Роль мотивации в поведении организации (МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В современном менеджменте все большее значение приобретают мотивационные аспекты. Мотивация персонала является основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Вопрос о мотивации труда, ее значении был поставлен еще Ф.Тейлором в начале XX века. Он говорил о том, что любому руководителю приходится решать проблему повышения отдачи от подчиненных, которые склонны работать вполсилы, скрывая истинный уровень своей производительности, и готовы при любой возможности отлынивать от работы. Основная задача администрации, по Тейлору, - нахождение способов, которые помогут заставить работников работать в полную силу.

Наиболее значимыми мотивами труда для работника, как правило, являются материальные - к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий.

Актуальность работы обусловлена тем, что в настоящее время организация эффективной системы стимулирования персонала является одной из наиболее сложных практических проблем менеджмента предприятия. Изучение системы мотивации может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Цель работы – изучение процесса мотивации, как наиболее значимой функции управления деятельностью организации.

Задачами данной курсовой работы, являются:

рассмотреть психологические аспекты мотивации человека к труду;

изучение теоретических основ мотивационных аспектов деятельности предприятия;

провести анализ экономического состояния компании;

выявить недостатки в организационной деятельности предприятия;

разработать стратегию устранения организационных и экономических недостатков.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты мотивации трудовой деятельности

1.1 Теоретические основы мотивации и стимулирования трудовой деятельностимотивац труд человек предприятие

В процессе управления персоналом важную роль играет умение мотивировать и стимулировать работников, что, безусловно, является большим искусством. Наиболее успешный менеджмент обеспечивается в условиях эффективной мотивации и стимулирования трудовой деятельности.

Дальнейшее научное изучение и обоснование проблемы мотивации и стимулирования осуществлялись уже в ходе формирования и развития теории управления персоналом [3].

Мотивация и стимулирование трудовой деятельности – одно из самых сложных направлений работы управленцев. А.Б. Борисов определяет мотивацию как «побуждение субъекта к деятельности во имя достижения каких-либо целей, наличие интереса к такой деятельности и способы его инициирования»; сущность иерархии потребностей, по Абрахаму Маслоу, сводится к изучению потребностей человека [2]. Э.А. Уткин представляет мотивацию как стремление работника к удовлетворению личных потребностей посредством трудовой деятельности, Р. Декарт, И.М. Сеченов, У. Кеннон считали, что мотивация – это стремление особи избежать неприятных физиологических и эмоциональных ощущений, достичь и удержать приятное чувственное ощущение. В теории управления концепции мотивации условно разделяют на две группы – первоначальные и современные.

Первоначальные концепции, массово применявшиеся вплоть до середины XIX в., основаны на применении политики «кнута и пряника» для стимулирования работника.[1]

Для понимания причин появления этого класса теорий (которые в принципе не имели строгой научной основы или описания) полезен исторический экскурс в историю человечества.

Вплоть до промышленной революции в Англии ученые всерьез не задумывались, что рабский труд, оплата на грани физиологического выживания, страх потерять работу тормозят экономическое развитие общества. Вечно голодный, запуганный, необразованный работник не способен проявлять творческий подход к работе, он изначально психологически отчужден от результатов труда (метод кнута). Работника как «человека-социального» стимулирует не столько приличной зарплатой и других стимулов, сколько особым доверием к работающему человеку[3].

Адам Смит (1723–1790) одними первых научно обосновал первоначальные концепции мотивации. Конце XVIII в. в своём труде «Исследования о природе и причинах богатства народов» он писал, что любой человек всегда будет стремиться улучшить свое материальное положение, поэтому следует более активно применять метод «пряника». По его мнению, по мере экономического развития общества увеличивается спрос на труд, соответственно повышаются заработная плата и благосостояние населения, провоцируя прирост населения:

«…Щедрая оплата труда является поэтому как неизбежным следствием, так и естественным симптомом роста национального богатства. Скудное существование трудящихся бедняков, с другой стороны, служит естественным симптомом того, что страна переживает застой, а их голодание – что она быстро идет к упадку». Более того, А. Смит обосновал необходимость более высокой оплаты труда работников, занятых на местах, требующих специальной подготовки и образования [1].

Высшая потребность – потребность самовыражения и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен [2].

Сегодня основные допущения, принятые в первоначальных концепциях, во многом неэффективны и так однобоко не применяют

Что касается современных концепций, то в них стимул является основным элементом управления человеческим капиталом организации, которое имеет внешнее побуждение к действиям – материальным, моральным, личным или групповым. Стремление человека найти себя в деятельности и узнать себя в результатах своего труда в настоящее время бесспорно и признается всеми [2].

Процесс использования различных стимулов для мотивирования работников организации называется стимулированием. Отметим, что стимулирование является одним из средств, которое позволяет осуществлять мотивирование[1].

Говоря о стимулировании труда, отметим, что это прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, который влияет на поведение работника в трудовой сфере, материальная составляющая мотивации персонала. Новейшие тенденции в мотивации работников – разработка комплексных мотивационных программ [3].

От мотивации и стимулирования зависит степень развития у работников таких характеристик трудовой деятельности, как качество, результат, прилагаемое усердие, настойчивость, добросовестность и т.п. Среди основных стимулов, которые побуждают работников усердней работать, отметим следующие: финансы, уважение, самовыражение, чувство принадлежности, рабочая обстановка, график работы, принадлежность к команде, возможность внесения предложений, возможность учиться, карьерный рост, неформальное общение, возможность работать дома, определенная независимость, премии, творческое отношение к работе, уверенность в завтрашнем дне, оплата сверхурочной работы, доверительные отношения с руководством[1].

Изучение теории трудовой мотивации дает понимание закономерностей формирования и функционирования это самой мотивации, знакомит с научно обоснованными принципами, дает масштабный взгляд на проблемы, возникающих в ходе мотивации[3].

1.2 Мотивация и стимулирование труда в процессе управления персоналом

Все чаще в процессе управления персоналом потребляют понятия «мотивация» и «стимулирование» трудовой деятельности. Весь «набор» стимулов к труду должен быть гласным, известным всем сотрудникам и действительно заслуженным[2].

В Средние века в основу всех подходов к трудовой мотивации была положена прежде всего философия служения Богу, согласно котором власти установлены Богами противлением– это противление Богу. Трудовая мотивация (в сегодняшних терминах) может рассматриваться как мотивация принуждения, основанная на каре, которую постигнет, душа в будущем загробном мире. Именно этому во многом посвящены труды Фомы Аквинского, для которого вечное спасение в загробном мире есть самая действенная мотивация [1]. В качестве дополнительных стимулов предусматривались различного рода наказания за невыполнение норм[3].

Мотивация – это те блага, к которым стремится работник и которые возникают в результате осуществления им трудовой деятельности. Общее представление о мотивации дано ниже:

- внутренние факторы – мотивы толкающие – личность работника, его навыки и способности, ценности;

- внешние факторы – мотивы тянущие – организационное окружение, социальное и экономическое окружение.

В сущности, мотивация сводится к двум принципиальным характеристикам– внутренним факторам, которые говорят, что работник хочет получить от самой работы, чтобы быть удовлетворенным, и внешним факторам– тем выгодам, которые работник хочет иметь в результате выполнения работы [1].

Организации заработной платы на предприятии придется огромное значение[2].

Организация обеспечивает охрану жизнедеятельности работников посредством страхования, предоставления льгот, связанных с решением социальных проблем персонала. [1]

В целом подход «человеческие ресурсы» повышает эффективность использования персонала организации и удовлетворяет требованиям социальной политики. Этапы эволюции взглядов на мотивацию и стимулирование труда в процессе управления персоналом представлены в табл. 1.

Таблица 1

Эволюция взглядов[1]

мотивации и стимулирования труда в процессе управления персоналом

Ведущая роль в формировании мотивации отводится экономическим и психологическим механизмам [3]. Стимулирование труда и мотивация выражается в виде заработка и поощрений с учетом индивидуальной производительности работника, например, в льготном обслуживании работников, дополнительных выходных днях, удлиненном отпуске[1]. В случае успешной работы предприятия и экономии на заработную плату образуется премиальный фонд[2]. Работник должен быть в курсе требований к нему, какое вознаграждение он получит при их соблюдении[3].

Мотивация и стимулирование служит в процессе управления персоналом реализации нескольких целей:

- привлекает потенциальных кандидатов на работу в организацию, так как отбор и наем кандидатов более эффективны в статусной организации;

- помогает удерживать квалифицированных работников, так как развитая мотивационная система реализует принцип справедливости, высоко ценимый на рынке рабочей силы;

- мотивирует работников выполнять работу с высокими качествами необходимой работодателю трудовой активностью;

- способствует достижению общих целей организации – выполнению стратегических планов организации, обеспечивая создание в организации атмосферы поддержки и признания[1].

При рассмотрении методов мотивации и стимулирования труда организация руководствуется следующими ограничениями:

- естественное ограничение–финансовые возможности оплаты труда работодателем– обоснование принятой в организации системы и структуры заработной платы;

- сравнимость – работодатели для привлечения и удержания специалистов проводят исследования рынка заработных плат и структуры оплаты в организациях подобного типа и для подобных должностей;

- мониторинг рыночных ожиданий изменения потребностей в человеческих ресурсах определенной гендерной, возрастной, образовательной, ранговой, компетентности характеристики – рост спроса на человеческие ресурсы определенных характеристик провоцирует рост их заработной платы и развитие системы мотивации и стимулирования их труда;

- стоимость жизни–повышение заработной платы работодателем происходит с ростом инфляции. Если заработная плата сохраняется на прежнем уровне, покупательная способность работников и соответственно уровень их жизни падают. Когда инфляция растет слишком быстро, работодателю приходится пересматривать структуру оплаты каждый квартал или месяц;

- традиции – ни одна структура оплаты не может быть свободна от влияния общепринятой разницы в оплате труда, которая является традиционной в течение долгого времени; [1]

- действия государственных органов – в некоторых областях трудовой деятельности существует несправедливая оплата труда, поэтому государственные органы стали принимать участие в вопросах оплаты труда.

1.3 Специфика проявления мотивации и стимулирования труда на различных стадиях жизненного цикла организации. Стадии упадка организации.

Люди – самые ценные активы организации, поэтому привлечение и удержание ценных работников является первостепенной задачей любого руководителя. Важным механизмом мотивации к трудовой деятельности является такой способ вознаграждения, как признание[2].

Формирование и запуск мотивационного процесса происходит в несколько этапов: возникновение потребности; осознание возможного способа удовлетворения возникшей потребности посредством трудовой деятельности; выбор трудового поведения для удовлетворения потребности; получение некоего блага (заработной платы, льгот, бонусов и т.п.). При этом сегодня в отличие от тейлоровского времени потребности людей имеют большую ориентацию на удовлетворение социальных и духовных потребностей[1]. Мотивация – это реакция администрации на действия персонала[3].

Мотивация характеризуется двумя составляющими элементами – деятельностью и направленностью. Деятельность, по Н.Г. Чернышевскому, есть «феномен приятности и удовольствия». Именно в деятельности заключен, по словам А.И. Герцена, смысл человеческой жизни и главный источник формирования человеческой личности. Мотивация оказывает большое влияние на выполнение человеком своей работы. Вместе с тем между мотивацией и конечным результатом трудовой деятельности нет прямой зависимости, которая объясняется опосредованным действием природных способностей человека и приобретенных в течение жизни навыков труда[1].

Специфика проявления мотивации – адекватные отношения между мотивацией работников и целями организации –состоит в том, что необходимо удовлетворять потребности и желания работников, способствующие достижению задач и целей организации. Однако исследования показывают, что около 75 % работников считают, что руководство не знает, как их мотивировать[1].

Управление процессом мотивации и стимулирования труда служит одной основной цели – повысить производительность труда персонала. С одной стороны, мотивация – это побуждение индивида, навязанное извне, а с другой – само побуждение. Отметим, что поведение человека всегда мотивировано[1]. Мотивация и стимулирование, как система, становится зависима от управляющих элементов[3].

Чтобы мотивировать служащих, по мнению Герцберга, акцент нужно сделать на факторах, ассоциирующихся с самой работой или с ее непосредственными результатами, такими как продвижение по службе, личный рост, признание со стороны коллег и руководителей, ответственность и успех [2]. Активность также имеет вес.

Активность не обеспечивает необходимой мотивации. Работник может трудиться старательно, быть активным, но не достичь положительных результатов, если он направляет свою деятельность в неправильном направлении. Подобная ситуация возникает тогда, когда подчиненный не представляет конечных целей работы из-за неосведомленности, недостаточного контроля, неудовлетворительного руководства его деятельностью. При этом реально возникновение конфликта между собственными потребностями человека и целями коллектива.

Мотивировать сотрудников – значит затронуть их важные интересы, потребности в чем-либо. Специфика мотивации заключается в ее проявлении на различных стадиях жизненного цикла организации (Рис. 1)

Успешные организации, достигшие значительных результатов, своим примером показывают, что возможно побуждение у десятков и даже сотен работников приверженности к труду и склонности к постоянным нововведениям нет никаких причин, которые препятствуют созданию систем,

Рис.1 Пошаговые стадии мотивации

где большинство персонала чувствуют себя победителями[1].

Основной причиной того, что работник занимает определенную должность, часто является внешняя мотивация. Но человек может получать от работы и внутреннее удовлетворение.

Кроме того, на эффективность мотивационного процесса большое влияние оказывают и стадии жизненного цикла организации.

Согласно концепции И. Адизеса, жизненный цикл любой организации включает в себя десять предсказуемых стадий (рис. 2). Для каждой стадии характерны свои проблемы и задачи.

Первая стадия «Выхаживание», когда организации как таковой ещё существует. На этой стадии организация только зарождается[3]. В это время будущие собственники бизнеса имеют сформулированную идею, пока не ставшую бизнес- идеей[1].

Вторая стадия «Младенчество» характеризуется наличием бизнес-плана, малочисленным персоналом (в команду начинают нанимать первых

исполнителей, как правило, технических), а также отсутствием чёткой организационной структуры и системы распределения и делегирования полномочий. Также обладает большим бюджетом[3]. В этот период не отработаны многие бюрократические процедуры – отбора и приема на работу, адаптации персонала, учета количества и качества трудовых

Рис 2. Жизненный цикл организации по И. Адизесу

результатов. На этой стадии залогом успеха являются бесперебойное поступление денежных средств и безграничная вера основателей бизнеса в успех[1].

Именно первые две стадии хороши для выпускников вузов, средних специальных учебных заведений, так как возможность получения профессионального опыта, реальность карьерного роста выступают существенным мотивационным стимулом (который не стоит организации дополнительных денежных средств).

Третья стадия «Детство», или «Давай-давай» характеризуется бурным ростом организации, стабильностью денежных поступлений и деятельности, часто наблюдается рост рыночной доли. На данной стадии ещё не существует чётких должностных обязанностей[3].

Именно в этот период развития собственники бизнеса должны начать делегировать свои полномочия и ответственность ключевым игрокам, иначе организация попадет в так называемую ловушку основателя, или ловушку семейственности[1].

Четвертая стадия «Юность» – организация хорошо зарекомендовала себя на рынке, имеет свою нишу, устойчивую долю рынка, постоянных потребителей и конкурентов. В этот период организация начинает нанимать новый персонал, который по численности больше, чем «старая гвардия». «Молодые» приходят с новыми ценностями, ориентирами, вследствие чего организацию начинают «сотрясать» конфликты и противоречия вплоть до кардинального переосмысления стратегических целей, за которой следует крах организации. Отличительная черта на данной стадии – противоречия в системах мотивации, в сотрудниках (старых и новых)[3].

Пятая стадия «Расцвет» наступает, если на предыдущей стадии административные процедуры оказались эффективными. Оптимальная стадия развития жизненного цикла[3]. Организационная структура создана, она одновременно и гибкая, и управляемая. Организация разработала стратегические и тактические планы развития, ориентирована на максимальное удовлетворение потребностей своих потребителей.

В организации сформировалась сплоченная команда. На этой стадии мотивация и стимулирование происходят согласно разработанной на предыдущей стадии программе.

Шестая стадия «Стабилизация», или «Поздний расцвет» знаменует начало старения организации. Адизес считает, что это возникает вследствие роста бюрократического аппарата, уменьшения гибкости, сокращения инноваций и самоуспокоенности персонала, ориентирующегося на внешнее благополучие организации. [1]. Другими словами – конец роста и начало старения[3]

В области мотивации и стимулирования организация начинает оптимизировать затраты на персонал, пересматривая ранее действовавшие подходы. В большинстве случаев сокращаются затраты на оплату труда за счет снижения заработной платы и премий, принятых на стадии интенсивного роста, до уровня среднерыночного предложения по аналогичным должностям. Поэтому на данной стадии довольно высокая текучесть кадров и штат быстро обновляется, что позволяет сократить затраты на оплату труда работников, одновременно удерживая ключевых специалистов. Общее снижение заработной платы на стадии стабилизации компенсируется увеличением объема предоставляемых социальных льгот и компенсаций.

Для того чтобы социальный пакет был максимально эффективным, некоторые организации используют бонусы и бенефиты: в зависимости от занимаемой должности, результативности труда и стажа устанавливается фиксированная сумма, в рамках которой он может приобрести различный набор социальных льгот, таких, как обучение, медицинская страховка, абонемент в спорт-клуб и т.д[1].

Седьмая стадия «Аристократизм» характеризуется стабильным денежным потоком, достаточным не только для текущей деятельности организации, но и для развития ресурсной базы, систем контроля, страхования, обучения, технологии производства. Руководство организации периодически внедряет некоторые инновации в производственный процесс, однако энтузиазм руководства и топ- менеджмента, их трудовая активность значительно ниже, чем ранее, что свидетельствует о повышении вероятности психологического конфликта. Мотивация и стимулирование на данной стадии, как правило, традиционные, связаны с материальными стимулами, удовлетворение высших потребностей возможно только для лиц из «ближнего круга» руководства, что не может не вызывать отторжения от интересов организации большого числа работников.

Восьмая стадия «Ранняя бюрократизация». Просчеты прошлых лет в отношении как с потребителями, так и с персоналом приводят к резкому увеличению проблем во внешней и внутренней среде[1]. Большее внимание отводится на внутренние стычки в коллективе[3].

О мотивации и стимулировании как целенаправленном управляемом процессе не приходится говорить. В организации царит тяжелый психологический климат, сотрудники начинают потихоньку подыскивать себе другие места работы[1].

Девятая и десятая стадии «Бюрократизация» и «Смерть» практически неизбежны в любой организации. На этих стадиях она похожа на затравленного зверя, у которого уже нет сил бороться. Путе введения тотального контроля, жесткой бюрократизации руководство пытается продлить агонию организации. Для выхода вновь на стадию младенчества необходимо, как правило, получить либо нового собственника с большим капиталом, либо прямые государственные инвестиции.

Существует также пять стадий упадка организации (рис.3). Согласно теории Дж. Коллинза, основанной на изучении им историй «падения и

Рис.3 Пять стадий упадка по Дж. Коллинзу

воскрешения» различных организаций, первой стадией является высокомерие, порожденное успехом. Зачастую организации, достигнув успеха, впадают в некую эйфорию и воспринимают успех как нечто само собой разумеющееся[1].

Вторая стадия являет собой неконтролируемое стремление к большему. На данной стадии организации нарушают закон Паккарда, согласно которому ни одна организация не может наращивать выручку быстрее, чем способна привлекать необходимое число специалистов для обеспечения этого роста, оставаясь при этом «великой организацией».

Третья стадия - отрицание риска и опасности. На данной стадии наблюдаются усиление позитивных данных и недооценка негативных. Руководство организации провозглашает амбициозные цели, которые не подкреплены ресурсами, и это прямое следствие воздействия на руководителей их ближнего, «прикормленного» окружения. В этот период для повышения мотивации персонала в составляющей «Обучение и развитие» следует организовывать ринги, команды качества, выделять финансирование на стимулирование инновационной активности работников.

Четвертой стадией являются попытки спастись. Как правило, компании пытаются провести радикальные изменения, сопровождающиеся рекламой будущих достижений, в надежде повысить мотивацию работников и внешнего окружения к эффективному труду. Вместе с тем радикальные изменения энергетически и финансово буквально обескровливают организацию и персонал. Ключевые ценности организации обесцениваются, персонал начинает подыскивать новое место работы.

На данной стадии в составляющей «обучение и развитие» следует больше внимания уделять программам внутреннего переобучения персонала, повышению их психологического статуса и адаптации ключевых ценностей организации к существующим реалиям при условии их активного обсуждения в коллективе. Чтобы не допустить снижение качества работы сотрудников, целесообразно внедрение внутрикорпоративной траспарентности[1].

Заключительная пятая стадия - капитализация перед кризисом или гибелью. Фактически про эту стадию можно сказать – отсутствие денег (Б. Лейзер).

При формулировке, составляющей «Обучение и развитие» руководству следует прежде всего расставить приоритеты по социальной защите персонала, чтобы у работников был сформирован положительный психологический настрой. Если организация нацелена на борьбу, то данная стадия может быть преобразована в стадию «Восстановление и обновление» [1].

1.4 Структура мотивационного процесса

Рис.4 Стадии мотивационного процесса

Согласно Карташовой Л.В., мотивационный процесс с точки зрения организации, руководителя представляет собой процесс обеспечения схождения целей организации и работника для того, чтобы в наибольшей степени удовлетворить потребности (достичь целей) обеих сторон, используя определенные способы и инструменты воздействия на работника[1].

Большинство авторов сходным образом характеризует последовательность мотивационного процесса, выделяя в нем некоторые взаимосвязанные этапы (рис.4).

Процесс мотивации можно определить как непрерывный, так как потребности постоянно присутствуют в нашей жизни и каждый индивид стремится их удовлетворить. Если потребность удовлетворена посредством трудового поведения определенной интенсивности, то

человек будет стремиться повторить данную трудовую ситуацию. В случае нереализованной потребности у индивида есть выбор – либо снова попытаться удовлетворить потребность, прилагая для этого большие усилия, либо, не изменяя трудового поведения, удовлетворить менее значимую потребность. Улучшение условий труда в качестве мотивационного механизма рассматривают многие работники[2]. Также в качестве мотива могут выступать актуальные потребности[3].

Как доказано выше, мотивация – постоянна, а механизм ее функционирования цикличен – фазы повторяются в определенной последовательности, а между их повторениями имеется определенный интервал времени[1].

Мотивированная деятельность – это обусловленная внутренними побуждениями активность работника, направленная на реализацию своих интересов. Сам по себе интерес не может быть силой, способной заставить работника трудиться, если нет возможности реализовать этот интерес.

Мотивы рассматриваются не только как свойства личности, проявляющиеся в поведении, но и как внутренние психологические причины, побуждающие работника к деятельности. Одна из основных проблем менеджмента – превратить потребность в труде в ведущую потребность работника. Мотивы труда появляются, когда в распоряжении общества имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям работника, для приобретения которых нужны его трудовые усилия. Мотив труда возникает лишь тогда, когда труд выступает если не единственной, то основной предпосылкой получения блага. Сила мотива определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника[1].

1.5. Управление мотивационным процессом

Согласно Н. Винеру, схема управления мотивационным процессом представлена на рисунке 5.

Рис.5. Схема управления мотивационным процессом

Управлять мотивацией персонала означает оказывать воздействие на мотивы работников с помощью различных стимулов. Выбор соответствующего стимула при их большом многообразии – очень сложная задача, неверное решение которой приводит в действие контрмотивацию – отрицательную реакцию на действие стимула[1].

Согласно Кибанову А.Я, правильный выбор и применение стимулов может осуществляться несколькими способами, в связи с чем выделяют разные виды структуры мотивации, например, можно рассматривать три типа структуры мотивации: 1) с позиции классификации потребностей и соответствующих мотивов; 2) с позиции построения моноцентристской структуры мотивации; 3) с позиции построения полицентристской структуры мотивации[3].

Таким образом, изучение структуры мотивационного процесса позволяет определить внутренние и внешние движущие силы, обусловливающие трудовое поведение человека, и правильно подобрать инструменты, методы и способы воздействия на конкретного работника.

1.6. Причины демотивации работников

В практике управления менеджерам необходимо ориентироваться на степень выраженности той или иной потребности и согласовывать управленческие решения с возможностями реализации доминирующий[2].

К причинам, по которым люди утрачивают мотивацию, можно отнести следующие:

· отсутствие признания, публичного поощрения, карьерного роста – наиболее частая причина;

· скука – работа недостаточно интересна, чтобы стимулировать;

· персонал не привлекают к участию в принятии решений, осуществлению перемен, обсуждению стратегических проблем развития организации и т. д.;

· идеи и предложения не поддерживаются, не выслушиваются;

· отсутствие профессионального развития – ни поручений, ни обучения;

· практикуется постоянная критика работы без положительной оценки достижений;

· чрезмерная загрузка работой – люди не в состоянии с ней справиться, ощущается давление и нетерпеливость со стороны администрации.

Неправильная мотивация:

· мотивация всей команды, а не каждого в отдельности;

· применение «пряника» в качестве стимула;

· применение похвалы только за исключительные результаты;

· пренебрежение признаками демотивации.[2]

Вывод к первой главе

В данной главе бы произведён обзор литературы, суть которой заключается в создании представления о мотивации на предприятии. Также был произведен анализ теорий различных исследователей в области мотивации на производстве.

ГЛАВА 2. Анализ характеристик МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска

2.1 Организационно-экономический характер предприятия

Данная глава настоящего курсового проекта посвящена анализу характеристик предприятия и определению недостатков в мотивации у рабочих.

МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие № 4 - организация, осуществляющая пассажирские перевозки автомобильным транспортом, а также занимающиеся хранением, техническим обслуживанием и ремонтом подвижного состава. Располагается в первомайском районе г. Новосибирска. Работает на муниципальных маршрутах первомайского района, а также осуществляет междугородние перевозки. Подвижной состав состоит из автобусов марки МАЗ, МАРЗ, КИА, НЕФАЗ, ПАЗ, ХЮНДАЙ, автобусов малого и среднего класса ГАЗ, СЕТРА. Также имеются легковые автомобили ГАЗ, грузовые ЗИЛ, ГАЗ, Урал[4].

Продолжительность рабочего дня – 8 часов, что составляет 40 часов в неделю (пятидневная рабочая неделя). Предприятие является самым крупным из всех существующих ПАТП в г. Новосибирске, обеспечивая перевозку пассажиров в большей части города[4].

Метод управления - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей.

Можно выделить следующие методы управления:

1. Организационно - административные — это способ воздействия на объект управления, основанный на прямых директивных указаниях.

2. Экономические - обусловлены экономическими стимулами.

3. Социально — психологические - основаны на использовании социального механизма и представляют систему социальных, психологических, идеологических и этических отношений. Эти методы применяются с целью повышения социальной активности сотрудников.

На мой взгляд, данное предприятие нуждается в совершенствовании стимулирования персонала в организации.

2.2 Недостатки МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска

Анализ обработанных в предыдущем разделе работы данных показывает, что наибольшую значимость представляют блоки требований как ценностной, так и прагматической ориентации: высокая зарплата и интересная работа, доставляющая удовольствие заслужить уважение окружающих, повышать квалификацию и знания.

Исследование наглядно показывает, что достижение высокого достатка на данной работе респонденты считают возможным, что сотрудники осознают, что уровень зарплаты зависит от трудовых усилий, подготовки работника, которые в значительной степени определяют заинтересованность администрации в конкретном сотруднике.

Основным фактором, который убивает мотивацию для работы– это уровень заработной платы. Как известно, в бюджетных организациях уровень заработной платы невысок. Рабочие неохотно выполняют свои обязанности, не заинтересованы в развитии и процветании предприятия. От этого страдает качество работ. Оно может быть очень низким, что может привести к аварии на транспорте[4].

Вторым по значимости фактором тормоза мотивации к работе – это условия труда. Оборудование морально и физически устарело. Помещение требует ремонта, которого оно не видело несколько десятилетий. Инструменты и приспособления для осуществления технического обслуживания и ремонта подвижного состава ломаются от усталости материала, что может привести к травмам рабочим.

Таким образом можно сделать вывод, что мотивация на предприятии, на мой взгляд, главным образом зависит от уровня заработной платы и условий труда.

Если предприятие сопоставить с жизненным циклом организации, состоящем из десяти стадий по Адизесу[1], кратко описанных в первой главе настоящего курсового проекта, то предприятие находится на седьмой стадии – Аристократизм. У предприятия относительная финансовая стабильность. Сказать, что на предприятии совсем ничего не обновляется – не совсем правильно. Постепенно обновляется автобусный парк. Но при этом долгое время не обновлялось всё остальное. Также главным мотивирующим фактором остается заработная плата, которая, к сожалению, не повышается.

Если же сопоставить с семью стадиями уклада по Дж. Коллинзу, также кратко описанных в первой главе, то предприятие находится на третьем этапе – отрицание риска и опасности. Планы по модернизации существуют (модернизация рабочих мест непосредственно в самом здании), но не выполняются из-за недостатка финансирования. Рабочих подбадривает начальство, но мотивации на работу от этого не прибавляется. Возводятся позитивные моменты в шутливой форме, не имеющие к реальности никакого отношения, как-бы заменяя собой негативные стороны деятельности.

Вывод ко второй главе

В данной главе был произведен обзор предприятия, в частности описание деятельности, кратко указаны технико-экономические показатели. Также указаны недостатки в работе предприятия, непосредственно влияющие на мотивацию. Затем был произведен краткий анализ предприятия с точки зрения изученных данных в первой главе настоящего курсового проекта.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА УСТРАНЕНИЯ НЕДОСТАТКОВ В ПОВЫШЕНИИ МОТИВАЦИИ К РАБОТЕ

3.1 План устранения недостатков на МКП Пассажирское Автотранспортное Предприятие №4 г. Новосибирска

Цель данной главы, является рассмотрение возможно простых изменений работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны.

Если же выделить пути устранения недостатков, опираясь на данные предприятия[4], то их несколько:

- повышение разнообразия умений и навыков (если члены коллектива применяют ограниченное количество навыков, то необходимо искать способ стимулировать потребность к увеличению их количества);

- повышение целостности работы (работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, как правило, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми);

- повышение важности работы (если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда он начинает ощущать важность собственной работы что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве);

- улучшение условий труда.

- увеличение заработной платы рабочим

- усиление обратной связи (бывает внутренней - то есть идущей от самой работы и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы).

- повышение социальной активности.

Далее будет описан процесс повышения мотивации персонала с социальной позиции.

3.2 Предложения по повышению мотивации персонала на предприятии

со стороны социальной активности

Социальная ответственность организации вытекает из ее социальной роли. Она проявляется тем сильнее, чем большая доля затрат персонала на его социальные нужды покрывается за счет средств организации. Внутренняя социальная ответственность находит свое отражение и в возможностях работников самостоятельно оплатить из получаемой заработной платы социальные услуги, необходимые или достаточные для поддержания высокой работоспособности. В таком контексте социальная ответственность организации обусловлена степенью осознания ею потребностей своих сотрудников[2].

Социальная активность организации по отношению к своим сотрудникам – внутренняя социальная ответственность – выражается в осуществлении разнообразных социальных программ как внутренней, так и внешней направленности. Отличительными особенностями таких программ социальной активности являются добровольность их проведения, системный характер и связанность с миссией и стратегией развития компании.

Среди наиболее распространенных направлений социальных программ компаний внутренней направленности можно выделить следующие:

· развитие персонала,

· охрана здоровья и безопасные условия труда,

· социально ответственная реструктуризация.

Развитие персонала – это направление социальных программ организации, которые проводятся в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников.

В число социальных программ по развитию персонала организации могут входить следующие направления деятельности:

· обучение и профессиональное развитие, повышение квалификации;

· применение мотивационно-инновационных схем и систем оплаты труда;

· предоставление сотрудникам социального пакета в различном объеме;

· создание условий для отдыха и досуга, в том числе семейного;

· поддержание и оптимизация внутренних коммуникаций в организации;

· участие сотрудников в принятии управленческих решений и т. п.

В социальной политике любой организации развитие персонала занимает важнейшее место. В современных условиях успех бизнеса в наибольшей степени определяется тем, кто и как работает на определенных позициях в компании. Реагируя на эти изменения, кадровая политика стала гораздо более гибкой, и набор инструментов, которые могут использоваться для стимулирования эффективной работы, повышения мотивации сотрудников и поощрения важных для компании сотрудников, значительно вырос [2].

Осознавая очень высокий уровень конкуренции за профессиональными специалистами, компании стремятся всеми силами удержать в своем штате ценных сотрудников – носителей интеллектуального ресурса.

Особую значимость развитию данной группы работников придают два фактора:

· необходимость повышения производительности «интеллектуального ресурса» компании;

· специфика внутренней мотивации таких работников.

Акценты во внутренней мотивации интеллектуальных работников значительно отличаются от направлений мотивации традиционных сотрудников. Наиболее значимым мотивом становится стремление к новому опыту, решению новых задач. При этом на второй план уходят такие традиционные мотиваторы, как материальное вознаграждение, комфортность рабочего места, график работы. Развитие и достижения становятся основой внутренней мотивации данной группы работников.

Называют пять основных принципов построения системы развития интеллектуальных сотрудников[2].

1. Возможность развития оценивается при входе в организацию. В компанию должны попадать только те люди, которые испытывают необходимость в новом интеллектуальном опыте и развитии. Для этого в процедуру оценки и отбора кандидатов необходимо заложить такие критерии, как:

· успешный опыт обучения вузе и других организациях;

· прохождение стажировок, в том числе зарубежных;

· цели профессионального и личного развития на ближайшие 3–5 лет.

2. Наличие принципа «развиваешься или уходишь» в качестве одной из ключевых ценностей организации. Сотрудники, остановившиеся в своем развитии и значительно потерявшие его динамику, перестают способствовать успешности компании и расширению ее бизнеса. Регулярные аттестационные мероприятия должны помочь своевременно контролировать ситуацию.

3. Проведение внешних и внутренних семинаров и тренингов как инструментов обучения.

4. Построение внутрифирменной карьерной иерархии, основанной на критерии профессионального развития. С одной стороны, продвигаются только те сотрудники, которые достигли наибольших результатов в профессиональном развитии, а с другой – каждое продвижение дает возможность перейти к решению более сложных и комплексных задач, тем самым стимулируя дальнейшее развитие[2].

В отношении работников низшего звена ситуация несколько иная. Этот сегмент рынка труда в настоящее время характеризуется тем, что спрос на низкоквалифицированный труд в экономике формируется в основном за счет количественного роста организаций, в каждой из которых требуются такие сотрудники, как вспомогательный персонал, водители, курьеры, технические специалисты и т. д.[2].

В значительной степени на состояние этого сегмента повлиял значительный рост торгового сектора, занятость в котором теперь обеспечивает работой существенную долю населения. Совокупный эффект этих изменений таков, что при более или менее постоянном предложении спрос на рабочую силу вырос. Однако в отличие от сектора высокопрофессиональных специалистов этот сегмент отличается очень высокой текучестью кадров, и поэтому в нем всегда присутствует определенный запас свободной рабочей силы[2].

Обучение, переподготовка и профессиональное развитие являются механизмами реализации социальной ответственности, в которых интересы работодателя и организации в наибольшей степени совпадают. С точки зрения сотрудника организации, они представляют собой инвестиции в его интеллектуальный потенциал, повышают будущую оценку его труда и соответственно заработной платы. С точки зрения организации, обучение является повышением эффективности «человеческого капитала», когда один и тот же фонд ресурс способен произвести большее количество продукта. В отличие от других видов социальной поддержки результаты обучения напрямую ощущаются не только получателями этой услуги (сотрудниками), но и ее плательщиками (самими компаниями) [2].

Та же симметрия интересов характеризует и мотивационно-инновационные схемы, и системы оплаты труда. Применяя этот механизм, организация пытается связать уровень вознаграждения с результатом трудовых усилий сотрудников. Поэтому неудивительно, что именно эти механизмы – обучение и профессиональное развитие и применение мотивационных схем оплаты труда – используются российскими компаниями в наиболее часто и успешно.

3.3 Принципы создания оптимальной системы мотивации на предприятии

В настоящем курсовом проекте будут использоваться принципы создания оптимальной системы мотивации на предприятии, предложенным А.Я. Кибановым и будут описаны в краткой форме.

Система мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала организации включает следующие основные элементы: цели и задачи системы, стратегию и политику организации в области мотивации и стимулирования, принципы мотивации и стимулирования труда, функции, структуру системы мотивации и стимулирования труда, технологию формирования системы мотивации и стимулирования труда. (рис.6)

Рассмотрим вкратце каждый из названных элементов[3].

Для создания эффективной системы мотивации и стимулирования труда персонала организации необходимо прежде всего определить ее цели – к каким именно результатам стремится организация и какие действия персонала она собирается стимулировать.

Главная цель формирования и функционирования системы мотивации и стимулирования труда персонала – обеспечение достижения целей организации посредством привлечения и сохранения профессионально подготовленного персонала, и прежде всего путем эффективной, сильной и устойчивой мотивации, формируемой на основе комплексного стимулирования, являющегося предметом интереса для всех групп персонала организации. В первую очередь это означает вознаграждение людей в соответствии с их ценностью для организации, измеренной посредством их текущего и потенциального вклада в результаты организации. Это также означает признание того, что люди имеют собственные потребности и цели и что организация может развиваться только в том случае, если вознаграждение и заложенные в его основу стимулы будут соответствовать социальным, психологическим и профессиональным характеристикам персонала организации[3].

Главная цель системы мотивации и стимулирования труда применительно к персоналу организации может быть дифференцирована на следующие подцели:

- Привлечение персонала в организацию. Система стимулирования труда должна быть конкурентоспособной для того, чтобы эффективно привлекать те категории специалистов, которые требуются для успешной работы.

Рис. 6. Элементы системы мотивации и стимулирования труда персонала в организации

- Сохранение сотрудников организации. Если работники не могут получить от организации того уровня оплаты и социальных гарантий, который предлагается другими компаниями, это приводит к оттоку кадров. Причем в первую очередь организацию покидают наиболее квалифицированные работники[3].

- Стимулирование производительности. Используемая организацией система стимулирования призвана поддерживать высокую заинтересованность работников в достижении показателей, отвечающих требованиям организации.

- Справедливая оценка трудового вклада работников. Уровень оплаты и предоставляемых работнику льгот должен адекватно отражать тот вклад, который он вносит в работу своего подразделения и организации в целом.

- Эффективное развитие бизнеса. Затраты организации на систему мотивации и симулирования труда не должны быть чрезмерными, что может отрицательно повлиять на успех в реализации намеченных целей. В то же время снижение уровня заработной платы и уменьшение затрат на социальный пакет, предлагаемый сотрудникам, способны привести к ослаблению кадрового потенциала и организации в целом.

- Оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты. Это соотношение определяется главным образом двумя факторами: тем, что предлагают сотрудникам основные конкуренты (город, регион), и финансовыми возможностями организации.

Цели формирования системы мотивации и стимулирования труда персонала организаций достигаются посредством реализации следующих основных задач:

- развития организационной культуры, выражающейся в продуктивном деловом поведении как в отношении внешней, так и внутренней среды организации;

- подведения фундамента под организационные ценности, особенно касающиеся исполнения, командной работы и качества деятельности организации в целом;

- обеспечения правильного состава и уровней стимулирования, предоставляемого в соответствии с организационной культурой, потребностями организации и потребностями персонала; - связи стратегии, политики и процедур стимулирования с внедрением инноваций, развитием и стремлением к превосходству;

- развития жесткой ориентации на достижение высоких уровней эффективности во всей организации;

- ориентации на те типы поведения, которые будут вознаграждаться, и на то, как это будет происходить[3].

При разработке системы мотивации и стимулирования персонала руководство организаций должно учитывать вопросы, связанные с разработкой планов развития общей организационной стратегии, политики предприятия. Стратегия – определение перспективных целей развития организации и времени их достижения, а также системы оценки (показателей) степени реализации этих целей. В свою очередь, политика – это образ действий, направленных на достижение поставленных перед организацией целей[3].

Исходя из стратегии развития организации формируется стратегия мотивации и стимулирования труда персонала.

Цель стратегий мотивации и стимулирования труда персонала – достижение и закрепление постоянных конкурентных преимуществ. Эти цели достигаются за счет развития и подкреплений высоких уровней исполнения, основанного на инновационной инициативе, чтобы отвечать требованиям динамики рынка. Кроме того, стратегии должны соответствовать и поддерживать корпоративные ценности и убеждения, проистекать из деловых стратегий и целей, которые должны быть связаны с эффективностью организации.

Для выбора стратегии мотивации и стимулирования труда персонала, которая может быть приемлемой для организаций, охарактеризуем основные виды данных стратегий (табл. 2).

Таблица 2

Стратегии мотивации и стимулирования труда персонала[3]

Вид стратегии	Описание стратегии
1	2
Стратегия мотивации, ориентированная на связь с миссией и целями организации	Миссия определяется как удовлетворение организацией определенного сегмента потребностей общества. Связь между миссией и стратегией мотивации носит этический характер, который представляется в качестве основополагающего для формирования системы (и ее составляющих частей) мотивации. Нельзя считать заслуживающей мотивации деятельность, которая непосредственно не ориентирована на прирост общественного блага, например, в случае спекуляций на финансовых рынках полученные доходы скорее носят признаки выигрыша, чем вознаграждения за труд.
Стратегия поддержания зарплаты на уровне требований рынка труда	Ориентация на средний установившийся на рынке труда уровень заработной платы. Данная стратегия обеспечивает: стабильность в оплате труда, которая может быть только в условиях стабильного экономического положения организации; равномерность распределения рабочей силы через рынок труда; сильные материальные стимулы, которые основываются не только на зарплате, но и на льготах; уклонение от главного недостатка стратегий превышения среднего уровня зарплаты – отставания роста квалификации от роста оплаты труда и в результате нарушения их единства. Преимущества такой стратегии очевидны. Вместе с тем ориентация на уровень средней заработной платы, сложившейся в целом на рынке труда, была бы верной, если бы речь шла об организациях, относящихся к отраслям, где уровень оплаты труда незначительно отклоняется от среднего по экономике[3].
Стратегия мотивации, обусловливающая позитивный образ организации во внешней среде	Суммарное вознаграждение персонала выполняет важную функцию, социальную по своей направленности, а именно способствует созданию в общественном мнении образа организации, который, в свою очередь, является основой привлекательности организации для работающего и нанимаемого персонала.

Продолжение таблицы 2

1	2
Стратегия мотивации, ориентированная на повышение качества трудовой жизни	Предусматривает следование следующим требованиям: вознаграждение должно полностью обеспечивать всеми жизненными благами не только самого работающего, но его семью: средств должно быть достаточно для удовлетворения разумных потребностей, обеспечивающих жизнедеятельность, высокую работоспособность и доступ к благам, обеспечивающим развитие работника и членов его семьи; вознаграждение должно ориентироваться не на прожиточный минимум, нормативным критерием которого является бедность трудоспособного населения, а на минимальный потребительский бюджет, обеспечивающий простое воспроизводство части трудоспособного населения, рассматриваемой организацией в качестве источника формирования ее кадровых ресурсов; вознаграждение должно возрастать в связи с инфляцией, повышением цен на различного рода услуги, в связи с ростом семьи и т.п. Использование данной стратегии определяется экономическими возможностями организации
Стратегия мотивации, ориентированная на развитие персонала	В так называемых растущих и обучающихся организациях периодичность повышения квалификации и переподготовки значительно выше, чем принято современными нормами, предусматривающими, что работник должен один раз в три года пройти повышение квалификации труда по тому рабочему месту и той деятельности, на которых он профессионально занят. Кроме того, все большее развитие получает повышение квалификации, ориентированное на специальные программы, связанные с инновационными процессами, проходящими в организации. Следующую часть составляют изменения в зарплате и льготах, которые получает работник более высокой квалификации. Поэтому стратегия роста должна опираться на финансовые возможности организации стимулировать профессиональное развитие[3].
Стратегия мотивации, ориентированная на инновационную активность организации и персонала	Также связана со стратегиями развития и роста. Инновационные процессы не могут осуществляться нормально без позитивного отношения к ним персонала, поскольку нередко сопровождаются усложнением и интенсификацией труда, которые не вознаграждаются должным образом. Поэтому необходимы вознаграждения, обеспечивающие преодоление порога безразличия или даже неприятия

Продолжение таблицы 2

1	2
	инноваций, возникающих в виде различного рода барьеров в трудовом и организационном поведении. Стратегия мотивации на первых этапах инновационного процесса должна быть ориентирована на применение льгот и различного рода косвенных стимулов, поскольку рост зарплаты в условиях неустойчивых эффектов инноваций или отсутствия обозначившейся их перспективности неизбежно приводит к нарушению баланса между нормой труда и его оплатой[3].
Стратегия мотивации, обеспечивающая движение персонала в связи с потребностями организации	Стабильность и движение – две важнейшие стратегические задачи, которые могут решаться посредством регулирования вознаграждения. Для предотвращения увольнения работника предусматривают использование следующих средств материального и нематериального стимулирования: снятие с очереди на улучшение жилищных условий; отчисление детей из ведомственного детского сада; прекращение различного рода выплат и доплат, установленных увольняющемуся работнику; лишение ведомственной жилплощади. Ориентация на реализацию стратегии стабильности собственного персонала может сопровождаться активной деятельностью по привлечению высококвалифицированного персонала из других организаций
Стратегия мотивации, обеспечивающая эффективную дифференциацию вознаграждения персонала	В целом ориентирована на укрепление социального мира внутри организации – своего рода организационного равенства и сотрудничества и включает следующие требования: – оплачиваться должна работа и связанная с ней ответственность, а не занимаемая должность; – дифференциация должна быть большей между профессиональными группами, но меньшей в пределах одной профессиональной группы, поскольку в обратном случае резко снижаются возможности сотрудничества и устанавливается обособленность каждого специалиста от других, что мешает накоплению и интеграции коллективного опыта группы; – отказ от укоренившейся традиции, что трудовой вклад талантливого работника не может быть большим и оценен организацией выше, чем трудовой вклад и заработок его руководителя; особо бережное отношение и особое стимулирование талантливого работника, на каком бы посту в организации он ни находился; использование при

Окончание таблицы 2

1

2

этом не регулярных выплат в виде зарплаты, а различного рода специальных премий, устанавливаемых в организациях; – межгрупповая дифференциация вознаграждения должна развиваться не по одному виду, а по комплексу выплат, т.е. дифференциация должна касаться не только величины вознаграждения, но и относиться к своего рода внутреннему разделению вознаграждения на многие составляющие: в этом случае большие различия в оплате труда выступают как обоснованные особенностями содержания выполняемой работы

Наиболее целесообразно формировать стратегию мотивации и стимулирования труда персонала организаций как сочетание элементов всех видов стратегии.

Важным аспектом формирования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала в организации является обоснование принципов разработки данных систем[3].

Таблица 3

Принципы построения баланса интересов групп персонала

Принцип	Характеристика
1	2
Учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке и оплате его труда	В качестве результатов труда в организации необходимо рассматривать не только непосредственно выполненные профессиональные обязанности, но любой положительный эффект от участия в решении производственных, управленческих или организационных задач.
Предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала	Установление четких и прозрачных условий для деятельности всем инициативным работникам позволит создать дополнительный источник наращивания творческого потенциала в организации.
Развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его потенциальных способностей	Создание условий для раскрытия и развития потенциальных способностей всех групп персонала для наиболее эффективного их использования и свободного обмена профессиональными знаниями и опытом в организации.
Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию	Это не означает использования уравнительного подхода к стимулированию, а предполагает, что все виды стимулирования в организации должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персонала.

Продолжение таблицы 3

1	2
Участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах жизненного пути	В первую очередь предполагает сохранение отношений между организацией и ее служащими после приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка и ухода за детьми.
Сохранение работника в организации при различных модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств	Предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между ними, но не обязательно путем сохранения его рабочего места.
Включение в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи	Предполагает удовлетворение организацией потребности работника быть защищенным в изменчивой и усложняющейся социальной среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе и требования, основывающиеся на увеличении средств на выполнение различного рода жизненно важных программ.

При этом в основу должны быть положены принципы, предполагающие создание баланса интересов всех работающих в организации групп персонала и ориентированные на развитие и, соответственно, включение в деятельность всех способностей и возможностей каждого работника (табл.3).

Приведем примерный состав функций системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности[3].

Нормирование

- Разрабатывать и внедрять нормы затрат труда.

- Обеспечивать широкое применение технически обоснованных норм выработки и обслуживания для рабочих, руководителей, специалистов и других служащих.

- Повышать удельный вес этих норм в общей трудоемкости выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

- Руководить работой по пересмотру норм выработки и обслуживания и замене их новыми, более прогрессивными.

- Участвовать в разработке отраслевых и межотраслевых норм и нормативов по труду, апробации и внедрении их в организации.

- Обеспечивать подразделения организации нормативными материалами по труду и заработной плате и другой регламентирующей документацией[2].

Планирование

- Разрабатывать проекты планов по труду и заработной плате и доводить их до подразделений.

- Разрабатывать предложения по совершенствованию планирования трудовых показателей по отдельным подразделениям и организации в целом.

- Разрабатывать на основе заявок подразделений организации годовые и перспективные планы подготовки, переподготовки и повышения квалификации персонала.

- Составлять планы по управлению деловой карьерой и служебно-профессиональному продвижению персонала.

- Составлять планы работы с кадровым резервом.

- Планировать совершенствование процесса замещения должностей. Организация

- Организовывать систему мотивации и стимулирования персонала организации.

- Привлекать рабочих, руководителей, специалистов и других служащих к решению вопросов организации труда и заработной платы.

- Организовывать систематическое изучение использования рабочего времени всеми категориями работников предприятия путем применения фотографии и самофотографий рабочего дня, хронометраж наблюдений и др.

Мотивация и стимулирование

- Осуществлять мотивацию и стимулирование работников подразделений службы управления персоналом организации.

Контроль

- Контролировать правильность применения утвержденных норм и расценок. - Контролировать расстановку персонала.

- Контролировать расходование фонда оплаты труда, соблюдение штатной дисциплины

- Контролировать правильность применения тарифных ставок, окладов, надбавок, доплат и коэффициентов к заработной плате, правильность тарификации работ и установления разрядов рабочим.

- Контролировать расходование фонда заработной платы в производственных подразделениях, отделах и службах предприятия; принимать меры по устранению выявленных недостатков.

- Контролировать в производственных подразделениях соблюдение постановлений, приказов и других материалов по доплатам за тяжелые условия труда[2].

- Контролировать правильность применения положений о премировании работников.

- Контролировать обновление и пополнение резерва на выдвижение. - Контролировать соблюдение штатной дисциплины.

- Контролировать расстановку и правильное использование руководящих работников и специалистов в подразделениях предприятия.

- Контролировать качество обучения, повышения квалификации и переподготовки персонала.

Учет

- Организовывать учет и отчетность по труду и заработной плате. - Учитывать движение контингента обучающихся на производстве (прием, выпуск, отсев).

- Составлять установленную отчетность по подготовке, повышению квалификации и переподготовке кадров.

- Вести учет продвижения персонала.

- Составлять отчетность о выполнении индивидуальных планов деловой карьеры.

- Организовывать систематизированный учет и хранение нормативных актов по труду и заработной плате и т.д., т.п.[2].

Вывод по третьей главе

В данной главе настоящего курсового проекта описан план устранения недостатков в мотивации сотрудников на МКП ПАТП-4 г. Новосибирска, а также кратко представлен процесс устранения недостатков в мотивации со стороны социальной активности.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация представляет собой состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотив выступает как повод, причина, объективная необходимость что-то сделать, побуждение к какому-либо действию.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях (фирмах) многих стран наглядно показал, что каждая в отдельности модель мотивации не имеет адекватных признаков и существенно отличается от других не только по форме, но и по содержанию. И это можно считать вполне закономерным явлением, так как, в сущности, не может быть какой-либо единой мотивационной модели, которая могла бы успешно применяться без учета специфики развития каждого предприятия, а тем более отдельного государства в целом. Даже в условиях централизованного управления экономикой, когда тарифная и премиальная системы были строго регламентированы, отдельные предприятия находили и разрабатывали свои модернизированные системы мотивации, побуждавшие работников конкретного предприятия трудиться более эффективно и качественно, хотя инновации в этой области происходили, как правило, при условии предоставления им определенных правовых преимуществ в порядке эксперимента.

Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. В структуру мотива труда входят:

– Потребность, что хочет удовлетворить работник;

– Благо, способное удовлетворить эту потребность;

– Трудовое действие, необходимое для получения блага;

– Цена – расходы материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия. Для формирования трудовой мотивации наибольшее значение имеет характер усвоенных индивидуумом трудовых норм и ценностей, что придают смысл всей дальнейшей трудовой деятельности, определяющих образ жизни.

Материальное поощрение - это всего лишь внешний стимул по отношению к работе, т. е. внешняя цель. Поэтому многие руководители, не знающие такой закономерности действия стимулов, видят только в материальном вознаграждении мотивирующую силу труда. Материальное вознаграждение будет действовать только, тогда как стимул, когда оно будет постоянно увеличиваться.

У одного и того же человека не может быть всегда одна и та же мотивация. Жизнь постоянно меняется, а под влиянием ее меняется личность и связанная с ней мотивация как система побудительных сил. Исходя из знания мотивации, можно определить, почему руководитель выбирает ту или иную тактику поведения при решении определенной управленческой задачи, сознательно проявляя при этом активность и, стремясь достичь поставленной цели.

В рамках достижения цели был проведен анализ системы мотивации труда «МКП ПАТП-4 г. Новосибирска». Результаты проведенного анализа показали, что наибольший мотивационный эффект возникает за счет материального стимулирования и возможности профессионального рост, а также улучшения условий труда персонала. Эти факторы взаимосвязаны, так как возможность материального стимулирования возникает вследствие повышения производительности труда. Повышение производительности труда возможно за счет повышения профессионализма, а улучшение условий труда также позволит увеличить производительность.

Руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении мотивации персонала. Вся мотивационная работа сводится к ликвидации негативных ситуаций, возникших на предприятии.

Совершенствование системы мотивации стимулирования работников должно включать в себя материальное и моральное стимулирование.

Система материального стимулирования должна быть прямо основана на зависимости вознаграждения работника от роста полученной прибыли предприятия, от результатов конкретного работника в количестве и качестве произведенной продукции, от его участия в нововведениях.

В ходе курсовой работы были закреплены теоретические знания по вопросам мотивации трудовой деятельности предприятия, на примере «МКП ПАТП-4 г.Новосибирска», а также были углублены и детализированы знания по такой экономической проблеме, как мотивация трудовой деятельности.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: учебник / О.К. Минева, С.А. Арутюнян, Е.А. Белик [и др.]. –М.: АльфаМ: ИНФРА-М,2015. –272 с.

2. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие/ Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с.

3. Кибанов А.Я., Баткаева И.А., Митрофанова Е.А., Ловчева М.В. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — М.: ИНФРА-М, 2009. — 524 с. — (Высшее образование).

4. Данные с МКП ПАТП-4 г.Новосибирска

Размещено на Allbest.ru