Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление поведением в конфликтных ситуациях (Методы разрешения конфликтов )

Содержание:

Введение

Понимание конфликта имеет колоссальное значение для организационного поведения, так как становление организации неминуемо связано с конфликтом. Для того, чтобы решить вопросы организационного поведения, в первую очередь, нужно понять причину развития конфликта. Типы и способы поведения в конфликтных обстановках достаточно разнообразны, как разнообразны и методы управления конфликтом. Конфликты, связанные с трудовой деятельностью, составляют большую часть всех конфликтов. Отсюда следует, что тема моей курсовой работы является востребованной и значимой, потому что всякий начальник заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации либо подразделении, был разрешен, так как его итоги могут принести большой убыток.

Цель данной курсовой работы заключается в проведении теоретических исследований и изучении методов и стилей управления поведением в конфликтных ситуациях. Данная работа предусматривает решение следующих важнейших задач:

- теоретические исследования конфликтов и их типов;
изучение стилей и стратегий поведения в конфликтной ситуации;
изучение способов и методов разрешения конфликтов;
анализ поведения и действий руководителя в конфликтных ситуациях.

В данной работе объектом исследования является поведение в конфликтных ситуациях.

Предметом курсовой работы выступают подходы к управлению конфликтной обстановкой. Управление поведением в конфликтных обстановках является значимой задачей администраторов предприятия. Изыскатели подмечают многообразие конфликтов, их не только отрицательные, но и положительные итоги. Во многих обстановках управленческой деятельности конфликт помогает узнать истину и решить задачу. Следственно полное неимение раздоров в организации - нереально, ввиду того, что люди различаются по своему нраву, жизненному навыку, позицией в жизни и т.д.).

Глава 1. Теоретические основы управления конфликтами

1.1 Определение и характеристика конфликта

Конфликт - это столкновение несовместимых друг с другом тенденций в сознании отдельно взятого индивида или в межличностных отношениях индивидов и групп людей, проявляющихся в форме отрицательных эмоциональных переживаний. Конфликты в организации не только возможны, но иногда и желательны. Все дело в том, какой заряд они себе несут. Если конфликт дает дополнительную информацию, помогает найти большее число альтернатив, делает процесс принятия решений группой более эффективным, способствует самореализации отдельной личности, то такой конфликт - его называют функциональным - следует всячески поддерживать и использовать для повышения результатов организации. Если же конфликт мешает достижению целей группы и организации в целом, затрудняет удовлетворение потребностей отдельной личности, то такой конфликт - его называют дисфункциональным - необходимо устранять.^[1]

В отечественной литературе имеются схожие социологические черты: Так Л. Г. Здравомыслов подчеркивает: «… конфликт - это важнейшая сторона взаимодействия людей в обществе, своего рода клеточка социального бытия. Это форма отношений между потенциальными или актуальными субъектами социального действия, мотивация которых обусловлена противостоящими ценностями и нормами, интересами и потребностями.» ^[2]

Конфликт - это факт человеческого существования.

Исследование экономической литературы, показывает, что все, без исключения, существующие разнообразные объяснения конфликта акцентируют внимание на противоречии, возникающее между людьми из-за несовпадения их интересов, взглядов, стремлений и пр. Данное противоречие проявляется в виде взаимного противодействия личностей, их активного открытого столкновения.

Понятие «конфликт» является синонимом следующих понятий:

спор, соперничество - дружеское соревнование или враждебная борьба за достижение цели;
единоборство - вооруженный конфликт;
борьба - столкновение индивидуальных соперников;
скандал - публичное столкновение или шумная ссора.

В условиях совместной жизни, работы либо схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; неимение равновесия между правами и ответственностью.

Как правило, вступая в конфликт, ни одна из сторон не знает, какой будет исход. Это все обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими отличиями, либо какими-то случайным обстоятельствами. Однако, в ряде случаев, итоги раздоров прогнозируемы.

Как показывает практика, человек вступает в конфликт лишь в той ситуации, которая его волнует или же, каким-то образом, касается, когда не находит возможности ее изменить (в некоторых случаях из солидарности). Однако, в большинстве случаев он старается не осложнять отношений и сохранять спокойствие.

Одни участники конфликта, преследуя свои цели, становятся предприимчивыми его зачинателями, другие, имея интерес в том либо другом исходе, нравственно, материально либо организационно поддерживают одну из сторон, третьи занимают выжидательную позицию, четвертые, заинтересованные в заключении противостояния, делают для этого все допустимое.

Конфликты могут разыгрываться внутри одной личности (психологические), а также между отдельными людьми, группами лиц или подразделениями (социальные). Социальные конфликты могут возникать между:

персоналом (например, рабочими и менеджерами)
группами лиц (например, между менеджерами различных отделов, рабочими и администрацией);
структурами (например, между филиалами предприятия, между предприятием и внешней средой - банком, фискальными органами, органами власти, общественными организациями);
разнородными участниками (например, забастовка энергетиков - конфликт работающих с руководством электростанции и Правительством РФ).

1.2 Конфликт как процесс

В широком смысле, конфликт рассматривается, как процесс, который состоит из нескольких этапов.

На начальном этапе складывается конфликтная обстановка, в которой находятся противоборствующие стороны, и сами эти стороны имеют определённый круг интересов, спросы, цели. Общественно-психологическая основа конфликта формируется тогда, когда одна из сторон претендует на потребности другой.

Противоречие, пока еще не перешедшее в конфликт, - конфликтная обстановка. В свою очередь, конфликтная обстановка – это совпадение человеческих потребностей и интересов, которое непредвзято создает почву для реального соперничества между разными социальными субъектами.

Конфликтная обстановка может образоваться исходя из какой-то определенной ситуации, то есть объективно, помимо свободы и мечты конкурирующих сторон (сокращение персонала в коллективе), а может быть специально спровоцирована одной, либо обеими сторонами. Главный признак этой обстановки – появление предмета конфликта.

«Предмет раздора - это то основное возражение, из-за которого, и, ради разрешения которого, стороны вступают в борьбу.»

Конфликтная обстановка может обостриться под воздействием случая, представляющего собой вторую фазу раздора. Это и может стать толчком развития конфликта. Столкновение может быть специально спровоцировано или случиться в силу сложившихся обстоятельств, существовать реально или в воображении сторон.

Тут противостояние становится открытым и выражается в различных типах конфликтного поведения, которое прямо или косвенно направлено на то, чтобы не дать оппоненту реализовать свои интересы. В результате происходит последующее обострение конфликта.

Третьей стадией становления конфликта является коллапс и обрыв отношений между оппонентами. Тут происходит открытое соперничество, зачастую связанное с созданием для оппонента помех и причинением прямого либо косвенного урона. Конфликтные действия могут принимать следующие формы:

бойкот (отказ или уклонение от действий в интересах соперников);
саботаж (сознательное нанесение ущерба другим);
травля (компрометация соперников путем замалчивания, отрицания, умаления их роли и достоинств);
словесная агрессия (обвинения, оскорбления, неблаговидные оценки с целью дискредитации противников);
массовые стихийные или организованные выступления (забастовки, митинги) и т.д.

Четвертая фаза - окончание конфликта. Результатом конфликта могут быть:

перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности и т.п.);
распад или обновление коллектива;
кадровые перестановки;
поиск «козла отпущения» (одного или нескольких человек, на кого можно свалить вину за все проблемы и уволить, успокоив или запугав тем самым остальных).

1.3 Типы конфликтов

Причины, лежащие в основе всякого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты появляются из-за несогласования формальных организационных начал и реального поведения каждого члена организации. Скажем, работник по каким-либо причинам не исполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (недоброкачественно исполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть из-за неправильно сформированных должностных инструкций (когда требования к работнику двойственны, неконкретны), некорректного разделения должностных обязанностей.

Производственные конфликты, чаще всего, появляются, когда уровень организации труда и управления падает. Причинами такого рода конфликта могут быть устаревшее оборудование, старое помещение, которое уже не подходит для той или иной работы, завышенные нормы выработки, недостаточная информированность администратора по тем или иным вопросам, некорректные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

«Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь.»^[3]

Этот тип конфликта также способен выражаться как столкновение индивидов, когда люди с разными характерами, принципами и ценностями не могут найти общий язык друг с другом. Когда происходит такая ситуация, как правило, люди начинают плохо работать в команде, так как основная масса времени уходит на становление конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят почаще конструктивный нрав и прекращаются, как только решается задача, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, в большей степени, принимает больше жесткую форму протекания и носит длительный характер.

В теории менеджмента существуют также следующие виды конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой, межгрупповой.

«Внутриличностный конфликт своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.»^[4]

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Скажем, он может появиться в обстановке, когда цель либо же методы ее достижения вступают в возражение с ценностями, либо определенными моральными нормами. В этом случае, достижение цели сопровождается отрицательными переживаниями, угрызениями совести. Вообще, при внутриличностном конфликте человеку присущи душевное напряжение, чувствительная неудовлетворенность, раздвоение личности (единоборство мотивов) и т.п. В таком тяжело восприимчивом положении, когда человек находится в стадии переживания, поводом эмоционального взрыва может стать даже самый несущественный пустяк.

Как показывает практика, внутриличностный конфликт нередко вытекает в форму межличностного конфликта.

Первопричины межличностного конфликта разнообразны и могут содержать производственную либо организационную основу, либо являться прозрачно психологическими. Анализируя такое столкновение, нужно принимать во внимание специфику группы аналогично противника в конфликте.

Примерами обстановок, в которых появляется данный вид конфликта, могут быть следующие: начальник приходит в подразделение со стороны либо принимает начальство теснее сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может появиться по различным причинам:

если коллектив добился высокого яруса становления, а опять определенный начальник данному ярусу не соответствует;
если в коллективе есть неформальный влиятельный, достопочтенный глава, тот, что по всеобщему суждению должен быть формальным начальником, а «сверху» против суждения коллектива назначают иного человека;

Между отдельной фигурой и всей группой конфликт возникает, когда эта фигура занимает позицию, которая отличается от позиции всей группы. Чаще всего, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту.

Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать существенное число людей, и действие организации в итоге конфликта может быть парализована.

Одним из ярких примеров межгруппового конфликта является конфликт между подчиненными и руководителями.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются отличия в целях, ценностях, представлениях, отличия в степени образования, а также поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из значимых и трудных, потому что часто на основную причину конфликта наслаиваются второстепенные и разобраться в задаче бывает нелегко.

Непременно необходимо искать достоверные, глубинные поводы и не путать их со внешней причиной для конфликта. Положительное разрешение конфликта подразумевает выяснение того, чего хотят, к чему стремятся участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, моральный, конфликт нереализованного мечты, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них, особенно, распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются двойственные требования согласно тому, каким должен быть итог его работы, либо, к примеру, когда производственные требования не согласуются с индивидуальными потребностями и ценностями.

Глава 2. Способы и методы поведения в конфликтных ситуациях

2.1 Характеристика ролевых конфликтов

Определенную сложность создает выявление и руководство ролевым конфликтом, тот, что возникает раньше в том случае, когда сотрудник в организации получает несовместимые задания относительно соответствующего поведения.

«Роль - это то, что должен делать каждый для того, чтобы подтверждать свое право на какое-либо определенное положение в организации. Роль включает в себя отношения и ценности, а также характерные типы поведения. В организациях каждой должности соответствует определенная деятельность, которая определяет собой роль этой должности с точки зрения организации.»^[5]

Организация разрабатывает функциональные прямые обязанности, которые устанавливают действия человека, занимающего данную должность, и связь этой должности с другими должностями в организации. Как формальные (административные и оперативные), так и неформальные (по интересам и на основе дружбы) группы могут не иметь письменно установленных правил, но все же правила соблюдаются членами группы. Таким образом, имеются установленные ранг иерархий и соответствующие роли, которые, являясь официальными либо неофициальными, составляют неотделимую часть организации.

Всякий человек исполняет множественные задачи единовременно, так как он занимает определенное место в разных организациях и группах. У всей роли есть очертание, т.е. индивидуальные ожидания определенного поведения от человека в какой-либо определенной роли, от того что множество групп имеют личные ожидания от роли.

Для индивида, играющего многие различные роли, каждая из которых имеет сложные очертания, характерна предельная сложность определенного поведения. Многочисленные роли и форма значимости представляют собой многочисленные концепции. Значимость той, либо другой концепции обуславливается допустимыми сложностями той, либо другой специфической роли, исключительно в организационных рамках. Это может, как правило, приводить к возражениям роли индивида.

Разные индивиды по-разному воспринимают поведение, связанное с ролью. В организационной структуре точность восприятия роли может иметь определенное воздействие на процесс. Но в организации может быть три разных восприятия одной и той же роли, которые могут не совпадать и, тем самым, крепче увеличивать вероятность возражения роли:

Восприятие организаций - расположение, которое занимает индивид в организации, представляет собой сумму организационно определенных ролей фигуры, включающую в себя служебную инстанцию, связанную с занимаемым расположением, власть, функции и обязанности этого расположения, но все эти роли, как это определяется организацией, относятся к расположению, а не к какой-либо фигуры;

Восприятие группы - восприятие роли прогрессирует, что объединяет индивидов с разными как формальными, так и неформальными группами, к которым они принадлежат, но, через какое-то время, ожидания меняются и могут совпадать, либо не совпадать с восприятием роли организацией;

Восприятие индивида - всякий индивид, тот, что занимает определенное расположение в организации либо группе, отчетливо воспринимает свою роль, на его восприятие оказывают воздействие его прошлое и общественная принадлежность, так как они влияют на основные ценности и отношения, с которыми индивид приходит в организацию, и на восприятие своей роли. В итоге наличия многочисленных ролей и их восприятия индивид может столкнуться с трудной обстановкой, когда его действие в одной роли мешает деятельности в других ролях. В таком случае, индивид испытывает сильнейшее давление отказаться от своего «Я» и обязательств перед собой в обмен на внутри-групповую лояльность. Это и есть ролевой конфликт.

Ключевые задачи поведения фигуры в группах связаны с множественностью ролей и трудностями их совмещения при исполнении, что и приводит к ролевым конфликтам. Следственно, рассмотрим основные типы конфликтов, связанные с ролями фигуры в группе.

Личностно-ролевой конфликт - конфликт между фигурой и ролью. Он происходит тогда, когда требование выполнить роль угрожает базовым ценностям, надобностям фигуры. Например, когда от дисциплинированного работника ждут нарушения трудового графика дисциплины либо отдельных правил безопасности труда.

Внутриролевой конфликт. Роль, которую исполняет индивид, зачастую представляет собой двойственную систему, либо реально, либо в восприятии индивида. В первом случае поводом внутриролевого конфликта являются нехорошо продуманные и неясные должностные инструкции, во втором - недопонимание их со стороны самого работника в силу его слабой компетенции. Поскольку достаточно трудно четко отделить одну роль от другой и одно ожидание от другого по их сути, обсуждаемый тип конфликта близок следующему типу.

Межролевой конфликт. Исполняя некоторые роли, индивид пытается соответствовать ожиданиям одних членов группы, но при этом вынужден нарушить ожидания других членов той же группы. То есть степень «ожидаемости» поведения данного индивида неодинакова для всех участников группы. В этом расположении «между 2-х огней» зачастую оказываются члены неудовлетворительно сплоченных групп и работники, представляющие в одном лице разные организационные ранги.

Ролевые конфликты серьезно влияют на поведение индивидов в группе и их трудоспособность, вызывая стресс. Менеджеру необходимо иметь определенные знания подобных вопросов и вовремя принимать меры по устранению их причин.

2.2 Стили и стратегии поведения при конфликте

В реальной жизни не так просто выяснить истинную причину конфликта и выявить подходящие способы его решения.

Каждый начальник заинтересован в том, чтобы разногласие, образовавшееся в его компании либо подразделении, было, в срочном порядке, решено (исчерпано, пресечено либо прервано), поскольку его результаты могут нанести значительный вред. Это может быть достигнуто как усилиями самих оппонентов (односторонними, скоординированными или совместными), так и при активном участии третьей стороны (самого руководителя или посредника).

Можно говорить о трех моделях поведения участников конфликта:

- деструктивной, ориентированной на достижение личных преимуществ;
одноформной, связанной с односторонними или взаимными уступками (нельзя путать с неучастием или пассивным сопротивлением);
конструктивной, предполагающей совместный поиск решения, выгодного для всех.

В этой связи интересны исследования К.У. Томаса и Р.Х. Килменна.

1. Наиболее типичным является стиль конкуренции, т.е. стремление к одностороннему выигрышу, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. В такой момент появляется желание надавить на партнера, навязать свои интересы, используя для этого власть путем принуждения.

Такой стиль имеет место быть и может быть эффективным, если руководитель имеет большую власть над подчиненными. Он должен принять кардинальное решение и у него достаточно полномочий для выбора этого шага; взаимодействует с подчиненными, которые предпочитают авторитарный стиль. Однако у более опытного персонала этот стиль может вызвать возмущение. Такая стратегия нечасто приносит долгосрочные результаты, так как слабая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытаться оспорить его.

2. Сущность стиля компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, потому что это сводит к минимуму вражду, что часто дает возможность быстро разрешить конфликт, ведет к удовлетворению обеих сторон.

Однако использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме, может сократить поиск альтернатив, что в свою очередь повысит вероятность принятия неверного решения. Недостатком этого стиля является и то, что одна из сторон может завысить свои требования, чтобы потом показаться щедрой или уступить раньше другой. Стиль компромисса можно использовать в следующих ситуациях:

Обе стороны имеют одинаковые аргументы и обладают одинаковой властью; Решение конфликта в пользу той стороны, для которой это не играет важной роли; Возможно временное решение из-за нехватки времени для выработки другого; или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными; В любом случае, компромисс дает надежду на то, что можно хоть что-то получить от той или иной ситуации, нежели остаться «у разбитого корыта».

3. Стиль приспособления означает, что одна из сторон не пытается отстоять собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Наиболее характерные ситуации, в которых применим данный стиль, следующие: важнейшая задача - сохранение спокойствия и стабильности, а не решение конфликта; причина конфликта не имеет никакого значения для одного из участников; приятельские отношения более предпочтительны, чем собственная точка зрения; у участника недостаточно аргументов для победы.

Не нужно забывать, что при этом стиле в результате «забывания» проблемы, которая является основой конфликта, может наступить мир и покой, но она останется, и, в конце концов, может произойти «взрыв».

4. Игнорирование или уклонение. Обычно этот стиль подходит, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права и тратить время на ее решение. Стиль также применим, когда приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона использует стиль уклонения, если она:

считает, что источник разногласий несуществен по сравнению с другими более важными задачами;
знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
не обладает властью для решения проблемы желательным для нее способом, и подчиненные могут сами урегулировать конфликт
тянет время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
считает, что решить проблему в тот час опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
когда в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди - грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Если причины конфликта субъективны, такая стратегия благоприятна. Она дает возможность успокоиться, осмыслить ситуацию и прийти к выводу и сохранить на перспективу хорошие отношения. Если же конфликт объективен, то эта стратегия ведет к проигрышу участников, поскольку затягивается время, а причины, из-за которых все и началось, не только сохраняются, но и могут усугубиться. Но длительное сохранение ситуации может привести участников к поиску психологической разрядки, например, к агрессии друг против друга.

5. Стиль сотрудничества. Это наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Это совместное принятие решения, удовлетворяющее интересы обеих сторон. В процессе этого приобретается совместный опыт и широкая информация на будущее, создается атмосфера сотрудничества. Стороны признают различие во мнениях и готовы ознакомиться с точками зрения друг друга, чтобы понять причины конфликта и найти правильный выход из ситуации, приемлемый для всех. Тот, кто использует такой стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения, который устроит обе стороны.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, так как стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Для разрешения конфликта этот стиль можно использовать в следующих случаях:

если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
необходима интеграция точек зрения и усиления личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

6. В случае если ранг оказывается более высоким у заинтересованного оппонента, он пытается использовать для решения конфликта в свою пользу силовую стратегию. В этом случае слабая сторона оказывается в проигрыше. Применение такой стратегии часто сопровождается запугиванием, шантажом, дезинформацией, провокациями и т.п. Если это дает возможность обеспечить себе выгодную или, по крайней мере, беспроигрышную позицию, речь идет о рефлексивной защите. Если другой стороне таким путем удается навязать принятие невыгодного для нее решения, речь идет о рефлексивном управлении конфликтом.

Поскольку обычно те, кто проиграли с поражением не смиряются, конфликт в любой момент может вспыхнуть с новой силой и неизвестно, чем он вообще может закончиться. Таким образом, при проигрыше одного оппонента в перспективе выигрыша для другого, а, следовательно, для организации в целом, быть не может.

Но чаще конфликты не «саморазрешаются», и если их игнорировать, то разрастаются и могут разрушить организацию. Поэтому руководителям приходится брать ситуацию в свои руки, разрабатывать и приводить в действие варианты управления ими.

Для этого можно использовать стратегии предупреждения и разрешения конфликта (последняя в зависимости от ситуации реализуется двумя способами - принуждением и убеждением).

7.«Стратегия предупреждения конфликта представляет собой совокупность мероприятий в основном организационного и разъяснительного характера.»

Речь может идти об улучшении условий труда, справедливом распределении ресурсов, вознаграждения, изменении структуры организации, системы управления ею, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, норм поведения, служебной этики.

8. «Стратегия преодоления конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.»^[6]

Приводя в действие стратегию преодоления, руководитель берет в руки ситуацию, показывает невозможность добиться таким путем желаемых целей, выясняет причины его возникновения, границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего стороны хотят добиться в итоге), общее в них и вместе с участниками пытается найти выход из сложившегося положения, предлагая компромиссное решение. Если стороны не желают следовать разумным доводам, руководитель применяет административные меры. Для борьбы с интригами применяются более специфические методы. Например, лицам, занимающимся интригами, угрожают публичным разоблачением, но одновременно содействуют решению проблем, толкающих их к подобного рода действиям.

Ни один из рассмотренных стилей не может быть назван наилучшим. Следует использовать каждый из них и, при тех или иных обстоятельствах, сознательно прибегать к тому или иному стилю.

Чаще всего конфликты не решаются сами, а, если их игнорировать, то они могут разрастаться и разрушать организацию. Поэтому руководителям следует брать ситуацию в свои руки и разрабатывать варианты управления ими.

2.3 Методы разрешения конфликтов

Одна из сложнейших в практическом отношении задач, которая стоит перед руководителем, - разрешение конфликта. Здесь важны как общие знания, так и опыт, мастерство, способность находить нестандартные решения.

Важно акцентировать внимание на управлении теми конфликтами, в которые руководство организации втягивается ввиду складывающихся обстоятельств, ошибок управленцев или сбоев в работе. Такого рода конфликты должны разрешиться с минимальными потерями для организации.

«Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений.»^[7]

Разрешение конфликта возможно на двух уровнях:

частичное, когда исключается только конфликтное поведение, но не устраняются реальные психологические причины, внутренние побуждения к конфликту;
полное, когда конфликт разрешается и на уровне реального поведения, и на психологическом (эмоциональном) уровне.

Так, например, если конфликтная ситуация повернется таким образом, что стороны вынуждены прекратить конфликтные действия, но у них сохраняется стремление достичь первоначальных целей, то конфликт разрешен частично. Обычно, вводя административные запреты и санкции, руководитель добивается лишь частичного разрешения конфликта.

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реально оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

- определить повод конфликта и его причины;
определить предмет разногласий (все дело в работе или причиной стали личные взаимоотношения конфликтующих сторон);
- уяснить мотивы зарождения конфликта. Для этого нужно знать жизнь работников, их взгляды и убеждения, основные интересы, запросы;
определить направленность конкретных действий участников конфликта, понимая, что в средствах, используемых сторонами, отражаются мотивы участия в конфликте.

При управлении конфликтом нужно сосредоточить внимание из-за чего возник конфликт и позициях его участников, не брать во внимание их личностные особенности; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

Существует не один способ управления конфликтной ситуацией. Все способы можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

К структурным относятся:

разъяснение требований к работе. Руководитель доводит их до подчиненных для того, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации; разъясняет, каких результатов ждут от каждого сотрудника и каждого подразделения; кто предоставляет и кто получает различную информацию, у кого какие полномочия и ответственность;
координационные и интеграционные механизмы. Это означает установление порядка полномочий, что упрощает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный знает, чье решение он должен исполнять. Из средств интеграции используются межфункциональные группы, межотделские совещания. Такие промежуточные службы координируют работу взаимозависимых подразделений, между которыми назрел конфликт.
общеорганизационные комплексные цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. При постановке объединенных задач направляются усилия всех участников на достижение общей цели, наблюдается большая слаженность в деятельности всего персонала.
структура системы вознаграждений. Она должна быть такой, чтобы прежде всего поощрялись люди, вносящие свой вклад в достижение организационных комплексных целей, помогающие другим группам организации. Вознаграждениями могут быть премии, благодарности, признания или повышение по службе. Важно также, чтобы система вознаграждений была абсолютно объективная, не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Управление конфликтами включает и межличностные способы разрешения конфликтных ситуаций на основе учета психологии участников конфликта.

Разобравшись с ситуацией, учитывая индивидуально психологические особенности участников конфликта, менеджер применяет различные способы, стили разрешения конфликтов, но стратегия сотрудничества должна быть основной, так как именно она чаще всего делает конфликт функциональным.

Вот некоторые предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта:

определите проблему в категориях целей, а не решений.
после того как проблема выявлена, определите решения, которые будут устраивать всех сторон.
акцентируйте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны.
создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией.
во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны.

2.4 Поведение и действия руководителя в конфликтных ситуациях

Существует несколько эффективных способов управления конфликтными ситуациями. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные. Не следует считать причиной конфликтов простое различие характеров, хотя, конечно, и оно может стать причиной конфликта в каком-то конкретном случае.

«Управление конфликтом представляет собой сознательную деятельность по отношению к нему, осуществляемую на всех этапах его возникновения, развития и завершения конфликта. Важно не блокировать развитие противоречия, а стремиться разрешить его неконфликтными способами. Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение.»^[8]

Руководитель должен, для начала, разобраться, в чем же реальная причина, а затем использовать соответствующую методику. Для того чтобы избежать конфликтов с сотрудниками и между сотрудниками, необходимо:

в общении с подчиненными использовать спокойный тон и вежливость в сочетании с твердостью, не допускать грубости в обращении с сотрудниками, потому что грубостью нельзя добиться желаемого эффекта, наоборот, руководитель чаще всего получает отрицательный результат, так как подчиненный вместо работы больше думает об обиде и переживаниях;
ругать сотрудника за некачественную работу только с глазу на глаз, так как личный разговор спасает его от позора, а взамен руководитель может рассчитывать на благодарность и уверенность в том, что подобное больше не повторится, иначе сотрудник вместо того, чтобы исправлять ошибку, будет тратить время на переживания по поводу пережитого позора;
хвалить сотрудника за качественную работу при всем коллективе, ведь человеку всегда приятно, когда его усилия замечает руководитель, и тем более делает это при всех сотрудниках; в противном случае он станет считать, что его успехи никому не нужны, и в дальнейшем не будет прилагать никаких усилий для того, чтобы работать качественно;
не допускать панибратства в отношениях с подчиненными, соблюдение субординации необходимо, иначе станет невозможно ничего потребовать от своих подчиненных;
быть объективным по отношению ко всем сотрудникам, а это означает, что руководитель должен повышать или понижать в должности, штрафовать и увольнять сотрудников по справедливости, относясь ко всем сотрудникам одинаково (критерием для повышения может быть только стабильно успешная работа того или иного сотрудника, а для наказания — стабильно плохая), иметь любимчиков и нелюбимых сотрудников недопустимо, так как хорошо работающий сотрудник с «неудобным» характером лучше, чем плохо работающий подхалим;
выступать в роли арбитра, а не адвоката одной из сторон, лучше всего объективно выслушать обе стороны, а затем принять объективное решение;
быть вне конфликта, не участвовать в склоках и дрязгах, не передавать сплетни, так как, находясь вне конфликта, легче вовремя найти выход из него;
решительно пресекать склоки, сплетни и ябедничество, для чего можно на первый раз оштрафовать уличенного в этом сотрудника и строго предупредить его о том, что такое поведение недопустимо, а если это не поможет, то этого сотрудника нужно уволить, чтобы не создавать прецедентов; так же следует поступать и с теми, кто привык «выступать» по любому поводу, тем самым мешая работать другим;
если примирение между двумя сотрудниками невозможно, не обходимо обязать их общаться по делу, так как работа не должна страдать из-за чьих-то эмоций.

Менеджеры должны тратить свое рабочее временя на улаживание конфликтов. Поскольку менеджеры неизбежно работают в условиях межгрупповых конфликтов, они вынуждены их улаживать. Неспособность делать это может привести к катастрофическим последствиям. Конфликты способны вызвать у сотрудников чувство отчуждения, снижать результативность работы и даже приводить к отставкам.

Руководитель должен помнить, что конфликты могут разрешаться через официальные органы третьей стороны. Третьей стороной может быть более крупная организация, которая просто приказывает прекратить конфликтное поведение под угрозой увольнения (как в случае запрещения правительством стачек и локаутов в трудовых спорах, которые угрожают национальным интересам), или же это могут быть посредники.

Менеджеры должны осознавать, что, так как причины конфликтов разные, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Выбор подходящего способа разрешения конфликта зависит от многих факторов, включая причины его возникновения и характер взаимоотношений между менеджерами и конфликтующими группами. Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Здесь не может быть каких-то четких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания. Решений в конфликтах, как и их результатов, бывает несколько, и все они могут быть правильными. Неважно, какое из них будет принято, главное, чтобы оно удовлетворило обе стороны конфликта. При этом следует помнить, что вмешиваться в конфликт даже с самыми благими намерениями непременно следует только в том случае, если менеджер (руководитель) обладает высоким уровнем профессионализма, в противном случае можно лишь осложнить его.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и их подчинения, если подчиненным не дают возможности высказывать идеи, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей.

Заключение

Подводя результаты, можно сказать, что в общении с людьми и в деловых контактах допустимо появление раздоров из-за непонимания поведения других.

Зачастую мотивы поведения вовсе не те, о которых мы можем предполагать. Заносчивость и наглость могут скрывать под собой робость, застенчивость, уязвимость. Ужас и волнение могут маскироваться под злостью и гневом. Плохое самочувствие может быть объяснено усталостью. Если в коллективе появился раздор, не следует уходить от него. Значимо уметь не переводить конфликтную обстановку в раздор, так как силовое влияние традиционно связано с чувствительными переживаниями. Если же конфликтная обстановка теснее поспела перерасти в раздор, то нужно разобраться с чувствительным настроем участников. Умение решать раздоры зависит от способности трансформировать взаимное представление участников из недругов в партнеров. Неумение разрядить конфликтную обстановку, осознать ошибки и просчеты может стать поводом непрерывной напряженности. Основной повод раздора в том, что люди зависят друг от друга, всем необходимы сочувствие и помощь другого, необходимо, чтобы кто-то разделял его убеждения.

Из этого следует, что раздор - это факт того, что случилось что-то неладное в общении между людьми либо возникли какие-то разногласия. У многих людей нет особых навыков управления раздорами, им необходимы рекомендации и соответствующая практика. Основными рекомендациями касательно поведения в конфликтных условиях можно считать такие, как:

умение отличить основное от второстепенного. Казалось бы, чего проще, но жизнь показывает, что сделать это достаточно трудно. Фактически ничего, помимо интуиции, не может человеку помочь. Нужно исследовать конфликтные обстановки, мотивы своего поведения, пытаться осознать, что такое «вопрос жизни и смерти», а что есть личные амбиции, и обучиться отличать одно от другого.
внутреннее умиротворение. Это такое правило отношения к жизни, что не исключает энергичности и активности человека. Напротив, он решает стать еще больше предприимчивым, не теряя самообладания даже в скептические моменты. Внутреннее умиротворение можно назвать «охраной» от всех неприятных жизненных обстановок, оно позволяет человеку следовать той форме поведения, в которой ему комфортно;
эмоциональная зрелость и стабильность - по своей сути вероятность и подготовленность к достойным поступкам в любых жизненных обстановках;
знание меры воздействия на события, обозначающее способность остановить себя и не «давить» либо, напротив, ускорить событие для того, чтобы контролировать ситуацию и уметь адекватно реагировать на нее;
умение подходить к задаче с разных точек зрения, понимая, что одно и то же событие можно оценить по-всякому, в зависимости от той позиции, которая занята. Если рассматривать раздор с позиции своего «Я», будет одна оценка, а, если попытаться посмотреть на эту же обстановку с другой стороны, стороны своего оппонента, - возможно, что все покажется другим. Нужно уметь оценивать, сравнивать, соединять различные позиции;
готовность к любым неожиданностям, неимение (либо сдерживание) предвзятой линии поведения позволяют перестроиться, своевременно и адекватно отреагировать на ситуацию;
восприятие реальности такой, какая она есть, а не такой, какой человеку хотелось бы видеть ее. Данное правило связано с предыдущим, следование ему содействует сохранению психической стабильности даже в тех случаях, когда все кажется лишенным внутренней логики и смысла;
стремление к выходу за рамки проблемной обстановки. Как правило, не бывает безвыходных ситуаций;
наблюдательность, нужная не только для оценки окружающих и их поступков. Многие непотребные реакции, эмоции и действия отпадут, если обучиться непредвзято следить за своим поведением. Человеку, умеющему объективно оценить свои цели, побуждения, мотивы как бы со стороны, значительно легче руководить своим поведением, исключительно в скептических обстановках;
дальновидность как способность не только понимать внутреннюю логику событий, но и видеть решение. Умение понимать «что к чему приведет» поможет избежать ошибок и неправильного поведения, а, тем самым, предотвратить возникновение конфликтной ситуации.
стремление осознать других, их помыслы и поступки. В одних случаях это обозначает примириться с ними, в других - верно определить свою линию поведения. Многие неувязки в повседневной жизни случаются только потому, что не все люди умеют либо же не дают себе осмысленно поставить себя на место других. Способность осознать противоположную точку зрения (даже, если она неприемлема) помогает предвидеть поведение людей в той либо другой обстановке;
умение «учиться на ошибках» и не только на своих. Это поможет избежать конфликтов, в будущем.

Не надо забывать, что не следует расширять зону раздора.

Список литературы

Аширов Д.А. Организационное поведение: — М.: Проспект, 2006. — с .360
Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. — 2018. – с. 432
Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – с. 320
Вершигора Е.Е. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2003. — с. 364
Веснин В.Р. Менеджмент. – М.: Проспект, 2007. — с. 512
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – 320 c.
Глухов, В. В. Менеджмент: для экономических специальностей / В. В. Глухов. – Санкт– Петербург: Питер Пресс, 2017. –с. 600
Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие/ ВЗФЭИ. – М.: Вузовский Учебник 2013 - с. 349
Здравомыслов Л. Г. Социология конфликта: Учебное пособие. – М.: издат. «Аспект Пресс» 1996 – с. 311
Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис,2006. – с. 416
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2017. – 452 с.
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, — М.: ИНФРА-М, 2007. — с. 638
Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – с. 511
Магомедов Г. Управление социальными конфликтами. Теоретико-методологический анализ, 2017. с. 112
Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2006. – с. 512
Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2006. – с. 637
Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2003 – с. 368

Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие/ ВЗФЭИ. – М.: Вузовский Учебник 2013 - с. ↑
Здравомыслов Л.Г. Социология конфликта. Учебное пособие. – М.: издат. <Аспект Пресс> 1996 – с. 47 ↑
Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. – Ростов– н– Дону: Феникс, 2017. – – с. 212 ↑
Доблаев В.Л. Организационное поведение. – М.: Дело и сервис, 2006. – с. 200 ↑
Аширов Д.А., Резниченко Л.А. Управление персоналом. — 2018. – с. 192 ↑
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2017. – с. 229 ↑
Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. – М.: Экзамен, 2005. – с. 120 ↑
Магомедов Г. Управление социальными конфликтами. Теоретико-методологический анализ, 2017. с. 112 ↑