Офис управления проектами: функции, структура, особенности формирования.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Рано или поздно, осознание необходимости организации системы управления проектами в своей компании приходит практически каждому руководителю. При этом создание проектного офиса является одной из наиболее актуальных задач. С чем это связано?

Как известно, в компании может реализовываться не один проект, а сразу несколько, или даже много, и одновременно управлять большим количеством проектов становится сложно. Согласно исследованиям, проведенными американской исследовательской компанией Standi sh Group, каждый второй проект в ходе своей реализации сталкивается с серьезными проблемами, такими как простои, перерасход бюджета или несоответствие конечного продукта заявленным характеристикам и функциям. Подобные сложности и неудачи могут быть связаны с неутвержденными методами управления проектом, неконтролируемой и реактивной производительностью, бюджетом или сроками, далекими от реальности, ограниченным планированием или недостатками исполнения руководством своих обязательств^[1]. Свой отпечаток накладывает и рост числа проектов внутри компании, при этом они могут быть разнонаправленными и, чаще всего, в корне отличаться друг от друга. Часто возникают трудности с распределением персонала, ведь известно, что люди, работающие в компании одни, а проектов, в которых они задействованы - много, из-за этого нередко возникает перегруженность работников, вследствие чего отчеты по проектам, предоставляемые руководству, либо содержат недостаточно информации для принятия управленческих решений, либо излишне много.

Целью данной работы является исследование офиса управления проектами, структуру, особенности формирования, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

- рассмотреть теоретические аспекты организации проектного офиса;

- провести анализ возможности применения проектного офиса;

- проанализировать контроль проектной работы.

Объект исследования – проектный офис ВУЗа.

Предмет исследования – проектный офис.

Структура работы состоит из введения, основной части, заключения и списка литературы.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области проектной деятельности, материалы периодических изданий и сети Интернет.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

1.1 Создание проектного офиса

В этой связи для компаний, которые занимаются проектной деятельностью, все более актуальным становится определение процессов управления проектами, разработка систем показателей и применение передового опыта своевременно и в рамках бюджета. Для многих это означает создание проектного офиса.

В настоящее время слишком часто термин «проектный офис, или офис управления проектами», небрежно используется в качестве синонима термина «офис проекта», однако различие здесь существенно. Если говорить кратко, то офис проекта возглавляется менеджером проекта и осуществляет централизованную поддержку и руководство одним проектом. С другой стороны, офис управления проектами, или проектный офис, обеспечивает поддержку и оказывает различные вспомогательные услуги нескольким проектам, но обычно не посвящает себя руководящей деятельности для какого-либо одного из них^[2]. Строго говоря, проектный офис - структурное подразделение организации, которое определяет и развивает в организации стандарты бизнес-процессов, связанные с управлением проектами^[3].

Создание проектного офиса компания всегда начинает изнутри, с формулирования руководством целей его создания. К основным целям, для которых в компании создается офис управления проектами, следует отнести:

• Методическое обеспечение, участие в формировании и эффективной координации стратегического портфеля проектов компании как средства достижения ее стратегических целей, повышения конкурентоспособности и капитализации на рынке;
• Участие в разработке, совершенствовании и применении единого стандарта управления проектами компании;
• Повышение квалификации и уровня компетенции участников проектов;
• Проведение регулярной аттестации и верификации специалистов с целью повышения общего уровня корпоративной культуры компании и уровня зрелости в области управления проектами;
• Формирование, актуализация и совершенствование корпоративной базы знаний, нормативной базы и технологических решений^[4].

Границы деятельности офиса управления проектами зависит от уровня зрелости компании и степени ее проектной ориентированности, то есть от того, насколько ее бизнес основан на реализации проектов. В общем случае проектный офис должен регулярно собирать, анализировать и представлять в виде рекомендаций для принятия решений руководством информацию о реализуемых проектах, потребностях в ресурсах, соответствии приоритетов стратегическим целям компании и т.д. Однако не стоит забывать, что слишком высокие цели на первых уровнях становления проектного управления в организации, как и недостаточное внимание задачам развития управления проектами на более зрелой стадии - могут послужить причиной неудачи.

1.2 Эволюция проектного офиса

Эволюция проектного офиса включает в себя четыре уровня зрелости, характеризующихся определенными признаками, по которым можно оценить, каково состояние развития проектного офиса в настоящее время и в каких направлениях он может развиваться и повышать свою зрелость. Прежде всего, эволюция проектного офиса связана с расширением набора функций, которые он выполняет.

Первый уровень зрелости - формирование. Эта стадия характеризуется построением проектного офиса как нового структурного подразделения компании: вводятся должностные инструкции и регламенты, набирается кадровый состав, разрабатываются положения, регламентирующие деятельность проектного офиса. На этом этапе проектный офис собирает всю имеющуюся информацию о проектах, которые осуществляются в компании, приводит к единым стандартам процессы управления проектами, вводит информационную систему для календарного планирования проектов и определяет предварительную структуру базы знаний, которая в дальнейшем будет использоваться для более эффективного управления проектами.

На первой ступени зрелости, цель проектного офиса заключается в закреплении своей позиции, здесь важно добиться того, чтобы существующие регламенты управления проектами действительно работали, а не оставались на бумаге. Таким образом, ключевой функцией на этой стадии развития можно признать наладку регламентов и процессов управления проектами. Немаловажным моментом также является оповещение сотрудников о создании нового подразделения, которое будет заниматься поддержкой проектной деятельности.

После того как проектный офис утвердил свою позицию в организации, завоевал доверие и уважение со стороны руководства и сотрудников, наладил процессы управления проектами, можно говорить о переходе на следующую ступень зрелости.

Как долго проектный офис каждой конкретной компании будет находиться на первой ступени зрелости, зависит от многих факторов, но в среднем этот период занимает от полугода до года^[5].

Второй уровень зрелости - расширение влияния. На этой стадии проектный офис увеличивает свое влияние в компании за счет наращивания реализуемых функций. Это выражается в поддержании в актуальном состоянии методологии управления проектами, а также контроля за ее соблюдением. Проектный офис, путем тесного взаимодействия с руководителями и администраторами проектов, добивается своевременной актуализации графиков проектов в информационной системе, регулярно получает отчеты о ходе реализации проектов, это позволяет ему формировать общее видение реализуемых проектов.

Помимо этого, на этом уровне осуществляется образование и упорядочивание базы знаний проектного офиса, собираются «извлеченные уроки» и полезная информация о договорах и подрядчиках.

Основной функцией проектного офиса на данной ступени зрелости следует признать контроль распределения ресурсов в проектах, для этого проектный офис организует корпоративный пул ресурсов персонала, который может быть привлечен к участию в проектах. Сам проектный офис, обычно, не может назначать ресурсы на проекты, но при этом он может осуществлять информационную поддержку в принятии решений, поскольку обладает достоверными данными о распределении ресурсов.

Если проектный офис обладает достоверной и актуальной информацией о распределении ресурсов в проектах и о ситуации с проектами в целом, его зрелость можно считать достаточной для перехода на следующую - третью ступень.

Третий уровень - накопление и передача опыта. На этой ступени в число основных функций проектного офиса входят прогнозные и аналитические работы, в рамках которых осуществляется ведение статистики по проектам, формируются аналитические отчеты и нормативные оценки для планирования проектов. Кроме того, в рамках образования общей базы знаний происходит создание типовых иерархических структур работ, реестра типовых рисков по проектам, отслеживается удовлетворенность заказчика. Для ознакомления с передовым опытом ведения проектов, рекомендуется на постоянной основе проводить встречи для обмена опытом. Среди других ключевых функций проектного офиса на этом уровне зрелости следует выделить инициацию аудитов критичных проектов и проведение плановых аудитов проектов.

На третьей ступени развития уже вполне реально можно оценить эффективность работы проектного офиса. Критерии успешной работы на этом уровне связаны с эффективностью и результативностью выполнения проектов, которые находятся в ведении проектного офиса, так как именно на третьей ступени проектный офис, используя накопленную базу знаний, может предложить руководителям проектов свои рекомендации для более качественного планирования и исполнения проектов.

Третья ступень зрелости считается уже достаточно высоким показателем развития проектного офиса, и переход на следующий уровень связан в основном с необходимостью введения в компании портфельного управления. Необходимо также принимать во внимание то, что для перехода проектного офиса на следующий уровень зрелости, потребуется не только развитие самого офиса, но, возможно, и развитие (в некоторых случаях даже реструктуризация) самой компании и готовность менеджмента к использованию формализованного подхода для стратегического управления. Если же компания ведет небольшое количество проектов, то переход на четвертую стадию зрелости не является обязательным.

Четвертый уровень зрелости - стратегическое управление портфелем. Основополагающей функцией на этом уровне для проектного офиса является оптимизация портфельного управления на основе разработанной ранее методологии. По поручению руководства проектный офис готовит всю необходимую информацию для принятия решений по управлению портфелем. На четвертой ступени зрелости управление осуществляется по принципу «делать правильные вещи», при этом чаще всего используются академические подходы, такие как информационная система управления портфелем проектов и формализованные методы, основанные на специализированном математическом аппарате. Особое внимание уделяется предметной (специализированной) экспертизе.

1.3 Эффективность проектного офиса

Эффективность исполнения проектов в портфеле напрямую связана с эффективностью деятельности проектного офиса. Если все стратегические цели, которые поставлены перед компанией на определенный отчетный период могут быть реализованы через проектное управление, достигнуты, то можно с уверенностью сказать, что проектный офис обладает максимальной полезностью для бизнеса компании.

Проектный офис, который находится на четвертой ступени развития, востребован не во всех компаниях. Как отмечалось ранее, компания и менеджмент должны быть готовы к внедрению портфельного управления, для этого в компании требуется сформировать определенные предпосылки для развития портфельного управления, такие как:

• формализованная стратегия;
• метрики для оценки проектов на соответствие стратегии;
• определенная культура принятия управленческих решений;
• прозрачность методов управления^[6].

На четвертом уровне зрелости основным критерием эффективности выступает достижение стратегических целей компании путем оптимизации портфельного управления. При портфельном управлении проекты оцениваются с точки зрения вклада в достижение стратегических целей, и именно проектный офис с помощью информационной системы занимается подготовкой решений по портфелю и выполняет все основные процессы управления портфелем. Это значит, что эффективность исполнения проектов в портфеле напрямую связана с эффективностью деятельности проектного офиса. Если все стратегические цели, которые поставлены перед компанией на определенный отчетный период и могут быть реализованы через проектное управление, достигнуты, можно с уверенностью сказать, что проектный офис обладает максимальной полезностью для бизнеса компании.

При внедрении проектного офиса в организации не существует единого рецепта успеха - в данном случае требуется скорее индивидуальный подход, учитывающий особенности самой компании. Проектный офис также не принесет компании быстрых результатов или немедленной, поддающейся количественному определению экономии, а простое создание такого структурного подразделения не может гарантировать решения всех проблем, связанных с формированием и реализацией проектов в компании. В исследовании, проведенном СЮ и Институтом управления проектами (Project Management Institute, PMI) 74% респондентов сказали, что меньшие затраты не были преимуществом их проектных офисов. Тем не менее, опрашиваемые все-таки сообщили о выгоде формирования проектного офиса. Из 450 опрошенных компаний 67% сказали, что в их компаниях есть проектный офис; половина из них отметили, что проектный офис увеличил долю успешных проектов, 16% утверждали, что доля успешных проектов осталась без изменения и 22% не знают или не следят за этим показателем. Существует также связь между временем работы проектного офиса и долей успешных проектов: чем дольше, тем лучше. В то время как 37% тех, кто имел проектный офис меньше года, сообщили о возросшей доле успешных проектов; те, чей проектный офис работал более четырех лет, заявили о 65%-ном росте доли успешных проектов^[7].

Таким образом, можно сделать вывод о том, что большее значение имеет не сам факт создания проектного офиса, а именно длительность его работы, ступень зрелости, на которой он находится, ведь по мере его становления и принятия им на себя большей ответственности, улучшаются показатели успешности организации, увеличивая, тем самым, ценность проектного офиса для организации.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ПРОЕКТНОГО ОФИСА

2.1 Проектный метод обучения

Основой проектного обучения является метод проектов. Ретроспективный анализ возникновения и развития метода проектов в зарубежной педагогике дал немецкий педагог М. Кнолль в своей статье «300 Jahre lemen am Projekt» («300 лет учимся на проекте»). Появление феномена «проект» относится к XVI веку и связано с попыткой итальянских архитекторов профессионализировать свою деятельность, объявив архитектуру наукой и возведя ее в ранг учебных предметов. В Римской Высшей Школе Искусств (Academia di San Luca) к лекциям по основным наукам был присовокуплен важный элемент — «конкурс». Лучшие студенты получали задания изготовить эскиз церкви, памятника, дворца, в ходе работы над которым они учились самостоятельно и творчески применять полученные знания. С 1702 года конкурс стал постоянным мероприятием учебного года. По своей структуре он полностью соответствовал конкурсу в действительности: задача, которую нужно было решить, срок для ее выполнения, жюри для оценки результатов. Однако в связи с тем, что не предполагалась реализация представленных на конкурс работ, они были названы «progetti» т.е. «эскизы», «планы», «проекты». Таким образом, понятие «проект» в педагогическом контексте впервые встречается в Римской Академии^[8]. Активно этот метод стал распространяться в США во второй половине XIX в. В его основе лежат идеи Дж. Дьюи, В. X. Килпатрика, Э. Торндайка и других американских ученых. По словам Дж. Дьюи, данный метод можно охарактеризовать как «обучение через делание», когда обучаемый самым непосредственным образом включен в активный познавательный процесс, самостоятельно формулирует учебную проблему, осуществляет сбор необходимой информации, планирует варианты решения проблемы, делает выводы, анализирует свою деятельность, формируя «по кирпичикам» новое здание и приобретая новый учебный и жизненный опыт^[9].

Выделим главные составляющие проектного метода, которые составляют его суть.

Во-первых, метод проектов предполагает самостоятельную деятельность учащихся (индивидуальную, парную, групповую), роль преподавателя заключается в координации и направлении учащихся.

Во-вторых, в основе метода проектов лежит развитие познавательных навыков учащихся, умений самостоятельно конструировать свои знания, умений ориентироваться в информационном пространстве, развитие критического мышления. Необходимо подчеркнуть, что проектный метод обучения требует, с одной стороны, владения разнообразными методами решения задач, с другой, интеграции уже полученных знаний и умений из разных областей жизнедеятельности. В результате развивается способность создавать и извлекать данные из полученной информации, т.е. использовать не только готовые знания, но и «полуфабрикат», каким зачастую является информация^[10].

В-третьих, метод проектов предполагает наличие актуальной проблемы- задачи, которая имеет значение и определенную степень важности для учащихся-исполнителей. Таким образом, реализуется принцип личной заинтересованности участников процесса.

Наконец, суть метода - направленность на результат, т.е. при решении той или иной практической или теоретической проблемы должен быть достигнут определенный результат, как некий итог выполненных действий. Для практических задач - конкретный результат, готовый к внедрению, для теоретических - конкретное ее решение.

В настоящее время, широко распространены понятия «учебный проект», «курсовой проект», «дипломный проект». Так называемых «проектов» внутри образовательного процесса много, но полноценных проектов, имеющих полный законченный цикл - от замысла, поиска информации, диагностики и принятия решения до внедрения и осмысления результатов, почти совсем нет, а если проектная деятельность «полного цикла» и встречается, то она идет помимо самого учебного процесса^[11]. И это несмотря на то, что проектная деятельность, в той или иной форме является одним из наиболее эффективных методов подготовки профессионалов любого плана, в том числе и в области управления. В реальности в условиях вузовского образования, данный метод имеет ограниченные масштабы и ограниченное применение.

2.2 Единая система и элементы управления пулом проектов в вузе

Несмотря на все положительные стороны использования этого метода в процессе обучения его применение сопряжено с рядом сложностей, которые, в основном, сводятся к проблемам организации учебного процесса на его основе: эффективная организация партнерских отношений между участниками образовательного процесса, системы контроля и оценки работы над проектами, информационного поля проектной деятельности.

Данная проблема, в определенной степени, может быть решена с помощью организации единой системы управления и реализации пула проектов, так называемого проектного офиса.

В настоящее время проектный офис широко применяется в коммерческих организациях для ведения проектной деятельности. Проектный офис является действенным средством повышения эффективности управления группами проектов.

Необходимость проектного офиса в компании возникает, когда число проектов и их масштаб начинает создавать проблемы с управляемостью. Исчезает прозрачность. Разнородная отчетность не позволяет охватить состояние всех проектов. Информация находится в головах менеджеров проектов, и изымать ее оттуда становится все труднее. Возрастает потребность собрать всю информацию, стандартизировать ее, сохранить.

Офис проектов — специфическая инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию проекта (или портфеля проектов) в рамках системы компьютерных, коммуникационных и информационных технологий и отработанных стандартов осуществления деятельности и коммуникаций^[12].

В проектном офисе ведутся архивы проектов, разрабатываются методические рекомендации и руководящие материалы по управлению проектами, проводятся обучение и консультации руководителей проектов и членов проектных команд, создаются и ведутся компьютерные модели проектов.

Поскольку система проектного офиса является универсальным инструментом организации проектной деятельности, то она применима в равной степени как к бизнес-проектам, так и к учебным, научно-исследовательским и консалтинговым проектам.

В рамках вуза проектный офис должен выполнять две ключевые задачи: управление портфелем проекта и осуществление функций поддержки работы студентов.

Для успешной организации проектного офиса необходимо определить поток проектов ПО, его участников и регламентировать процессы взаимодействия между всеми участниками проектной деятельности.

Участниками ПО, могут быть:

• менеджеры проектов (руководители проектов) - студенты;
• команды проектов;
• группа координаторов проектов (сотрудники компаний-партнеров вуза; консультанты, преподаватели-предметники, преподаватели-методисты);
• руководитель офиса проектов.

Менеджер проекта (или руководитель проекта). Назначается из числа студентов. Среди основных задач менеджера проекта можно выделить следующие:

• постановка целей и задач проекта;
• подготовка плана, календарно-се- тевого графика проекта;
• обеспечение проекта ресурсами;
• контроль исполнения плана и бюджета проекта;
• управление рисками и проблемами проекта;
• ежедневное оперативное управление проектом;
• составление отчетной документации по проекту;
• информирование ключевых заинтересованных лиц о прогрессе/регрессе проекта.

Команда проекта, как правило, состоит из руководителя и группы исполнителей (в том числе и студентов). Команда проекта формируется по мере необходимости, ответственность за работу команды лежит на руководителе, но при этом руководителю ПО или координатору необходимо контролировать этот процесс. Также следует отметить, что для эффективной работы команды нужно чтобы, члены команды были активно вовлечены в процессы постановки целей проекта и его планирования, собрания членов проектной команды проводятся регулярно, команда оставалась постоянной до завершения проекта и проводилась оценка работа членов проектной команды.

Группа координаторов. В группу координаторов входят преподаватели- методисты и мастера. Преподаватели- методисты - это координаторы проектной работы всего офиса. Это сотрудники вуза, имеющие опыт реализации различных проектов. Они формируют портфель проектов ПО, распределяют проекты между студентами, разрабатывают необходимые шаблоны документов, осуществляют текущую работу ПО, оказывают консалтинговую помощь студентам при ведении проекта. Мастера - это координаторы 1-3 проектов, реализуемых студентами. Это либо преподаватели, либо сотрудники компаний-партнеров (в случае, если в ПО реализуются их проекты). Каждый из них имеет свою сферу деятельности и специализации. Они оказывают консультационные услуги команде проекта, исходя из своих компетенций.

Порядок взаимодействия со студентами, объем консультаций, время встреч является договорным, поскольку каждый участник группы координаторов имеет другую основную деятельности (не относящуюся к ПО).

Руководитель ПО. Назначается из числа преподавателей вуза и его основная задача заключается в организации деятельности ПО, в том числе:

• организация потока проектов в ПО;
• текущий и итоговый контроль реализации проектов ПО;
• контроль за исполнением всех рег- ламентационных процессов ПО;
• организация информационных потоков ПО.

На наш взгляд, структура вузовского проектного офиса должна предполагать наличие трех основных элементов, которые обеспечивают проектную работу на рис. 1 они представлены. Рассмотрим подробнее каждый из них.

Рис. 1. Элементы вузовского проектного офиса

Информационная система.

Информационная система проектного офиса состоит из пяти блоков, каждый из которых выполняет определенную функцию:

1. Поддержка управления проектами, оптимизация загрузки ресурсов, генерация отчетов по ходу выполнения проектов и т.п. Это то общее хранилище актуальных баз данных, которыми пользуются все участники проектной деятельности.

• 1. Информационное пространство процесса управления проектами, предоставляющие сервисы управления проектной документацией, поиска информации, совместной работы пользователей, учета проектных рисков, проблем и другие.
  2. Обработка и хранение данных.
  3. Автоматизированные рабочие места менеджера проекта и его команды.
  4. Обмен и передача информации.

В совокупности данные элементы обеспечивают проектную работу всеми необходимыми операциями с информацией.

В настоящее время, на рынке автоматизированных систем управления представлено достаточно широкий спектр различных приложений. Ввиду популярности марки Microsoft, состав информационной системы ПО вуза может базироваться на пакете приложений по управлению проектами этой компании.

В организационной структуре мож но выделить: организационным отдел, архив, группу координаторов, менеджера проекта, команду проекта.

Организационный отдел. Среди его основных функций:

• пределение совокупность методологий управления проектами, используемых в работе. Методология управления проектами, принимаемая в конкретном проекте, выбирается из этой совокупности с учетом параметров, потребностей и размеров проекта.
• Планирование бизнес-процессов проектной деятельности, которые необходимы для достижения целей проекта;
• Разработка матриц ответственности и ролевых инструкций для команды управления портфелем проектов в соответствии с потребностями управления конкретным проектом в частности, и в интересах эффективного исполнения портфеля проектов в общем;
• Разработка предложений по оптимизации информационных потоков для улучшения управляемости организационной структуры с точки зрения управления проектами;
• Разработка Стандартов управления проектами (правил и процедур в виде шаблонов). Шаблоны многоразового использования должны быть подготовлены после того, как будут завершены успешно или неуспешно несколько проектов, и когда информацию о полученных уроках можно будет использовать для последующего повышения качества Стандартов по управлению проектами. Стандарты внедряют не для того, чтобы учить команду что делать, но для того, чтобы дать проектному менеджеру и его команде отправную точку в их собственной инициации, ведении, планировании, анализе, управлении и закрытии проекта.

В организационный отдел должны входить преподаватели, владеющие опытом управления проектами.

Архив играет важную роль в структуре проектного офиса, поскольку именно он осуществляет процесс управления и накопления знаний проектного управления. Для реализации этих процессов организуется так называемое рабочее пространство коллективных разработок. Необходимо организовать эффективный обмен знаниями между студентами и преподавателями. Кроме этого, архив выполняет функцию хранения данных. В любой момент существует возможность запроса в архив для поиска определенных документов, что поддерживает оперативность принятия решений и их исполнений в ходе реализации проектов.

Если в ходе выполнения проекта меняется студент-менеджер проекта или ключевой член команды проекта, архив проекта оказывает неоценимую помощь в быстрой передаче дел.

По завершении проекта аудит архива конкретного проекта даст возможность выявить слабые и сильные стороны, проявленные в управлении этим проектом.

Важной составляющей проектного офиса являются конфигурации документов по проектной работе. Документы по проектному управлению включают следующие блоки: стандарты управления проектами, регламенты по управлению проектами и шаблоны рабочих документов.

Под стандартом управления проектами мы понимаем совокупность документов, объясняющих, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта. В рамках вузовского проектного офиса такими документами могут быть регламент реализации проектной деятельности, шаблон резюме проекта, шаблон оценки проектной деятельности и другие.

Общий вид структуры стандартов по управлению проектами можно представить в следующей схеме (Рис. 2).

Рис. 2. Общий вид структуры стандартов по управлению проектами

Здесь необходимо подчеркнуть, что данная структура имеет обобщенный характер. В реальности разработка всех составляющей схемы определяется необходимостью и целесообразностью.

Регламент работы над проектом может выглядеть следующим образом (см. таблицу 1.).

Таблица 1 - Регламент работы над проектом

На рис. 3 представлена общая схема реализации проектной деятельности, отражающая логику работы над проектом.

Рис. 3. Общая схема реализации проектной работы

2.3 Контроль проектной работы

Важно отметить, что проектная деятельность студентов требует два вида контроля. С одной стороны, студент, как менеджер проекта должен контролировать ход разработки и ведения проекта.

Для этого необходимо разработать показатели, корректно отражающие реальную ситуацию конкретно для каждого проекта. Такими показателями могут быть: выполнение работы в срок, следование разработанному плану, выполнение финансовых плановых показателей, результаты работы по каждому этапу и другие. С другой стороны, с точки зрения проектной деятельности как части учебного процесса. Здесь также необходимо разработать критерии оценки проектной работы студента, создать шаблоны отчетности по проделанной работе. Такими критериями могут быть: достижение и осознанность результата, инициатива, планирование времени, самостоятельность интеграция, творчество и т.д. При этом контроль оценки проектной работы должен проходить как с позиции студента-менеджера (самоконтроль), так и с позиции преподавателя. Можно предусмотреть проведение презентаций итогов работы за отчетный период (месяц, квартал, год) перед преподавателями с участием всех разработчиков проекта, включая преподавателей-методистов, мастеров и других студентов. На подобных презентационных сессиях помимо контроля будет проходить также и обмен опытом, а в процессе обсуждения проекта могут появиться управленческие решения возникших проблем проекта или даже альтернативные варианты реализации проекта.

Для устранения возможных проблем во взаимоотношениях преподавателей и студентов, работающих над совместным проектом, необходимо выстраивать партнерские отношения посредством эффективных коммуникаций. В рамках проектного офиса возможными видами коммуникаций являются: телефон, Интернет, видеоконференции, электронная почта и другие виды связи. Все перечисленные средства коммуникаций позволяют оперативно решать возникающие сложности. Поэтому необходимо обеспечить всех участников проектного офиса всеми видами доступных коммуникаций.

Возможным средством снятия коммуникационных сложностей участников проектного офиса может быть создание базы данных всех участников проектов. База данных состоит из профилей всех студентов, мастеров, преподавателей-методистов и консультантов. В профиле каждого участника должна быть собрана максимально полная профессиональная информация: образование, ключевые компетенции, опыт участия в других проектах и другая информация. Такая база может быть полезна и с точки зрения поиска специалиста для решения определенной проектной задачи, а также для быстрого налаживания отношений, в том числе с новыми членами команды.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Таким образом, в результате решения выше стоящих задач, были получены следующие выводы:

1. Можно сделать вывод о том, что большее значение имеет не сам факт создания проектного офиса, а именно длительность его работы, ступень зрелости, на которой он находится, ведь по мере его становления и принятия им на себя большей ответственности, улучшаются показатели успешности организации, увеличивая, тем самым, ценность проектного офиса для организации.

2. Возможным средством снятия коммуникационных сложностей участников проектного офиса может быть создание базы данных всех участников проектов. База данных состоит из профилей всех студентов, мастеров, преподавателей-методистов и консультантов. В профиле каждого участника должна быть собрана максимально полная профессиональная информация: образование, ключевые компетенции, опыт участия в других проектах и другая информация. Такая база может быть полезна и с точки зрения поиска специалиста для решения определенной проектной задачи, а также для быстрого налаживания отношений, в том числе с новыми членами команды.

3. Учитывая что, в системе высшего профессионального образования методы обучения должны отвечать следующим известным требованиям: диало- гичность, деятельностно-творческий характер, направленность на поддержку индивидуального развития студента, предоставление студенту необходимого пространства для принятия самостоятельных решений, творчества, выбор содержания и способов учения и поведения. На наш взгляд, проектный метод обучения отвечает вышеперечисленным признакам. Однако, сложность организации учебного процесса с использованием данного метода сдерживает его активное внедрение в вузах. Мы считаем, что одним из наиболее подходящих инструментов устранения этих трудностей может быть проектный офис.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Баженов А. Как овладеть искусством управления проектами // http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_2636/, 2015
2. Бизнес-процессы: Регламентация и управление / В.Г. Елиферов, В.В. Репин; Институт экономики и финансов «Университет». - М.: Инфра-М, 2012. - 319 с.
3. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система — шаг за шагом. — М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. — 248 c.
4. Верзух, Эрик Управление проектами: ускоренный курс по программе МВА.: Пер. с англ. - М.:000 «И.Д. Вильяме», 2010. - 480 с.
5. Глазырина С., Попова Е., Тодосиева Е., Шестопалова О. Проектный офис: уровни зрелости // БОСС. Бизнес: Организация, Стратегия, Системы, 2016, №1.
6. Гнедых В. А. Особенности организации проектного офиса в компании // Молодой ученый. — 2015. — №9. — С. 576-581.
7. ГОСТ Р 54869-2011. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом. - Введ. 2012-09-01. - М.: Стандартинформ, 2011. - 10 с.
8. Диана Бриджес, Кент Кроуфорд. Как создать и развернуть проектный офис //http://www.pmo.ru/office.php, 2014.
9. Кадры предприятия: практическое пособие / Н.В. Пошерстник. - М.: Проспект, 2014. - 488 с.
10. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольде- рогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазу- ра. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2014. — с. 93.
11. МДС 11-11.2000 Организация работы управляющего проектом (ГИПа, ГАПа) в условиях рынка. Методические рекомендации.
12. Перфильев, М.С. Создание иерархической структуры проектно-изыскательских работ для комплексных инфраструктурных объектов капитального строительства / М.С. Перфильев // Вестник СибАДИ. - 2015. - № 4 (44). - С. 164-169.
13. Прокопьева Н.И. Проектное обучение в зарубежной педагогике. К вопросу о становлении и развитии URL: http://www. sibuch.ru/article.php?no=263 (26.06.2016)
14. Сантосус М. Служебная дисциплина: зачем нужен проектный офис // Директор ИС, 2013 № 12.
15. Секованов B.C. Методическая система формирования креативности студента университета в процессе обучения фрактальной геометрии. Научное издание - Кострома: КГУ, 2015. - с. 159.
16. Смирнова М.А.Возможности проектного обучения при подготовке студентов в техническом вузе URL: http://journal.sakhgu.ru/work.php?id=12(26.02.2017)
17. http://manorg.ucoz.ru/publ/10-1-0- 44 (29.02.2017)

1. Глазырина С., Попова Е., Тодосиева Е., Шестопалова О. Проектный офис: уровни зрелости // БОСС. Бизнес: Организация, Стратегия, Системы, 2016, №1. ↑

2. Глазырина С., Попова Е., Тодосиева Е., Шестопалова О. Проектный офис: уровни зрелости // БОСС. Бизнес: Организация, Стратегия, Системы, 2016, №1. ↑

3. Диана Бриджес, Кент Кроуфорд. Как создать и развернуть проектный офис //http://www.pmo.ru/office.php, 2014. с.15 ↑

4. Баженов А. Как овладеть искусством управления проектами // http://www.iteam.ru/publications/project/section_35/article_2636/, 2015 ↑

5. Глазырина С., Попова Е., Тодосиева Е., Шестопалова О. Проектный офис: уровни зрелости // БОСС. Бизнес: Организация, Стратегия, Системы, 2016, №1. ↑

6. Сантосус М. Служебная дисциплина: зачем нужен проектный офис // Директор ИС, 2013 № 12. ↑

7. Сантосус М. Служебная дисциплина: зачем нужен проектный офис // Директор ИС, 2013 № 12. ↑

8. Прокопьева Н.И. Проектное обучение в зарубежной педагогике. К вопросу о становлении и развитии URL: http://www. sibuch.ru/article.php?no=263 (26.06.2016) ↑

9. http://manorg.ucoz.ru/publ/10-1-0- 44 (29.06.2016) ↑

10. Секованов B.C. Методическая система формирования креативности студента университета в процессе обучения фрактальной геометрии. Научное издание - Кострома: КГУ, 2015. - с. 159. ↑

11. Смирнова М.А.Возможности проектного обучения при подготовке студентов в техническом вузе URL: http://journal.sakhgu.ru/work.php?id=12(26.06.2016) ↑

12. Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольде- рогге Н.Г. Управление проектами: Учебное пособие / Под общ. ред. И.И. Мазу- ра. — 2-е изд. — М.: Омега-Л, 2014. — с. 93. ↑