Определение, составные части и методы мотивации труда персонала

Содержание:

Введение

На современном этапе развития систем и методов управления персоналом становится очевидным тот факт, что без эффективной системы мотивации и стимулирования работников невозможна полноценная работа той или иной организации. Изучение персонала и его разделение на так называемые «типы» существенно облегчает работу hr-специалистов, помогает найти индивидуальный подход к каждому. Широкое применение мотивационных методов помогает понять не только поверхностные стремления работника, но и его глубинные мотивы.

Одна из основных целей применения политики мотивации – это раскрытие трудового потенциала работников, получение от них максимальной отдачи в работе. Многие руководители считают, что единственным действенным способом стимулирования являются материальные выгоды. Однако, при более глубоком изучении процесса мотивации становится очевидным и то, что сплоченность коллектива, хорошие отношения между коллегами и руководством имеют огромное значение для эффективности предприятия, наряду с «банальными» стимулирующими выплатами.

Преодоление «традиционности» во всех подходах к бизнесу, появление новых профессий, инновационный подход к уже существующим профессиям помогает быстрее развиваться российским компаниям. На данном этапе развития отечественного управления персоналом также очень важным моментов является повышенное внимание к сотрудникам не как к рабочей силе, а как к личности, со сложной организацией и разносторонней системой стремлений.

Объект курсовой работы – роль мотивации в поведении организации.

Предмет исследования - эффективность политики мотивации персонала на примере ООО «Калейдоскоп».

Целью курсовой работы является исследование роли мотивации персонала на предприятии, изучение эффективности выбранной политики мотивации и дальнейшая корректировка основных направлений данной политики на примере ООО «Калейдоскоп».

Для решения поставленной цели необходимо осуществить следующие задачи:

- изучить теоретические основы мотивации персонала;

- проанализировать существующую политику мотивации персонала ООО «Калейдоскоп»;

- выявить недостатки в политике мотивации персонала
ООО «Калейдоскоп»;

- скорректировать основные направления политики мотивации для достижения большей эффективности ООО «Калейдоскоп».

При написании курсовой работы были использованы научные труды следующих авторов: Агапцовой С.А., Битулевой Н.Д., Большакова А.С., Варданян И.А., Верхоглазенко В.Н. и др.

В процессе исследовательской работы были применены такие методы, как наблюдение и анкетирование.

Структура работы: введение, три главы, заключение, список использованных источников и приложения.

Глава 1. Теоретические основы политики мотивации персонала

1.1. Определение, составные части и методы мотивации труда персонала

Существует несколько определений термина «мотивация». Данный термин образуется от слова «мотив», которое происходит от латинского

глагола movere (то есть двигаться). Некоторые определения «мотивации» российских ученых представлены в таблице 1.

Таблица 1

Авторы, источники	Определение
Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. «Экономика и социология труда» 1999 г.	Мотивация – это вербальное поведение, направленное на выбор мотивов (суждений) для объяснения, обоснования реального трудового поведения.
Генкин Б.М. «Экономика и социология труда» 1998 г.	Мотивация – это воздействие на поведение человека для достижения личных, групповых и общественных интересов.
Дятлов В.А., Кибанов А.Я., Пихало В.Т. «Управление персоналом» 1998 г.	Мотивация труда – это стремление работника удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности.
Шахова В.А., Шапиро С.А. «Мотивация трудовой деятельности» 2003 г.	Мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации.[1]

Определения «мотивации»

Таким образом, можно сделать вывод, что мотивация – это внутреннее или внешнее побуждение к действию.

Мотивация имеет две составляющие: мотивирование и стимулирование.

Мотивирование – это совокупность социально-экономических факторов, которыми определяется мотивация человека.

Стимулирование – это определенное преднамеренное воздействие, которое побуждает человека к активности, заставляет его действовать. Это внешнее побуждение, то есть возникающее извне. Стимулирование выполняет экономическую, нравственную и социальную функции.

Методы, используемые в мотивации труда, схожи с методами, которые используются в управлении персоналом в целом.

1.Административно-организационные методы.

Составление должностных инструкций, аттестация работников, издание инструктивно-нормативных документов, применение положений
ТК РФ, наблюдение за внутренним распорядком.

2.Экономические методы.

Премирование, бонусы, надбавки, дополнительные льготы, комиссионные с продаж, участие в прибыли.

3.Социально-психологические методы.

Участие в управлении, моральное стимулирование, формальное и неформальное общение, социальное развитие коллектива, формирование корпоративного духа, эстетика условий труда.

1.2. Основные теоретические концепции и подходы к управлению мотивацией персонала в России и за рубежом

Человек - существо желающее. Человек крайне редко бывает полностью удовлетворен, а если и бывает, то очень недолго. Стоит ему удовлетворить одно желание, на его месте тут же возникает другое, затем третье, четвертое, и так до бесконечности. Желание непрекращающееся и неизбывное является характерной особенностью человека, оно сопровождает его на протяжении всей жизни. Назрела необходимость изучения взаимосвязей между различными мотивациями. Устремившись к глубокому и широкому пониманию этих взаимосвязей, мы вынуждены будем отказаться от пагубной склонности изолировать одни мотивационные единицы от других. До тех пор, пока мы будем изучать лишь внешние проявления потребности или желания, поступка, совершенного под действием потребности или желания, удовлетворения, полученного от достижения желанной цели, - до тех пор наше представление о мотиве будет изолированным, единичным, частным, искусственно выдернутым из общей картины мотивационной жизни индивидуума. Внешнее проявление частного мотива практически всегда зависит от общего уровня удовлетворенности или неудовлетворенности потребностей организма, то есть от того, насколько удовлетворены прочие потребности, более фундаментальные, препотентные рассматриваемому.

До сих пор теории мотивации незаслуженно обходили своим вниманием два чрезвычайно важных момента. Во-первых, человек крайне редко бывает удовлетворен абсолютно, а если и бывает, то очень недолго. Чаще всего он бывает лишь более или менее удовлетворен; а во-вторых, существует своего рода иерархия желаний, в которой одно желание препотентно другому.^[2]

Многие ученые пытались и пытаются сформулировать универсальный механизм действенной мотивации. Несмотря на то, что таковой еще не найден, с течением времени накапливается опыт, и многие аспекты мотивации стали понятнее. На данный момент существует множество теорий, некоторые дополняют друг друга, некоторые противоречат. Многие можно разделить на две группы: содержательные и процессуальные.

Содержательные теории направлены на анализ факторов, которые лежат в основе мотивации: К таким теориям относится теория А. Маслоу. Она базируется на знаменитой иерархии потребностей человека. Классический вариант представления – пирамида. Абрахам Маслоу считал, что все потребности, испытываемые человеком, можно объединить в группы и выстроить их в порядке значимости. Однако «пирамида» была создана не для прямого применения в трудовой мотивации, поэтому имеет несколько недочетов (по мнению более поздних ее исследователей).

В 1950 году работу Маслоу продолжил ученый Ф.Герцберг. Он создал двухфакторную модель мотивации. Согласно данной теории, наряду с факторами, приносящими удовлетворение работнику, также существуют факторы, вызывающие неудовлетворенность. Существует мнение, что Фредерик Герцберг слишком упрощает суть мотивации трудовой деятельности в данной теории.

Теория К. Альдерфера возникла как реакция на критику модели
А. Маслоу. Он считал, что на актуализацию потребностей влияют индивидуальные особенности человека и специфика ситуации, а также выделил три типа потребностей:

1) Потребность существования (existence) – еда, воздух, вода, зарплата, условия работы – физиологические и потребности в безопасности.

2) Потребность взаимосвязей (relatedness) – значимые общественные и межличностные отношения, включают в себя стремление получить поддержку, признание, одобрение других людей.

3) Потребность роста (growth) – личный творческий или производственный вклад индивида, побуждают человека к реализации своих способностей к самоутверждению, самовыражению и т. п.

Альдерфер считал, что в дополнение к прогрессивному процессу удовлетворения потребностей, предложенному Маслоу, действует также регрессивный процесс, связанный с разочарованием (неудовлетворением потребностей).

В 1960е годы в США Дуглас Мак-Грегор, профессор Массачусетского технологического института, разработал теорию X и Y, которая явилась исходной позицией для неформального демократического управления.

Теория X предполагает, что человек в труде изначально ленив и пассивен, старается увильнуть от работы и избежать ответственности. Таким образом, теория X воплощает чисто механистический подход к рассмотрению личности, предполагая, что основой ее развития является многократное повторение действия, приводящего к его автоматизации (рефлексу). Анализ данной концепции свидетельствует, что теория X исходит из того, что у людей преобладают потребности низшего порядка, а теория Y соответственно видит в людях, прежде всего, потребности высшего порядка.

Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса, получившее название теория Z и теория A. Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору. Поэтому теория Z базируется на принципах доверия, пожизненного найма (как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений, что дает еще и прочную основу для личностного развития в процессе профессиональной деятельности.

Д. Мак Клелланд из Гарварда и Д. Аткинсон из Мичиганского университета в 70-е годы разработали процедуру измерения и определения мотивов. Они считали, что стимулы приобретаются из окружающей индивида культуры, и предложили принимать во внимание не то, как человек действует, а то, как он думает и чувствует. Структура потребностей высшего уровня сводится к трем факторам: стремлению к успеху, стремлению к власти, стремлению к признанию. При таком утверждении успех расценивается не как похвала или признание со стороны коллег, а как личные достижения в результате активной деятельности, как готовность участвовать в принятии сложных решений и нести за них персональную ответственность.^[3]

В отличие от содержательных теорий мотивации, процессуальные теории рассматривают потребности как один из элементов поведенческого процесса, связанного с конкретной ситуацией.

Согласно теории постановки целей Е. Локке (1968), мотивация человека определяется его целями и удовлетворенностью результатами труда по их достижении. Его точка зрения состоит в том, что индивидуальные сознательные цели и намерения – первые детерминанты поведения. Модель, описывающая процесс постановки целей, выглядит следующим образом: работник определяет личные цели, задающие интенсивность и направленность его действий. При достижении планируемых результатов он получает удовлетворение. Удовлетворенность или неудовлетворенность работника результатами труда определяют два рода процессов:
внутренние – оценка работником результатов труда с точки зрения соотнесения их с поставленными целями; внешние – оценка результатов труда работника окружающими. Однако в практике управления применять эту теорию достаточно сложно, особенно когда речь идет о работниках разного возраста, образовательного уровня, видов деятельности или о работе группы.

Теория справедливости С. Адамса разработана в 60-е годы. Он рассматривает мотивацию не с точки зрения индивидуальных потребностей человека, а на основании процессов сравнения себя с другими. Работники пытаются установить справедливые отношения на основании сравнивания и стараются изменять несправедливые отношения: а) по вкладу (время, рабочие усилия, количество сделанного); б) по результату (оплата, льготы, престиж. Существуют три категории «эталонов»: «Другие», «Система» и «Я сам». Существенное влияние на мотивацию работника оказывает не только абсолютная, но и относительная величина вознаграждения.

Теория ожиданий – модель мотивации по В. Вруму. Наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек, совершая поступки, ожидает, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого. Ожидание – оценка личностью вероятности определенного события Теория ожиданий основывается на личных интересах работника (иными словами, работник стремится максимизировать ожидаемое удовлетворение работой). Отсюда необходимо учитывать привлекательность вознаграждений, а этот аспект требует понимания и знания психологии служащих. Людей нужно вознаграждать тем, что они ценят.

Модель Портера – Лоулера является комплексной процессуальной теорией мотивации, включающей элементы теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами. Лайман Портер и Эдвард Лоулер исследовали, от чего зависит достигнутый сотрудниками результат. В их модели фигурируют следующие переменные, между которыми отслеживается взаимосвязь: затраченные работником усилия ценность вознаграждения; оценка вероятности связи «усилия – вознаграждения»;·способности и характер работника; полученные результаты работы; вознаграждение, воспринимаемое как справедливость; степень удовлетворения. Портер и Лоулер утверждают, что чувство выполненной работы (результат) ведет к удовлетворению.

Концепция Хакмана и Олдхема определяет оптимальные направления «реорганизации труда», «обогащение труда», или «расширения труда». Ими была сформулирована модель рабочей мотивации, основанная на ключевых характеристиках работы. ^[4]

Данные работы зарубежных ученых внесли огромный вклад в понимание механизма мотивации. Однако отечественные ученые не отставали в изучении мотивации трудового процесса.

Основные постулаты базовой модели В.И. Герчикова:

- работники принципиально различаются преобладанием у них мотивации достижения (стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд) или избегания (стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, неудовлетворительное исполнение функций);

- любая организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового поведения. Типологическая модель строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения. ^[5]

Рисунок 1 – Базовая модель трудовой мотивации

Типологическая модель строится на пересечении двух осей — мотивации и трудового поведения (рисунок 1). Нули на осях — условные, их наличие означает то, что в мотивации работни­ ков, отмеченной на оси абсцисс справа, ориентация на достижения превалирует над ориентацией на избегание (слева — наоборот), а также то, что трудовое поведение в верхней части оси ординат имеет позитивный настрой (преобладают активность и конструктивность), а в нижней — негативный (преобладают пассивность и деструктивность).

Особенности связи мотивации и трудового поведения, отображенные в базовой модели:

I квадрант. Рост организационной эффективности трудовой деятельности работника с развитой мотивацией достижения пропорционален степени удовлетворения его мотивационных ожиданий и ограничен только “естественными” пределами — максимально возможной эффективностью для данных организационно-технологических условий.

II квадрант. Рост эффективности труда работника с мотивацией избегания принципиально ограничен: заданием (нормативной величиной); возможностью руководителя доказать вину работника в случае невыполнения задания; высокой вероятностью, что при регулярном выполнении оно будет увеличено.

III квадрант. Уровень деструктивных реакций работника с мотивацией избегания также ограничен и сводится, чаще всего, к пассивному трудовому поведению и “работе по правилам” (сплошная линия). Однако, если в группе появляется сильный лидер, вступающий в конфликт с руководством организации (обычно это кто-то из высших руководителей или высокопоставленных сотрудников с неудовлетворенной сильной мотивацией достижения, чаще всего денежной), он способен довести работников с избегательной мотивацией до крайних форм деструктивного поведения вплоть до полного разрушения организации (пунктирная линия).

IV квадрант. Если организационные условия работы и система стимулирования идут вразрез с мотивационными ожиданиями работника, способствующими достижению поставленных целей, велика вероятность получения от него деструктивного трудового поведения в достаточно резких формах. Однако до разрушения организации дело, скорее всего, не дойдет.^[6]

С.Л. Рубинштейн, рассматривает мотивы в связи с конкретными видами деятельности, что, несомненно, было шагом вперед в исследовании мотивации. С.Л. Рубинштейн развивал потребностный подход к рассмотрению мотивов. С точки зрения развития потребности он анализирует понятие мотива и цели деятельности. Говоря о направленности личности, Рубинштейн подразумевает под ней единство потребностей, ценностей, установок, интересов, идеалов человека. Через личность раскрывает систему различных связей сознания и деятельности. Сама личность определяется как триединство мотивационно-потребностной системы; способностей и дарований; характерологических черт. Это триединство, характеризуя мотивацию как ядро личности, соединяет динамические характеристики - направленность, мотивы и устойчивые качества - характер и способности. Рассматривая проблему мотивации личности, С.Л. Рубинштейн ввел принцип единства содержательного и динамического аспектов в ее структуре, что, в свою очередь, послужило новым этапом в развитии современного деятельностного подхода к изучению проблемы мотивации в целом, и в педагогической психологии, в частности. Теория развития мотивации, предложенная С.Л. Рубинштейном, научно обосновывает необходимость разностороннего изучения личности для создания оптимальных условий трудового процесса, акцентирует внимание на организацию с точки зрения деятельностного и дифференцированного подходов.

Большой интерес представляет подход известного отечественного социолога В.А. Ядова, сформулировавшего диспозиционную концепцию социального поведения личности. Она состоит в том, что каждый человек обладает сложной системой диспозиций (личных предрасположенностей), регулирующих его поведение. Они образуются на стыке потребностей, интересов и ситуаций, имеющих сложную структуру. Ядов выделил четыре уровня потребностей, ситуаций и соответствующих им диспозиций:

1) установки, обусловленные потребностями биологического характера, в простейших ситуациях, бытовых условиях;

2) социальные установки, формируемые на основе потребностей в общении в обычных повседневных обстоятельствах;

3) базовые социальные установки, характеризующие общую направленность интересов личности в определенную сферу труда или досуга;

4) система ценностных ориентации личности.^[7]

Другой концепцией, представляющей интерес, является теория деятельности выдающегося отечественного психолога А.Н. Леонтьева, в основе которой лежит понятие потребности, а мотив определяется как тот предмет, который отвечает потребности, а в силу этого побуждает поведение. «До своего первого удовлетворения потребность «не знает» своего предмета, он еще должен быть обнаружен. Только в результате такого обнаружения потребность приобретает свою предметность, а воспринимаемый (представляемый, мыслимый) предмет - свою побудительную и направляющую деятельность функции, то есть становится мотивом».

Изучив большинство теорий мотивации, как зарубежных, так и отечественных ученых, можно сделать вывод, что мотивация достаточно изучена для применения ее в системе управления персоналом. Однако исследователи продолжают изучать аспекты данного явления, как с психологической точки зрения, так и с позиции менеджмента организации. На данный момент можно утверждать – мотивация незаменимый инструмент специалиста по человеческим ресурсам.

Глава 2. Анализ системы управления персоналом и политики его мотивации в ООО «Калейдоскоп»

2.1. Краткая характеристика предприятия ООО «Калейдоскоп»

ООО «Калейдоскоп» создано в соответствии с Гражданским
Кодексом РФ, ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью» и другими правовыми актами.

Полное фирменное наименование Общества на русском языке: Общество с ограниченной ответственностью «Калейдоскоп».

Общество является юридическим лицом по законодательству РФ, может иметь в собственности обособленное имущество, отвечает по своим обязательствам всеми своими активами, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и неимущественные права, исполнять обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество имеет самостоятельный баланс, вправе открывать счета в банках на территории РФ и за её пределами. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное наименование на русском языке и указание места его нахождения. Общество также вправе иметь штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему и другие средства индивидуальной идентификации.

Учредительным документом Общества является Устав.

Общество является коммерческой организацией, преследующей в качестве основной цели извлечение прибыли.

Предметом деятельности Общества является: Оптовая торговля деревянными предметами, плетеными изделиями, изделиями из пробки
и т.д

Основной вид деятельности ОКВЭД: 46.49 Торговля оптовая прочими бытовыми товарами.

Все вышеперечисленные виды деятельности осуществляются в соответствии с действующим законодательством РФ.

Общество осуществляет внешнеэкономическую деятельность в соответствии с законодательством РФ.

Реализация продукции осуществляются по ценам и тарифам, устанавливаемым Обществом самостоятельно. Виды товаров
ООО «Калейдоскоп» представлены в Приложении 1.

ООО «Калейдоскоп» также может создавать филиалы и открывать представительства на территории РФ и за рубежом, может на добровольных началах объединяться в союзы и ассоциации на условиях, не противоречащих антимонопольному законодательству (действующему на территории РФ), вправе быть участником другого юридического лица, а также входить в объединение юридических лиц.

«Калейдоскоп» не отвечает по обязательствам своих Участников.

Изменение прибыли от объемов продаж ООО «Калейдоскоп» в 2016-2017 гг. представлено на рисунке 2.

Рисунок 2 -Прибыль от объемов продаж ООО «Калейдоскоп» в стоимостном выражении за 2016-2017 гг., тыс. руб.

2.2. Анализ кадрового состава и системы управления персоналом ООО «Калейдоскоп»

Специалисты ООО «Калейдоскоп» имеют высокую квалификацию и многолетний опыт работ.

Рассмотрим основные данные и показатели, характеризующие эффективность управления персоналом ООО «Калейдоскоп».

Количественный и качественный состав персонала
ООО «Калейдоскоп» за 2016-2017 гг. представлены в таблице 2.

Таблица 2

Качественный состав персонала ООО «Калейдоскоп» за 2016-2017 гг.

Показатель	Численность рабочих по факту на конец года
	2016 г.	Удельный вес, %	2017 г.	Удельный вес, %
1	2	3	4	5
По возрасту
от 20 до 30	19	22%	18	18%
от 30 до 40	35	42%	37	36%
от 40 до 50	22	26%	24	23%
от 50 до 60	7	8%	22	21%
Старше 60	2	2%	2	2%
Итого	85	100%	103	100%
По уровню образования
Среднее	9	10%	10	10%
Средне профессиональное	34	40%	38	37%
Неполное высшее	26	31%	40	39%
Высшее	16	19%	15	14%
Итого	85	100%	103	100%
По трудовому стажу
до 1 года	20	24%	10	10%
от 1 до 2 лет	35	41%	32	31%
более 2-х лет	30	35%	61	59%
Итого	85	100%	103	100%

Из таблицы 3 следует, что большая часть работников находится в возрасте от 30 до 40 лет и от 40 до 50. (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Распределение работников ООО «Калейдоскоп» по возрасту на конец 2017 г.

Большинство работников имеют среднее профессиональное или неполное высшее образование, и работают в организации более двух лет
(рисунок 5).

Рисунок 5 - Распределение работников ООО «Калейдоскоп» по уровню образования на конец 2017 г.

На рисунке 6 представлено распределение работников ООО «Калейдоскоп» по стажу на конец 2017г.

Рисунок 6 - Распределение работников ООО «Калейдоскоп» по стажу на конец 2017 г.

Обобщая данные анализа можно сделать вывод, что в 2017 г. наблюдается тенденция к увеличению численности работающих.

Рассмотрим динамику общей численности персонала ООО «Калейдоскоп» (таблица 4).

Таблица 4

Кадровый состав ООО «Калейдоскоп»

№	Показатели	2016	Абс. Отклонение	2017	Абс. Отклонение
1	Общая численность	85	4	103	18
2	Руководители отделов	5	1	6	1
3	Руководители проектов	14	1	15	1
4	Специалисты	6	1	7	1
5	Рабочие	60	1	75	15

Рассмотрение данных таблицы 4 показывает, что общая численность персонала в течение последних 2-х лет росла, увеличившись в 2017 году на 15 человек.

Рассмотрим движение персонала на предприятии за 2016-2017 гг. в таблице 5.

Таблица 5

Движение персонала на предприятии за 2016-2017 гг.

Год	Принято сотрудников	Уволено сотрудников	Средне-списочн. числен-ность работников, чел.	Оборот кадров по выбытию	Оборот кадров по приему	Сменя-емость кадров	Текучесть кадров
2016	11	7	85	8,24%	12,94%	8,24%	8,24%
2017	7	5	103	4,85%	6,80%	4,85%	4,85%

Рассмотрим показатели, характеризующие движение персонала на предприятии:

1) оборот кадров по выбытию (отношение выбывших к среднесписочной численности работающих) по итогам 2017 года составил 4,85% и уменьшился по сравнению с предыдущими годом.

2) сменяемость кадров (отношение меньшей величины из числа принятых или уволенных к среднесписочной численности в процентах) в 2017 году составила 4,85%.

3) текучесть кадров (отношение выбывших по собственному желанию и административным правонарушениям к среднесписочной численности работающих) в 2017 году составила 4,85% -все выбывшие сотрудники были уволены по собственному желанию. Основными причинами увольнения работников были: из-за неудовлетворенности заработной платой; неудовлетворенность работой.

Текучесть кадров за исследуемый период сократилась и находится в пределах нормы.

Все уволенные сотрудники в 2016-2017 году уволены по собственному желанию.

2.3. Политика мотивации персонала в ООО «Калейдоскоп»

Рассмотрим политику мотивации персонала. В исследуемой организации используется достаточно простая система мотивации.

Система оплаты труда строится по схеме: базовый оклад + надбавка за индивидуальные результаты (в виде премирования, комиссионных и т.д.). Также помимо заработной платы и премий работникам выплачиваются компенсации, связанные с дополнительными трудозатратами (сверхурочное время, срочной вызов на работу и т.п.). Производится выплата так называемой «13 зарплаты». Для дополнительной мотивации трудовой деятельности работниками данной организации выбирается «лучший сотрудник месяца», который получает нематериальный бонус от компании, также фотография «лучшего сотрудника» вывешивается на информационный стенд.

Важнейшим условием эффективного труда является отбор работников с точки зрения профессиональной подготовки, личностных качеств, ценностных установок. В систему отбора персонала ООО «Калейдоскоп» входят:

- четко сформулированные критерии оценки и отбора персонала;

- постоянное расширение источников привлечения потенциальных сотрудников;

- использование при приеме на работу системы заявок и рекомендаций;

- эффективное распределение людей по рабочим местам;

- наставничество, вводный инструктаж и обучение новых сотрудников;

- разработка четких должностных инструкций для каждой единицы кадрового состава, стабильная проверка инструкций на актуальность;

- поддержка профессиональной адаптации новых кадров;

- ежегодное тестирование для проверки профессиональной пригодности сотрудника.

Существует возможность карьерного роста, повышения квалификации, переквалификации персонала (то есть обучение работников, с целью изменения их профессионального профиля и достижения соответствия квалификационным требованиям организации).

Важно отметить, что почти все сотрудники находят удовлетворительными санитарные условия работы, выражают удовлетворение размером заработка.

3. Основные направления изменений политики мотивации персонала в ООО «Калейдоскоп

3.1. Недостатки выбранной политики мотивации персонала в ООО «Калейдоскоп»

Успех в конкурентной борьбе сегодня все больше зависит не от технического уровня производства, размера инвестиций или уров­ня применяемых технологий, а от фактора управления. Эффективное использование «человеческих ресурсов» зависит от применяемой на предприятии системы отбора и найма кадров, организации и стимулирования труда.

В ООО «Калейдоскоп» используются преимущественно административно-организационные методы мотивации персонала. Как известно, такие методы используют сторонники теории X-мотивации Дугласа Мак-Грегора, то есть авторитарное руководство. На данном этапе развития системы человеческих ресурсов, сторонников того, что люди от природы ленивы и никогда не имеют желания работать, - становится все меньше.

Недостатком такого варианта управления персоналом является отсутствие постоянной связи сотрудников и руководства, работа кажется незаконченной и не приносящей пользы (чаще всего, работник просто не информирован о том, хорошо ли проведена работа, что можно было улучшить). Четкость должностных инструкций не гарантирует четкость устных приказов и поручений, а поскольку обратная связь с руководством отсутствует, работников часто вводят в заблуждение, тратя их время на выполнение ненужных действий – игра «в сломанный телефон».

Премии, бонусы и поощрения, безусловно, мотивируют работников к выполнению своих обязанностей. Однако, делая упор только на материальные блага – многие не менее важные факторы мотивации не используются. Изучение типов работников помогает понять, какие именно поощрения подействуют на тот или иной тип работника.

3.2. Пути усовершенствования политики мотивации в ООО «Калейдоскоп»

Системе управления персоналом ООО «Калейдоскоп» не хватает применения социально-психологических методом мотивации. Необходимо провести анкетирование и последующее интервью с каждым работником, с целью выявления его типа. Далее найти индивидуальный подход к каждому, добавить к материальным стимулам нематериальные бонусы и поощрения.

С помощью социальных методов мотивации активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей, нормы поведения. Социально-психологические методы управления основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов в целях превращения административного задания в осознанный долг, внутреннюю потребность человека.

В ООО «Калейдоскоп» необходимо ввести:

- элементы партисипативного управления;

- льготы, бесплатные путевки лучшим сотрудникам и другие виды неденежного стимулирования;

- неформальные встречи сотрудников (походы в кино, совместные пикники, выходные), в целях поддержания корпоративного духа и доверительных отношений между коллегами.

Также важным аспектом является создание и поддержание чистоты рабочих мест, своевременное обновление мебели. Эстетика рабочих мест не является ключевым моментом социально-психологической мотивации, но оказывает большое влияние на ощущения сотрудников внутри компании (в прямом смысле), что существенно влияет на отношения с коллегами и на уровень лояльности персонала.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, мотивация представляет собой не только банальную потребность в чем-то отсутствующем, но и задает направленность действий, содержит в себе сложноорганизованную систему желаний, интересов, и методов их достижения.

Сравнительный анализ мотивационных систем, применяемых на предприятиях, показывает, что характеристики работников (возраст, пол, ценности, установки и т.п.), вид деятельности организации, традиции, складывающиеся годами, территориальное расположение предприятия и прочие индивидуальные особенности имеют большое значение при формировании политики мотивации. Это можно считать закономерностью, так как не существует универсальной мотивационной модели, которую можно было бы эффективно применять без учета специфики развития организации, также, не учитывая сложившиеся государственные установки в той или иной отрасли бизнеса.

Мотивация труда - процесс, управляющий поведением человека, задающий его направленность; способность человека удовлетворять свои потребности.

Многие руководители считают, что единственным верным способом мотивирования персонала к труду является материальное вознаграждение. Однако, данный тип мотивирования имеет свои недостатки, так как человек быстро привыкает, воспринимает бонус как должное, эффективность труда снижается. Также имеет большое значение разнообразие интересов и ценностей работников: некоторые типы мотивации хорошо подействуют на определённых работников, однако могут демотивировать другую часть персонала.

В рамках исследования был проведен анализ системы мотивации труда ООО «Калейдоскоп». Результаты проведенного анализа показали, что для достижения большей эффективности персонала необходимо подкорректировать политику мотивации Общества.

Совершенствование системы мотивации работников должно включать в себя не только материальное поощрение, но и социально-психологические методы стимулирования персонала.

Из всего вышеизложенного можно сделать вывод, что роль мотивации в поведении организации имеет очень большое значение. Мир не стоит на месте, наука развивается, появляются новые профессии, создаются не существующие раньше направления бизнеса. Специалистам службы управления персоналом необходимо постоянно проверять и совершенствовать методы управления, в том числе и политику мотивации.

Список использованных источников

1. Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда, 1999 г.

2. Мотивация и стимулирование персонала С.А. Шапиро, 2005 г.

3. Герчиков В.И., Опарина Н.Н., Мотивация персонала, 2005 г.

4. Мотивация персонала в современной организации под общей редакцией С. Ю. Трапицына, 2007 г.

5. Мотивация и личность А.Г. Маслоу, 1970 г.