Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий (Организационно - экономическая характеристика «Флай»)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Управление людьми важно для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей организация не существует. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления. Обратившись к опыту развитых капиталистических государств, легко увидим, что огромное внимание там уделяют грамотному управлению работой организаций. Важным разделом науки управления является управление персоналом. Люди – один из важнейших факторов производства, поэтому и управление персоналом играет важнейшую роль в достижении организацией желаемой цели.

Конкретная ответственность за общее руководство трудовыми ресурсами в организациях обычно возложена на профессионально подготовленных работников отделов кадров, обычно в составе штабных служб. Для того чтобы такие специалисты могли активно содействовать реализации целей организации, им нужны не только знания и компетенция в своей конкретной области, но и осведомленность о нуждах руководителей низшего звена. Вместе с тем, если руководители низшего звена не понимают специфики управления трудовыми ресурсами, его механизма, возможностей и недостатков, то они не могут в полной мере воспользоваться услугами специалистов-кадровиков. Поэтому важно, чтобы каждый руководитель любой организации или фирмы знал и понимал способы и методы управления персоналом.

На современном этапе развития научно-технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой компании в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

Актуальность совершенствования стратегии управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

В условиях дальнейшего развития рыночных отношений перед каждой организацией встает проблема совершенствования стратегии управлении персоналом.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в отечественной управленческой литературе либо отсутствовало, либо в нем речь шла мимоходом, в контексте рассмотрения других проблем управления.

Не существует стратегии, единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых ею услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах выработки стратегии поведения и осуществления стратегического управления.

Имеется два очень важных момента в вопросе стратегии использования человеческого потенциала. Во-первых, важнейшим условием осуществления стратегии является приверженность, преданность членов организации тому делу, которое ведет организация, в частности делу осуществления стратегии, реализуемой организацией. Развить чувство приверженности достаточно сложно. На стадии выполнения стратегии руководство должно стараться сделать все, чтобы у членов организации выработалось как можно более устойчивое восприятии стратегии организации как своего личного дела. Во-вторых, успех осуществления стратегии во многом зависит от того, насколько членам организации присуще стремление к достижению на своем рабочем месте наилучших результатов. Умение хорошо работать и стремление работать лучше являются теми характеристиками людей, которые всегда должны находиться в центре внимания руководства и, в частности, должны быть предметом особого внимания на стадии выполнения стратегии.

Поэтому темой курсовой работы была выбрана тема: «Общие особенности кадровой стратегии малых предприятий».

Целью работы является изучение стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в организации.

Для достижения данной цели необходимо было решить ряд задач:

1. Выявить основные принципы разработки стратегии и тактики управления персоналом;

2. Провести анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в ресторане «Флай» Архангельск;

3. Вынести предложения и рекомендации по совершенствованию стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в «Флай».

Объектом исследования является персонал ресторана «Флай» Архангельск.

Предметом - анализ стратегии и тактики управления человеческими ресурсами в организации.

ГЛАВА 1. ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

1.1. Сущность стратегии управления персоналом на предприятии

Стратегический менеджмент персонала предполагает управление коллективом, основанное на эффективных и далеко идущих прогнозах развития организации. Это управление, которое опирается на человеческий потенциал как на основу организации.

Сущность стратегического менеджмента персонала заключается в ответе на три важнейших вопроса:

• где сейчас находится организация и ее персонал;
• в каком направлении, по мнению высшего руководства, должен развиваться персонал в соответствии со стратегией развития фирмы;
• как должен развиваться персонал, чтобы стать таким, какой потребуется для выполнения новых задач фирмы в будущем.

Основные элементы стратегии управления персоналом:

• цель деятельности организации определятся исходя из ее миссии, возможностей, внутренних и внешних условий;
• отношения между высшими управленческими кадрами;
• организационная структура служб управления персоналом;
• критерий эффективности системы управления персоналом;
• доступность, полнота и обоснованность используемой информации;
• образование управляющих;
• взаимосвязь с внешней средой.

Как видим, шесть из семи основных элементов связаны с работой персонала. Перечисленные элементы стратегии управления персоналом наглядно показывают, насколько усложнилась работа управляющего персоналом. Речь идет о пересмотре его подхода к основным функциям.

Управление организацией строится на основе осознанной созидательной философии и группы стратегий.

Стратегия персонала является одной из наиболее специфических и включает в себя совокупности целей, объединенных в 7 политик – найма, адаптации, кадрового мониторинга, мотивации и стимулирования, обучения и развития, а также политику взаимодействия.^[1]

В российских организациях существуют самые разнообразные подходы к работе с персоналом, от выверенного стратегического управления до случайного, хаотического процесса, в котором недостает как понимания сути, так и настойчивости в достижении поставленных целей.

Предлагаемый подход может быть рассмотрен как вариант реализации именно стратегической версии управления персоналом, основанной на стремлении организации к постоянному развитию и продвижению на рынок продуктов (товаров и услуг), обладающих уникальной пользой для потребителей.

Политика найма определяет целый ряд эффектов, которые могут либо существенно усилить организацию, либо создать для нее критическую ситуацию. Ошибки найма относятся к числу наиболее дорогостоящих, особенно если речь идет о найме управленцев.

Обратим внимание на то, что организации состоят из людей, объединенных формальными отношениями «руководство-подчинение», функционального взаимодействия и неформальными, личными отношениями, что создает формальное и неформальное структурирование. Под структурой принято понимать способ связи между элементами системы. Персонал может быть рассмотрен именно как «элементы» структуры, из чего становится понятно, что несоответствующие целям структуры «элементы» блокируют ее эффективное функционирование.

Эффективная реализация политики найма предполагает, что найдены обоснованные ответы на следующие вопросы:

• какие требования предъявляет конкретное рабочее место (должность) к претенденту на ее замещение?
• какими методами обнаружить соответствие претендента сформулированным требованиям?

Выяснение требований к рабочему месту весьма непростая задача, в которой выделяются следующие элементы:

• определение формальных требований (образование, опыт, специальные навыки). Формальные требования характеризуются тем, что они могут быть довольно точно измерены.
• определение индивидуально-психологических требований, которые учитывают как специфику деятельности, так и особенности людей, с которыми предстоит взаимодействовать новому сотруднику.

Для оценки индивидуально-психологических особенностей используются психодиагностические методики и методы ситуативной диагностики.

К типичным ошибкам найма относятся: найм из записной книжки, туманное определение требований к рабочему месту, ненадежные методики отбора. И еще, действительный отбор имеет место тогда, когда есть избыток предложения на рынке труда применительно к нанимающей персонал организации. Организация может иметь такую негативную репутацию и настолько некачественный продукт, что говорить об отборе просто не приходится, так как мало кто захочет в ней работать.

Наиболее обоснованным подходом к организации найма представляется система «жесткого найма», направленная на минимизацию ошибок и создание дополнительной мотивации у прошедших отбор претендентов. Жесткий найм включает в себя предварительный конкурс резюме и рекомендаций, предварительное собеседование, психодиагностическое и профессиональное тестирование, ассесмент-процедуры, итоговое собеседование и институт испытательного срока, реализуемый в полном представляемым законодательством формате.

Политика адаптации содержит в себе цели и средства, позволяющие новому работнику в совпадающий с испытательным сроком промежуток времени освоить свои обязанности, стандарты деятельности и поведения и выйти на приемлемый уровень эффективности деятельности.

Основные процедуры периода: ознакомление нового сотрудника с ценностями организации, ее историей, стратегическими устремлениями, стандартами поведения и деятельности, микроротации (сотрудника знакомят с его будущими коллегами, показывают, где что расположено, где находятся основные отделы и т.д.). В ходе адаптации важно, чтобы новый сотрудник не оставался один, понимал заинтересованность организации в себе. На завершающем этапе адаптационного периода проводятся контрольные процедуры, позволяющие оценить, насколько сотрудник освоил свое рабочее место, и принять решение об окончании испытательного срока.

Кадровый мониторинг предполагает проведение аттестаций и планирования карьеры.

Проведение аттестации возможно после того, когда организация разработала положения своей философии и сформулировала стратегические цели, для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их выполнения, разработала профессиональные тесты и процедуры промежуточного и немонотонного контроля.

Распространенной аттестационной процедурой также является экспертная оценка профессиональных и личностных характеристик сотрудников, которая проводится на основе значимых для организации критериев. Персонал заблаговременно уведомляется о проведении аттестации и вопросах, которые будут подвергаться оценке.

Аттестация позволяет руководству организации получить несколько результатов:

• позитивный «будоражащий» эффект;
• возможность объективно оценить персонал;
• получить информацию о том, что является наиболее проблемными характеристиками сотрудников;
• поставить перед сотрудником цели на профессиональное и личностное развитие до следующей аттестации;
• сообщение сотрудникам о возможностях по развитию их карьеры и обогащению рабочих мест (в некоторых случаях должность сотрудника такова, что нет возможностей для создания карьерной перспективы, тогда деятельность развивается за счет придания новых функций и повышения ответственности).

По итогам аттестационных процедур непосредственный руководитель проводит собеседование с сотрудником, в ходе которого сообщает ему о требованиях по совершенствованию квалификации и стиля деятельности, изменениях в его компенсационном пакете и перспективах продвижения по служебной лестнице.

1.2. Значимость кадровой стратегии в повышении эффективности пред

В настоящее время современное общество реформируется, поэтому для него свойственно интенсивное перераспределение работающих из промышленных и хозяйственных секторов в сектора экономики и труда. То есть умственный труд берет лидерство.

Развитие кадрового ресурса осуществляется за счет качественных показателей, а не количественных. На сегодняшний день эффективность этапа развития экономики должна строиться не на достигнутом уровне использования кадровых ресурсов, а отталкиваться от его потенциальных возможностей.

Так как кадровый потенциал – часть регионального социально-экономического потенциала, важно, чтоб он имел в наличии запас возможностей, чтобы при непредвиденных кризисных или чрезвычайных ситуациях смог активно среагировать.

Эффективность кадровой стратегии – оборотная сторона кадрового ресурса, которая отражает степень его реализации. А качественный уровень кадрового потенциала в свою очередь отражает уровень экономического развития.

При изучении конкретной организации, которая управляет профессиональным развитием и вкладывает силы и ресурсы в своих сотрудников, то важнейшим моментом в процессе управления развитием персонала будет являться определение потребности организации в данной области. То есть речь идет о нахождении несоответствий профессиональных знаний и компетенций, которыми должен владеть работник для осуществления целей организации, и теми знаниями и навыками, которыми он владеет в действительности. Для определения потребности в профессиональном развитии отдельного сотрудника требуются совместные усилия самого сотрудника, службы кадров и его руководителя. Потребности организации в развитии своих сотрудников складываются под воздействием множественных факторов. Потребность в профессиональном развитии определяется с помощью подготовки плана индивидуального развития сотрудника, который передается в службу кадров. После корректировки план становится программой профессионального развития кадров организации. Эта программа определяет цели развития, задачи для их достижения и бюджет.

В постановке целей и задач использования кадрового потенциала главная цель заключается в гарантии успешной работы предприятия в определенных условиях. Задачи, которые влияют на объем кадрового потенциала, его эффективное использование, могут быть следующие:

• квалифицированное развитие персонала;
• привлечение квалифицированных специалистов;
• создание нормальных оптимальных условий для эффективной работы кадров.

Одним из главных условий решения управленческих задач считается наличие высококвалифицированного персонала, который готов овладевать новыми знаниями. В связи с этим роль управления кадровым потенциалом увеличивается как особенного вида деятельности, включающего: выявление потребности в персонале; привлечение нового персонала и его отбор; расстановку персонала; мотивацию персонала; оценку эффективности управления; подготовку, обучение, переподготовку и повышение квалификации. [10, 111]

В процесс управления кадровым потенциалом включены следующие субъекты: руководители предприятий, руководители структурных подразделений, службы персонала, юридические службы, финансовый отдел, отдел подготовки персонала.

В данном построении системы управления кадровым потенциалом требуется реализация всеми участниками процесса управления собственных специфических функций. Планированием профессиональной карьеры работников, созданием мотивирующих условий управляют руководители предприятия и линейные руководители. Определением норм труда, формированием политики в области оплаты труда и предоставлением социальных льгот занимается финансовый отдел (управление). Задачами отдела подготовки персонала является организация обучения, повышения квалификации и переподготовка персонала по интересующим популярным направлениям в деятельности предприятия.

В основном содержание деятельности служб персонала основывается на планировании персонала и его профессиональном росте, также на выявлении и решении социально-бытовых проблем. Ясно, что деятельность вышеперечисленных субъектов характеризуется разрозненностью, схоластичностью и эпизодичностью. В гранях программы управления кадровым потенциалом координация работ всех участников следует поставленной цели – обеспечение успешной работы предприятия в условиях рыночной экономики. [8, 38]

Широкий спектр вопросов, которые решает участник процесса управления, объясняет необходимость оптимизации кадрового потенциала. Значит, для повышения эффективности его управления важно чтобы:

• не только кадровые службы, но и руководители структурных подразделений постоянно участвовали в управлении;
• между всеми участниками управления должно быть четкое распределение функций и координация их действия должна быть эффективной;
• была создана соответствующая нормативно-методическая база, которая будет регламентировать деятельность всех участников управления;
• в работе с кадровым потенциалом были определены приоритеты.

Вместе с организацией управления кадровым потенциалом, влияющей на успешность деятельности всех работников, в прямой зависимости находится уровень эффективности деятельности предприятия. Из этого следует, что самой важной задачей управления кадровым потенциалом является закрепление и развитие персонала.

Данная задача содержит в себе:

• правильное распределение обязанностей всех должностей;
• продвижение работников (должностное и профессиональное) на основании результатов оценки их работы и личностных особенностей;
• повышение квалификации специалистов, когда это нужно;
• условия для мотивирования работников к более продуктивной работе;
• планирование деловой карьеры.

Значит, основой политики управления кадровым потенциалом являются три фактора:

• набор высококвалифицированных специалистов;
• предоставление условий в учреждении, которые ускоряют профессиональное развитие и закрепление на предприятии, для опытнейших работников;
• улучшение организации управления.

На практике задача управления кадровым потенциалом становится популярной благодаря появлению совершенных технологических процессов: оценка персонала, расширение информационной базы для принятия управленческих решений.

Доказано исследователями, что эффективнейшим методом управления кадровым потенциалом считается его оценка по параметрам, которые характеризуют профессиональную успешность работника. Оценка может применяться для следующих областей: отбор и расстановка кадров, планирование деятельности специалистов, сопровождение деятельности профессионалов, подготовка, повышение квалификации работников, создание, формирование резерва, выдвигающего на руководящую должность, усовершенствование системы льгот, улучшение условий труда и так далее. Программа управления кадровым потенциалом больше способствует развитию персонала, чем его продвижению, также помогает повысить результативность деятельности по повышению квалификации. Это считается одной из первостепенных задач службы управления персоналом предприятия. [1, 13]

Чтобы обеспечить предприятие необходимыми кадрами нужно иметь возможность для предоставления высокого уровня подготовки, дальнейшего повышения уровня образования работника, также сохранение и эффективное использование имеющегося кадрового потенциала.

С целью эффективного использования кадрового потенциала процесс организации подготовки и повышения квалификации устанавливает следующие цели:

• повышение производительности труда и изменение технико-экономических показателей, благодаря расширению навыков и умений работников;
• обеспечение творческого развития кадров, направленного на разработку, совершенствование и производство лучшей продукции.

Обучение кадров должно делиться на теоретическую и практическую части. Теория дает основы, а практика помогает освоить тот или иной вид деятельности уже в ходе самой работе.

С улучшением качества трудовых ресурсов предприятие может поднять свой престиж и улучшить кадровую работу. Ресурсы являются очень важным компонентом системы предприятия, от которого зависит многое.

Таким образом, эффективность кадрового потенциала отражает степень его реализации. Для повышения использования кадрового потенциала предприятие должно контролировать уровень развития персонала, привлекать высококвалифицированных специалистов и создавать лучшие условия для продуктивной работы кадров.

2. ОРГАНИЗАЦИОННО - ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА «Флай»

На Троицком проспекте в столице Севера - Архангельске расположился ресторан «Флай», работающий ежедневно с 11.00 до полуночи. В ресторане есть возможность проведения разных праздничных мероприятий и вечеринок, а также детских праздников, причем, предлагают возложить труды по организации и проведению мероприятий на профессионального ведущего.

Кроме того, могут предложить участие профессиональных музыкальных коллективов в праздничном мероприятии. В ресторане есть VIP-зал и VIP-кабинет, комната отдыха, где можно покурить кальян под спокойную музыку, которая может быть представлена живым исполнением и разного направления или фоновой музыкой. Особой популярностью пользуется исполнение шансона. В меню ресторана большое разнообразие блюд приготовленных по рецептам европейской и русской кухонь и оно постоянно обновляется.

По индивидуальному заказу могут приготовить блюда японской, кавказской, восточной кухонь. Карта вин бара ресторана «Флай» имеет большой перечень лучших сортов этого прекрасного напитка. Кроме того, в баре есть много разных сортов разливного пива. Оплату за услуги в ресторане принимают в разной форме.

Метод обслуживания - обслуживание официантами, а также предварительная сервировка столов на торжественные мероприятия.

Ресторан разделен на 3 отдельных зала, рассчитанных на 60 человек каждый. Посетители могут устроиться на удобных диванах, наслаждаясь трапезой и общением, или могут выбрать рубленные деревянные, но очень удобные лавочки с деревянными столами, или же устроится на оригинальных креслах с индивидуальными напутствиями.

Помещение ресторанов оборудован современными системами вентиляции, что обеспечивает приток чистого воздуха. В меню ресторана - традиционные шашлыки, хачапури, хинкали, приготовленными настоящими мастерами своего дела, салаты и холодные закуски, фрукты, разливное вино и пиво. Есть постное и детское меню, причем детей до 6 лет ресторан обслуживает бесплатно, а детям от 6 до 12 лет предоставляет 50-процентную скидку. 

Для быстрого и безошибочного контроля операций, полноценного анализа существующей ситуации, скорости и полноты обслуживания гостя, т.е. для обеспечения высокой экономической эффективности и высокого качества, неизбежным и незаменимым становится использование автоматизированных систем управления.

В настоящее время ресторан «Флай» использует автоматизированную систему управления под названием R – KEEPER.

Стремление удовлетворить запросы потребителей стало стимулом для разработки гибких пакетов прикладных программ, способных настраиваться на потребности пользователей. Одной из таких программ являются программы «Ресторан».

Они предназначены для локальной автоматизации технологических процессов приема, размещения, питания и предоставления дополнительных услуг туристам и гостям. Эта программа состоит из следующих блоков: 

1. Автоматизированное рабочее место «Портье»;
2. Подсистема «Ресторан»; 
3. Подсистема «Состав»;
4. Подсистема «Техническое обслуживание»; 
5. Подсистема «Бухгалтерский учет». 

Проанализируем основные каналы сбыта компании.

Выход на новые рынки сбыта является так же характерной чертой диверсификации компании. Вне зависимости от культурных, религиозных и национальных особенностей продукция компании стандартизована и реализуется под единым брендом. Компания использует глобальную стратегию стандартизации. Безусловно, присутствует незначительная адаптация, связанная со спецификой рынков, но она не приводит к изменению основ продукции.

Успех компании «Флай» и постоянно растущие показатели ее деятельности связаны со специфической стратегией в области управления брендом. С самого первого дня создания компания придерживалась и до сих пор придерживается стратегии продвижения своих товаров под единым брендом, то есть азиатской модели.

Это, с одной стороны, сокращает издержки, а с другой стороны, требует безошибочных маркетинговых решений, так как одно неверное и непродуманное решение может привести к снижению популярности, а, следовательно, и продаж, сразу всего товарного ассортимента компании.

Руководство компании «Флай» использует следующие методы повышения лояльности своих клиентов:

поддержание высокого уровня качества предоставляемых услуг;

удовлетворение потребностей потребителей;

социальная ответственность;

внимание к собственным сотрудникам.

Принципы деятельности компании сводятся к следующим:

удовлетворение всех потребностей клиента;

энтузиазм в работе сотрудников;

обеспечение превосходной рабочей атмосферы в компании;

позитивное восприятие разнообразия;

прибыльность - основа будущего процветания компании.

Первой и, пожалуй, основной, составляющей политики управления брендом является качество продукции и предоставляемых услуг.

Также важно отметить, что потребитель занимает одно из ключевых мест в системе ценностей «Флай». За основу создания бренда компании взят принцип ориентации на запросы потребителей (customization), что подразумевает удовлетворение каждого индивидуального ожидания потребителя.

Многие компании слишком много внимания уделяют основным элементам бизнеса, забывая о деталях, которые и отличают их фирмы от конкурентов и формируют лояльность к бренду. Однако, руководство «Флай» применяет данный принцип во всех областях бизнеса:

1. кадровая политика;
2. отношение к покупателям;
3. товарная и ценовая политики;
4. сотрудничество с поставщиками и т.д.

Руководство «Флай» осознает, что наличие предсказуемого, высококачественного опыта является движущей силой для получения самой высокой степени лояльности потребителя. Поэтому, в шкале приоритетов на первом месте стоит создание запоминающегося сервиса, где к клиенту обращаются, таким образом, который восхищает его.

2.2. Разработка кадровой стратегии развития «Флай»

Наиболее важный ресурс в ресторане «Флай», как и в каком - либо ресторане - его кадры, поскольку поведение и работа работника влияют на качество предоставления услуг. Ведь какие бы идеи, новейшие технологии, благоприятные внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала, его высокой активности успеха в ресторанном деле добиться невозможно.

Следует заметить, что с целью стимулирования персонала, его роста, установления необходимых взаимоотношений в коллективе, а также надлежащего выполнения работы, руководство ресторана «Флай» делает следующие шаги: 

1. Подбирает работников на основе их способности удовлетворять квалификационные требования, установленные для определенного вида работы. Для этого был разработан специальный личный листок учета кадров, где указано четкие требования к кандидатам на вакантные должности.
2. Обеспечивает условия работы, способствующие наилучшему выполнению сотрудниками своих обязанностей, а также спокойные деловые отношения; 
3. Реализует возможности каждого сотрудника ресторана. Используя последовательные, творческие методы работы и возможности большего привлечения к работе; 
4. Обеспечивает понимание сотрудниками своих задач и целей, включая их влияние на качество; 
5. Поощряет усилия персонала, направленные на повышение качества, признавая заслуги и награждая за конкретные достижения.

Далее рассмотрим управленческую структуру ресторана, которая представлена дивизионной (рис. 5)

Рисунок. 5 Структура управления персоналом ресторана «Флай»

Во главе предприятия стоит генеральный директор, который осуществляет общее руководство деятельностью предприятия, организует и контролирует работу на предприятии.

Проанализируем данную организационную структуру управления с помощью следующих критериев, занесенных в табл.2.

Таблица 2

Анализ организационной структуры ресторана «Флай» по критериям

Критерий анализа	Значение критерия
Гибкость	Достаточно гибкая
Централизация	обеспечивается четкостью подчинения и распределения полномочий, ответственности среди работников, а также распределение функций между ними
Специализация
Нормоуправляемость	не обеспечивается, т.к. не соблюдается рациональное число (3-5 человек) руководителей низшего звена. В отдельных случаях нарушается единство прав и обязанностей, т.е. происходит дублирование функций некоторых отделов
Единство прав и ответственности	права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.
Разграничение полномочий	Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство обеспечивает подготовку и реализацию решений

Таким образом, данная дивизионная организационная структура ресторана «Флай» имеет ряд преимуществ [16]:

1. Данная структура предполагают достаточно широкую автономию для некоторых подразделений, таких как финансовый директор, юрист, менеджер по официантам. Данная дивизионная структура создает условия для использования в рамках единого предприятия частичной децентрализации процесса принятия решений, что обеспечивает высокую гибкость, быструю реакцию на изменения внешней и внутренней среды.
2. В данной структуре есть четкое распределение ответственности в рамках подразделения – финансовый директор занимается в основном финансовыми делами организации, в подчинении которого есть главный бухгалтер, который занимается бухгалтерскими вопросами (формирует отчетности, ведет бухгалтерский учет), управляющий делами занимается вопросами организации ресторанной деятельности, в подчинении, которого находится шеф повар и менеджер по официантам, и т.д.

Таким образом, можно перейти к рассмотрению непосредственно самой системы управления персоналом в ресторане «Флай», которая включает в себя: цели; задачи; функции управления; политику управления; субъект; объект.

Соответственно стратегия управления персоналом «Флай» - это приоритетное направление формирования конкурентоспособного высокопрофессионального, ответственного и сплоченного трудового коллектива, способствующего достижению долгосрочных целей и реализации общей стратегии ресторана «Флай».

Целью управления персоналом организации «Флай» является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Задачи кадровой стратегии состоят в следующем [31]:

1. обеспечить кадрами;
2. эффективно использовать кадры;
3. профессионально и социально развивать кадры.

Правила управления персоналом в организации «Флай» включает:

ориентация только на квалифицированный персонал;

персонал предприятия – основной его актив;

качественно выполненная работа – достойная оплата труда.

Стратегическим субъектом управления персоналом в организации «Флай» является система управления персоналом организации, состоящая из отдела кадров, структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления [25].

Объектом управления персоналом в организации «Флай» является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих такими количественными и качественными характеристиками, которые определяют их способность к деятельности в интересах организации.

Также целесообразно обобщить функции отдела кадров, который выступает в качестве субъектов управления персоналом. Поэтому в таблице 3, на основании анализа, приведенного выше, обобщены функции службы развития персонала и полноту выполнения этих функций.

Таблица 3

Анализ функций службы развития персонала в «Флай»

Функции	Конкретизация функций отдела кадров		Выполнение функций	Ответственный за выполнение
Формирования	Прогнозирование и планирование потребности организации в кадрах		Полностью	Начальник отдела кадров
Формирования	Организация и оформление приема и увольнения кадров		Полностью	Менеджер по персоналу
Формирования	Заключение с работниками трудовых договоров; оформление дополнительных соглашений к трудовым договорам, связанных с изменениями в трудовой деятельности		Полностью	Начальник отдела кадров
Использования	Систематический анализ профессионального и возрастного состава кадров, выработка практических рекомендаций, анализ кадров по уровню образования	Выполняется редко		Менеджер по персоналу
Использования	Организация системы учета кадров, их движения внутри предприятия, анализ их текучести	Полностью		Начальник отдела кадров
Использования	Ведение личных дел сотрудников, учёт и хранение трудовых книжек; подсчёт трудового стажа; выдача справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников	Полностью		Менеджер по персоналу
Развития	Организация планирования и проведения аттестации кадров	Не полностью		Генеральный директор, начальник отдела кадров
Развития	Осуществление табельного учета, составление и выполнение графиков отпусков Подготовка документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия. Оформление документов, необходимых для назначения пенсий работникам предприятия и их семьям, установления льгот и компенсаций	Полностью		Начальник отдела кадров
Использования	Подготовка материалов для представления рабочих, специалистов и служащих к поощрениям и награждениям.	Полностью		Менеджер по персоналу
Использования	Оформляет командировки и ведет учет командировок	Полностью		Сотрудники службы по развитию персонала
Развития	Стимулирование и мотивация сотрудников	Не полностью		Начальник отдела кадров

Анализируя таблицу 3 отметим, что не все функции выполняются в полном объеме, это функций по систематическому анализу профессионального и возрастного состава кадров, выработки практических рекомендаций, анализу кадров по уровню образования, организации контроля над состоянием трудовой дисциплины и соблюдению правил внутреннего трудового распорядка работниками предприятия. В таблице 4 приведены данные по персоналу московского ресторана «Флай» с 2012 по 2017 гг.

Таблица 4

Данные по персоналу «Флай» с 2012 по 2017 гг.

Показатель	2012	2013	2014	2015	2016	2017
Среднесписочная численность (чел.)	20	23	19	25	27	31
Уволено:	2	4	1	3	0	4
За прогулы	1	3	0	2	0	3
По собственному желанию	1	1	1	1	0	1
Принято:	5	0	7	5	4	3

Далее с помощью диаграммы, изображенной на рисунке 6 проанализируем численность персонала на протяжении выбранного периода с 2012 по 2017 гг.

Рисунок 6. Динамика численности персонала с 2012 по 2017 гг.

Таким образом, ситуация в среднесписочной численности «Флай» в течении 2012-2017 гг. наблюдается скачкообразное, что в первую очередь, связано с развитием экономики и экономико-социальных отношений в стране, а также ростом значимости ресторанных услуг. Так, с 2012 на 2013 рост численности персонала кофеен «Флай» возрос на 3 человека, что связано с улучшением финансового состояния посетителей.

С 2013 на 2014 численность персонала снизилась на 4 человека. Далее с 2014 по 2016 год продолжился рост численности персонала, и уже к концу 2017 года численность ресторана составила 31 человек.

Расчет показателя коэффициента выбытия:

2012 г: Коэффициент текучести = 2/20 = 0,05

2013 г: Коэффициент текучести = 74/23 = 0, 17

2014 г: Коэффициент текучести = 1/19 = 0,05

2015 г: Коэффициент текучести = 3/25 = 0,12

2016 г: Коэффициент текучести = 0/27 = 0

2017 г: Коэффициент текучести = 4/31= 0, 13

Ниже на рисунке 7 приведена динамика коэффициента текучести с 2012 по 2017 в ресторане «Флай».

Рисунок 7. Динамика коэффициента выбытия с 2012 по 2017 гг. «Флай»

Таким образом, коэффициент текучести на протяжении 2012-2017 постоянно увеличивался, что позволяет сделать вывод о неблагоприятной обстановке в коллективе или невыгодных условиях сотрудничества, и уже с 2014 по 2015 появилась тенденция к снижению, что говорит об определенной стабилизации в структуре персонала анализируемого предприятия «Флай».

2012 г: Коэффициент принятия = 5/20 = 0,25

2013 г: Коэффициент принятия = 0/23=0

2014 г: Коэффициент принятия = 7/19=0,37

2015 г: Коэффициент принятия = 5/25=0,2

2016 г: Коэффициент принятия = 4/27=0,15

2017 г: Коэффициент принятия = 3/31=0,09

На рисунке 8 приведена динамика коэффициента принятия в «Флай» с 2012 по 2017 гг.

Рисунок 8. Динамика коэффициента принятия в ресторане «Флай»

Таким образом, в процесс деятельности предприятия с 2012 г. 2017 г. включительно наблюдается определенная динамика: с 2012 г. по 2013 г. происходит резкое падение принятых на работу, а с 2013 г. по 2014 г. резкое повышение принятых на работу. И уже с 2015 г. по 2016 г. постепенное медленное снижение принятых на работу.

Применим метод SWOT

Сильные стороны	Слабые стороны
1.Известность «Флай» на рынке Архангельской области. Финансовая стабильность. 3. Наличие корпоративного духа и преданности организации у персонала. 4. Надежность поставщиков.	1. Несовершенство законодательной базы в отношении предпринимательской деятельности.
Угрозы	Возможности
1. Экономическая и политическая ситуация. 2. Активная позиция конкурентов. 3. Неплатежи со стороны покупателей.	1. Поиск путей снижения себестоимости продукции. 2.Создание отдела технического обслуживания и диагностики нового технического оборудования.

В соответствии с методом SWOT можно определить стратегию развития «Флай» и определить рациональные ориентиры развития; более четким отслеживанием происходящих во внутренней и внешней среде процессов. Проведем анализ факторов внешней среды предприятия.

Таблица 9

Анализ факторов внешней среды

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность

1 1

2

3

4

5

высокая

средняя

низкая

Факторы прямого воздействия

1. Покупатели: - объем спроса по каждому покупателю

- угроза неплатежа со стороны покупателей

- угроза потери покупателя

- важность появления нового покупателя

2. Конкуренты: - преимущества

- слабость

3. Поставщики: - надежность;

- необходимость поиска нового поставщика;

- необходимость отказа от сотрудничества;

- цена поставок по каждому поставщику

4. Законодательная база: - устойчивость законов, по которым работает фирма;

- возможность появления новых законов;

- льготы, предоставляемые законодательством;

- ограничения, налагаемые законодательством.

Факторы косвенного воздействия

1.Уровень социально-эконо­ми­ческого развития

2. Уровень научно-технического развития экономики

3. Уровень научно-технического развития отрасли

4. Социально-экономическая политика государства

5. Экономическая политика отрасли

Таким образом, проведя анализ предприятия можно сделать следующие выводы. Проблемой предприятия является то, что оно имеет большую конкуренцию на рынке. Но за счет поиска путей снижения себестоимости продукции, можно уменьшить конкуренцию в отрасли. Так как у предприятия имеются надежные поставщики, то ему можно увеличить объемы реализации по установлению пластиковых дверей.

Делая вывод, можно отметить следующие моменты: для формирования оптимальной стратегии, руководство «Флай» должно конечно четко представлять динамику внешней среды (изменение потребностей покупателей, поведение конкурентов и поставщиков, нововведения государства и т.д.) и состояние внутренних ресурсов автосалона (финансовое положение, динамика развития кадров и т.д.). В результате именно взаимодействия этих факторов формируется реальная стратегия развития организации.

Внешняя среда предприятия оказывает воздействие на внутреннюю среду, которая является частью общей среды находящаяся в пределах организации. Она оказывает постоянное и непосредственное воздействие на функционирование организации.

2.3. Практические рекомендации по совершенствованию действующей стратегии управления персоналом

В предыдущем пункте работы были обозначены недостатки системы управления персоналом, которые, так или иначе, влияют на конечный результат финансово – хозяйственной деятельности автосалона. Для их устранения необходимо принимать следующие меры:

• Придерживаться кадровой стратегии, ориентированной на привлечение работников средней и высокой квалификации;
• Во избежание ошибок руководству следует параллельно с планированием общих тенденций развития автосалона прогнозировать потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности. Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести максимальную пользу.
• Сделать возрастные границы более гибкими и в первую очередь принимать во внимание профессиональные качества претендента, а не его возраст.
• Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит ощутимый ущерб.
• Применять материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую производительность работников.
• Необходимо применять аттестацию работников – комплексную оценку сильных и слабых сторон персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения или наказания работника.

По результатам проведения аттестации комиссия должна вынести решение о соответствии работника его должности и заработной плате. Исходя из качественных оценок, даются рекомендации о передвижении сотрудников:

• отлично – достоин повышения;
• хорошо – оставит в должности или перевести на равноценную;
• удовлетворительно – провести обучение или понизить в должности;
• неудовлетворительно – подлежит увольнению.

Директор должен провести личную аттестационную беседу с работником, в рамках которой должны обсуждаться: выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями, пути улучшения работы, необходимость повышения квалификации, получения дополнительного образования, планы на будущее. В заключении директор выставляет оценку работнику, которую сопровождает письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист.

Аттестация помогла бы выявить сильные стороны работника, возможности его карьерного роста и рассмотреть недостатки в его работе. Внедрение аттестации будет лишь одним из многочисленных изменений, но признание важности и необходимости изменения является первым шагом на пути эффективного управления изменениями.

Сильная социальная политика - важнейший фактор стабилизации социально-трудовых отношений, повышения мотивации, роста производительности и качества труда персонала, сохранения и привлечения высококвалифицированных специалистов. Она является одним из базовых элементов, на основе которых формируются принципы корпоративного поведения.

Деятельность по реализации социальной политики рассматривается как целостная система, обязательными подсистемами которой являются социальное обслуживание или предоставление социальных услуг, обеспечение социальных льгот и гарантий, социальная поддержка персонала.

Руководители должны обеспечить каждому работнику благоприятные социально-бытовые условия на производстве, предоставление социальных гарантий, льгот и услуг, предусмотренные коллективным договором организации. Компания должна осуществлять постоянный мониторинг удовлетворенности персонала уровнем социального обеспечения и обслуживания и использовать результаты мониторинга при разработке социальных программ.

Результативность социального обеспечения персонала определяется удовлетворенностью персонала принадлежностью к фирме, отсутствием коллективных проявлений протестного поведения.

Для совершенствования действующей системы оценки персонала необходимо:

1. Разработать критерии соизмерения труда в сфере производства и управления.

2. Усовершенствовать методику оценки индивидуального вклада работников в развитие организации. Для повышения эффективности управления персоналом на основе ежегодной оценки деятельности руководителей и специалистов необходимо усовершенствовать работу.

3. Сформировать «Золотой фонд работников» и обеспечить его состав материальными стимулами с учетом результативности труда.

Для привлечения новых сотрудников необходимо реализовать комплекс управленческих и организационно-технических мер:

1. Внедрить специальные программы по адаптации и управлению карьерой молодых специалистов.

2. Поощрять династии и традицию преемственности поколений.

3. Заключить договор с ВУЗами на подготовку специалистов (практика, стажировка).

4. Разработать и внедрить мероприятия по мотивации молодых специалистов.

Основой для планирования служебной карьеры работника должна служить оценка его интел­лектуального потенциала, профессионализма, реального вклада в экономику предприятия, производственного стажа, возраста и здоровья.

Главным критерием отбора является уровень профессионализма квалификации, уровень образования, способность качественно выполнять работу, опыт работы по данной специальности, соответствие профилю той должности, на которую претендует кандидат.

В целях повышения уровня кадрового планирования необходимо:

- совершенствование процесса приёма на работу с использованием передовых технологий и отбора персонала на конкурсной основе;

- обеспечение взаимосвязи и сбалансированности опережающего, с учётом трёх месяцев, кадрового планирования финансовым, производственным, техническим планами, планом реформирования технического развития;

- введение комплексного текущего планирования всех процессов управления персонала на основе анализа образовательного уровня персонала, демографической ситуации на предприятии, уровня текучести, а также количества самовольных невыходов на работу, трудопотерь по уважительным причинам и др. факторов.

В целях повышения достоверности комплексности и оперативности кадровой работы необходимо автоматизировать систему движения персонала (приём, переводы, увольнения).

Основными этапами решения проблемы подбора являются:

- внедрение комплексной оценки персонала с привлечением специалистов;

- совершенствование технологии работы с персоналом (аттестация кадров, резерв, ротация, повышение квалификации и переподготовка кадров);

- автоматизация системы движения персонала.

Задачи разработки и/или выбора правильной общей стратегии, организации современного стратегического планирования - создания эффективной системы стратегического менеджмента в целом в настоящее время особо актуальны для крупных корпораций, ведущих конкурентную борьбу на глобальных рынках.

В ресторане «Флай» первый практический шаг в рабо­те по становлению и/или развитию стратегического управления можно сделать в виде обучающего семинара.

Например, это может быть семинар (тренинг) «Стратегический менедж­мент как средство достижения бизнес-успеха» или семинар «Как поставить и/или развивать стратегический менеджмент в современных условиях».

Такой семинар целесообразно проводить именно как обучающий семинар-практикум в режиме активного диалога с высшими и средними менеджерами организации.

Промышленность, знания и технологии развиваются настолько быстро, что в течение каждых пяти лет количество информации удваивается. Сейчас невозможно в процессе трудовой жизни (30-40 лет) пользоваться только теми знаниями, которые были приобретены в специальной школе или высшем учебном заведении.

Рассматривая важность процесса непрерывного образования в «Флай» в целом, необходимо иметь в виду, что эффективность процесса обучения зависит от успешности каждого отдельного учебного мероприятия. Кумулятивный эффект обучения не может быть получен, если каждое отдельное занятие не будет давать существенного прироста в знаниях, умениях, раскрытии новых возможностей работающих специалистов.

Мы заметили, что во многих современных организациях сохраняющее обучение в достаточной мере разработано и используется. Поскольку этот тип обучения ориентирован, прежде всего, на поддержание актуальной ситуации в организации, то подготовка и обучение сотрудников корреспондируются скорее с «работой в прошлом», чем с «работой в будущем» и мало ориентированы на то, что может произойти с организацией деятельностью работников завтра.

Можно применить две основные современные модели подготовки рабочих кадров:

- обучение без отрыва от работы. Теоретический курс в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии;

- обучение с отрывом от работы в специализированных профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Необходимо ввести определенные традиции, мотивирующие сотрудников. Рассмотрим их более подробно.

• Компания должна гарантировать своим работникам своевременное и полное материальное вознаграждение. Каждый из сотрудников, вне зависимости от принадлежности по подразделениям, имеет право на достойное вознаграждение результатов своего труда.
• Компания всегда должна вознаграждать стремление каждого сотрудника, направленное на улучшение результатов хозяйственной деятельности предприятия.
• Компания должна уделять большое внимание состоянию здоровья своих сотрудников. Полноценное бесплатное питание и компенсация занятий физкультурой и спортом – это гарантированные предприятием льготы для сотрудников.
• Компания должна гарантировать своим работникам организацию культурных мероприятий. В первую очередь это спектакли, представления театра Драмы и других учреждений культуры и досуга нашего города.
• Компания должна ценить каждого сотрудника как важную составляющую нашей команды. День рождения, Международный женский день, День защитника отечества – это традиционные корпоративные праздники.
• Компания ежегодно должна проводить праздник - «День рождения фирмы». Это традиционное мероприятие, в котором принимает участие весь коллектив предприятия и постоянные клиенты, подводит итоги деятельности компании за год. На празднике проходит также награждение лучших сотрудников.

Кадровая политика должна быть направлена на успешное развитие предприятия и содержать в себе следующее:

• Компания растит кадры внутри предприятия, и поэтому для квалифицированных и инициативных сотрудников открыты перспективы профессионального и служебного роста.
• Компания создает условия для безболезненного вхождения вновь принятых сотрудников. Для этого должна существовать система адаптации новых сотрудников.
• Компания осознает, что залогом успешного развития предприятия является полная реализация личного потенциала каждого сотрудника, поэтому у каждого из сотрудников должна быть возможность выносить на обсуждение любые предложения.
• Компания приветствует стремление сотрудников к обучению и повышению уровня своих профессиональных знаний. Предприятие должно помочь заинтересованным сотрудникам в обучении и переподготовке.
• Компания рассматривает студентов высших и средних учебных заведений как один из важных и перспективных ресурсов для формирования квалифицированного штата компании. Предприятие регулярно должно организовывать прохождение ими производственной практики.
• Компания старается поддерживать развитие интеллектуального и творческого потенциала молодежи, поощрять студентов, проявивших значительные способности в учебной, творческой, научной и общественной деятельности.

Предлагаем ввести систему нематериального стимулирования для сотрудников.

Нематериальное стимулирование, не требующее вложений:

• включение начальников отделов в процесс принятия решений, общих для компании;
• обмен опытом (обучение внутри подразделения);
• разработка системы адаптации персонала;
• проведение конкурсов;
• поздравления с днем рождения, важными, значимыми датами профессиональной и личной жизни сотрудников;
• доска позора: на ней косвенно, без указания персоналий, описывается ситуация, которую необходимо искоренить (объясняется, что именно плохо и почему).

Нематериальное стимулирование, требующее вложений, распределяемое всем:

• питание для сотрудников;
• улучшение организационно-технических условий труда;
• спецодежда для сотрудников транспортного цеха и склада;
• профессиональный и карьерный рост (обучение);
• проведение корпоративных праздников;
• внутрифирменная газета.

Нематериальное стимулирование, требующее вложений, распределяемое адресно:

• оплата мобильных телефонов;
• возможность взять ссуду, кредит, денежную помощь в компании;
• содействие в устройстве детей (семей) в летние лагеря (санатории), оплата путевок.

Из представленной выше работы можно заключить, что в компании руководство не в полной мере создает условия для эффективного стимулирования персонала.

Среди других моральных стимулирующих мероприятий можно предложить:

• проведение на предприятии физкультурно-оздоровительных мероприятий;
• предоставление работникам абонементов в тренажерный зал и спортивные клубы;
• предоставление путевок на санаторно-курортное лечение или туристических путевок со скидкой.

В связи с тем, что главным критерием эффективности работы салона является уровень удовлетворенности конечных потребителей, то, следовательно, все усилия руководителей должны быть направлены именно на это.

Поэтому предлагаем усовершенствовать систему начисления премий и заработной платы.

Решение предполагает введение комплекса мер (преимущественно нематериального плана) по повышению лояльности, удовлетворенности и мотивированности персонала.

Мы предлагаем начать проведение пробных покупок на регулярной основе для оценки качества обслуживания через акцию «тайный покупатель»

(Таблица 10). По результатам давать продавцам обратную связь.

Таблица 10 - Система бонусов по акции «Тайный покупатель»

Отсутствие нарушений в ходе проверки	2 раза подряд	3 раза подряд	4 раза подряд	5 раз подряд	6 и более раз подряд
Размер бонуса (% от оклада)	10	20	30	50	50

Предположительно это позволит в существенной степени улучшить качество работы продавцов, поскольку они будут материально заинтересованы, и поскольку продавцы будут знать о том, что в любое время проведения акции может прийти тайный покупатель, то будут стараться работать как можно качественней.

Так, в результате первого посещения планируется, что 20% продавцов покажут положительные результаты в ходе проверки тайных покупателей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цели функциональной стратегии развития кадрового потенциала должны содействовать решению долгосрочных, преемственных корпоративных за­дач.

С целью повышения эффективности развития кадрового потенциала в системе стратегического управления рестораном «Флай» был предложен план мероприятий, позволяющий перейти предприятию к целевому состоянию кадрового потенциала и соответственно повысить эффективность реализации функциональной стратегии. Для этого были определены принципы корпоративной системы развития кадрового потенциала рестораном «Флай». Основными принципами корпоративной системы развития кадрового потенциала рестораном «Флай» будут являться централизация процессов принятия стратегических управленческих решений, проведение единой кадровой политики.

Оценка эффективности реализации функциональной стратегии развития кадрового потенциала будет оцениваться по следующим фактическим показателям: обеспечение человеческими ресурсами; использование человеческих ресурсов; развитие персонала рестораном «Флай»; совершенствование мотивации и оплаты труда; жизнеобеспечение кадров во внетрудовой среде; участие в социальном партнёрстве; адаптация персонала к новой корпоративной среде.

В конечном счете, стратегия должна обеспечить достижение запланированных в стратегической программе развития рестораном «Флай» социально-экономических и финансовых показателей, как минимум, по базовому варианту.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2005 г. N 197-ФЗ (действующая редакция)
2. Гражданский кодекс Российской Федерации, часть 1 от 30.11.1994 № 51-ФЗ//СЗ РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301(с изменениями от 20 февраля, 12 августа 1996 г., 24 октября 1997 г., 8 июля, 17 декабря 1999 г., 16 апреля, 15 мая 2001 г., 21 марта, 14, 26 ноября 2002 г.).
3. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть вторая). Закон РФ от 26.01.96 г. №14-ФЗ//СЗ РФ, 29.01.1996, N 5, ст. 410. в ред.от 17,12,99 г.
4. Федеральный закон «О развитии малого и среднего предпринимательства в Российской Федерации» (с изменениями на 18 октября 2007 года) Федеральным законом от 18 октября 2007 года N 230-ФЗ (Российская газета, N 237, 24.10.2007).
5. Дейнека, А. В. Управление персоналом / А. В. Дейнека. - М. : Дашков и Ко, 2017. - 292 с.
6. Кибанов А.Я. Управление персоналом / А. Я. Кибанов. - М. : КноРус, 2016. - 208 с.
7. Лазарев С. Карьерная мотивация молодых специалистов // Мотивация и оплата труда. 2014. № 2. – С. 33 – 36.
8. Лейни Ю.Г. Методы и инструменты оценки мотивации в организациях //Наука и современность – 2015: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции: в 3-х частях. Часть 2/ Под общ. ред. С.С.Чернова. – Новосибирск: Издательство НГТУ, 2016. – 254 с.
9. Макарова И. К. Привлечение, удержание и развитие персонала компании / И. К. Макарова, О.Е. Алехина,Л. М. Крайнова. - М. : Дело АНХ, 2014. - 124 с.
10. Миляева Л. Методический инструментарий по разработке стимулирующей модели оплаты труда//Мотивация и оплата труда. 2010. № 2. - с. 36 - 40.
11. Михайлина Г.И. Управление персоналом/Г. И. Михайлина, Л.В. Матраева Д. Л. Михайлин А. В. Беляк. - М. : Дашков и Ко, 2012. - 280 с.
12. Одегов Ю.Г, Абдурахманов Л.Р., Котова Л.Р. Оценка эффективности работы с персоналом. Методологический подход/Ю. Г. Одегов К.Х. 30.Абдурахманов, Л. Р. Котова. – М: Альфа-Пресс, 2011 г., 752 с.
13. Орлова, О. С. Управление персоналом современной организации / О. С. Орлова. - М. : Экзамен, 2015. - 288 с.
14. Очеретлова Г., Шаломеенко Т. Немонетарная мотивация - путь к развитию конгруэнтности и лояльности // Мотивация и оплата труда. 2010. № 1. - С.16 – 19.
15. Петрова Ю.А., Спиридонова Е.Б. Лучшие способы мотивации персонала. – М.: Ай Пи Эр Медиа, 2013. – 88 с.
16. Потемкин, В. К. Управление персоналом / В. К. Потемкин. - М. : Питер, 2010. - 432 с.
17. Ракитская Г.Я. Социально-трудовые отношения (Общая теория и проблемы становления их демократического регулирования в современной России). - М.: Институт перспектив и проблем страны, 2013. - 480 с.
18. Самоукина Н. Нематериальная мотивация персонала в условиях кризиса // Мотивация и оплата труда. 2009 № 1. – С. 18 – 22.
19.  Спивак В. А. Управление персоналом / В. А. Спивак. - М.: Эксмо, 2010. - 226 с.
20.  Талицких Е.В./ Создание эффективного HR-отдела. Руководство менеджера по персоналу/Е.В. Талицких - М: Вершина, 2018 г., 232 с.
21. Официальный сайт ресторана «Флайти»
22. Абабков В.А., Перре М. Адаптация к стрессу. Основы теории, диагностики, терапии. – СПб.: Речь, 2014. – 166с.
23. Игумнов С.А. Управление стрессом: современные психологические и медикаментозные подходы. – СПб.: Речь, 2017. – 112с.
24. Купер К. Организационный стресс: теории, исследования и практическое применение /К.Купер,Ф.Дэйв, М.О’Драйсколл.-пер,с англ. –Х. Гуман., 2017
25. Щербатых Ю.В. Психология стресса и методы коррекции. – СПб.: Питер, 2016. – 256с.
26. Дафт, P.JI. Менеджмент/P.JI. Дафт. 8-е изд. СПб.: Питер, 2006. - 800 с.
27. Дебелак, Д. Бизнес-модели. Принципы создания процветающей организации/Д. Дебелак. М.: Издательский дом Гребенникова, 2017. - 256 с.
28. Денисов. М.В. Влияние малого бизнеса на развитие сферы услуг в Российской Федерации: Автореф. дисс.канд.э.н./М.В. Денисов.-СПб., 2015.-27 с.
29. Ломаковский Е. Эффективная система управления персоналом – залог успеха компании// Предпринимательство. 2016. № 3. С. 53-56.
30. Минкина М.П. Управления персоналом в 21 веке // Вестник КГТУ, 2017, №4, С. 88- 90
31. Мильнер, Б.З. Концепция организационных изменений в современных компаниях /Б.З. Мильнер/ЯТроблемы теории и практики управления. 2016.-№1.- С. 27-34.
32. Несмокова Е.М. Мотивация и стимулирования труда на современном предприятии. // Вестник КГУ. 2016. №5., С. 89 -91
33. Окалова К.Е. Проблемы управления персоналом в организации// Вестник КГУ. 2015. №5. С. 33-42
34. Сатанов А.М. Мотивация и стимулирования: анализ понятий. // Социологические исследования, №7, 2014. С. 66-71

1. Макшанов С. Управление организацией – стратегия персонала // Менеджмент в России и за рубежом. – 2006. – № 3. – С. 12. ↑