находятся под контролем; лидеры уверенны и влиятельны. [27, с. 96]

Безопасность обеспечивается планированием и осторожностью. Рабочая среда предсказуема, люди избегают рисков и тщательно обдумывают действия. Они хотят быть защищенными и предвидеть перемены. Лидеры реалистичны и планируют каждый шаг.

Порядок основывается на единых нормах и структуре. Каждый играет по правилам и старается быть как все. Сотрудники постоянно взаимодействуют; лидеры делают ставку на общие процедуры и традиции.

Эти восемь стилей укладываются в схему интегрированной культуры и различаются уровнем независимости — зависимости (взаимодействие людей) и гибкости — стабильности (реакция на перемены). Близкие стили (например, безопасность и порядок) часто сосуществуют внутри компании. Противоположные (например, безопасность и обучение) редко встречаются вместе: для их совмещения требуются усилия. У каждого стиля свои плюсы и минусы, и ни один стиль не лучше прочих. Культура конкретной организации определяется абсолютным и относительным выражением каждого из стилей и тем, как их принимают люди. Схема также позволяет выявлять стили и ценности лидеров и сотрудников. [25, с. 69]

Здесь неизбежны компромиссы. Каждый стиль может принести пользу, но из-за естественных ограничений и конкурирующих потребностей компаниям приходится выбирать, на какие ценности опираться и какого поведения требовать от сотрудников. Многие делают упор одновременно на результативность и заботу, но такая комбинация дезориентирует людей. Что им делать: любой ценой повышать личные показатели — или работать в команде и радоваться общему успеху? Природа труда, методы бизнеса и организационная структура мешают фокусироваться сразу и на заботе, и на результативности. [20, с. 57]

С другой стороны, культура с акцентом на заботу и порядок порождает дух сотрудничества, доверия и уважения. Два стиля усиливают друг друга — здесь тоже свои плюсы и минусы. К первым относятся преданность ­компании,

Во-первых, минимальная текучесть кадров, отсутствие конфликтов и высокая во­влеченность. Ко вторым — склонность к групповому мышлению и конформизму, стремление избегать сложных вопросов и «дружить против». Лидер, сфокусированный на результативности и обучении, ценящий предприимчивость и новизну, может задохнуться в культуре заботы и порядка. Грамотный лидер умеет использовать сильные стороны культуры и компенсировать слабые. Используя коллаборативную природу культуры заботы и порядка, он может вовлечь коллектив в процесс изменений при поддержке авторитетного сотрудника, нацеленного на обучение и способного подвигнуть на это коллег.

Схему, включающую восемь стилей, можно применять для описания сложных моделей поведения в рамках культуры и для оценки того, с какой вероятностью тот или иной лидер впишется в культуру и улучшит ее. Схема и комплексный подход помогут менеджерам:

• понять культуру и оценить ее желаемые и возможные эффекты;
• оценить уровень единства во взглядах сотрудников на культуру;
• выявить субкультуры, влияющие на показатели коллектива;
• сравнить культуры во время M&A;
• познакомить топ-менеджеров с новой для них культурой и помочь им найти ключ к управлению персоналом;
• оценить соответствие стилей лидеров культуре, чтобы выявить возможности влияния каждого лидера;
• выстроить культуру и донести до каждого необходимость перемен.

У каждого стиля есть свои сильные и слабые стороны. 

Связь культуры и результатов

При оценке влияния культуры на показатели компании важно учитывать специфику ее работы (регион, отрасль, стратегию, руководство и структуру), а также силу культуры. То, что работало раньше, может не сработать сейчас, и то, что помогло одной компании, может дать сбой в другой.

Сильная культура дает положительный результат, если соотносится со стратегией и управлением. В качестве примера рассмотрим одного из лучших ритейлеров США. Компания считала приоритетом качество обслуживания. При оказании услуг каждый сотрудник помнил простое правило: «Отдавай клиенту должное». Продажников учили рассматривать общение с клиентом как возможность создать «славную историю сервиса». Сотрудникам советовали смотреть на сервис глазами клиентов, задавать вопросы, чтобы лучше разобраться в их нуждах и предпочтениях и превзойти ожидания.

Культура этой компании, как и у большинства крупных ритейлеров, базировалась на результативности и заботе. Однако, в отличие от культур конкурентов, она была весьма гибкой, с элементами обучения и осмысленности. Один топ-менеджер сказал об этом так: «Мы свободны, пока заботимся о клиентах». [29]

Кроме того, нормы и ценности компании доносились до каждого сотрудника и разделялись всеми. В процессе расширения и выхода на новые рынки руководство стремилось сохранить клиентоориентированность без ущерба культуре. Исторически компания воспитывала собственных лидеров, носителей корпоративной культуры, но по мере роста стал неизбежен наем топ-менеджеров извне. Сохранять культуру удавалось благодаря тщательной оценке новых лидеров и продуманному процессу адаптации, ориентированному на закрепление ценностей и норм.

Культура, согласованная со стратегией и управлением, дала фирме серь­езное конкурентное преимущество. Высочайший уровень сервиса требовал культуры с упором на достижения, безукоризненную работу и самостоятельное решение проблем. Неудивительно, что все это привело компанию к уверенному росту, международной экспансии, наградам за качество обслуживания и частому появлению в рейтингах лучших работодателей. [26, с. 51]

При слиянии компаний формирование новой культуры на основе взаимодополняющих сильных сторон позволяет ускорить интеграцию и создать максимум стоимости в будущем. M&A могут как создавать, так и разрушать стоимость. Исследования показывают: изменение культуры — один из самых важных (и недооцененных) факторов успешной интеграции.

Руководители двух слившихся продуктовых ритейлеров серьезно вложились в культуру, желая сохранить сильные стороны и исторические пре­имущества. Анализ культур выявил единые ценности и другие точки соприкосновения. Обнаружились и серьезные различия, которые надо было учесть. Обе компании делали ставку на результативность, заботу и порядок, дорожили качеством продуктов и сервиса, стремились к справедливому отношению к сотрудникам и ориентировались на местных поставщиков. Но в одной из них была значительно более строгая иерархия и выше ценился авторитет. [24, с. 79]

Лидеры вывели в приоритеты заботу и осмысленность. В то же время стратегия предполагала переход от авторитета к обучению, которое стимулировало бы инновации в магазинах и онлайн-продажах. Один из топ-менеджеров заявил: «Мы должны рискнуть: изменить подход к работе и отказаться от старых принципов».

В обеих компаниях выявили лидеров, чей стиль позволял им стать проводниками новой культуры. Затем была запущена программа по адаптации к новой культуре в 30 основных группах компании. Упор был сделан на прояснение приоритетов, выстраивание связей и выработку коллективных норм.

Наконец, к новой культуре адаптировали и структуру компании: разработали новую модель управления, принципы отбора кандидатов, оценки, обучения и развития персонала, управления эффективностью. При организационных изменениях часто забывают пересмотреть структуру компании — но если не адаптировать ее к особенностям культуры и управления, компания не сможет идти вперед. [30]

В условиях неопределенности особую важность приобретает обучение. Из всех стилей наиболее распространена результативность. Но в последние 10 лет растет внимание к обучению: сегодня, когда бизнес-среда становится все менее предсказуемой и все более сложной, этот стиль стимулирует инновации и повышает гибкость. И хотя среди восьми стилей обучение стоит лишь на четвертом месте, в небольших компаниях и новых отраслях (ПО, технологии, беспроводное оборудование) оно занимает верхние строки.

Приведем пример компании из Кремниевой долины, с которой мы работали. Несмотря на развитый бизнес, инвестиции в уникальные технологии и лучших инженеров, рост ее выручки замедлился: в сегмент стали входить новые, более гибкие конкуренты. Руководство считало культуру компании сильной стороной и решило развить ее. Акцент в ней делался на результативность, командную работу (забота) и исследования (удовольствие и обучение). [14, с.202]

Проанализировав стратегию и опросив сотрудников, лидеры решили сместить акцент на обучение и использовали нашу схему для объяснения людям происходящих перемен. Они предложили менеджерам беседовать с подчиненными о том, как стимулировать инновации и исследования. Эволюция культуры требует времени, но уже через год мы отметили серьезные перемены в компании. [18, с. 47]

Без связи со стратегией сильная культура может оказаться тяжелым грузом. Пример — история европейской компании по оказанию производственно-технических услуг. Ожидания клиентов, законодательство и конкуренция в отрасли менялись. Стратегию компании, исторически опиравшуюся на лидерство по издержкам, предстояло переориентировать в сторону дифференциации услуг. Неожиданным препятствием стала культура.

Она была ориентирована на результативность, заботу и порядок с главным акцентом на авторитет. Лидеры решили сместить ее в сторону осмысленности с акцентами на заботу и обучение. Авторитет и результативность следовало сместить на второй план.

Но прежняя культура существовала в компании многие годы — пока отрасль требовала прежде всего результативности. Многие менеджеры считали ее конкурентным преимуществом и боролись за сохранение статус-кво, что угрожало успеху новой стратегии.

Изменение культуры — серьезное испытание, но дорогу осилит идущий. Гендиректор внедрил программы развития, чтобы подготовить менеджеров к культурным преобразованиям. На смену тем, кто увольнялся, подбирали людей с нужными качествами (заботливостью) и ценностями (осмысленностью). Стратегический и культурный сдвиг привел к появлению новых услуг и к уверенному росту компании. [20, с. 132]

Изменение культуры всегда влияет на настроения и отношения людей. Успешно провести изменения в жизнь помогут четыре приема.

Определите цель. Начните с анализа текущей ситуации; обсудите ее в организации. Важно понимать, как действует культура и соответствует ли она нынешней и ожидаемой ситуации на рынке и в бизнесе. Так, если компания делает ставку на результативность и авторитет, а отрасль быстро развивается, имеет смысл свернуть в сторону обучения или удовольствия (сохранив внимание к результативности).

Целевая культура — новые принципы, на которых будут строиться инициативы компании. Изменения должны быть мотивированы существующими и предстоящими бизнес-задачами и возможностями, а также ожиданиями и тенденциями. Культура всегда неоднородна и имплицитна, и, чтобы люди осознали потребность в переменах и поддержали их, лучше апеллировать к зримым проблемам, таким как требования рынка или проблемы роста. [1, с.60]

Лидеры — главные катализаторы изменений. Они продвигают их на всех уровнях, создают нужный климат и то, что Эдгар Шейн назвал «полями практики». Важно оценивать соответствие кандидата целевой культуре, а для этого нужен единый подход к оценке культуры и стиля лидера.

Лидеров, не поддерживающих изменения, помогут убедить семинары, раскрывающие связь культуры и стратегии. Осознав необходимость перемен и свою роль в них, люди часто меняют точку зрения. Однако культурный слом всегда влечет изменения в штате: кто-то покидает компанию, не сумев вписаться в культуру; других просят уйти, если они препятствуют развитию.

Для успешной смены норм, убеждений и неписаных законов людям нужно «проговаривать» происходящее. Нашу схему можно использовать для обсуждения существующей и целевой культуры, а также различий в стилях руководства. Слыша, как лидеры говорят о новых критериях успеха (например, об инновациях вместо квартальной прибыли), сотрудники начинают вести себя иначе, запуская круговорот изменений.

Можно использовать разные способы публичного общения: презентации, выступления сотрудников, групповые дискуссии и т. д. Руководители и подчиненные могут обмениваться мнениями в соцсетях. Авторитетные лидеры могут отстаивать культурные сдвиги одновременно на словах и на деле. Упомянутая выше технологическая компания сумела скорректировать культуру и вовлечь сотрудников, создав платформу для диалога и стимулировав дискуссии.

Например, чтобы убедить сотрудников следовать целевой культуре, можно использовать управление эффективностью. По мере роста компании и найма новых сотрудников целевую культуру помогут поддержать тренинги. Чтобы закрепить нужные модели, стоит пересмотреть степень централизации и число уровней иерархии в компании. Ведущие ученые, такие как Генри Минцберг, доказали: структура и другие особенности компании серьезно влияют на мышление и поведение людей в ней. [15, с. 78]

Производственной компании, стремившейся стать поставщиком решений полного цикла, пригодились все четыре приема. Перемены начались с переопределения стратегии и продолжились ребрендингом. Глава компании понимал, что основным препятствием для изменений оказалась культура компании, а ее главными реформаторами должны были стать топ-менеджеры.

Культура была нацелена на результативность, заботу и осмысленность, причем последняя была выражена нетипично ярко для отрасли. Один сотрудник описал компанию как «коллектив преданных делу специалистов, сосредоточенных на благе планеты, стремящихся изменить жизнь людей». Большинство сотрудников были готовы к взаимодействию и принимали решения сообща, однако лидеры оставались авторитарными, поддерживали иерархию и плели интриги, что мешало руководству идти на оправданный риск.

Топ-менеджеры изучили плюсы культуры и минусы своего стиля и обсудили, что нужно для достижения стратегических целей. Решено было действовать более смело и самостоятельно, сократить иерархию и децентрализовать принятие решений. Президент ­изменил систему управления, выстроив ее вокруг сильных линейных лидеров. Это освободило время на внедрение новой культуры и работу с клиентами.

Затем, проведя несколько встреч по теме управления, руководство привлекло группу из 100 менеджеров среднего звена к разговору о смене культуры. На первой встрече они обменялись мнениями и совместно разработали план изменений с упором на коррекцию культуры. Менеджеров разделили на команды для решения ключевых бизнес-задач. Каждая команда должна была выйти за рамки компании для поиска идей и решений, а затем представить выводы группе для обсуждения. Так менеджеры среднего звена оказались в роли инициаторов перемен, в которой раньше выступали только вице-президенты, и смогли добавить в работу больше элементов обучения.

По инициативе президента сотрудников с нестандартными идеями и стилями работы стали включать в группы по работе с инновациями. Результаты групп сразу улучшились — и не только в коммерческом плане: за год вовлеченность сотрудников выросла на 10 пунк­тов, а индекс лояльности клиентов достиг рекордного для компании уровня. [29]

Влиять на эффективность компании через ее культуру не только можно, но и жизненно важно. Лидеры должны понимать культуру организации и то, какой она должна быть, уметь донести идеи до коллектива, подготовить менеджеров, обсудить и изменить организационную структуру. Управление через культуру — источник надежного конкурентного преимущества. Пора перестать считать культуру помехой и сделать ее инструментом управления.

2.2. Профессиональная деформация в контексте доминирующей организационной культуры

Профессиональная деятельность в значительной мере положительно влияет личностные особенности человека. Индивид, остановивший свой выбор на определенной профессии, для того, чтобы не оказаться профнепригодным, уже в самом начале профессиональной деятельности должен обладать специфическими психологическими свойствами. По мере вхождения в профессию законы корпоративности начинают предъявлять специалисту специфические требования и настойчиво предлагать своеобразный профессиональный стереотип поведения, при отклонении от которого может наступить торможение и даже блокирование профессионального роста личности. Отрицательное воздействие профессии на личность проявляется в возникновении и развитии профессиональных деформаций [1; 2].

В самом общем плане профессиональные деформации становятся негативным элементом трудовой деятельности тогда, когда они не позволяют реализовать цели организации, или препятствуют решению конкретных производственных задач [3].

Под профессиональной деформацией личности, на наш взгляд, стоит понимать постепенно накопившиеся под влиянием профессиональной деятельности устойчивые изменения личностных качеств, которые негативно отражаются на продуктивности труда, на деловых и межличностных отношениях, а также на развитии самой личности [4].

Наиболее сложные противоречия возникают в условиях, когда, с одной стороны, работник искренне стремится реализовать свой потенциал на благо организации, клиентов, заказчиков…, а с другой стороны, реальные ценности данной организации больше направлены на эгоистические интересы пот-менеджмента и его ближайшего окружения, часто в ущерб интересов потребителей, клиентов  и рядовых сотрудников данной организации, когда на первый план выходит не качество производимых товаров и услуг, а личная выгода владельцев и высшего руководства организации, нередко основанная на откровенном обмане доверившихся людей.

Как следствие такого несоответствия, можно условно обозначить примерно следующие противоречия, провоцирующие профессиональные деструкции работников разного уровня:

Рассогласование ценностей организации и ее реальной деятельности может (в плане отношения к интересам потребителей) восприниматься позитивно и даже искренне рассматриваться частью начальников и сотрудников как «особая хитрость» и проявление «предприимчивости» в условиях «рыночных отношений». Можно спрогнозировать и последствия такой позиции – это, во-первых, постепенное усиление игнорирования интересов потребителей, что неизбежно негативно отразится и на качестве продукции; во-вторых,  ориентация организации не на долгосрочное развитие (как показатель ее солидности), а на сиюминутную выгоду, вплоть до самоликвидации данной фирмы в «подходящий момент» и т.п. Если такие профессиональные деформации становятся нормой для большинства работников государственной организации (госслужащих, например), то сложно говорить о реальных перспективах развития соответствующих отраслей экономики, и даже о стране в целом…[5].

Возможны ситуации, когда и «корпоративная культура» приобретает черты явного извращения, особенно, применительно к слову «культура».  Парадокс в том, что, даже при понимании пагубности реально существующих ценностей своей организации (или ведомства), часть сотрудников позитивно относится к этим сомнительным ценностям, одновременно, продолжая считать самих себя порядочными людьми… Человеку, претендующему на «порядочность»,  сложно, с одной стороны, участвовать в обмане потребителей (или всего общества), а с другой стороны понимать и внутренне осуждать все это.

И тогда на помощь такому человеку приходят различные «самооправдания», т.е. обоснования этого противоречия и такой моральной «раздвоенности». Сами обоснования могут быть разными, начиная от необходимости зарабатывать деньги для лечения больного ребенка (или больной матери), и кончая обвинениями в адрес самих потребителей, которые «позволяют себя обманывать»… Но самым серьезным самооправданием является ссылка на обязательства данного работника по отношению к своей «родной» («приютившей» его)  организации, что нередко рассматривается как основа «корпоративной этики».

Для госслужащих близким самооправданием в таких ситуациях является апелляция к их статусу, когда, как «члены команды», они не должны говорить ничего плохого («порочащего») о своих руководителях и деятельности своей фирмы или подразделения, даже если эти руководители заслуживают презрения. Предполагается также, что раз человек согласился на данную работу, то он берет на себя обязательства быть исключительно лояльным ко всему, что происходит, и тем более, ко всему, во всем  сам участвует. Здесь профессиональная и личная совесть подменяются «корпоративным духом». Кстати, нам известны примеры, когда руководители любят повторять своим подчиненным: «Забудьте о профессиональной этике, для Вас этика – это мои распоряжения»… И рядовым «исполнителям» ничего не остается, как молча выполнять эти распоряжения, а иногда внешне еще и имитировать свое полное с ними согласие.

В данном случае, мы имеем противоречие более высокого уровня, когда с одной стороны, на первый план выдвигаются интересы своей организации (ведомства), а с другой стороны, делается это за счет интересов общества, государства, своего народа, культуры. При этом сама культура редуцируется (а по сути, деградирует) до уровня своей «родной» организации (или даже до уровня какой-то управленческой структуры в рамках организации, если речь идет об этике и «круговой поруке» высшего руководства). Также можно говорить и о гражданской деградации, когда интересы своей фирмы ставятся выше интересов общества и той же культуры.

Напрашивается и следующий парадокс, связанный с тем, что наиболее успешные мастера самооправданий, как правило, очень не глупы, что и позволяет им гораздо легче выдавать «черное за белое», и наоборот, чем это могли бы делать люди с менее развитыми творческими способностями (обычно, чтобы успокоить свою совесть, менее развитые в интеллектуальном плане люди нередко довольствуются чужими обоснованиями). Здесь срабатывает механизм перекладывания  своей личной ответственности либо на особенности «эпохи» (типа, «все воруют» и «занимаются приписками»), либо – на распоряжения вышестоящих органов (типа, «начальству виднее»), либо – на законодательство («если кто-то из клиентов, посетителей, потребителей… и страдает, то я не виноват, таковы нормы закона, или нормы инструкций, по которым я работаю…») и т. п. [6; 7]. Но нормы закона и реальную позицию высшего руководства надо еще и знать, чтобы на все это ссылаться в своих самооправданиях, а это привилегия думающих и образованных людей. Опасность данного парадокса в том, что таланты и творчество работников направляются в явно деструктивное русло, а ведь, можно было бы направить все это на благо общества…

Мы считаем, что главным, стратегическим направлением профилактики и преодоления обозначенных выше парадоксов – могло бы быть следующее:

1) усиление воспитательной работы и ее гражданской направленности на всех этапах становления субъекта труда, начиная еще с детских возрастов (это нельзя пускать «на  самотек», прикрываясь и оправдываясь разговорами о «свободе самоопределения» и т.п.);

2) еще большее развитие общественных организаций, реально способных контролировать зарвавшееся руководство и часть сотрудников, игнорирующих интересы потребителей и общества;

3) усиление этического компонента при подготовке и повышении квалификации работников разных уровней, включая и руководящий состав, и госслужащих, когда приоритет государственного, общественного и  национального будет ставиться на первое место, а личная (или корпоративная) выгода будет рассматриваться лишь как условие развития данной организации, но опять же, для блага всего общества.

Таким образом, не всегда следует обвинять в «деградации» конкретного работника, если реальная деятельность организации (или в конкретном коллективе)  основана на сомнительных, а работнику вынуждено приходится имитировать свое согласие с такими ценностями,  например, в случаях необходимости хоть где-то работать и зарабатывать на существование себе и своим близким в условиях примитивного рынка труда (безработицы). Правда если работник начинает искренне ориентироваться на такие сомнительные ценности и даже оправдывать эти ценности, то это становится важной основой для развития настоящих профессиональных (и личностных) деформаций.

Глава 3. Практические аспекты формирования организационной культуры предприятия

Современные руководители рассматривают организационную культуру как мощный инструмент, позволяющий ориентировать работников на общие цели и задачи, мобилизовать их инициативу в работе и определить эффективный стиль общения с сотрудниками.

Организационная культура – это система общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития [10]. Нередко организационную культуру воспринимают как фирменный стиль организации, включающий в себя логотип, слоган, а также отношение к поставщикам и потребителям. Однако, прежде всего, нужно учитывать атрибуты данного понятия, а именно традиции, обычаи, ценности, символику, стиль руководства, деловой этикет [2]. Основополагающим атрибутом всегда выступает стиль руководства, который по теории лидерства К. Левина подразделяется на авторитарный, демократический и либеральный [12]. Важной формой проявления организационной культуры является имидж организации, который является одной из важнейших характеристик организации, фактором доверия к ней, а следовательно, является условием ее процветания. Каким будет имидж предприятия зависит от его деятельности: работы подразделений и руководства, утвердившихся норм и принципов, сплоченности рабочего коллектива, отношения сотрудников к своему предприятию и руководству.

Актуальность данной темы сегодня особенно значительна, поскольку именно культура с ее новыми ценностями и установками становится эффективным стимулом внутриорганизационной деятельности. Она способствует прививанию корпоративных ценностей, ценностей командной работы, а так же, развитию коллектива и росту престижа и имиджа предприятия.

Основная доля работников АО «Кимовский радиозавод» приходится на возраст от 40 до 59 лет, с каждым годом численность работников данной категории снижается в связи с выходом на пенсию, однако преобладание категории работников такого возраста указывает на низкий потенциал персонала в повышении уровня квалификации. При этом рост удельного веса возрастной категории от 20 до 39 лет говорит о высокой трудовой активности персонала, так как именно на эти годы приходится пик трудовой активности человека. В структуре работников по полу наибольший удельный вес занимают женщины, однако удельный вес работников мужского пола на предприятии в 2017 году вырос.

На предприятии преобладают работники с высшим образованием. Количество работающих со средним общим и специальным образованием за исследуемый период колеблется, но к 2017 году оно составило 42% от общей численности. Кроме того, структура персонала была оценена по продолжительности работы – на предприятии наибольшее количество людей работают со стажем более 20 лет, что говорит о стабильности предприятия и о большом количестве опытных сотрудников.

Исследование организационной культуры показало, что на данном предприятии превалирует директивный стиль управления, что снижает уровень инициативности и мотивированности работников. В организации существуют некоторые традиции: принято вместе отмечать праздники, юбилеи. Кроме того на предприятии периодически проводятся праздничные лотереи, в которых любой работник может выиграть ценный приз. Данный завод имеет хорошую репутацию, однако четко сформировавшейся организационной культуры не прослеживается, а присутствуют лишь отдельные ее элементы.

Предприятие АО «Кимовский радиозавод» успешно функционирует и является конкурентоспособным благодаря своему развитию и высокой технологичности. В настоящее время Кимовский радиозавод разрабатывает технологию помехоустойчивого Wi-Fi для Арктики. Разработка ведется по заказу РЖД. Радиочастотный канал является сложной технологией, которая ещё не использовалась в нашей стране. Предприятию следует повышать уровень организационной культуры, формировать положительный имидж с целью увеличения притока молодых специалистов.

Можно рекомендовать:

1) Скорректировать стиль руководства. На исследуемом предприятии превалирует директивный стиль управления, что снижает уровень инициативности и мотивированности работников и, как следствие, лишает завод новых перспективных предложений от молодых специалистов в частности. Поэтому на высшем и среднем уровне управления рекомендуется перейти к демократическому стилю, основанному на поощрении инициативы работников. Такой стиль управления поможет обеспечить высокий результат в работе в сочетании с личным интересом сотрудника.

2) Привлекать молодых специалистов. В ходе исследования было выявлено, что основная масса работников предприятия приходится на возраст от 40 до 59 лет, преобладание категории работников такого возраста указывает на низкий потенциал персонала в повышении уровня квалификации. Поэтому рекомендуется установить тесную связь с учебными заведениями, осуществляющими подготовку специалистов. Таким образом, предприятие обеспечит себе приток молодых специалистов и повысит свой рабочий потенциал.

3) Повысить трудовую дисциплину. Самым продуктивным считается метод убеждения как основной способ укрепления трудовой дисциплины, так как он опирается на принципы поведения сотрудника в процессе трудовой деятельности, а именно самодисциплины и сознательности. Методы воспитания, убеждения и поощрения за добросовестный труд могут носить как материальный, так и моральный характер.

4) Утвердить новые традиции и обычаи. Японские менеджеры давно поняли, что основополагающим для сплочения компании и прививания отдельному сотруднику ощущения причастности общему делу предприятия является установление традиций, обычаев, а также прививание корпоративных ценностей. У предприятия богатая история, которую можно использовать как отправную точку в установлении новых традиций и праздников, например «День радиозавода», посвященный реструктуризации в 2006 году. Кроме того, можно взять на вооружение традицию пикников в формате Family Day, когда сотрудники будут выезжать на пикники со своими семьями. Данные мероприятия способны сформировать лояльность членов семьи по отношению к работодателю, позволяют ближе познакомиться со спецификой деятельности компании.

5) Повысить мотивацию работников. Сюда можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. Чтобы повысить мотивацию работников и не нарушить принцип командности необходимо усовершенствовать систему оплаты труда с учетом индивидуального вклада работников.

Таким образом, самый лучший способ организации эффективной деятельности предприятия – это совершенствование организационной культуры, позволяющей сформировать свой имидж, повысить производительность путем повышения мотивации сотрудников, а также ориентировать каждого члена организации на общие цели.

Заключение

Следует отметить, что выявляется  причинно-следственная связь между материальными и духовными элементами. В свою очередь, духовные элементы развиваются через материальные элементы и могут оказывать влияние на них, что свидетельствует о взаимодействии данных групп элементов организационной культуры. Чем более развиты эти элементы, тем более высок уровень организационной культуры. Помимо духовных и материальных элементов понятие организационной культуры должно содержать ещё одну, крайне важную группу элементов, включающую информацию, знания, методы управления, структуру управления, стиль управления, репутацию, имидж, уровень качества процессов и продукции, программы обучения, которые относятся к нематериальным элементам.

Если компания постоянно учитывает интересы ее участников – сотрудников компании, то более ярко проявляются качества персонала, тщательно согласовываются действия сотрудников, тем самым увеличивается уровень развитости организационной культуры.

Являясь инструментом стратегического управления, организационная культура позволяет выявить скрытые ресурсы организации, обеспечить удовлетворенность сотрудников компании результатами своего труда и предоставить возможность самоутверждения, что в свою очередь способствует эффективной деятельности компании и снижению текучести кадров.

Предложенное определение характеризует организационную культуру как совокупность взаимосвязанных духовных, материальных и нематериальных элементов, которые способствуют формированию и достижению стратегии компании. Успешное управление организационной культурой невозможно без взаимодействия с процессом стратегического управления на предприятии. Организационная культура играет важную роль в стратегическом менеджменте, так как позволяет достичь синергетический эффект от комплексного управленческого воздействия.

Охарактеризуем организационную культуру организации:

1) Культура объекта ценит сокрытие работником своих внутренних настроений. Внутреннее состояние не должно влиять на работу в коллективе, общение с клиентами и руководством;

2) Работники стараются использовать время как можно более эффективно. Опоздания фиксируются при входе сотрудника в офис через систему электронных пропусков. Однако существует проблема, вызванная разницей во времени с головным офисом, из-за которой работникам нередко приходится задерживаться, при чем это время им не оплачивается;

3) Главные ценности, ориентирующие поведение работников, – это клиентоориентированность, безопасность, прозрачность;

4) Сотрудники должны верить в этичное поведение и в важность клиента

5) Работники должны осознанно выполняют свою работу, полагаясь на интеллект и опыт. Для новых сотрудников проводятся тренинги по урегулированию конфликтов и усилению командности. Регулярно работники проходят тесты на знание своих должностных инструкций, правил безопасности, используемых в работе компьютерных программ, истории компании, а также на знание основ общения с клиентами;

6) Все сотрудники должны очень ответственно подходить к своей работе. Однако мотивация осуществляется не только путем премий и дополнительных выплат, но и путем полного контроля над деятельностью работников.

Итак, существует множество способов и методов управления организационной культурой, выбор которых зависит в первую очередь от стадии развития предприятия. Только после анализа уже сформировавшейся культуры и стадии жизни организации можно провести изменения, которые будут способствовать достижению стратегических целей организации, её успеху и выживанию.

Список литературы

1. Баранова, И. П. Организационное поведение / И.П. Баранова. - М.: Маркет ДС, 2018. - 168 c.

2. Евсеев, В. О. Деловые игры по формированию экономических компетенций (+ CD-ROM) / В.О. Евсеев. - М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2016. - 256 c.

3. Зайцев, Л. Г. Организационное поведение / Л.Г. Зайцев, М.И. Соколова. - М.: Магистр, 2018. - 464 c.

4. Иванникова, Н. Н. Организационная культура. Краткий курс / Н.Н. Иванникова, Д.А. Лурье. - М.: Окей-книга, 2016. - 128 c.

5. Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - М.: Феникс, 2016. - 256 c.

6. Иванова, Е. А. Корпоративное управление / Е.А. Иванова, Л.В. Шишикина. - Москва: Высшая школа, 2018. - 256 c.

7. Игошина, И.А. Организационное поведение / И.А. Игошина. - М.: ИНФРА-М, 2016. - 969 c.

8. Кабкова, Е. Н. Шпаргалка по теории организации / Е.Н. Кабкова. - М.: Аллель, 2014. - 423 c.

9. Козлов, В.В. Организационное поведение в структурно-логических схемах / В.В. Козлов. - М.: Альфа-пресс, 2015. - 824 c.

10. Корпоративная социальная ответственность. Учебник. - М.: Юрайт, 2015. - 446 c.

11. Корпоративное управление. - М.: Форум, Инфра-М, 2018. - 288 c.
12. Лапина, Т А Корпоративная Культура: Учебно-Методическое Пособие / Лапина Т А. - Москва: Гостехиздат, 2014. - 777 c.

13. Литвинюк, А. А. Организационное поведение. Учебник / А.А. Литвинюк. - М.: Юрайт, 2014. - 527 c.

14. Мильнер, Б.З. Теория организации. Учебник / Б.З. Мильнер. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 681 c.

15. Никуленко, Т. Г. Организационное поведение / Т.Г. Никуленко. - М.: Феникс, 2016. - 416 c.

16. Оксинойд, К. Э. Организационное поведение. Учебник / К.Э. Оксинойд. - М.: КноРус, 2016. - 472 c.

17. Организационная культура. - М.: Экзамен, 2014. - 656 c.
18. Организационная культура. Учебник и практикум. - М.: Юрайт, 2016. - 306 c.
19. Персикова, Т. Н. Корпоративная культура / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2015. - 288 c.

20. Персикова, Т. Н. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура / Т.Н. Персикова. - М.: Логос, 2014. - 418 c.

21. Рева, В.Е. Управление репутацией / В.Е. Рева. - М.: Дашков и К°, 2016. - 962 c.

22. Резник, С. Д. Организационное поведение / С.Д. Резник. - М.: РИОР, 2016. - 128 c.

23. Сергеев, А. М. Организационное поведение / А.М. Сергеев. - М.: Академия, 2016. - 288 c.

24. Смирнов, Г. Н. Этика деловых отношений / Г.Н. Смирнов. - Москва: СИНТЕГ, 2016. - 478 c.

25. Соломанидина, Т. О. Организационная культура компании / Т.О. Соломанидина. - М.: ИНФРА-М, 2018. - 624 c.

26. Теория организации и организационное поведение. - М.: Юрайт, 2014. - 480 c.

27. Тихомирова, О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка: Учебное пособие / О.Г. Тихомирова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 151 c.

28. Фомичева, Е.С. Шпаргалка по теории организации / Е.С. Фомичева. - М.: ЭКОЛИТ, 2014. - 232 c.

29. Шейн, Э.Х. Организационная культура и лидерство / Э.Х. Шейн; Пер. с англ. И.И. Малкова; Науч. ред. Т.Ю. Ковалева. - СПб.: Питер, 2013. - 351 c.

30. Шишлова, Е. Э. Развитие организации. Социально-психологический аспект / Е.Э. Шишлова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c