Автор Анна Евкова
Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Мотивация в управлении на примере реально существующей организации

Содержание:

Введение

Для того чтобы все задачи, поставленные перед организацией, были достигнуты, недостаточно только набора квалифицирован­ных кадров. Необходимо так организовать труд, чтобы каждый работник прилагал максимум усилий для выполнения поставленных задач.

В основе политики развития трудовых ресурсов лежат принципы мотивации. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. В связи с возрастанием в на­стоящее время роли и значения человеческого фактора нельзя не учи­тывать закономерностей человеческого поведения и связанной с этим мотивации. В современных условиях при поиске путей повышения эф­фективности функционирования организации смещение акцентов происходит в сторону конкретного человека.

Актуальность проблемы мотивации сотрудников на сегодняшний возрастает также в связи с тем, что в условиях современного рынка, когда технологии и товары имеют незначительные различия, конкурентоспособность компании строится прежде всего на нестандартных решениях обычных задач, новых идеях, способах. Другими словами, на творческом подходе. Соответственно организация заинтересована в сотрудниках, которые работают активно и с воодушевлением, одним словом, энтузиастах.

Знание и навыки персонала – главный источник длительного процветания любой компании только в том случае, если работник добровольно посвящает ей себя и свой труд. Поэтому организация, ориентированная на долгосрочное развитие и успех, уделяет особое внимание обеспеченности сотрудников благоприятными условиями труда для реализации их потенциала.

Целью данной работы является разработка мероприятий, направленных на совершенствование системы мотивации труда работников ИП Григорьев М.А.

Задачи работы:

  1. Изучение теоретических аспектов мотивации труда
  2. Анализ сложившийся системы мотивации труда работников на ИП Григорьев М.А.
  3. Разработка предложений по совершенствованию системы мотивации труда на ИП Григорьев М.А.

Объект исследования – ИП Григорьев М.А.

Предмет исследования – система мотивации труда работников, сложившаяся на предприятии.

Теоретической базой исследования послужили научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам мотивации персонала, труды отечественных и зарубежных авторов по управлению персоналом, основам предпринимательской деятельности: Альберт М, Хедоури Ф., Ильин Е.П., Василенко Е., Веснин В.Р., Виханский О.С., Герчиков И.А., Егоршин А.П., Мескон М, Леонтьев А.Н., Травин В.В., Шекшня С.В., И.Ансофф, П.Друкер, А.Маслоу и др.

В ходе исследования использовались метод сравнительного анализа, статистические, графические методы, метод опроса и анкетирования.

Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ

1.1. Сущность процесса мотивации труда на предприятии

Главное назначение руководителя любого уровня - менед­жера, исполнительного руководителя, линейного и функциональ­ного руководителя - обеспечить исполнение работы, чтобы до­стичь поставленных целей.

Эффективное управление персоналом невозможно без пони­мания мотивов и потребностей человека и правильного использо­вания стимулов к труду. Трудовое поведение - это исполнитель­ная сторона трудовой деятельности, т.е. внешнее ее проявление. Почему же люди трудятся, работают? Главной побудительной си­лой человека является потребность - ощущение психологического или физиологического недостат­ка чего-либо. Согласно другому определению, потребность – это нужда в чем-то, объективно необходимом для поддержания жизнедеятельности и развития организма, личности и социальной группы. Не имея еды, одежды, жилища, духовных благ люди не могут существовать. Следовательно, они трудятся для удовлетворения своих потребностей.

По своей направленности различают потребности первич­ные - материальные, связанные с действием врожденных ин­стинктов, и вторичные - духовные и социальные, по природе своей психологические, приобретаемые человеком в результате его жизненного опыта (потребности более высокого порядка, связанные отношениями с другими членами общества и отношением человека к себе). Поскольку люди имеют различный при­обретенный опыт, вторичные потребности людей различаются в боль­шей степени, чем первичные[1].

В процессе своей деятельности человек анализирует, какой вид деятельности позволил ему удовлетворить потребность, и стре­мится ее повторить. Такой вид поведения известен как закон ре­зультата.

Потребности удовлетворяются с помощью ценностей. Цен­ность - это объект, способный удовлетворить потребность. Он должен обладать свойством - удовлетворять потребность.

Ценностные ориентации - это относительно устойчивое, со­циально-обусловленное отношение к совокупности материаль­ных, духовных благ и идеалов, на основе которого возникает стремление к достижению определенных целей. В зависимости от ориентации на те или иные ценности, зависит степень трудовой активности работника и качество выполняемой работы. В трудо­вой деятельности возможна ориентация непосредственно на:

1) общественную значимость труда, когда работник стремится выполнять наиболее важную и нужную для общества работу, пусть даже неинтересную и невыгодную по оплате (в настоящее время такое бывает сравнительно редко);[2]

2) содержание труда - в первую очередь работника интересует творческая, интересная, разнообразная работа с возможностью своей полной самореализации, и только затем уже - оплата труда (в современных условиях лишь небольшое количество людей яв­ляется энтузиастами своей работы);

3) заработную плату, когда работник стремится работать сверхурочно или выполнять высокооплачиваемые работы для уве­личения своего заработка (наиболее распространенная ориента­ция среди трудового персонала на сегодня);

4) условия труда, когда работник стремится к работе с нормаль­ными условиями труда, с удобной сменностью, хорошим микро­климатом в коллективе, даже при более низкой оплате или невы­сокой содержательности труда (в России занимает примерно вто­рое место после оплаты труда)[3].

Ценностным ориентациям соответствуют определенные уста­новки, т.е. направленность в отношении человека к объектам, ситуа­циям, своим ролям, статусам, его готовность к определенным дейст­виям. Установки могут быть осознанными и неосознанными. В от­личие от них, мотивы - это осознанное субъективное отношение к своим поступкам, внутренняя реакция на трудовую ситуацию, сфор­мировавшаяся на основе установок и ценностных ориентации под влиянием внешних воздействий, стимулов. Другими словами, мотивы — это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы. Мотивы определяют, что и как надо сделать для достижения потребностей человека. Мотивы поддаются осознанию, и человек может воздействовать на них, усиливая или приглушая их действие, а в некоторых слу­чаях устраняя их из своих движущих сил. Мотивы предшествуют трудовому поступку, действию человека. Мотивом может высту­пать чувство долга, удовлетворение от хорошо выполненной рабо­ты, заработок, престиж, боязнь критики и наказания, продвиже­ние по службе. Согласно другим авторам мотив – это внутреннее побуждение, определя­ющее направленность активности человека в профессио­нальном поведении в целом. Мотив порождается опреде­ленной потребностью и выражает готовность к действию, побуждает к активности. Превращение мотива в главную движущую силу человеческого поведения означает его акту­ализацию.

Мотивы выполняют следующие функции:

- ориентирующая - направляет человека на такой выбор пове­дения, который наиболее приемлем в данной ситуации;

- смыслообразующая - определяет субъективную значимость выбранного поведения;

- опосредующая - опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение;

- мобилизующая - способствует мобилизации внутренних ре­зервов для реализации деятельности;

- оправдательная - закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме.

Кроме мотивов выделяются также мотивировки, которые че­ловек использует для указания причины своих профессиональ­ных действий. Мотивировка может выражать только осознан­ные человеком мотивы или, наоборот, скрывать подлинные. Для того чтобы профессиональная деятельность была успеш­ной, очень важна мотивация успеха, настрой на положительные результаты.

Мотивация - это процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к опре­деленной деятельности, направленной на достижение инди­видуальных и общих целей. Можно вести речь о двойственно­сти мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой — используются внутренние «толчки». Кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления и как побудитель­ная сила[4].

В связи с этим выделяются: прямой способ мотивации, к ко­торому относятся нормативная (побуждение с помощью идей­но-психологических средств) и принудительная мотивации (вла­стное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовле­творения потребностей работников), и косвенный способ моти­вации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов - стимулов).

Таким образом, мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятель­ности для достижения личных целей или целей организации. Влияние мотивации на поведение человека зависит от множества факторов и может меняться под воздействи­ем мотивов и обратной связи с деятельностью человека. В процес­се мотивации объяснение трудового поведения осуществляется на уровне сознания путем соотношения подлежащей объяснению си­туации с теми или иными ценностями или нормами.[5]

Процесс мотивации можно разбить на четыре основных этапа.

1. Возникновение потребности (голод, жажда, влечение к другому человеку, желание получить образование и т.п.).

2. Разработка стратегии и поиск путей удовлетворения потребностей (купить пищу или пообедать в кафе, познакомиться с тем, кто вызвал интерес и симпатию или погасить эмоции, поступить в вуз или заняться самообразованием и т.п.).

3. Определение тактики деятельности и поэтапное осуществление действий (быстро или медленно действовать, найти средства, определить пути действия, анализ альтернатив, выбор решения и т.п.).

4. Удовлетворение потребности и получение материального или духовного вознаграждения.

Основным способом, который используется для мотивации труда, для привлечения человека к активной деятельности, явля­ется вознаграждение.

Вознаграждение - это все то, что человек считает ценным для себя. Заметим, у каждого человека свои представления о шка­ле ценностей.

Вознаграждения подразделяют на внутренние и внешние. Внутреннее вознаграждение, как считают, дает сама работа. Это положительные чувства, которые человек испытывает в процессе работы. К ним относятся самоуважение, дружба, осознание значи­мости выполненной работы.

Внешнее вознаграждение дается организацией: это продви­жение по службе, символы служебного статуса и др[6].

Чтобы определить, какие вознаграждения следует применять к конкретному человеку, нужно установить его систему потребностей и мотиваций. В сфере труда человек одновременно испытывает целый ряд потребностей, интересов, ценностных ориентации. Только под целенаправленным влиянием административных воздействий и стимулов можно достичь максимального соответствия мотива дея­тельности и потребности, обеспечить необходимое трудовое пове­дение. Важное значение при удовлетворении потребностей играют стимулы - побуждения к действию или причины поведения челове­ка. Они являются основой возникновения и существования моти­вов трудовой деятельности, т.е. предпосылками к действиям. Различают четыре основные формы стимулов:

1) Принуждение. История свидетельствует о широком спектре форм принуж­дения, начиная с казни, пыток и физического наказания до лишения имущества, гражданства и звания. В демократическом обществе на предприятиях используют­ся административные методы принуждения: замечание, выговор, перевод на дру­гую должность, строгий выговор, перенос отпуска, увольнение с работы.

2) Материальное поощрение. Сюда относятся стимулы в материально-вещественной форме: заработная плата и тарифные ставки, вознаграждение за ре­зультаты, премии из дохода или прибыли, компенсации, путевки, кредиты на по­купку автомобиля или мебели, ссуды на строительство жилья и др.

3) Моральное поощрение. Стимулы, направленные на удовлетворение духов­ных и нравственных потребностей человека: благодарности, почетные грамоты, доски почета, почетные звания, ученые степени, дипломы, публикации в прессе, правительственные награды и др.

4) Самоутверждение. Внутренние движущие силы человека, побуждающие его к достижению поставленных целей без прямого внешнего поощрения. Напри­мер, написание диссертации, публикация книги, авторское изобретение, съемка фильма, получение второго образования и др. Это самый сильный стимул из из­вестных в природе, однако он проявляется только у наиболее развитых членов общества.[7]

Стимулы - внешние причины, побуждения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Чтобы стимул вызвал мо­тивы, нужно, чтобы он был осознан и принят личностью. Если стимул требует от человека действий, которые неосуществимы, невозможны в силу каких-то причин (физических, нравствен­ных, финансовых и т.д.), то происходит его неприятие и мотив не актуализируется[8].

Стимулирование - это особый способ управления социальной деятельностью людей, при котором поведение человека регулируется посредством воздействия не на саму личность, а на условия ее жизне­деятельности, на внешние по отношению к личности обстоятель­ства, порождающие определенные интересы и потребности. Стиму­лирование принципиально отличается от мотивирования. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование - это один из методов мотивирования людей. Таким образом, стимулирование является способом опосредованного воздействия на личность, при котором личность может сознательно выбирать, какой посту­пок ей совершить в соответствии с индивидуальным предпочтени­ем[9].

Взаимосвязь понятий мотивации можно представить в виде следующей схемы (рисунок1)[10]

Стимулы

Мотивы человека

Процесс мотивации

Удовлетворение потребностей

Рисунок 1. - Взаимосвязь понятий мотивации

Становится очевидным, что мотивация - это сложная, дина­мичная система. Следовательно, для описания, объяснения по­добного феномена необходимо использовать различные теории, зачастую альтернативные по некоторым вопросам, но не взаи­моисключающие друг друга полностью.

1.2. Анализ теорий мотивации

Содержательные теории мотивации в первую очередь стара­ются определить потребности, побуждающие людей к действию. Наиболее известны теории Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда и Альдельфера.

Рассмотрим теорию потребностей по Маслоу. Все человеческие потребности Маслоу разделял на пять групп и называл их базовыми потребностями. Согласно данной теории все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры, «пирамиды» (рисунок 2)[11].

Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый кон­кретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. По­скольку с развитием человека как личности расширяются его потенциаль­ные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения челове­ка через его потребности бесконечен.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для жизни и существования. К ним относятся потребности в еде, питье, убежище, отды­хе и другие. С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как мате­риальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а также в других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.

Люди, которые работают в основном из-за необходимости удовлетворения по­требностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они концен­трируют свое внимание на оплате, а также на условиях труда, удобстве рабочего места, возможности избегать усталости и т.п. Для управления такими людьми не­обходимо, чтобы минимум заработной платы обеспечивал выживание и рабочие условия не слишком отягощали существование.

Рисунок 2. - Пирамида потребностей Маслоу

2. Потребность в безопасности (включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от фи­зических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенности в том, что физиологические (материальные) потребности бу­дут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые могут предоставить хоро­шая надежная работа, социальные гарантии, а также различные виды соци­ального страхования (медицинское, пенсионное и др.).

Люди, для которых первостепенными являются потребности этого рода, стремятся избегать стрессов, любят порядок, четкие правила, формальные структуры. Они оценивают свою работу, в первую очередь, с точки зрения обеспеченности и стабильного суще­ствования в будущем. Для человека, находящегося под влиянием этих потребностей, важны гарантии работы, пенсионное обеспечение, медицинское страхование. Для управления такого рода людьми следует создавать надежную систему социального страхования, применять справедливые правила регулирования их деятельности, оплачивать труд выше прожиточного уровня, не привлекать их к принятию рискованных решений и осуществлению действий, связанных с риском и изменениями[12].

3. Потребность в принадлежности и любви (при рассмотрении мо­тивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Человек стремится к уча­стию в совместных действиях, он хочет дружбы, любви, желает быть членом оп­ределенной группы людей, участвовать в общественных мероприятиях и т.п. Если для человека данная потребность является ведущей, он смотрит на свою работу, во-первых, как на способ принадлежать к коллективу, во-вторых, как на возмож­ность установить хорошие и дружеские отношения со своими коллегами. Эти потребности выражаются в многолетней привычке работы в определен­ном коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто даже при недостаточной оплате труда работники не покидают своего места рабо­ты в поисках лучших условий, именно в силу того, что хорошо удовлетворя­ются их социальные потребности.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда необходимо проводить следующие мероприятия: давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общать­ся в процессе трудовой деятельности; периодически проводить с подчиненными совещания; стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят ущерба организации; создать условия для социальной активности членов организации вне ее пределов. Хо­роший результат дают бригадная форма организации труда, групповые мероприя­тия, выходящие за рамки работы, а также напоминание работникам о том, что их ценят коллеги по работе.

4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потреб­ности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Данная группа потребностей отражает желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе, а также видеть, что окружающие признают их таковыми и уважают за это. Люди, испытывающие сильное влияние данной потребности, стремятся к лидерскому положению либо же к положению признанного авторитета при решении задач. При управлении такими людьми надо использовать различные формы морального поощрения, выражения признания их заслуг. Для этого полезными могут быть присвоение титулов и званий, освещение в прессе и упоминание руководством в публичных выступлениях их заслуг, вручение различного рода почетных наград.

Для удовлетворения потребности в признании у своих работников руко­водитель может применить следующие меры: предлагать подчиненным более содержательную работу; высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результа­ты труда; делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия; обеспечивать обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

5. Потребность в самоактуализации (самовыражении) - это по­требность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. Данная группа объединяет потребности, выра­жающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих зна­ний, способностей и умений для самоутверждения в бизнесе, менеджменте, поли­тике и т.п. Данные потребности в гораздо большей степени, чем потребности дру­гих групп, носят индивидуальный характер. Это потребности человека в творчест­ве в широком смысле этого слова. Люди с данной потребностью открыты к вос­приятию себя и окружения, созидательны и независимы. По А. Маслоу основным источником человеческой деятельности, поведения, поступков является непрерывное стремление че­ловека к самоактуализации, стремление к самовыражению. Самоактуализа­ция - явление врожденное, она входит в природу человека.

Для удовлетворения потребностей работников в самовыражении следует: обеспечить подчиненным возможности для обучения и развития, ко­торые позволили бы полностью использовать их потенциал; давать подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи; поощрять и развивать у подчиненных творческие способности.

Далее рассмотрим теорию существования, связи и роста Альдерфера. К. Альдерфер считает, что потребности человека могут быть объединены в отдельные группы. Однако в отличие от пирамиды потребностей Маслоу, он считает, что таких групп потребностей сущест­вует только три: потребности существования; потребности связи; по­требности роста.

Потребности существования по Альдерферу включают в себя две группы потребностей пирамиды Маслоу: безопасности и физиологиче­ские.

Потребность связи по Альдерферу отражает социальную приро­ду человека, стремление человека быть членом семьи, иметь коллег, друзей, врагов, начальников и подчиненных. Поэтому к данной группе можно отнести полностью потребности принадлежать к социальной группе, признания и уважения, которые связаны со стремлением чело­века занимать определенное положение в окружающем мире, а также ту часть потребностей безопасности пирамиды Маслоу, которая связа­на с групповой безопасностью.

Потребности роста аналогичны потребностям самовыражения пирамиды Маслоу и включают в себя также те потребности группы признания и самоутверждения, которые связаны со стремлением к раз­витию уверенности, к самосовершенствованию.[13]

Эти три группы потребностей, также как и в теории Маслоу, рас­положены иерархически. Однако между теориями Маслоу и Альдерфе­ра есть одно принципиальное различие. По Маслоу, происходит дви­жение от потребности к потребности только снизу вверх: когда удовле­творены потребности нижнего уровня, человек переходит к следую­щей, более высокого уровня потребности. Альдерфер считает, что дви­жение идет в обе стороны: наверх, если не удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом Альдерфер считает, что в случае неудовлет­воренности потребности верхнего уровня усиливается степень дейст­вия потребности более низкого уровня, что переключает внимание че­ловека на этот уровень. Например, если человек никак не смог удовле­творить потребности служебного роста, у него опять "включаются" потребности связи. В соответствии с теорией Альдерфера иерархия потребностей отражает восхождение от более конкретных потребно­стей к менее конкретным. Он считает, что каждый раз, когда потреб­ность не удовлетворяется на верхнем уровне, происходит переключе­ние на более конкретную потребность на нижнем уровне, что и опре­деляет обратный ход сверху вниз.

Далее рассмотрим теорию потребностей МакКлелланда. Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потреб­ности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присуши три потребности: власти, успеха и причастности. Эти по­требности, если они достаточно сильны у человека, оказывают заметное воздейст­вие на его поведение, заставляя предпринимать усилия и осуществлять действия, которые должны привести к удовлетворению этих потребностей.

Потребность власти выражается, как желание воздействовать на других людей. В рамках иерархической структуры Маслоу потребность власти попадает куда-то между потребностями в уважении и самовы­ражении. Люди с потребностью власти чаще всего проявляют себя как откровенные и энергичные люди, не боящиеся конфронтации и стре­мящиеся отстаивать первоначальные позиции. Зачастую они хорошие ораторы и требуют к себе повышенного внимания со стороны других. Управление очень часто привлекает людей с потребностью власти, по­скольку оно дает много возможностей проявить и реализовать ее.

Потребность властвования является приобретенной, развивается на основе обучения, жизненного опыта и состоит в том, что человек стремится контролиро­вать людей, ресурсы и процессы, протекающие в его окружении. Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две взаимоисключающие группы. Первую группу составляют те, кто стремится к власти ради властвования. В первую очередь их привлекает сама возможность командовать другими. Инте­ресы организации для них часто отходят на второй план и даже теряют смысл, т.к. они концентрируют первостепенное внимание на своей руководящей позиции в организации, на своих возможностях властвовать, на своей силе в организации.

Ко второй группе относятся те лица, которые стремятся к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Эти люди удовлетворяют свою потребность властвования тем, что определяют цели, ставят задачи перед коллективом и участвуют в процессе достижения целей. При этом очень важно отметить, что они ищут возможности мотивирования людей на достижение этих целей и работают вместе с коллективом как над определением целей, так и над их достижением. Потребность властвования для этих людей - не стремление к удов­летворению своего тщеславия, а стремление к выполнению ответственной руко­водящей работы, связанной с решением организационных задач, что, кстати, так­же является стремлением к властному самоутверждению.

Потребность успеха также находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении. Эта по­требность удовлетворяется не провозглашением успеха этого человека, что лишь подтверждает его статус, а процессом доведения работы до успешного завершения.

Потребность достижения проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал ранее. Индивидуумы, имеющие высокую потребность достижения, готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова, что позволяет им самостоятельно ставить цели. Однако им очень трудно зани­маться задачами, в решении которых нет ясного и ощутимого результата, наступающе­го достаточно быстро. Качество результата, а также качество их работы не обязательно являются наивысшими. Люди с данной потребностью много и охотно работают, но не очень любят делиться работой с другими. Совместно полученный результат их устраи­вает гораздо меньше, чем если бы этот результат они получили самостоятельно[14].

Для регулирования уровня данной потребности важно проводить целенаправ­ленное обучение и соответствующим образом организовывать работу. В частно­сти, желательно включать в работу регулярную обратную связь, разбирать приме­ры успешного достижения целей, ставить труднодостижимые цели, пытаться кор­ректировать самооценку таких работников, которая, как правило, завышена.

Далее рассмотрим двухфакторную теория Герцберга. Во второй половине 1950-х годов Фредерик Герцберг с сотрудни­ками разработал еще одну модель мотивации, основанную на потреб­ностях. Эта группа исследователей попросила ответить 200 инженеров и конторских служащих одной крупной лакокрасочной фирмы на сле­дующие вопросы: «Можете ли вы описать подробно, когда после вы­полнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно хоро­шо?» и «Можете ли вы описать подробно, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?».

Герцберг выделял два различных процесса, условно представленные на рисунке 3.[15]

удовлетворенность отсутствие удовлетворенности

отсутствие неудовлетворенность неудовлетворенности

Рисунок 3. - Двухфакторная модель Герцберга

За каждый из этих процессов по Герцбергу отвечали свои группы факторов. За процесс "неудовлетворенность-отсутствие неудовлетво­ренности" - гигиенические факторы, связанные с окружающей средой, в которой осуществляется работа (политика фирмы, условия работы, ЗП, межличностные отношения с коллегами и начальством, степень контроля за работой). За процесс "удовлетворенность-отсутствие удов­летворенности" - мотивирующие факторы, связанные с самим характе­ром и сущностью работы (успех, продвижение по службе, признание и оценка результатов работы, степень ответственности, возможность творческого делового роста).[16]

Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовле­творение работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. В отличие от этого отсутствие или неадекватность моти­ваций не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Если содержательные теории мотивации базируются на потреб­ностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей, то процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Про­цессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функци­ей его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и воз­можных последствий выбранного им типа поведения. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, тео­рия справедливости и модель Портера-Лоулера[17].

Далее рассмотрим теорию ожиданий Врума. Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. Большинство людей ожидают, например, что окончание колледжа позволит им получить лучшую ра­боту и что, если работать с полной отдачей, можно продвинуться по службе. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждени­ем) (рисунок 4)[18].

Ожидания в отношении затрат труда - результатов (3-Р) - это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачи­ваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвя­зи может произойти из-за неправильной самооценки работника, из-за его плохой подготовки или неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали достаточно прав для выполнения поставленной задачи.

Ожидаемая ценность вознаграждения

Мотивация

Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты

Ожидание того, что результаты повлекут за собой вознаграждение

Рисунок 4. - Модель мотивации по теории ожиданий

Ожидания в отношении результатов - вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. В этом случае, также как и в пре­дыдущем, если человек не будет ощущать четкой связи между достиг­нутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мо­тивация и в этом случае будет слабой[19].

Третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания - это валентность или ценность поощрения или вознаграждения. Ва­лентность - это предполагаемая степень относительного удовлетворе­ния или неудовлетворения, возникающая вследствие получения опре­деленного вознаграждения. Поскольку у различных людей потребности и пожелания в отношении вознаграждения различаются, то конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, мо­жет и не иметь для них никакой ценности. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком вели­ка, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой дея­тельности и в этом случае будет ослабевать[20].

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Рассмотрим теорию справедливости. Теория справедливости утверждает, что люди субъективно опре­деляют отношение полученного вознаграждения к затраченным усили­ям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выпол­няющих аналогичную работу. Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, т.е. человек считает, что его коллега получил за та­кую же работу большее вознаграждение, то у него возникает психоло­гическое напряжение. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо, изменив уровень затрачиваемых усилий, либо, пытаясь изменить уровень получаемого вознаграждения. Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, мо­гут либо начать работать менее интенсивно, либо стремиться повысить вознаграждение". Те же сотрудники, которые считают, что им пере­плачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне или даже увеличивать ее. Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что им недоплачивают, они начинают работать менее интенсивно. Если же они считают, что им переплачи­вают, они менее склонны изменять свое поведение и деятельность[21].

Если разница в вознаграждении сотрудников обусловлена раз­личной эффективностью их труда, то необходимо разъяснять сотруд­никам, получающим меньше, что когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознагра­ждение. Сохранение сумм заработной платы в тайне, для подавления чувства несправедливой оценки заставляет людей подозревать неспра­ведливость там, где ее на самом деле нет, и подавляет мотивирующую функцию заработной платы.

Далее рассмотрим теорию Портера-Лоулера. Л. Портер и Э. Лоулер разработали комплексную процессуаль­ную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. Согласно модели Портера - Лоулера, достигну­тые результаты зависят от:

- приложенных сотрудником усилий,

- его способностей и характера,

- сознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. В модели устанавливается соотношение между возна- граждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребно­сти посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Итак, согласно модели Портера - Лоулера, результаты, достигну­тые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, а также от осознания им своей ро­ли в процессе труда. Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения - такие, как чувство удов­летворения от выполненной работы, уверенность в своей компетентно­сти и самоуважение, а также внешние вознаграждения - такие, как по­хвала руководителя, премия, продвижение по службе.

Теория мотивации стала активно разрабатываться в XX в., хотя многие мотивы, стимулы и потребности были известны с древних времен. В настоящее время су­ществует несколько различных теорий мотивации, которые условно можно раз­бить на три группы: первоначальные; содержательные; процессуальные.

Таким образом, из всего многообразия теорий мотивации в каждом конкретном случае, в каждой конкретной организации применяются либо совокупность некоторых теории, либо конкретные теории или же элементы различных теории.

Глава II. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ИП ГРИГОРЬЕВ М.А.

2.1. Общая характеристика деятельности ИП Григорьев М.А.

Григорьев М.А. является директором и собственником нескольких предприятий сферы общественного питания.

Предприятие является хозяйствующим субъектом, обладающим правами юридического лица по законодательству РФ, имеет самостоятельный баланс, расчетный и иные счета в учреждениях банков, печать со своим наименованием, бланки, товарный знак.

Предприятие строит свои отношения с другими юридическими и физическими лицами во всех сферах деятельности, исключительно на основе договоров. Предприятия реализует продукцию и услуги по ценам и тарифам, устанавливаемым предприятиям. Так же предприятия имеет право осуществлять коммерческую деятельность; приобретать или арендовать основные и оборотные средства; планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из спроса потребителей на товар.

Высшим должностным лицом предприятия является его руководитель - директор. Руководитель осуществляет свою деятельность на основании и в соответствии с условиями контракта, заключаемого с ним.

Отношение работников и предприятия возникает на условиях трудовых договоров.

Данное предприятие относится к сфере общественного питания.

Грамотно подобранный персонал осуществляет деятельность на высоком уровне. Ассортимент продукции и услуг фирмы постоянно увеличивается, что свидетельствует о ее рентабельности. На протяжении семи лет предприниматель тесно сотрудничает с фирмами поставщиками которые поставляют только сертифицированную продукцию.

2.2. Исследование системы мотивации ИП Григорьев М.А.

Анализ системы мотивации ИП Григорьев М.А. начнём с исследования уровня мотивации сотрудников предприятия и их мотивационных предпочтений является основой для совершенствования системы мотивации труда. Методом проведения исследования является опрос в виде анкетирования.

Анкетируемым был предложен ряд вопросов, направленных на всесторонний анализ мотивационного механизма на предприятии (Приложение 2). В ходе проведения исследования были получены следующие результаты:

  1. Работники предприятия при осуществлении трудовой деятельности ориентируются преимущественно на оплату труда (85%) и содержание труда (75%). Также среди ответов опрошенных присутствовала ориентация на призвание (10%), которая была свойственна людям с высшим образованием (рисунок 5).

На условия труда не ориентируется ни один из опрошенных, поскольку условия труда на предприятии достаточно тяжелые и неприемлемы для людей, стремящийся к комфортным условиям осуществления трудовой деятельности. Также отсутствует ориентация на общественную значимость труда, что может быть связано с тем, что работники не квалифицируют свой труд как таковой. На практике данный тип ориентации в процессе осуществления профессиональной деятельности встречается довольно редко.

Рисунок 5. - Результаты оценки ориентации работников при осуществлении трудовой деятельности, %

  1. На вопрос о том, какие стимулы являются приоритетными, было получено большее многообразие ответов. Для сотрудников важно как материальное стимулирование (80%), так и моральное (40%). 70% респондентов отметили важность карьерного роста как стимула, что особенно свойственно молодым работникам. Предоставление социальных благ оказалось важным для 45% опрошенных, причем преимущественно для старших возрастных категорий (рисунок 6).

Рисунок 6. - Результаты оценки стимулов к работе, %

Такие нетрадиционные методы стимулирования, как выделение средств на обучение или переобучение или гибкий график работы выделили незначительное количество опрошенных - 10%. Общая тенденция такова, что большинство опрошенных признают важность и эффективность таких стимулов, как денежное вознаграждение, карьерный рост, предоставление социальных благ, похвала и признание со стороны руководства. В то же время полученные данные подтверждают, что у каждого человека своя структура потребностей и мотивов, поэтому для более эффективной мотивации сотрудников необходим индивидуальный подход к каждому.

  1. Согласно ответам опрошенных, при определении уровня вознаграждения должны учитываться как коллективный и личный вклад работника, так и деловые качества, стаж и уровень образования. Исходя из этого можно сделать вывод, что система мотивации труда на предприятии должна учитывать все вышеперечисленные характеристики.
  2. У каждого человека как индивидуальна система стимулов, так и желаемое вознаграждение за хорошо сделанную работу. Поэтому в качестве такого вознаграждения 45% предпочитает гарантию постепенного повышения по службе, 40% - премию, 30% - похвалу и признание со стороны руководства, 25% - дополнительные выходные, 15% - направление на обучение за счет организации, 5% - благоустройство рабочего места (рисунок 7).

Рисунок 7. - Результаты оценки значимости индивидуальной системы стимулов,%

Полученные результаты вновь подтверждают приоритет карьерного роста, материального и морального стимулирования, а также необходимость индивидуального подхода.

  1. На вопрос о том, что могло бы мотивировать работать с большей отдачей, были получены следующие ответы: успешные результаты собственного труда – 75%, хорошее отношение со стороны руководства, признание заслуг – 55%, предоставление большей самостоятельности и уровня ответственности – 50%, ощущение ценности и нужности для компании – 45%, благоприятный микроклимат в коллективе, дружественные отношения – 35%, высокий уровень дохода – 25% (рисунок 8).

Рисунок 8. - Результаты ранжирования мотивационных факторов, %

Полученные результаты лишний раз подтверждают существующие теории мотивации. Во-первых, теорию Ф. Герцберга, утверждающую, что есть гигиенические факторы (условий труда), которые не могут мотивировать человека на высокие трудовые показатели, и мотивирующие факторы, такие как успех, признание результатов работы, степень ответственности, на которые пришлось более половины ответов респондентов. Во-вторых, теорию Портера-Лоулера, согласно которой результативный труд приводит к удовлетворению работой, а не наоборот, что подтверждается тем, что 75% мотивирует собственные успехи. Анализ данных результатов фактически направлении на выявление требований или пожеланий персонала к организационному окружению.

  1. Большинство работников устраивает существующая система оплаты труда и стимулирования. Некоторые из опрошенных отметили, что хотели бы иметь больше возможностей для карьерного роста.
  2. Что касается непосредственно самой системы оплаты труда на предприятии, то проведенное исследование показало, что большинство сотрудников относится положительно к зависимости заработной платы от оценочных коэффициентов, учитывающих стаж работы и ответственность за выполняемую работу. Только 10% данная система демотивирует (в предыдущем вопросе эти же работники отметили, что их не устраивает несправедливость при оплате труда), 20% продемонстрировали равнодушие. В целом сотрудники считают, что уровень их заработной платы соответствует полученному вознаграждению.
  3. Проведенное исследование выявило также ряд недостатков в оплате труда, устранение которых может сделать существующую систему более эффективной. Так, некоторые работники считают, что иногда при определении оценочных коэффициентов их оценивают несправедливо - 40% (рисунок 9).

Рисунок 9. - Оценка действующей системы оплаты труда, необходимости ее изменения, в %

65% сотрудников считают, что уровень их заработной платы не соответствует заработной плате других работников, выполняющих аналогичную работу. Также большим мотивирующим эффектом данная система обладала бы в случае, если оценочные коэффициенты определялись не на год, а более короткий период, например, квартал, что и подтвердили результаты исследования – 75% опрошенных высказались в пользу этого.

  1. Стоит отметить, что 65% опрошенных не считают себя ценным сотрудником для компании, 20% не считают, но стремятся к этому (рисунок 10).

Рисунок 10. - Оценка ценности работника для организации, %

Поэтому необходимо задействовать какой-либо механизм, позволяющий устранить такое негативное явление. Это может быть управление персоналом посредством постановки целей, чтобы каждый сотрудник понимал, какой вклад он вносит в достижение целей компании. Также ощутить свою ценность для компании каждый сотрудник сможет в случае, если будет принимать участие в процессе принятия решений. Большинство работников высказались в пользу этого (80%). Таким образом, это дает возможность повысить мотивацию и эффективность работы персонала посредством реализации концепции партисипативного управления, когда отношения в организации основаны на партнерстве и сотрудничестве, персонал активно участвует в делах компании и в процессе принятия решений.

  1. Выявить степень лояльности персонала позволили ответы на вопрос «Связываете ли Вы свое будущее с данной организацией?», на который в 90% случаев был получен положительный ответ, что свидетельствует о высокой степени приверженности работающих организации.

Таким образом, результаты исследования подтверждают току зрения Ф. Герцберга - теория мотивации срабатывает только в том случае, когда полностью удовлетворены факторы условий труда и А. Маслоу- человек не может думать о вторичных потребностях, если у него не удовлетворены первичные потребности.

В целом, совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала ИП Григорьев М.А. может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока посетителей ресторана. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Нами был проведён ряд опросов сотрудников ИП Григорьев М.А. для анализа системы мотивации и выявления мотивационных предпочтений (Приложение 3).

В качестве подготовительного этапа анализа системы мотивации в ИП Григорьев М.А. было опрошено 30 сотрудников, включая управленческий персонал, сотрудников бухгалтерии. Им был задан вопрос «От чего, по Вашему мнению, больше зависит уровень Вашей заработной платы в ИП Григорьев М.А. без предложенных вариантов ответа. Ответы распределились следующим образом (рисунок 11).

Рисунок 11. - Факторы, определяющие размеры оплаты труда ИП Григорьев М.А.

Результат опроса показал, что 3,2% убеждены, что размер их заработной платы значительно зависит от личного вклада, 26% сотрудников считают, что заработная плата зависит от квалификации. По оценкам 12% опрошенных, оплата их труда зависит также и от отношений с руководством.

Степень удовлетворенности персонала ИП Григорьев М.А. той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 1 (по методике экспресс-анализа).

Из данных таблицы 1 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала ИП Григорьев М.А. различными сторонами их трудовой деятельности.

Таким образом, возникает необходимость в разработке новой системы мотивации работников ИП Григорьев М.А.

Для принятия решения о совершенствовании системы мотивации и стимулирования труда работников ИП Григорьев М.А., необходимо изначально определиться с потребностями сотрудников, изучить типологию трудовой мотивации, ценностные ориентации работников организации. Исходя из этого, предлагается периодически проводить опросы (1 раз в 2-3 года), позволяющие определить типологию мотивации трудовой деятельности работников. Данное предложение было апробировано (мы привели данные опроса 16 человек).

Таблица 1

Степень удовлетворенности персонала ИП Григорьев М.А.

№ вопроса

Содержание вопроса

Индекс удовлетворенности

Степень удовлетворенности

1

Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью

0,1

Низкая

2

Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой

0,4

Средняя

4

Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала

0,8

Высокая

5

Оценка положения дел

0,5

Средняя

6

Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают

0,8

Высокая

7

Удовлетворены ли Вы организацией труда

0,4

Средняя

8

Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников

0,5

Средняя

9

Лично Вас устраивает величина Ваших заработков

0,1

Низкая

10

Существующий размер оплаты труда побуждает персонал эффективно работать

0,2

Низкая

11

Состояние отношений между администрацией и работниками

0,2

Низкая

Для определения ценностной ориентации работника было предложено ответить на ряд вопросов об их представлении, об идеальной работе (Приложение 4). Каждый вопрос в данной анкете ориентирован на одну из четырех групп ценностей: содержание работы (вопросы 1, 8, 11, 13); общественную полезность (вопросы 3, 7, 12); оплату труда (2, 9, 10); статус работника (5, 6, 14).

Обозначенные подгруппы вопросов объединяются в две группы: первая (включает содержание работы и общественную полезность) – характеризует ценностную ориентацию, вторая (включает статус работника и оплату труда) – прагматическую ориентацию. По каждой группе был высчитан средний балл, результаты представлены в Приложении 5. По результатам опроса были также получены данные по тому, к какому типу мотивации сотрудник относится. Если у респондента средний балл по первой группе высшее среднего балла по второй, то у него ценностная ориентация и 1 тип мотивации. Если равное количество баллов по первой и второй группе, то у респондента 2 тип мотивации и нейтральная ориентация. Если средний балл по второй группе выше, то у респондента прагматическая ориентация и 3 тип мотивации.

На основании среднего количества баллов происходит разделение респондентов по силе мотивации и ее направленности.

По силе мотивации:

- если средний балл находится в диапазоне от 3 до 2,4 включительно, то это сильная мотивация;

- при среднем балле в диапазоне от 2,39 до 1,6 включительно – средняя мотивация;

- при среднем балле от 1,59 до 1 – слабая мотивация.

По направленности мотивы классифицируются на:

- мотивы достижения (если средний балл превышает 2,5);

- мотивы сохранения (если средний балл находится в диапазоне 1,5-2,5);

- отсутствие мотивации вообще (если средний балл не превышает 1,5).

Была получена информация по типу, силе мотивации и направленности мотивов сотрудников департамента закупок и логистики (таблица 4).

Как показали результаты опросов только у 4 человек ценностная ориентация, у 12 человек – прагматическая.

Таблица 2.

Типы мотивации сотрудников ИП Григорьев М.А.

№ респондента

Ср.балл по 1 группе

Ср.балл по 2 группе

Тип ориентации

Тип мотивации

1

2,86

2,83

ценностная

1

2

2,29

2,67

прагматическая

3

3

2,29

2,83

прагматическая

3

4

2,14

2,67

прагматическая

3

5

1,57

2,00

прагматическая

3

6

2,29

2,50

прагматическая

3

7

2,43

2,50

прагматическая

3

8

2,14

2,33

прагматическая

3

9

2,71

3,00

прагматическая

3

10

2,29

2,83

прагматическая

3

11

2,43

2,67

прагматическая

3

12

2,29

2,67

прагматическая

3

13

2,57

2,67

прагматическая

3

14

2,14

2,71

ценностная

1

15

2,29

2,57

ценностная

1

16

2,29

2,57

ценностная

1

На рисунке 12 наглядно представлено процентное соотношения присутствующих в отделе мотивационных ориентаций.

Рисунок 12. - Мотивационные ориентации сотрудников ИП Григорьев М.А.

На основании проведенного исследования можно сделать вывод о том, что у 75% сотрудников выражена прагматическая ориентацией. Это дает руководству ИП Григорьев М.А. информацию для размышления об усилении соответствующих мотивационных воздействий, направленных на увеличение вознаграждения за труд работников, на расширение компенсационного пакета.

В таблице 3, также отражающей результаты исследования силы мотивации и направленности мотивов у респондентов, эта информация только подтверждается тем, что у большинства сотрудников сильны мотивы сохранения.

Таблица 3.

Сила мотивации и направленность мотивов респондентов

№ респондента

Общий ср.балл

Сила мотивации

Направленность мотивов

Тип мотивации

1

2,57

Сильная

Мотивы достижения

1

2

2,07

Средняя

Мотивы сохранения

3

3

2,21

Средняя

Мотивы сохранения

3

4

2,00

Средняя

Мотивы сохранения

3

5

1,50

Слабая

Мотивы сохранения

3

6

2,07

Средняя

Мотивы сохранения

3

7

2,21

Средняя

Мотивы сохранения

3

8

1,86

Средняя

Мотивы сохранения

3

9

2,57

Сильная

Мотивы достижения

3

10

2,21

Средняя

Мотивы сохранения

3

11

2,14

Средняя

Мотивы сохранения

3

12

2,07

Средняя

Мотивы сохранения

3

13

2,29

Средняя

Мотивы сохранения

3

14

2,21

Средняя

Мотивы сохранения

1

15

2,21

Средняя

Мотивы сохранения

1

16

2,14

Средняя

Мотивы сохранения

1

.Мотивы достижения сильны только у двух сотрудников из всех опрошенных.

Сила мотивации практически у всех респондентов средняя. Сильная мотивация наблюдается только у двух сотрудников, а слабая – только у одного.

Более наглядно распределение по силе мотивации можно увидеть на рисунке 13.

Рисунок 13. - Сила мотивации сотрудников ИП Григорьев М.А.

Таким образом, проведенный социологический опрос позволил выяснить, что работают в основном сотрудники со средней силой мотивации, с прагматической ориентацией, с третьим типом мотивации, с преобладаем среди мотивов – мотива сохранения.

Вторым инструментом, использованным для достижения поставленных в работе целей, стал еще один социологический опрос по анкете, представленной в Приложении 6. Результаты опроса позволяют определить степень удовлетворенности сотрудников своей работой. Респондентам предлагалось ответить на вопросы:

-какие требования Вы предъявляете к своей работе (в реальных жизненных условиях, исходя из ваших возможностей)?

-насколько каждое из требований важно для вас лично?

-насколько ваша работа позволяет каждое из них удовлетворить?

В анкете необходимо было делать по одной отметке с левой и с правой стороны.

В данном опроснике также, как и в предыдущем, вопросы направлены на определенные подгруппы ценностей. Вопросы 3, 8, 13, 14 характеризуют содержание работы. Вопросы 5, 7, 9 характеризуют общественную полезность. Вопросы 1, 6, 11 характеризуют оплату труда. Вопросы 4, 10, 12 – статус работника. Вопрос 2 – антимотивационный.

Опрос проводился в той же целевой группе, что и предыдущий. В данной анкете ответы на вопросы давались респондентами на уровне практического сознания, в то время как ранее – на уровне ценностного.

Результаты подсчитывались как среднее арифметическое по каждой подгруппе вопросов. Параметры определения силы мотивации и типа мотивации были таким же, как и при предыдущем исследовании по анкете №1.

Информация, полученная в результате обработки полученных данных по типам мотивации в ИП Григорьев М.А. , представлена в таблице 4.

Таблица 4.

Распределение респондентов по типам мотивации и силе требований

№ респондента

Среднее количество баллов по требованиям (на уровне практического сознания)

Тип мотивации по требованиям

Среднее количество баллов для определения силы мотивации

Сила мотивации

1

2,64

1

2,57

Сильная

2

2,00

3

1,86

Средняя

3

2,28

3

1,79

Средняя

4

2,14

3

2,07

Средняя

5

1,72

3

1,50

Слабая

6

2,00

2

2,00

Средняя

7

2,14

3

1,86

Средняя

8

2,00

2

1,43

Слабая

9

2,35

3

2,00

Средняя

10

2,57

3

2,50

Сильная

11

2,07

3

1,86

Средняя

12

2,00

3

1,72

Средняя

13

2,28

3

1,93

Средняя

14

2,57

1

2,21

Средняя

15

2,28

1

2,07

Средняя

16

2,14

3

1,86

Средняя

По результатам этого исследования выявилось два сотрудника со слабой мотивацией, два - с сильной мотивацией, но преобладающие большинство имеет среднюю силу мотивации.

По результатам анализа полученных в ходе опроса данных можно сделать вывод о том, что требования, которые предъявляются в коллективе к работе, не совсем удовлетворены. Среди требований к работе важное значение занимают материальные факторы – возможность хорошего заработка, получения путевок, устройства детей в детские сады. На деле же данные требования определяются 8-9 рангом, т.е. налицо неудовлетворение этими показателями.

С другой стороны, такие требования к работе – как возможность применять свои знания и умения; пожелания интересной работы, доставляющей удовольствие; самостоятельность в работе – эти потребности имеют более высокую степень удовлетворения с точки зрения работников, это характеризуется практически одинаковым их рангом с обеих сторон.

Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают возможность сделать вывод о том, что сотрудники ИП Григорьев М.А. в целом удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного пакета). Поэтому в следующем пункте работы мы разработали мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников ИП Григорьев М.А.

2.4. Направления совершенствования системы мотивации ИП Григорьев М.А

Следует отметить, что по результатам исследования большая часть работников как основной мотиватор выделила заработную плату. Поэтому автором разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом с акцентом на систему оплаты труда на ИП Григорьев М.А.

По результатам анализа системы мотивации и стимулирования труда на исследуемом предприятии можно прийти к заключению, что есть необходимость перепроектирования подходов к формированию системы оплаты труда.

В этой связи нашим первым предложением выступает введение гибкой системы оплаты труда работников, ориентированной на достижение целей бизнеса.

Предложенная к внедрению ИП Григорьев М.А. система оплаты труда, ориентированная на достижение целей бизнеса, в общем виде сочетает в себе две категории оплаты:

- базовая оплата (постоянная часть), соответствующая рыночной ценности работника: уровня его образования, квалификации, навыков и компетенций;

- переменные выплаты, зависящие от результатов работы каждого отдельного сотрудника или коллектива, а также от вклада каждого работника в достижение общих целей и совершенствование работы всего предприятия в целом.

В основу предлагаемой системы переменной заработной платы положены определенные критерии, выполнение которых подразумевает получение работником дополнительного вознаграждения. Тесная связь между достигнутыми результатами и размером вознаграждения обуславливает эффективность таких систем с точки зрения стимулирования и мотивации труда. Введение переменной части оплаты труда дает возможность количественно измерить результат труда, четко выявить логическую цепочку между результатом труда и вознаграждением, тем самым мотивировав к более производительному труду каждого сотрудника, а также ориентированы на развитие конкурентных отношений между сотрудниками, что позитивно сказывается на расходовании вверенных ресурсов, времени и качестве исполнения работ.

Достоинствами предлагаемой системы являются:

1) Система оплаты и оценки труда охватывает все без исключения структурные подразделения ИП Григорьев М.А., включая вспомогательные отделы и службы, а также всех работников, вплоть до руководящего состава верхнего уровня. То есть труд любого работника измеряется и ежемесячно оценивается.

2) Система обеспечивает прямую материальную связь личного дохода работника, фонда оплаты труда подразделения с качественными и количественными результатами работы.

3) Фонд оплаты труда структурных подразделений формируется в зависимости от их вклада в достижение основных целей предприятия.

В рамках предлагаемой системы премирования оклад работника связан с фактически достигаемыми качественными и количественными результатами работы или показателями деятельности предприятия. Для повременной системы оплаты труда, которая в настоящее время используется предприятием, проблематичным является выбор критериев оценки результативности работы по вспомогательным и обслуживающим производствам, а также для руководящего состава предприятия. Схема формирования системы премирования и перехода с повременной на повременно-премиальную систему для ИП Григорьев М.А. представлена на рисунке 14.

В соответствии с рис. 14 схема системы премирования будет состоять из следующих позиций:

  1. Проведение функционально-должностного анализа выполняемых сотрудником или подразделением работ. На этом этапе анализу подвергаются должностные инструкции работников, организационная структура, проводятся опросы персонала с целью выявления официально закрепленных и дополнительно курируемых работ и функции, выполняемых сотрудником. Результатом данного этапа становится обширный перечень функций и работ, закрепленных за сотрудником (подразделением).

2. Определение критических работ и функций, выполняемых сотрудником, производятся исходя из пяти основных критериев – время исполнения работ, качество работы службы (отдела), предприятия в целом экономическая результативность работы, трудовая дисциплина, экономия вверенных в использование сотрудником (подразделением) ресурсов. При этом отклонение по данным критериям фиксируется как в большую, так и в меньшую сторону, что подразумевает сочетание как стимулирующей функции переменной части оплаты труда, так и наказывающей (предупреждающей).

1. Функционально-должностной анализ выполняемых сотрудником работ

2. Определение критических работ и функций, выполняемых сотрудником, которые в наибольшей мере влияют на:

2.1. Качество работы службы (отдела), предприятия в целом

2.2. Время исполнения работ

2.3. Экономическую результативность работы предприятия

3. Формирование показателей результативности и качества работ по каждому сотруднику

4. Определение приемлемого уровня переменной части оплаты труда от фактически сложившегося (постоянного)

2.4. Трудовую дисциплину

2.5.Экономию вверенных в использование ресурсов

5. Официальное закрепление и

отработка системы премирования

Рисунок 14. - Схема формирования системы оплаты труда и премирования сотрудников ИП Григорьев М.А.

3. На следующем этапе производится формирование показателей результативности и качества работ по каждому сотруднику в исполняемых функциях и определенных критериях качества, времени, эффективности работы. Выходом данного этапа становится ограниченный перечень критических функций с определенными границами результативности их исполнения.

4. По каждой из критических функций устанавливается приемлемый уровень переменной части оплаты труда, который определяется в % от фактически сложившегося уровня, или иначе – постоянного части повременного оклада.

5. Официальное закрепление подразумевает утверждение предложенной системы премирования у генерального директора, издание внутреннего документа - приказа о введении системы премирования на предприятии, описанной методики работы системы. Дальнейшая отработка системы премирования предполагает поиск возможностей ее совершенствования, налаживание обратной связи с персоналом, оценка влияния системы премирования на мотивацию работников, а также оценку способности достижения системой поставленных перед ней задач, а именно – создание системы оплаты труда, ориентированной на цели бизнеса.

Недовыполнение задания, исполнение работы с явными нарушениями ведет к явным экономическим потерям предприятия, влияет на связанные цепочки работ, конечный результат, совокупное время, может приводить к штрафным санкциям из-за срока срыва договорных обязательств предприятия, отвлечению оборотных средств на исправление брака (недоработок). В проектировании переменной части оплаты труда заложена материальная ответственность сотрудника за некачественно, не в полном объеме и несвоевременно выполненную работу. В связи с тем, что переменная часть составляет существенную долю заработка сотрудника (75%), ее недополучение в полном объеме заметно сказывается на материальном положении работников, тем самым стимулируя его к более качественному и производительному труду.

Критерием установления постоянной части является степень значимости занимаемой должности, шкала справедливости.

Величина постоянного коэффициента, соотносимого с выработкой основных рабочих, к расчету заработка линейного руководства и вспомогательного персонала дифференцируется по категориям работ в диапазоне от 0,7 до 1,43. Исходя из постоянного коэффициента, расчет постоянной части базируется по представленным сотрудникам на заработной плате основных рабочих. По другим категориям работ и сотрудникам, труд которых будет оплачиваться по повременно-премиальной системе, постоянная часть будет определяться исключительно установленным в трудовом договоре окладом.

Рассмотрим более подробно, как будет применяться создаваемая система к отдельным должностям и сотрудникам, и каковы будут критерии премирования / депремирования работников (рисунок 15).

Рисунок 15. - Вводимые дополнительные критерии премирования / депремирования работников

Рассчитанный с учетом штатных единиц, фактический уровень оплаты с использованием предлагаемой системы позволяет снизить общие затраты на оплату труда. Между тем, по отдельным категориям персонала может наблюдатся превышение (вплоть до двухкратного) фактического уровня над минимальным. Это объясняется результативностью их работы в рассматриваемом месяце, прямой связью с выработкой сотрудника.

Мы предлагаем создать систему премирования на предприятии, основанную на достижении целей трех уровней: организационном, коллективном и индивидуальном. На практике такое управление персоналом известно как управление по целям или метод МВО. В рамках данного подхода определяются цели всего предприятия, далее происходит декомпозиция целей на уровне подразделений или отделов и конкретного сотрудника, причем индивидуальные цели обсуждаются и согласуются с руководителем. Для того чтобы система постановки целей и их декомпозиция была более комплексной, конкретной и направленной на реализацию стратегии предприятия и обеспечение его эффективного функционирования в долгосрочной перспективе, мы предлагаем для постановки целей и управление реализацией стратегии компании использовать Систему сбалансированные показателей (ССП).

На основе достижения показателей в рамках ССП осуществляется премирование. Причем премия определяется в процентах к месячной тарифной ставке или должностному окладу в пределах установленных предприятием максимальных размеров премии.

Размер премии зависит от степени достижения целей.

Так как все поставленные перед сотрудниками цели значительно отличаются друг от друга по степени важности, объему необходимых для их достижения ресурсов, и, что самое главное, по критериям достижения целей, целесообразно в ходе согласования и обсуждения целей подчиненного с руководителем устанавливать соответствие диапазона значений какого либо показателя, положенного в основу измерения достижения целей, с размером премии.

Перечисленные выше цели носят долгосрочный характер и увязаны в общую программу повышения эффективности функционирования предприятия и реализацию принятой стратегии. Поэтому устанавливаемый срок достижения данных целей – 1 год. Соответственно и премирований за достижение данных целей осуществляется в виде начисления процентов к заработной плате в течение года, следующего за отчетным. По достижению поставленных целей отчетного периода ставятся новые цели, исходя из достигнутого уровня. Процесс достижений целей разбивается на несколько этапов, и подчиненные ежемесячно отчитываются руководителю о проделанной в данном направлении работе. Но осуществлять премирования по промежуточным итогам нецелесообразно, поскольку в данном случае не будет количественных показателей достижения целей, т.е. цели на более короткий период не будут соответствовать критерию измеримости.

На основании достижения целей всей структуры выплачивается вознаграждение по итогам работы за год, которое на 25% состоит из вознаграждения за достижения всего предприятия, 30% – соответствующего подразделения, 45% - соответствующего отдела. Таким образом, осуществляется коллективное премирование, по итогам совместной деятельности, что немаловажно для поддержания командного духа в коллективе.

Поощрение каждого сотрудника за достижение поставленных целей создает понятные критерии премирования и обеспечивает достижение именно того результата, которое важно для компании. При этом здесь не лишним будет вспомнить теорию ожидания Врума: должна быть взаимосвязь между затраченными усилиями и полученным результатом (поэтому цель должна быть достижимой, но в то же время несколько напряженной), полученным результатом и вознаграждением (достижение цели подразумевает вознаграждение), а также необходима валентность вознаграждения, т.е. его значимость для сотрудника. Поэтому не стоит при стимулировании работников использовать только материальное поощрение, есть и альтернативные варианты, которые могут быть оценены работником, например: предоставление дополнительных выходных дней, увеличение продолжительности отпуска, обучение сотрудника за счет фирмы, совершенствование рабочего места, обеспечение продвижения по службе. Также можно предложить на основе достижения целей сотрудником планировать карьеру. Т.е. после успешного достижения совокупности целей, свидетельствующих о профессиональном развитии сотрудника, осуществлять перевод на более высокую должность. Такая система делает критерии поощрения и повышения понятными для всех, позволяет обеспечить индивидуальный подход к структуре мотивов личности и сделать весь процесс управления персоналом более объективным, а мотивацию трудовой деятельности – более эффективной.

Как было отмечено ранее, предлагаемые мероприятия могут использоваться не только как основа премирования, но и планирования карьеры. Сотрудники, регулярно достигающие высокие производственные показатели, должны получать продвижение по службе. В ходе собеседования сотрудника с руководителем по поводу целей на предстоящий период руководитель должен также предоставить информацию о том, реализация какой последовательности целей и с какими конечными результатами позволит получить подчиненному продвижение по карьерной лестнице. Это еще больше усилит мотивацию сотрудников к достижению поставленных целей.

Также достижение целей в рамках предлагаемой системы гибкой оплаты труда можно использовать для аттестации персонала.

Таким образом, внедрение предлагаемых мероприятий на исследуемом предприятии приносит явный положительный эффект не только в виде увеличения прибыли и повышения эффективности функционирования предприятия, но и увеличивает заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, может являться основой премирования, повышения по службе и аттестации персонала.

Заключение

В условиях изменяющейся внешней среды, глобальной конкуренции, научно-технического прогресса, возрастании роли знаний, борьбы на рынке труда за лучших специалистов основу выживания и процветания любой компании составляют человеческие ресурсы. И для того чтобы ежедневная деятельность сотрудников приносила успех компании, средства на оплату труда расходовались наиболее рационально и приносили соответствующие отдачу, работников необходимо мотивировать. На каждом предприятии существует сложившаяся система мотивации труда, которая зачастую выражается в материальном поощрении. Но на сегодняшний день общепризнанно, что мотивировать людей на достижение высоких трудовых показателей может и ряд других нематериальных факторов – хорошие отношения в коллективе, признание заслуг, продвижение по службе и т.д. Для повышения эффективности систему управления персоналом необходим индивидуальный подход к структуре и мотивам личности.

Предприятие стабильно наращивает объемы реализации товаров, которые также дают положительную экономическую отдачу.

Следует отметить, что по результатам исследования большая часть работников как основной мотиватор выделила заработную плату. Поэтому автором разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом с акцентом на систему оплаты труда на ИП Григорьев М.А.

Таким образом, результаты исследования подтверждают току зрения Ф. Герцберга - теория мотивации срабатывает только в том случае, когда полностью удовлетворены факторы условий труда и А. Маслоу- человек не может думать о вторичных потребностях, если у него не удовлетворены первичные потребности.

В целом, совершенствование системы мотивации и стимулирования трудовой активности персонала ИП Григорьев М.А. может обеспечить активизацию деятельности сотрудников при обслуживании потребителей, тем самым, повысив уровень получаемой выручки за счет притока посетителей ресторана. Это может создать благоприятный финансовый фон в целом; позволит создать преимущественную базу для устранения конкурентных фирм, что предотвратит потерю клиентов. Рост выручки может обеспечить дополнительную прибыль.

Проведенный социологический опрос и анализ его результатов, дают возможность сделать вывод о том, что сотрудники ИП Григорьев М.А. в целом удовлетворены своей работой, но неудовлетворенны вознаграждением за свой труд (как уровнем заработной платы, так и составляющими компенсационного пакета). Поэтому мы разработали мероприятия по совершенствованию системы мотивации сотрудников ИП Григорьев М.А.

Следует отметить, что по результатам исследования большая часть работников как основной мотиватор выделила заработную плату. Поэтому автором разработаны мероприятия по повышению эффективности системы управления персоналом с акцентом на систему оплаты труда на ИП Григорьев М.А.

По результатам анализа системы мотивации и стимулирования труда на исследуемом предприятии можно прийти к заключению, что есть необходимость перепроектирования подходов к формированию системы оплаты труда.

В этой связи нашим первым предложением выступает введение гибкой системы оплаты труда работников, ориентированной на достижение целей бизнеса.

Предложенная к внедрению ИП Григорьев М.А. система оплаты труда, ориентированная на достижение целей бизнеса, в общем виде сочетает в себе две категории оплаты:

- базовая оплата (постоянная часть), соответствующая рыночной ценности работника: уровня его образования, квалификации, навыков и компетенций;

- переменные выплаты, зависящие от результатов работы каждого отдельного сотрудника или коллектива, а также от вклада каждого работника в достижение общих целей и совершенствование работы всего предприятия в целом.

Мы предлагаем создать систему премирования на предприятии, основанную на достижении целей трех уровней: организационном, коллективном и индивидуальном.

На основе достижения показателей в рамках ССП осуществляется премирование. Причем премия определяется в процентах к месячной тарифной ставке или должностному окладу в пределах установленных предприятием максимальных размеров премии.

Таким образом, внедрение ССП на предприятии приносит явный положительный эффект не только в виде увеличения прибыли и повышения эффективности функционирования предприятия, но и увеличивает заинтересованность сотрудников в достижении целей организации, может являться основой премирования, повышения по службе и аттестации персонала.

Все предложенные мероприятия направлены на повышение мотивации сотрудников и, как следствие, увеличение эффективности функционирования предприятия.

Можно предположить, что внедрение предлагаемых мероприятий принесет не только экономический эффект, но и позволит систематизировать процесс мотивации труда на исследуемом предприятии.

Список использованных источников и литературы

Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие./ А. Н. Аверин.- М.: Изд-во РАГС, 2016. – 224 с.

  1. Акмаева Р.И. Стратегическое управление и стратегический менеджмент Астрахань, 2013.- 144 с.
  2. Аширов Д.А.Организационное поведение: учебник. — М.: Проспект, 2015. — 360с.
  3. Базовые системы стимулирования / Т.Б. Кочиева, Д.А. Новиков. — М.: Вершина, 2016. — 350с.
  4. Баликоев В.З. Общая экономическая теория: учеб.пособие для студентов высш. учеб. заведений / В.З. Баликоев. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 207 с.

Бодрова О.А. Организационно-экономическая модель оценки эффективности работы персонала / О.А. Бодрова //Экономика и финансы. – 2015.– № 13- С.60-61.

  1. Бовыкин В.И. Новый менеджмент: (управление предприятиями на уровне высших стандартов; теория и практика эффективного управления). — М.: Экономика, 2016. — 366с.
  2. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник для вузов / В.Р.Веснин.- М.: ТК Велби, 2016.- 248 с.
  3. Виханский О.С. А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2015-190с.
  4. Володина Н.П. Оценка персонала – ресурс эффективного управления / ЭКО. – 2016. – № 6. – С.154-165.
  5. Гапоненко А.Л. Стратегическое управление: учебник для студентов высш.учеб.заведений / А.Л.Гапоненко, А.П. Панкрухин.- М.:Омега-Л.- 2017 — 472с.
  6. Гончаров В.В. Специфика управления важнейшими ресурсами. — М.: МНИИПУ, 2015. — 175с.
  7. Дмитренко Г.В., Шарапатова Е.С., Максименко Т.П. Мотивация и оценка персонала. — М.: Академия, 2013. — 452с.
  8. Егоршин А.П.Основы менеджмента: учеб. пособие. — Н.Новгород: Изд-во НИМБ, 2016. —299с.
  9. Егоршин А.П.Управление персоналом. — Н.Новгород: Изд-во НИМБ, 2013. — 606с.
  10. Зуб А. Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика : учеб. пособие для вузов / А.Т. Зуб.- М.: Аспект Пресс, 2017- 415 с.
  11. Зимин Н.Е. Солопова В.Н. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. -М.: Колос, 2015. – 384 с.
  12. Зинов В.Г. Менеджмент инноваций: Кадровое обеспечение. / М.: Дело, 2016. – 495с.
  13. Иванов А.П. Менеджмент: Учебник. – СПб.: Изд-во Михайлова В.А., 2015. – 440 с.
  14. Ильин Г.Л.Социология и психология управления: учеб. пособие для вузов. — М.: Академия, 2016. — 192с.
  15. Лапыгин, Ю.Н. Стратегический менеджмент: учеб. пособие - М.: ИНФРА-М, 2015. - 236 с.
  16. Лучшие HR-решения: [сб. статей]. — М.: Вершина, 2015. — 272с.

Маркова В.Д. Стратегический менеджмент : курс лекций. / В.Д. Маркова, С.А. Кузнецова.- М.: Инфра-М - Сибирское соглашение, 2016. - 125 с.

Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник для студентов высш. учеб. заведений /М.Х.Мескон, Н.В.Альберт,Ф.П.,Хедоури.- М.: Дело,2017. – 1217 с.

  1. Молчанова О.В.Управление персоналом: учеб.- практ. пособие/ Астрахан. гос. техн. ун-т. — Астрахань: , 2015. — 236с.
  2. Резник С.Д. Организационное поведение: учебник. — М.: Инфра-М, 2015. — 430с.
  3. Розанова В.А.Психология управления: учеб. пособие . — М.: Журнал "Управление персоналом", 2013. — 415с.

Слезингер Г.Э. Труд в условиях рыночной экономики: учебник для студентов высш. учеб.заведений/Г.Э.Слезингер.- М.: Инфра-М., 2016.– 250 с.

  1. Смирнов Э.А. Основы теории организации: учебное пособие/ Э.А.Смирнов. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2015. - 375 с.
  2. Соколова М.И., Дементьева А.Г.Управление человеческими ресурсами: учебник/ Моск. гос. ин-т междунар. отношений (ун-т), М-во иностр. дел Рос. Федерации. — М.: Проспект, 2015. — 238с.
  3. Трудинков В. М. Экономика предприятия: учебник для вузов/ В.М.Трудинков.- М.: ИНФРА – М, 2016. – 528 с.
  4. Управление инновациями: учеб. пособие для студентов вузов : [В 3-х кн.]/ [А.А. Харин [и др.] ; под ред. Ю.В. Шленова. — М.: Высш. шк., 2016. — 240с.
  5. Управление персоналом: курс лекций/ Астрахан. гос. техн. ун-т, Каф."Производств. менеджмент и организация предпринимательства" ; [О.Ю. Мичурина]. — Астрахань: Изд-во АГТУ, 2013. — 166с.
  6. Управление персоналом: учебник/ под общ. ред. А.И.Турчинова. — М.: Изд-во РАГС, 2013. — 484с.
  7. Уткин Э.А. Сатабаев К.Т., Сатабаева Р.К.Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия: учебно-практ. пособие. — М.: ТЕИС, 2017. — 304с.
  8. Шапиро С.А.Управление человеческими ресурсами. — М.:ГроссМедиа, 2015. — 304с.
  9. Шкатулла В.И.Настольная книга менеджера по кадрам. — М.: НОРМА-ИНФРА.М, 2015. — 545с.

Щёкин Г.Г. Теория и практика управления персоналом. — М.:ГроссМедиа, 2016. — 305с.

  1. Экономика и социология труда: Учебник / Под ред. д.э.н., проф., А.Я. Кибанова. – М.: Инфра-М, 2015.- 584с.
  2. Экономика предприятия/Под ред. Ф.К. Беа, Э. Дитхла, М. Швайтцера.

М.: ИНФРА-М, 2016.-234с.

  1. Яковлева Т. Н. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда - М.: Омега-Л. 2016.-311с.
  2. Беляева М. Выбор формы оплаты труда: как сократить организационные издержки / М. Беляева // Человек и труд, 2016, № 10. С. 75-77.
  3. Демченко Т. Управление персоналом: современные подходы // Человек и труд 2015.- № 8.- С. 72-75.
  4. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое управление// Менеджмент в России и за рубежом. 2017.- № 2.- С. 25-29
  5. Жданкин Н.А. Восемь правил эффективной мотивации, или как правильно мотивировать персонал. // Управление персоналом. 2013. - №3. – С. 32-41.
  6. Кульков С.В. Некоторые проблемы системы мотивации персонала и пути их решения. // Управление персоналом. 2017. - №7. – С. 49-50.
  7. Магура М.И. Мотивация труда персонала и эффективность управления/М.И. Магура // Управление персоналом.- 2013. - № 6. – С.37-45.
  8. Яковлев Р.А. Материальное стимулирование работников // Справочник кадровика.- 2015.- №1.- С. 69-73.
  9. Митрофанова Е. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности // Кадровик. Кадровый менеджмент. -2017. -№ 8. -С. 21-28.

Посадсков Е. Дифференциация заработной платы в российской переходной экономике / Е. Посадков //Человек и труд.- 2015.- №10- С.85.

  1. Прошкин Б. Моральное стимулирование труда: попытка оптимизации. // Человек и труд. 2016. - №1. – С. 34-37.
  2. Сапунов М.К. Разработка целевых программ в управлении персоналом / Деньги и кредит. – 2015. – № 12. – С.41-43.
  3. Свирид Н.В. Порядок начисления надбавок и доплат на предприятии/ Н.В.Свирид // Экономика, финансы, управление. - 2016. - №4 - С. 60.
  4. Ханжина В.Л., Попов Е.В. Структура рыночного потенциала предприятия// Проблемы теории и практики управления. 2015.- № 6.- С. 15-19.
  5. Чертухина, О.Б., Гусева С.Л. Методы материального стимулирования сотрудников как основа повышения эффективности работы / О.Б. Чертухина, С.Л. Гусева // Кадровик. 2016. № 1. С. 15-20. 
  6. Чирикова, А.Е. От стимулирования к мотивации /А.Е.Чирикова // ЭКО.-2015. - № 9. – С. 49-50.

Шемаруллина В.А. Труд в контексте социализации человека/ В.А.Шемаруллина // Человек и труд.-2017. - № 6 – С.25-31.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1.

Характеристика теорий мотивации труда

Наименование теории, авторы, период

Основные положения теории

Методы и подходы к мотивации труда

1

2

3

Первоначальные теории (школа научного управления, школа поведенческих наук)

Теория «X" Ф. Тэйлор, Мак Грегор

(1885,1960)

Работнику присущи черты: 1) нежелание работать и стремление избегать затрат труда, где это возможно; 2) предпочте­ние быть ведомыми и избегать прямой ответственности; 3) стремление обеспе­чить себе полную безопасность

Чтобы заставить работника тру­диться для достижения единой цели, необходимы авторитарные методы руководства: автономия в организа­ции, принуждение, контроль, возмож­ность наказания

Теория «У» Мак Грегор

(1960)

Работнику свойственны характеристики: 1) стремление взять на себя ответст­венность; 2) желание развивать само­контроль, самоуправление; 3) чем большее вознаграждение предлагается работнику, чем качественнее и произво­дительнее он работает; 4) изобрета­тельность и творчество свойственны каждому, но при высоком развитии тех­нологий они остаются скрытыми

Теория описывает идеализированную ситуацию (субординация рассматрива­ется как партнерство). Чтобы мотивиро­вать работника эффективно трудиться, нужно развивать его творческий потен­циал, создавать рабочие места с воз­можностью варьирования рабочих функций, производить «обогащение работ», поощрять коллективный труд и повышение квалификации персонала

Теория «Z»

В. Оучи

(1950-1960)

Работники предпочитают коллективные формы труда, стабильные перспектив­ные цели. Успешность применения теории на практике определяется удельным весом работников, имеющих такие мотивы

Работники могут быть мотивированы к труду материальным и моральным по­ощрением, удовлетворением потребно­сти в самоутверждении, принуждением

Теория «человеческих» отношений» (школа человеческих отношений, школа поведенческих наук)

Поведенческий подход.

М.П. Фоллетт,

О. Шелдон,

X. Мюнсгерберг, Э. Мэйо,

Ф. Ротлисбергер

и др.

(1930-1950)

1. Открытая коммуникация между ме­неджерами и подчиненными. 2. Соблю­дение социальных обязательств бизнеса по отношению к работникам.

3. Достижение баланса между потребностями/целями организации и потребностя­ми/целями ее работников.

4. Развитие промышленной психологии. 5. Замена концепции «рационального рабочего» концепцией «социального рабочего»

Важность учета человеческою фактора в организациях. Возросшее понимание мотивации, групповых методов мотива­ции поведения работника, личных взаи­моотношений в работе, удовлетворения от работы

Психоаналитическая шкала Фрейда

(1916)

Формирование концепции нефор­мальных организаций, описание эмо­циональных отношений внутри кол­лектива

Установление причинной зависимости между индивидуальной и социальной психологией, обеспечение их адекватно­сти друг другу

Содержательные теории мотивации (школа человеческих отношений, школа поведенческих наук)

Иерархия

Потребностей

Л. Маслоу

(1943)

Выделены основные пять типов по­требностей человека: физиологиче­ские, безопасности, социальные, по­требности в уважении, самореализа­ции и самовыражении. Сила потреб­ности в конкретный период зависит от личностных приоритетов человека, которые влияют на построение ие­рархии потребностей снизу вверх

Поведение человека зависит от того, какой из пяти типов потребно­стей является доминирующим в дан­ный конкретный момент. Менеджер, зная уровень потребностей работни­ка, может определить доминирующий тип потребности и выбрать эффек­тивный мотиватор

Продолжение приложения 1.

Теория существо­вания, связи и роста Альдерфера

(1930-1950)

Потребности человека объединены в 3 группы:

1. Потребности существования.

  1. Потребности связи.
  2. Потребности роста. Группы потребно­стей расположены иерархически.

При выборе своего поведения человек
движется от более конкретных
потребностей к менее конкретным

Работник выбирает как приоритетные высшие потребности, если не удовле­творены потребности низшего уровня и, наоборот, выбирает потребности низше­го уровня, если не удовлетворены высшие потребности

Теория двух факторов Ф. Герцберга (1950)

Выделены 2 группы потребностей:

  1. Гигиенические. Условия труда, ко­торые определяются внешней средой
    (политика компании, отношения с
    руководством, с коллегами, размер
    заработной платы, безопасность).
  2. Мотивационные факторы. При их
    наличии достигается высокий уровень
    мотивации работников и удовлетво­рение от работы (ответственность,
    продвижение по службе, возможности
    для личного роста)

Факторы 1-ой группы имеют ценность, если после завершения работы служа­щий получает еще и дополнительную награду; факторы 2-ой имеют мотивационный потенциал. Менеджеры не долж­ны делать ударение на факторы 1-ой группы, как на основные; и не должны предлагать подчиненным мотиваторы до того, пока не будут удовлетворены по­требности 1-ой группы

Теория приобретен­ных потребностей Д. Мак Клелланда (1950-1960)

Организация предлагает работнику возможности для удовлетворения 3-х потребностей высшего уровня: 1. Соучастия. 2. Властвования. 3. Достижения

Для достижения целенаправленного поведения работника надо применять конкурентные методы достижения целей, ориентированные на достижение успеха

Процессуальные теории мотивации (школа поведенческих наук)

Теория ожидания

К. Левина, В.Врума (1960)

Подчиненные работают продуктивно, когда они уверены, что оправдают их ожидания в 3-х областях 1) «затраты труда - результаты»; 2) «результаты -вознаграждение»; 3) ценность (валентность) полученного вознаграждения

Мотивация - это процесс управления
выбором. Работнику нужно помочь
осознать связь между затратами тру­
да, результатами, вознаграждением и
удовлетворением потребностей и
сделать выбор

Расширенная мо­дель ожидания Л. Портера и Э. Лоулера (1960)

Работник соединяет 2 фактора: цен­ность ожидаемого вознаграждения и свое восприятие того, какие усилия должны быть приложены для его дос­тижения. В результате комбинации этих факторов складываются реально прилагаемые усилия, адекватные способностям и навыкам человека, а также его восприятию роли, которую они играют в достижении цели

Подход соединяет в себе основные идеи содержательных теорий и процессуаль­ной теории. Работа рассматривается как средство достижения внутреннего (чув­ство, гордости, выполненного долга), внешнего (вознаграждения, определен­ные руководством за достигнутый ре­зультат) удовлетворения

Теория

справедливости

Дж, С. Эдамса (1960)

При определении своего целенаправ­ленного поведения работники учитывают 2 оценки:

1) «Что я даю организации»? 2) «Какое вознаграждение я получу, по сравнению с другими работниками, выполняющими аналогичную работу»?

Необходимо справедливо распределять
вознаграждение, т.к. работника интересует не абсолютный размер награды, а
по сравнению с коллегами. Личное воз­ награждение/личный вклад = вознаграждение других/вклад других

Продолжение приложения 1.

Л.С. Выгодский (1960)

В психике человека имеются два параллельных уровня развития - высший и низший, которые и определяют высокие и низкие потребности человека и развиваются параллельно, и самостоятельно, совокупно управляют поведением человека и его деятельностью, т . е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

Для достижения целенаправленного поведения работника надо применять психологические методы управления персоналом.

Гуманистическая концепция

Л.И. Евенко

(1970)

Согласно данного подхода - не человек существует для предприятия, а предприятие для человека, и, исходя из учета индивидуальных особенностей работников, строятся стратегия, структура и процесс управления на предприятии.

В центре координации совместных усилий находится самоуправление трудовых коллективов и внутрифирменные отношения, массовое участие ра­ботников в принятии коллективных решений, обучение непосредственно на рабо­чем месте с участием наставников, контроль поведения и выполнения правил внутреннего трудового распорядка с помощью лидеров неформальных групп.

Приложение 2.

АНКЕТА

Просим высказать свое мнение, ответив на предложенные ниже вопросы. Мнения, высказанные в ходе опроса, оглашению не подлежат. Опрос является анонимным, поэтому фамилию можно не указывать. Ваши ответы будут использованы для составления обобщенных выводов и рекомендаций.

1. Ваша настоящая должность____________________________.

2. Ваш общий трудовой стаж _____________________________.

3. Ваш стаж работы на данном предприятии_________________.

4.Ваш стаж работы в настоящей должности________________.

5.Ваше образование____________________________________.

6. Каковы мотивы Вашего поступления на работу на данном предприятии:

а) повышение по службе 1 2 3 4 5 ;

б) улучшение в материальном положении 1 2 3 4 5;

в) улучшение жилищных условий 1 2 3 4 5;

г) улучшение условий и организации труда 1 2 3 4 5;

д) лучший мораль-психологический климат в коллективе 1 2 3 4 5;

е) другое___________________________________________________

7. Удовлетворены ли Вы происшедшими изменениями:

а) да; б) не совсем;

в) нет; г) затрудняюсь ответить;

8. В какой степени в организации удовлетворяются Ваши потребности:

а) Значительно; б) незначительно; в) не удовлетворяются; г) затрудняюсь ответить;

9.Пожалуйста, выберите из перечисленных ниже факторов производственной и социальной жизни до пяти наиболее важных для:

Продолжение приложения 2.

а) размер заработка; б) гарантия сохранения работы; в) справедливость вознаграждения; г) комфорт на рабочем месте; д) уважение, престиж, признание заслуг; д) возможность продвижения по службе; е) успех и благополучие организации; ж) другое______________________________;

10. Ощущаете ли Вы нехватку знаний в какой -либо области:

а) да; б) скорее да, чем нет; в) нет; г) скорее нет, чем да;

11. Если да, то в какой области Вы ощущаете нехватку знаний:

а) инновационный менеджмент; б) финансовый менеджмент; в) управление персоналом; г) инвестиционная деятельность; д) стратегический менеджмент; е) маркетинг; ж) другое_________________.

12. Какой тип мотивации наиболее результативен в плане воздействия на эффективность труда персонала:

а) внутренняя мотивация________________ ______________1 2 3 4 5;

б) внешняя положительная мотивация (поощрение)________1 2 3 4 5;

в) внешняя отрицательная мотивация (наказание)__________1 2 3 4 5;

г) разумное сочетание внешних типов мотивации__________1 2 3 4 5;

13. Как Вы оцениваете мотивацию к труду у руководителей Вашего предприятия:

а) очень высокая; б) высокая; в) средняя; г) низкая; д) очень низкая.

14. Как Вы оцениваете мотивацию к труду рядовых работников Вашего предприятия:

а) очень высокая; б) высокая; в) средняя; г) низкая; д) очень низкая.

15. Удовлетворены ли Вы своей работой на данном предприятии:

а) да; б) нет; в) не совсем.

16. Пол________;

17. Возраст______;

18. Семейное положение_________.

Приложение 3.

Ваш подход к мотивированию

Что Вас мотивирует?

Уважаемый коллега, укажите, пожалуйста, насколько важна для Вас каждая из перечисленных характеристик.

В каждом пункте обведите один из вариантов ответа: от 1(совершенно не важно) до 7 (очень важно).

1. Чувство удовлетворения и самоуважения от выполнения работы.

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

2. Возможность личного роста и развития.

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

3. Престижность работы внутри ИП Григорьев М.А. (уважение со стороны коллег).

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

4. Возможность мыслить и действовать независимо.

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

5. Чувство безопасности на рабочем месте.

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

6. Чувство самореализации на работе (ощущение, что можете использовать свои способности и реализовать свой потенциал).

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

7. Престижность работы за пределами ИП Григорьев М.А. (уважение со стороны коллег из Вашей области, не работающих в ИП Григорьев М.А.)

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

8. Чувство, что приложенные усилия на работе того стоят.

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

9. Возможность помогать другим.

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

10. Возможность участвовать в постановке целей.

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

11. Возможность участвовать в разработке методов и процедур.

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

12. Власть, которую даёт работа.

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

13. Возможность завязать дружбу на работе.

➊ ➋ ➌ ➍ ➎ ➏ ➐

Подсчёт и объяснение результатов

Оценка вопроса 5___________

Разделите на вопрос 1_______

Оценки вопросов 9 и 13______

Разделите на вопрос 2_______

Полученный результат – степень участия в делах коллектива

Оценки вопросов 1,3 и 7_______

Разделите на вопрос 3_________

Полученный результат – степень самоуважения и удовлетворения от работы.

Оценки вопросов 4, 10, 11 и 12________

Разделите на вопрос 4______

Полученный результат – степень автономии.

Оценки вопросов 2, 6 и 8__________

Разделите на 3______

Полученный результат – степень самоактуализации.

Приложение 4.

АНКЕТА ДЛЯ ИССЛЕДОВАНИЯ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ ИП Григорьев М.А.

Отдел

Должность

Компоненты анкеты - опроса

Совершенно удовлетворен/

совершенно согласен

Удовлетворен/

согласен

Не знаю

Не удовлетворен/

не согласен

Совершенно не удовлетворен/ совершенно

не согласен

В целом вы удовлетворены работой в компании в настоящее время

Вам интересна выполняемая работа

Вам предоставляется вся необходимая информация для качественного выполнения работы

Вам предоставляются все необходимые технические средства для качественного выполнения работы

Вам кажется, что нагрузка на вашем рабочем месте избыточна

Вам кажется, что объем работы распределен равномерно

Вы ощущаете поддержку команды, в которой вы работаете

Ваш руководитель обсуждает с Вами результаты и планы деятельности Компании

Вы регулярно получаете оценку Вашей работы от Вашего руководителя

Вы удовлетворены получаемой зарплатой

Вы считаете, что изменения Вашей зарплаты напрямую связаны с результатами Вашей работы

Вы считаете, что Ваша зарплата соответствует среднерыночной зарплате в Астрахани

Вы считаете, что Вам необходима дополнительная нематериальная мотивация

Вы считаете, что необходимо расширить социальный пакет, предоставляемый компанией

У вас в компании имеются возможности для личного развития и профессионального роста

Вы рекомендовали бы компанию как хорошее место работы

Ваши предложения, пожелания, комментарии

Приложение 5.

СРЕДНЕЕ ЗНАЧЕНИЕ СТЕПЕНИ УДОВЛЕТВОРЕННОСТИ РАБОТОЙ СОТРУДНИКОВ ИП Григорьев М.А.

Компоненты анкеты - опроса

Среднее значение

1. В целом Вы удовлетворены работой в компании в настоящее время

2. Вам интересна выполняемая работа

3. Вам предоставляется вся необходимая информация для качественного выполнения работы

4. Вам предоставляются все необходимые технические средства для качественного выполнения работы

5. Вам кажется, что нагрузка на Вашем рабочем месте избыточна

6. Вам кажется, что объем работы распределен равномерно

7. Вы ощущаете поддержку команды, в которой Вы работаете

8. Ваш руководитель обсуждает с Вами результаты и планы деятельности компании

9. Вы регулярно получаете оценку Вашей работы от Вашего руководителя

10.Вы удовлетворены получаемой зарплатой

11. Вы считаете, что изменения Вашей зарплаты напрямую связаны с результатами Вашей работы

12. Вы считаете, что Ваша зарплата соответствует среднерыночной зарплате в Астрахани

13. Вы считаете, что Вам необходима дополнительная нематериальная мотивация

14. Вы считаете, что необходимо расширить социальный пакет, предоставляемый в компании

15. У Вас в компании имеются возможности для личного развития и профессионального роста

16. Вы рекомендовали бы компанию как хорошее место работы

Приложение 6.

АНКЕТА ДЛЯ ОБСЛЕДОВАНИЯ МОТИВАЦИИ ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РАБОТНИКОВ ИП Григорьев М.А.

Утверждения

Соответствует:

Не соответствует

полностью

частично

Хорошая работа – это самостоятельная работа, позволяющая решать самому, что и как делать.

3

2

1

Хорошая работа позволяет получить жилье, устроить ребенка в хороший садик.

3

2

1

Работа – наш долг перед обществом. Любая работа хороша, если она необходима.

3

2

1

Хорошая работа должна оставлять время и силы, чтобы пользоваться всем, что дает жизнь.

3

2

1

Если тебя окружают люди, с которыми можно общаться, - это хорошая работа.

3

2

1

Хорошая работа та, которая дает возможность приносить пользу людям

3

2

1

Хорошая работа та, которая позволяет всесторонне использовать свои знания и способности

3

2

1

Хорошая работа - та, которая дает возможность продвижения по службе

3

2

1

Хорошая работа обеспечивает достаток в доме, возможность приобретать, что хочется

3

2

1

Хорошая работа – это прежде всего интересная работа, доставляющая удовольствие

3

2

1

Хорошая работа позволяет выпускать продукцию, пользующуюся спросом

3

2

1

Хорошая работа заставляет повышать квалификацию, пополнять знания

3

2

1

Хорошая работа та, которая дает возможность заслужить уважения окружающих

3

2

1

  1. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: учебник для вузов / В.Р.Веснин.- М.: ТК Велби, 2016.с.41. ↑

  2. Молчанова О.В. Управление персоналом: учеб.- практ. пособие/ Астрахан. гос. техн. ун-т. - Астрахань: , 2016. –с.29. ↑

  3. Молчанова О.В. Управление персоналом: учеб.- практ. пособие/ Астрахан. гос. техн. ун-т. - Астрахань: , 2016. с.31. ↑

  4. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник для студентов высш. учеб. заведений /М.Х.Мескон, Н.В.Альберт,Ф.П.,Хедоури.- М.: Дело, 2017. с.87. ↑

  5. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник для студентов высш. учеб. заведений /М.Х.Мескон, Н.В.Альберт,Ф.П.,Хедоури.- М.: Дело,2017. –с.92. ↑

  6. Егоршин А.П.Управление персоналом. — Н.Новгород: Изд-во НИМБ, 2013. –с.56. ↑

  7. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: Изд-во НИМБ, 2013. –с.112. ↑

  8. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Н.Новгород: Изд-во НИМБ, 2013. –с.113. ↑

  9. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник для студентов высш. учеб. заведений /М.Х.Мескон, Н.В.Альберт,Ф.П.,Хедоури.- М.: Дело,2017. –с.94. ↑

  10. Егоршин А.П.Управление персоналом. — Н.Новгород: Изд-во НИМБ, 2013. –с.56. ↑

  11. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник для студентов высш. учеб. заведений /М.Х.Мескон, Н.В.Альберт,Ф.П.,Хедоури.- М.: Дело,2017.-с.101. ↑

  12. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник для студентов высш. учеб. заведений /М.Х.Мескон, Н.В.Альберт,Ф.П.,Хедоури.- М.: Дело,2017.-с.109. ↑

  13. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2016. –с.72. ↑

  14. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2016-с.190. ↑

  15. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник для студентов высш. учеб. заведений /М.Х.Мескон, Н.В.Альберт,Ф.П.,Хедоури.- М.: Дело,2017. –с.167. ↑

  16. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2016. –с.67. ↑

  17. Управление персоналом: курс лекций/ Астрахан. гос. техн. ун-т, Каф."Производств. менеджмент и организация предпринимательства" ; [О.Ю. Мичурина]. — Астрахань: Изд-во АГТУ, 2013. –с.56. ↑

  18. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник для студентов высш. учеб. заведений /М.Х.Мескон, Н.В.Альберт,Ф.П.,Хедоури.- М.: Дело,2017.-с.169. ↑

  19. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 2016. –с.91. ↑

  20. Виханский О.С., А.И. Наумов. Менеджмент. - М.: Высш. школа, 201. –с.93. ↑

  21. Мескон, М.Х. Основы менеджмента: учебник для студентов высш. учеб. заведений /М.Х.Мескон, Н.В.Альберт,Ф.П.,Хедоури.- М.: Дело,2017. –с.171. ↑

СПИСОК ДЛЯ ТРЕНИРОВКИ ССЫЛОК