Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда

Содержание:

Введение

В наше время развитие мировой экономики и российской экономики, в частности, одним из важных факторов повышения конкурентоспособности предприятия определяется наличием квалифицированных трудовых ресурсов. По современным концепциям управления именно сотрудники являются важнейшим ресурсом предприятия, влияющим на его доход, конкурентоспособность и развитие. На многих предприятиях этот фактор является недостаточно выработанным, что представляется настоящей проблемой.

Актуальность темы данной курсовой работы обусловлена тем, что в управлении трудовыми ресурсами важным является наличие мотивационной схемы предприятия. Основное назначение ее системы заключается в формировании производственного поведения работников, направленного на достижение стратегических задач, то есть соединение интересов и потребностей сотрудников со стратегическими задачами предприятия. На современном этапе существует множество теорий мотивации. Особое внимание обращают на себя теории, в которых исследуется не только вопрос стимулирования, но и различия в структуре мотивации работников, по которым можно построить трудовое поведение.

Цель курсовой работы – проанализировать организации в работе по мотивации персонала в компании и предложить пути совершенствования систем стимулирования труда.

Для достижения данной цели, необходимо решить такие задачи как:

– определить сущность мотивации;

– рассмотреть управление персоналом как важный фактор в повышении эффективности труда;

– изучить основные методы мотивации;

– дать характеристику компании «Hoff»;

– провести анализ системы мотивации в компании «Hoff»;

Цель и задачи определили структуру данной курсовой работы, она состоит из введения, трех глав, заключения, библиографии и приложений.

Объект курсовой работы – мотивационная система для персонала.

Предмет – совокупность отношений, возникающих в процессе стимулирования и мотивации персонала.

Методологической базой исследования выступают труды Аверина А.Н. (Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации./А.Н. Аверин – М.: РАГС, 2004 – 224 с.), Базарова Т.Ю. (Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур/ Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков – М.: ДАНА, 2002), Броненковой С.А. (Управленческий анализ/С.А. Броненкова – М.: Финансы и статистика, 2005 – 364 с.), Бурлакова Г.Р. (Мотивационный климат организации/ Г.Р. Бурлаков – М.:ИНФРА – М.,2002), Герчиковой И.Н. (Менеджмент: учебник для ВУЗов/И.Н. Герчикова – М.,2004 – 511 с.). Значительный интерес также представляют статьи, опубликованные в научных журналах: Алехин О.Е. (Стимулирование развития работников организации//Управление персоналом – 2005-№1- С.50-52), Алехин О.Е. (Стимулирование развития работников организации//Управление персоналом – 2005-№1- С.50-52), Клевина И.А. (Современные мотивационные рычаги воздействия на персонал предприятия в системе управления маркетингом//Экономика и управление: новые вызовы и перспектиы – 2010 - №1- С. 277-279), Старова Ю.А. (Оценка влияния эффективности системы мотивации предприятия на мотивационную сферу личности его сотрудников// Ученые записки Крымского инженерно-педагогического университета. Серия: педагогика, психология – 2017-№ 1(7) – С.140-144) и др.

Глава 1. Понятие системы мотивации

В теории управления организацией одной из главных функций является мотивация персонала. Проанализировав теоретические положения российских и зарубежных авторов, занимающихся вопросами мотивации и стимулированию труда, можно утверждать, что, по мере социально-экономических изменений в обществе направление мотивационного управления персоналом преобразовался. Изначально мотивация работников организации направлялась только на повышение производительности. Далее воздействие мотивации работников поменялось в направлении улучшения качества трудовых функций, главной целью становится вопрос стимулирования непосредственно активности работника, проявления его инициативы на рабочем месте.

Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Поведение человека — совокупность осознанных, социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией, т. е. пониманием собственных функций. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества. [6, с. 13]

Задачи внедрения системы мотивации персонала в той или иной организации заключаются в следующем:

1. Стимулировать профессиональное развитие сотрудников
2. Стимулировать повышение профессиональной квалификации сотрудников
3. Обеспечить удовлетворенность и стабильность штата
4. Стимулировать эффективную работу каждого сотрудника
5. Ориентировать сотрудников на решение стратегический задач организации.

В настоящее время мотивация трактуется по-разному. В одном случае — как совокупность факторов, поддерживающих и направляющих, т. е. определяющих поведение человека, в другом – как совокупность мотивов, в третьем – как побуждение, вызывающее активность индивида и определяющее направленность этой активности. Кроме того, мотивация рассматривается как процесс регуляции конкретной деятельности, как процесс действия мотива и как механизм, определяющий возникновение, направление и способы осуществления конкретных форм деятельности, как совокупная система процессов, отвечающих за побуждение к деятельности. [5, с. 66]

Мотивация (от лат. movere) – побуждение к действию; динамический процесс психофизиологического плана, управляющий поведением человека, определяющий его направленность, организованность, активность и устойчивость; способность человека деятельно удовлетворять свои потребности. В процессе трудовой деятельности мотивация дает возможность решить следующие задачи: удовлетворить потребности работников в определенных благах посредством труда, оценить результаты их деятельности, а также установить степень удовлетворенности вознаграждением работника за проделанную работу.

Система мотивации выполняет следующие управленческие функции:

1) планирование мотивации (выявление потребностей, установление взаимосвязи между потребностями и стимулами);

2) осуществление мотивации (создание соответствующих условий для удовлетворения потребностей работников, вознаграждение их по результатам работы);

3) управление мотивационным процессом (контроль мотивации, корректировка стимулов мотивации). [3, с. 51]

В основе мотивационного процесса работника к трудовой деятельности лежат потребность, мотив, стимул. Потребность выражает нужду, необходимость в определенных благах: материальных, социальных, духовных ценностях. Это своего рода состояние индивида, которое «толкает» его осуществлять определенные действия, необходимые для существования и развития человека как личности. Одна потребность может сформировать различные ожидания работника и определить тип его поведения в той или иной ситуации. Чем сильнее та или иная потребность для работника, тем больше сил направлено на ее удовлетворение. Потребность – это мотив к действию (Рис. 1).

Рисунок 1. Механизм мотивации персонала

Мотив – это то, что вызывает определенные действия человека. Мотив находится «внутри» человека, имеет «персональный характер». Мотив определяет, что надо сделать и как будет осуществлено это действие. Мотивы всегда находятся во взаимосвязи с психологическими процессами и образуют сложный механизм мотивации.

Другим элементом механизма мотивации выступает стимул. Стимул – это своего рода внешнее воздействие на личность, способствующее формированию мотивов. Стимул активизирует трудовую деятельность работника; способствует повышению производительности труда, росту заработной платы; дает возможность развития специализированной карьеры в организации, осознание значимости выполняемой работы, повышение творческого характера труда. Стимул формирует множество мотивов. [3, с. 52] Рассмотрим взаимосвязь мотива и стимула. Например, достойная заработная плата – стимул. Мотивом выступает потребность работника в удовлетворении жизненных благ. Это возможно, если человек нацелен на работу, на повышение уровня и качества своего труда. Результат труда прямо влияет на материальное благосостояние работника. Человек, находясь в организации, стремится к самоутверждению, признанию результата своей работы коллегами – статусный мотив. Стимулом в данном случае является стремление работника продвинуться по служебной лестнице, его участие в управлении предприятием и принятие решений в организации. [1, с. 129]

Среди отечественных психологов начала XX века, поднимавших вопросы о мотивации поведения человека, следует отметить А. Ф. Лазурского, рассматривавшего вопросы борьбы мотивов и принятия решений и устойчивости намерений. Позднее появилось множество точек зрения, пытающихся объяснить природу потребностей, которые составляют основу мотивов человека: потребность как нужда (Д. Н. Узнадзе, 1966, 1969); потребность как предмет удовлетворения нужды (В. Г. Лежнев, 1939); потребность как отсутствие блага, как ценность (B.C. Магун, 1983;); потребность как необходимость (Б.Ф. Ломов, 1984; Б.И. Додонов, 1978, 1984; Д.А. Леонтьев, 1992); потребность как состояние напряжения (И.А. Джидарьян, В.Н. Мясищев, П.А. Рудик и др.); потребность «как исходное противоречие между реальным и необходимым, должным и сущным» (Б. Ф. Поршнев) и т. д. Несмотря на разнообразие мнений, авторы сходятся в том, что потребности являются источником активности индивида. Они лежат в основе направленности личности и побуждения ее поступков, стимулируют поведение, благодаря ним осуществляется регулирование поведения.

Важно разграничивать понятия «общетрудовая мотивация», обуславливающую общую диспозицию личности и ее отношение к трудовой деятельности, и «профессиональная мотивация», которая определяет направленность на конкретную профессиональную деятельность. Процесс профессионализации предполагает формирование профессиональной мотивации на основе общетрудовой, трансформацию общих мотивов в конкретно-специфичные цели под влиянием характерного содержания и условий деятельности. [2, с. 166]

На основании представления о векторе «мотив-цель» для раскрытия профессиональной специфики мотивации в условиях конкретной деятельности предпринята попытка спроецировать его на профессиональную деятельность путем изучения не только структуры целей для раскрытия содержания мотивов, но также условий и способов их реализации. Следовательно, мотивация рассматривается как многомерная по содержанию подсистема личности, единство соподчиненных компонентов.

Система мотивации персонала – это элемент управления, с помощью которого представляется возможность оказывать влияние на эффективность выполняемой сотрудниками работы, так и компании в целом.

В настоящее время известны и научно обоснованы следующие принципы управления мотивацией, когда члены коллектива действительно работают с максимальной отдачей:

1) мотивация (вознаграждение) включает не только материально-денежные элементы, но и неденежные (моральные, социальные, организационные и др.);

2) мотивирование персонала оптимально в той степени, в какой подчиненные информированы о вопросах, касающихся итогов работы;

3) сотрудникам предоставляют допустимую свободу действий и возможность контролировать ситуацию, право принимать решения, касающиеся выполнения работы. Уже простое осознание того, что человек может контролировать ситуацию, приносит ему удовлетворение. Иметь возможность выбора и контроля является подсознательной потребностью человека. Поэтому естественно, что делегирование полномочий и ответственности на нижние уровни управления организацией повышает мотивацию подчиненных;

4) мотивация сотрудников, выполняющих определенную работу, усиливается, если им предоставлена возможность принимать участие в решении вопросов, влияющих на итоги работы.

1.1 Сущность и эволюция стимулирования труда

Существует множество теорий, объясняющих поведение человека. За вторую половину двадцатого века разработано много теорий мотивации личности, в которых показано, что истинные причины, заставляющие человека работать с максимальными усилиями, чрезвычайно сложны и разнообразны.

На протяжении многовековой истории развития человеческой цивилизации различные руководители с нашей сегодняшней точки зрения в большей степени неверно понимали поведение людей, но, тем не менее, приемы, которыми они пользовались для достижения своих целей в тех условиях, часто были очень эффективными. Это подтверждается тем, что эти приемы работали и применялись в течение многих сотен лет, а современные теории были созданы 30-40 лет назад, поэтому первоначальные концепции мотивации, глубоко укоренились в нашем сознании и культуре. Многие руководители, не имеющие специальной психологической подготовки в работе с кадрами, испытывают на себе сильное влияние этих концепций. Такие методы просты и прагматичны, однако применять только их в настоящее время является серьезной ошибкой.

Одним из первых широко распространенных и применяемых методов, с помощью которого можно было намеренно воздействовать на людей для успешного выполнения задач, стоящих перед той или иной страной, социальной группой или организацией, является «политика кнута и пряника».

Во многих исторических и литературных источниках, например в Библии, мифах и легендах Древнего мира, средневековых преданиях о рыцарях Круглого стола и русских народных сказках, можно найти массу примеров того, как руководители (короли, вожди и т. п.) предлагают в награду предполагаемому герою за выполнение той или иной миссии своих дочерей и полцарства в придачу или же обещают смертную казнь за невыполнение задачи: «Не то мой меч - твоя голова с плеч». [16, с. 28]

Конечно, подобные награды предлагались не первому встречному, а лишь немногим избранным, а в обычной же жизни подразумевалось, что люди будут благодарны за все, что позволило бы им выжить.

Научное подтверждение этой мотивационной концепции имело место в последней четверти XVIII века. Выдающийся английский экономист Адам Смит в своем труде «Исследование о природе и причинах богатства народов», изданном в 1775 году, рассуждая о влиянии заработной платы на производительность труда, считал, что для успешного труда нужен лишь хороший «пряник».

Первым реальным этапом в становлении мотивации труда как составной части науки управления, равно как и менеджмента, стала концепция научного управления.

Несмотря на длительное существование организаций, до XX века их руководители не задумывались над тем, как управлять ими системно. Людей больше интересовало, как, используя организации, получать прибыль или получить политическую власть, а не как управлять самими организациями. [14, с.2]

В системе управления персонала долгое время использовался лишь один прием – «метод кнута и пряника» - это система существенных поощрений и наказаний за результаты труда вне зависимости от личностных особенностей каждого индивида.

Его долгое применение практически во всех предприятиях было обусловлено тем, что он был эффективен с точки зрения развития человечества временных реалий того времени, а именно:

1. Высокий уровень безработицы привел к высокой конкуренции
2. Нищенские условия существования, обусловленные минимизацией объема материального вознаграждения работников
3. низкий профессиональный и образовательный уровень персонала, что делало практически невозможным совмещение его интересов с интересами организации

Метод «кнута и пряника» как способ стимулирования труда сотрудников преобладал до начала 19 века. В 1910 году возникает школа научного управления.

Школу научного управления можно охарактеризовать существованием таких элементов как: сдельные расцепки в оплате труда, достаточная дневная выработка и т.д.

Использование данного метода медленно, но верно привело к росту материального уровня жизни населения, а значит, случилось снижение силы действия мотивов приобретения и безопасности.

В начале XX в. усилиями Э. Мэйо (1880-1949) в теорию мотивации все шире начинают проникать методы психологии, в том числе и основанные на базовых положениях фрейдизма.

Э. Мэйо, путем исследований пришел к таким выводам:

1. использование системы прогрессивной оплаты труда способно значительно усилить его производительность;

2. социальные факторы играют большую роль, чем экономические, в выработке взглядов персонала на характер рабочей обстановки, что служит причиной формирования удовлетворенности или неудовлетворенности трудом;

3. неформальные отношения внутри рабочих групп приводят к формированию организационных шаблонов управления группой без какого-либо вмешательства администрации;

4. выработка работника определяется скорее групповыми нормами трудового поведения, чем его физическими возможностями;

5. рабочие гораздо чаще действуют и принимают решения как члены группы, а не как индивиды;

6. лидер неформальной группы во многом определяет характер трудового поведения персонала вне зависимости от собственного формального статуса в организации;

7. социальные отношения, складывающиеся в индустриальном производстве, нельзя рассматривать как нечто "чуждое" работнику или препятствующее его человеческому развитию в обществе, наоборот, они во многом приобретают здесь большую значимость для профессиональной деятельности индивида;

8. индустриальный труд - это всегда групповая деятельность, исключающая традиционно индивидуалистическое представление о рабочем как "эгоисте", преследующем только своекорыстные цели;

9. позиция отдельного работника в социальной структуре организации, характеризующая его общественный престиж и статус, удовлетворяет его потребности в гарантированное™ своего существования, по крайней мере, столь же серьезно, как и размер заработной платы;

10. восприятие отдельным рабочим условий своего собственного труда следует оценивать не как "факт", а как "симптом", т.е. не в качестве свидетельства о фактическом состоянии условий индивидуальной трудовой деятельности, а в качестве показателя его индивидуально-психологической или социальной ситуации на производстве.

Следующим этапом мотиваций сотрудников следует признать научные разработки, сделанные в 1940-1950-х гг. известными американскими учеными А, Маслоу, Д. Мак-Клелландом, К. Альдерфером, Ф. Герцбергером и др. Они разработали содержательные теории, в которых главным элементом управления организационным поведением были потребности, заставляющие людей поступать в трудовом процессе так, а не иначе.

И, наконец, с 1960-х гг. начался современный этап эволюции, связанный с разработанными В. Врумом, Д. Мак-Грегором, П. Гудмэном, Г. Келли, А. Портером и Э. Лоулером процессуальными теориями мотивации, основанными не столько па потребностях, сколько на восприятии людьми своих возможностей их удовлетворения.

В эволюции стимулирования труда четко выделяются 2 направления:

Во-первых, углубление в вопросы, связанные с индивидуальным подходом к труду каждого работника, и соответственно к мотивации каждого работника.

Во-вторых, расширение количества факторов, которые определяют мотивацию труда, учитывая и ситуационные.

В настоящее время многие руководители в качестве образца для создания организации используют "легионы Цезаря", т.е. когда у власти стоит значительный и недосягаемый авторитет, непослушание которому жестоко карается. Необразованные солдаты и рабочие ждут приказаний сверху. При этом люди ненавидят работу, не любят ответственности, не проявляют инициативу, и для того чтобы заставить работать на организацию, их следует принуждать. Это — самая неэффективная система управления. Безусловно, чтобы эффективно двигаться к намеченной цели, руководитель должен координировать работу людей и заставлять их работать. Для этого и существуют методы мотивационного воздействия, освоив которые, руководитель вправе рассчитывать на успех.

Очень важно понимать, что в условиях современных технических, технологических и общественных изменений только эффективная совместная работа всех участников производственного процесса может гарантировать успех. А эта работа в свою очередь зависит от того, насколько равномерно и в достаточно сильной степени основные принципы совместной работы будут выполняться всеми и будут направлены на удовлетворение потребностей и ожиданий в цепочке: потребности (ожидания) человека — потребности (ожидания) организации — потребности (ожидания) общества. Потребности побуждают людей к деятельности, обусловливают их поступки, придают им направленный характер. Однако эти поступки могут совершаться, а могут и не совершаться. Работник может активно действовать, трудиться, находить пути совершенствования своей работы, а может остаться безучастным к процессу производства, выполняя лишь минимальные требования или не выполняя их совсем. Практический опыт показывает, что только успешная реализация в компании философии сближения потребностей и ожиданий работника и потребностей компании способна создать здоровый и крепкий коллектив единомышленников.

Интересы компании, как правило, включают в себя:

- привлечение и закрепление на рабочих местах наиболее ценных, компетентных высокопрофессиональных работников

- глубоко продуманную и планомерно организованную мотивацию персонала в целях повышения производительности его труда;

- повышение экономической эффективности вложений в "человеческий капитал";

- успешное заключение и выполнение коллективных договоров в соответствии с трудовым законодательством и интересами данной компании. Со стороны персонала компания ожидает позиции понимания этих интересов и всемерного сотрудничества в целях их осуществления.

Руководитель не может эффективно управлять коллективом и решать поставленные перед компанией задачи, не используя активно опыт, квалификацию, способности и желание работать своих подчиненных. Существующие ныне концепции человеческих ресурсов рассматривают наемных работников как ключевой ресурс производства, отказываясь от представлений о рабочей силе как даровом богатстве, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя. Это существенно меняет кадровую работу в направлении активизации поиска на рынке труда высококвалифицированных кадров, перехода к планированию человеческих ресурсов, определения их "ценности" и разработке новых подходов к закреплению наиболее ценных специалистов на фирме. Поэтому теоретически каждый из двух участников процесса производства (компания и работник) заинтересован в сближении своих ожиданий и наилучшем удовлетворении своих потребностей.

Таким образом, стимулирование труда - это, прежде всего внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации персонала. Вместе с тем оно несет в себе и нематериальную нагрузку, позволяющую работнику реализовать себя как личность и работника одновременно. Т.е., в современном мире существует огромное количество механизмов и инструментов, которые способны замотивировать сотрудника выполнять свою работу качественно. Главным вопросом остается лишь то, какой из способ стимулирования труда выберет руководитель, потому что лишь верно выбранный способ мотивации позволит направить работника в нужное русло.

Глава 2. Теории системы стимулирования труда

Начало серии фундаментальных работ в области теории организации положили «Принципы научного управления» Ф. Тейлора, опубликованные в 1911 г. Своими экспериментами и научными трудами Ф. Тейлор стремился доказать, что разработанные им методы научной организации труда и сформулированные на их основе принципы «научного менеджмента» сделают подлинную революцию в современном производстве, заменив устаревшие авторитарные методы научными подходами к управлению.

Из своих исследований и экспериментов Ф. Тейлор вывел ряд общих принципов, которые составили основу классической теории организации. К их числу относятся:

- разделение труда. Этот принцип не только проводится на уровне мастерской или цеха, но и распространяется на управленческие эшелоны. За менеджером должна быть закреплена функция планирования, а за работником – функция исполнения. Тейлор рекомендовал также распределять конкретные производственные задачи, чтобы каждый член персонала (как рабочий, так и менеджер) был ответствен лишь за какую-либо одну функцию;

- функциональное руководство. Надзор за рабочими должен носить функциональный характер и осуществляться на каждой фазе производства. Тейлор предложил перейти от единоличного к функциональному руководству, заменив власть одного мастера функциональной администрацией (несколькими руководителями-специалистами, каждый из которых давал бы рабочему указания в пределах своей компетенции);

- измерение труда. Тейлор настаивал на изучении процессов рабочего времени, видя в этом наиболее оптимальный путь реализации производственных задач. Этот принцип предполагает измерение рабочего времени с помощью так называемых «единиц времени», представляющих дискретные элементы трудовых процессов;

- задачи-предписания. Согласно данному принципу производственные задачи должны не только быть поминутно расчленены, но и сопровождаться подробным описанием оптимальных методов их выполнения. Цели предприятия четко запланированы, и каждому рабочему выдаются письменные инструкции относительно его конкретных задач. Путем реализации этих мер и рабочий, и менеджер получают определенные стандарты, содействующие измерению труда;

- программы стимулирования. Для рабочего должно быть ясно, что любой элемент труда имеет свою цену и его оплата зависит от установленного выпуска готовой продукции, в случае же достижения большей производительности рабочему выплачивается премия;

- труд как индивидуальная деятельность. Влияние группы делает рабочего менее продуктивным;

- мотивация. Суть этого принципа в том, что личная заинтересованность является движущей силой для большинства людей;

- роль индивидуальных способностей. Проводится различие между способностями рабочих и менеджеров: рабочие работают за вознаграждение в настоящем, а менеджеры – ради вознаграждения в будущем. [7, с. 32]

Теория двух факторов Ф. Герцберга . Он разработал эту теории. совместно с коллегами на основе проведенных в конце 50-х годов XX в. исследований двухсот инженеров и конторских служащих крупной лакокрасочной фирмы. Целью исследований было выяснить факторы, оказывающие на работников мотивирующее и демотивирующее воздействие, влияющие на их чувство удовлетворенности. Служащим были заданы два вопроса: "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения обязанностей на работе чувствовали себя особенно хорошо?" и "Можете ли вы подробно описать, когда после выполнения служебных обязанностей чувствовали себя особенно плохо?"

В результате исследований были определены две группы факторов, по-разному влияющих на мотивацию труда.

Гигиенические факторы, или факторы "здоровья", связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа. К ним относятся заработная плата, безопасность и условия на рабочем месте (шум, освещенность, комфорт и т. п.), статус, правила, распорядок, режим работы, качество контроля со стороны руководства, отношения с коллегами и подчиненными. Сами по себе они не вызывают удовлетворенности у работников, но их ухудшение или отсутствие порождает неудовлетворенность трудом и демотивацию. [13, с. 111]

Мотивирующие факторы связаны с характером и сущностью работы. Они непосредственно вызывают удовлетворенность трудом, высокий уровень мотивации и трудовых достижений, являются стимуляторами эффективного труда. К мотивирующим факторам относятся достижение целей, возможность успеха и признания, интересное содержание труда, высокая степень самостоятельности и ответственности, профессионально-должностной рост, возможность личной самореализации.

Теория мотивации Ф. Герцберга имеет много общего с теорией А. Маслоу. Гигиенические факторы Ф. Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем, а его мотивационные факторы сравнимы с потребностями высших уровней А. Маслоу: в уважении и самовыражении. Но в одном пункте эти теории расходятся. А. Маслоу рассматривал гигиенические факторы как нечто вызывающее ту или иную линию поведения (если менеджер предоставляет рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, тот будет работать лучше).

Ф. Герцберг, напротив, считает, что работник начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда их реализация кажется ему неадекватной или несправедливой. Обобщая результаты своих исследований, Ф. Герцберг сделал несколько выводов:

1. Отсутствие гигиенических факторов ведет к неудовлетворенности трудом;

2. Наличие мотивирующих факторов может лишь частично компенсировать отсутствие факторов гигиены;

3. В обычных условиях наличие гигиенических факторов воспринимается как естественное и не оказывает мотивационного воздействия;

4. Наибольшее положительное мотивационное воздействие достигается с помощью мотивирующих факторов при наличии факторов гигиены.

Практические рекомендации менеджерам по применению двухфакторной теории Ф. Герцберга:

- Необходимо составить перечень гигиенических и особенно мотивирующих факторов и позволить подчиненным самостоятельно определить наиболее предпочтительные. [10, с. 32]

- Руководители должны дифференцированно и осторожно подходить к использованию различных стимулов и в том случае, когда потребности низшего уровня в достаточной степени удовлетворены, не делать ставку на гигиенические факторы как основные.

- Менеджерам не следует тратить время и средства на использование мотивирующих факторов до тех пор, пока не удовлетворены гигиенические потребности сотрудников.

Мотивирующие факторы эффективно используются при таких условиях как:

1. если работники регулярно получают информацию о позитивных и негативных результатах своей работы;
2. если им созданы условия для роста собственной самооценки и уважения (психологического роста);
3. если работникам позволено самостоятельно составлять расписание своей работы;
4. если подчиненные несут определенную материальную ответственность;
5. если они могут открыто и приятно общаться с руководителями всех уровней управления;
6. если подчиненные отчитываются о работе на доверенном им участке. [8, с.23]

Макклелланд выдвигает теорию про виды желаний человека:

• власть;
• успешность;
• принадлежность к определенной касте.

Основная часть служащих рада быть в рядах определенной фирмы и дорожит своим статусом. Лидеры стараются приобрести власть, а одиночки работают на личный результат. Если условно разделить сотрудников по трем категориям, легко найти подход к каждому. [9, с. 163]

Дуглас Мак-Грегор был преверженцем поведенческой теории. Главная задача сторонников этой теории – анализировать движущие мотивы в поведении работника и его взаимодействие с другими людьми в организации. Мак-Грегор выдвинул специфическую формулировку о сущности человека – теория «Х» – теория «Y».

Дуглас Мак-Грегор выделил два вида подхода к организации управления. Первый подход основывается на теории «Х», и в нём есть предпосылки авторитарного стиля по отношению руководителя к работникам. Второй подход основывается на теории «Y», с предпосылками демократичного стиля. Теория «Х» выходит из предположения, что люди по своей природе ленивы, избегают труда и ответственности. Работник противится переменам, ему безразличны потребности организации, и он нацелен на извлечение материальной выгоды. Теория «Y» выходит из совершенно противоположного убеждения. Люди не ленивы и не безразличны к работе, такими они становятся в процессе работы. Работники психологически нуждаются в труде, способны генерировать идеи, улучшать каждый раз свои результаты и добиваться успеха. Изучая историю экономики, можно сказать, что теория «Х» соответствует Спартанскому строю. В свою очередь, теория «Y» соответствует Афинскому строю.

Подводя итог, можно сказать, что принципы теории «Y», в отличие от теории «Х», динамичны, а не статичны. Именно применение такого стиля управления наиболее приемлемо для достижения намеченных целей, как рабочего коллектива, так и организации в целом. [10, с. 86]

Коренной отличительной чертой в гуманистической парадигме теории личности является определение развития личности, через реализацию своих потребностей, которые онтологически свойственны любому человеку. Развитие личности в гуманистической парадигме представляет собой развертывание этих врожденных тенденций в течение всей жизни. Согласно К. Роджерсу, в психике чело­века существуют две врожденные тенденции. Первая, названная им «самоактуализирующейся тенденцией», содержит изначально в свернутом виде будущие свойства личности человека. Вторая — «организмический отслеживающий процесс» — представляет собой механизм контроля за развитием личности. На основе этих тенденций у человека в процессе развития возникает особая личностная структура «Я», которая включает «идеальное Я» и «реальное Я». Эти подструктуры структуры «Я» находятся в сложных отношениях — от полной гармонии (конгруэнтности) до полной дисгармонии.

Цель жизни, согласно К. Роджерсу, — реализовать весь свой врожденный потенциал, быть «полностью функционирующей личностью», т. е. человеком, который использует все свои способности и таланты, реализует свой потенциал и движется к полному познанию себя, своих переживаний, следуя своей истинной природе.

А. Маслоу выделил два типа потребностей, лежащих в основе развития личности: «дефицитарные», которые прекращаются после их удовлетворения, и «ростовые», которые, напротив, только усиливаются после их реализации. Всего, по А. Маслоу, существует пять уровней моти­вации, объединенных в Пирамиде Потребностей Маслоу (Рис. 2):

Рис. 2 Пирамиде Потребностей Маслоу

Потребности двух нижних уровней Маслоу относил к дефицитарным, третий уровень потребностей отмечен им как промежуточный, на четвертом и пятом уровнях находятся ростовые метапотребности (в духовном росте).

А. Маслоу сформулировал закон поступательного развития мотивации, согласно которому мотивация человека развивается поступательно: движение на более высокий уровень происходит в том случае, если удовлетворены (в основном) потребности низшего уровня. Другими словами, если человек голоден и у него нет крыши над головой, то ему будет трудно создать семью и тем более испытывать уважение к себе или заниматься творчеством. [2, с. 232]

Заметим, что последователи гуманитарной парадигмы дополнили теорию личностного роста идеей возможности возврата к потребностям нижнего уровня и повторного прохождения ступеней иерархии потребностей. Так в Спиральной Динамике К. Грейвза отмечается, что в определенных жизненных ситуациях (кризисных обстоятельствах) человек может опуститься на уровень выживания, и тогда на первый план его жизни вновь выйдут дефицитарные потребности. Но, однажды вкусивший зов метапотребностей человек, вернется к ним лишь только удовлетворит свои потребности выживания.

Наиболее важными для человека в гуманитарной парадигме являются потребности в самоактуализации. Самоактуализация — не конечное состояние совершенства человека, но сам процесс, точнее стремление к реализации своей самости в максимально возможном числе направлений. Ни один чело­век не может достичь такого уровня самоактуализации, при котором он лишается каких-либо дальнейших мотиваций роста. У каждого всегда остаются таланты для дальнейшего развития. Согласно А. Маслоу человек, достигший пятого уровня, считается «психологически здоровой личностью».

По мнению гуманистов, решающего возрастного периода не существует, личность формируется и развивается в течение всей жизни, что позволяет ассоциировать жизнь с процессом вынашивания духовного плода, а смерть — с рождением в Духе. При этом ранние периоды жизни (детство и юношество) играют особую роль в развитии личности. В это время в личности доминируют мотивы, связанные с социализацией и укреплением позиции ЭГО. Перелом в сторону актуализации метапотребностей души наступает позже. Он часто связан с прохождением кризиса середины жизни.

Гуманисты считают, что потенциально личность обладает полной свободой воли. Человек осознает себя, осознает свои поступки, строит планы, ищет смыслы жизни. Человек — творец собственной личности, творец своего счастья. Основу действий человека составляют субъективное восприятие и субъективные переживания, которые формируют субъективную модель реальности. В этой связи так важно сохранять осознанность на любом жизненном этапе (особенно тяжелом), чтобы не прозевать момент, когда ключом к вашей субъективной реальности попытается воспользоваться некий манипулятор вашего сознания.

В гуманистической модели личности основными концептуальными «единицами» выступают:

1) «реальное Я» — совокупность мыслей, чувств и переживаний «здесь и сейчас» (К. Роджерс, Становление личностью);

2) «идеальное Я» — совокупность мыслей, чувств и переживаний, которые чело­век хотел бы иметь для реализации своего личностного потенциала.

3) потребности в самоактуализации — врожденные потребности, определяющие рост и развитие личности (Маслоу А., 1997).

Хотя «реальное Я» и «идеальное Я» являются довольно размытыми понятиями, тем не менее, существует способ измерения их конгруэнтности (совпадения). Высокий показатель конгруэнтности свидетельствует об относительно высокой гармонии «реального Я» и «идеального Я» (о высокой самооценке). Это индикатор самоактуализирующейся личности и ее целостности.

При рождении обе подструктуры структуры «Я» полностью конгруэнтны, и поэтому человек изначально добр и счастлив. Впоследствии, благодаря взаимодействию с окружающим его миром, расхождения между «реальным Я» и «идеальным Я» могут приводить к искаженному восприятию реальности. При сильных и длительных расхождениях между «реальным Я» и «идеальным Я» могут возникать психологические проблемы — повышенный уровень тревожности, признаки депрессии. Смысл воспитания и коррекции личности состоит в стабильном удержании конгруэнтности на высоком уровне, т. е. — в развитии целостной личности.

Целостная личность:

Во-первых, стремится к установлению хорошего психологического контакта со своими друзьями и близкими, к раскрытию им своих скрытых эмоций и тайн;

Во-вторых, четко знает, кто она есть на самом деле («реальное Я») и кем бы она хотела быть («идеальное Я»);

В-третьих, максимально открыта к новому опыту и принимает жизнь такой, как она есть «здесь и сейчас»;

В-четвертых, практикует безусловное позитивное отношение ко всем людям;

В-пятых, тренирует в себе эмпатию, т. е. пытается понять внутренний мир другого человека и смотреть на другого человека его глазами.

По А. Маслоу целостную личность характеризуют следующие качества:

1) эффективное восприятие реальности;

2) спонтанность, простота и естественность поведения;

3) ориентация на решение проблемы, на дело;

4) постоянная «детскость» восприятия;

5) частые переживания «пиковых» чувств, экстаза;

6) искреннее желание помочь всему человечеству;

7) глубокие межличностные отношения;

8) высокие моральные стандарты.

Таким образом, в рамках гуманистического подхода, личность — это внутренний мир человеческого «Я» как результат самоактуализации, а структура личности — это индивидуальное соотношение «реального Я» и «идеального Я», а также индивидуальный уровень развития потребностей в самоактуализации. [11, с.23]

Перечисленные теории мотивации являются основой построения методов стимулирования персонала на практике. Несмотря на глубочайшие исследования этой сферы, у теорий существуют недостатки, к примеру: человеку присуща особенность скрывать свои потребности от окружающих его людей, тем более, если это люди, не входящие в круг его доверия, поэтому сложно определить приоритетные потребности каждого работника, для составления индивидуальной системы мотивации, поэтому прежде чем организовывать индивидуальную систему мотивации предлагается разработать программу определения потребностей каждого сотрудника, такими программами могут быть анкетирование, или личное собеседование с психологом и только на основании полученных данных и профессионального заключения специалиста можно определить какая теория мотивации подходит под тот или иной коллектив. [2, с. 64]

Исследование современных способов стимулирования персонала на зарубежных предприятиях показало, что:

- в Японии отличительной особенностью мотивации труда является пожизненный наем на работу. Подобные меры улучшают психологическое состояние работника, снимая стресс и напряжение, которые очень часто сопровождает персонал из-за постоянного страха потерять рабочее место;

- в США применяется сочетание элементов сдельной и повременной систем оплаты труда, участие работников в прибыли, премии за безаварийную работу, длительную эксплуатацию оборудования и инструмента, соблюдение технологической дисциплины;

- во Франции при организации стимулирования труда работников используются такие методы как балльная оценка труда работника по профессиональному мастерству, производительности труда, качеству работы, соблюдению правил техники безопасности, этике производства. Особенно поощряется инициативность;

- в Великобритании чаще других встречается участие работников в капитале предприятия. Действительная эффективность этого способа очевидна, поскольку работник относится к своей трудовой деятельности не как к обязанности, а как к способу повлиять на уровень прибыли предприятия. [4, с. 77]

Таким образом, из всего вышеописанного следует вывод, что процесс мотивации достаточно сложен, поэтому и существует множество различных способов описания возникновения и реализации потребностей у сотрудников организации. И всё это разнообразие закрепляют и характеризуют теории мотивации персонала. Анализ теоретических положений, относящихся к мотивации и стимулированию трудовой деятельности, может способствовать формированию предложения, направленного на совершенствование системы стимулирования труда персонала в организации.

Глава 3. Анализ практики мотивации труда на примере гипермаркета HOFF

Сеть гипермаркетов Hoff – одна из крупнейших российских динамично развивающихся мебельных сетей. Это единственная российская сеть магазинов мебели и товаров для дома, предлагающая комплексные интерьерные решения на основе широкого мультибрендового ассортимента.

В сети Интернет компания представлена Интернет-магазином HOFF.RU, а также мобильным приложением Hoff.

Посетители могут оформить заказ в Интернет-магазине с доставкой на дом, как по Москве, так и по региональным городам по всей России.

Рассматриваемый гипермарке включает в себя 6 ключевых направлений развития:

1. Омниокальность

Это возможность совершить покупку любим удобным для покупателя способом: в магазине, на сайте, через мобильное приложение или по телефону.

Сохранение высокого качества сервиса, ценовых и акционных предложений вне зависимости от способа покупки.

1. Мультиформатность

Гипермаркеты Hoff – площадью 10000 – 12000 кв. м., предлагают широкий ассортимент мебели и товаров для дома, представленный в одном месте. Слоган формата: Все для счастья!

Hoff Mini – площадь 1000 – 1500 кв. м., ассортимент представлен преимущественно мебелью с небольшой экспозицией посуды и текстиля, выделенная omni-зона для подбора мебели и товаров для дома в интернет-магазине. Слоган формата: Мебель ближе, цены ниже!

Hoff home – площадь 1500 – 2000 кв. м., ассортимент представлен преимущественно товарами для дома с небольшой экспозицией топовых моделей диванов, кроватей и шкафов, выделенная omni-зона для подбора мебели и товаров для дома в интернет-магазине.

1. Уникальный ассортимент

То есть мультибрендовый ассортимент. Эксклюзивные товары ведущих российских и зарубежных производителей. Развитие собственных торговых марок. Сочетание современных стилей в мебели и товарах для дома. Интересные новинки каждый месяц. Большой выбор товаров в наличии на складе.

1. Эффективность

Активная работа с каждым покупателем, пришедшим в магазины. Упрощение и оптимизация бизнес-процессов, в том числе их централизация.

1. Персонализация

Сегментирование клиентской базы и формирование персонализированных специальных предложений. Развитие программы лояльности Hoff Bonus. Расширение клиентской базы.

1. Сервис

Высокий уровень сервиса, экспертность и профессиональное консультирование на уровне специализированных салонов – вот что характеризует гипермаркеты Hoff. Полный комплект услуг послепродажного обслуживания, а также облюдение законодательно утвержденных норм обслуживания покупателей.

Модель успешного поведения сотрудников компании описана в Модели компетенций.

Компетенция – это профессиональное качество, которое включает в себя знания, навыки и готовность к тем или иным действиям, описанное в виде конкретных поведенческих индикаторов.

Отдельного рассмотрения требуют корпоративные компетенции компании Hoff. В их число входят:

1. Корпоративность – поддержка позитивного имиджа по отношению к клиентам, партнерам и коллегам. Соблюдение корпоративных стандартов поведения и внешнего вида.
2. Саморазвитие – адекватная оценка своих сильных и слабых сторон. Использование обратной связи для определения зон развития и эффективной работы. Ставить конкретные цели развития и применение усилий для их достижения. Легко и быстро учиться, позитивно относиться к изменениям, происходящим в компании.
3. Ответственность за результат – соблюдение дисциплины, правил и регламентов. Своевременно и качественно выполнять свою работу, ориентированность на результат.
4. Клиенториентированность и построение отношений – сотрудники вежливы и доброжелательны с клиентами и коллегами. Качественное обслуживание и внимание к клиенту.

Органами управления компании Hoff являются общее собрание Участников общества; генеральный директор, вице-президент и исполнительный директор. Юридическое название компании ООО «Домашний интерьер».

Организационная структура компании Hoff разделена на Центральный офис и подразделения и представлена на рисунке 3.

Как видно по рисунку 3, организационная структура компании Hoff представлена должностью генерального директора во главе. Далее, вице-премьер и исполнительный директор. Замыкают организационную структуру 10 дирекций (коммерческая дирекция, финансовая дирекция, дирекция по IT, обособленное подразделение Интернет-магазина, дирекция по развитию и недвижимости, дирекция по логистике, дирекция по персоналу, дирекция по правовым и корпоративным вопросам, дирекция по АХД, дирекция по розничным продажам).

Рис. 3 Структура управления компании Hoff

Организационная структура одного из подразделений гипермаркета Hoff представлена в приложении 1.

В приложении 1 охарактеризована организационная структура магазина «Теплый стан», который является одним из подразделений компании Hoff. Во главе магазина – директор, которому подотчетны 7 структуных подразделений. К ним относятся: направление «Мебель» (возглавляемое руководителем), направление «Товары для дома» (возглавляемое руководителем), служба послепродажного обслуживания (возглавляемая менеджером), товарная группа (возглавляемая старшим товарным бухгалтером), склад (возглавляемый руководителем), отдел функциональной поддержки (возглавляемый страшим коммендантом), отдел мерчендайзинга (возглавляемый руководителем). Каждое поздразделение имеет также свою структуру. Например, служба послепродажного обслуживания состоит из отдела рекламации и доставки и отдела восстановления товара и тд.

Производственная деятельность в компании Hoff осуществляется с привлечением наемного труда: сотрудник принимаются по трудовому договору. На каждого сотрудника ведется трудовая книжка. Работники подлежат обязательному социальному страхованию в установленном законодательством РФ порядке.

С каждым годом, кварталом и месяцем компания ставит свой план выполнения по выручке. Открытых данных по цифрам компания не дает, т. к. информация является конфиденциальной.

Можно сказать, что в целом предприятие Hoff работало в течение 2018-2019 гг. периода достаточно эффективно. Об этом говорит ежегодное выполнение годового плана.

Если оценивать экономические показатели можно сделать выводы что:

- компания динамично развивается и конечные финансовые показатели деятельности — это прибыль;

- в общем, за исследуемый период выручка компании выросла, что говорит о высоком темпе наращивая торговых потенциалов;

- вследствие открытия новых магазинов, численность работников тоже увеличилась, как положительный момент хочется отметить, что большая часть сотрудников компании представлена работниками, а не руководством.

В компании Hoff разработана своя система мотивации, которую можно рассмотреть на примере подразделения бэк-офиса.

Основные принципы системы мотивации компании Hoff

KPI’s (Key Performance Indicators) – ключевые показатели эффективности, т. е. показатели, поддающиеся количественному измерению, считающиеся наиболее важными для оценки эффективности деятельности компании, отдела или сотрудника.

• позволяют оценить работу каждого сотрудника или группы;
• способствуют мотивации персонала на результат;
• повышают ответственность каждого сотрудника за свой участок работы;
• позволяют увеличить доход сотрудника;
• предоставляют возможность внести свой вклад в решение вопросов, входящих в круг обязанностей и профессиональных интересов.

К характеристикам KPI (Key Performance Indicators) относятся:

Каждый показатель эффективности имеет:

• Единицу измерения;
• Плановое значение;
• Вес в % от премии;
• Алгоритм расчета;
• Шкалу премирования.

Отчетным периодом для KPI является квартал (3 месяца).

К видам KPI’s относят: базовые показатели и переменные.

Базовые – показатели, которые присутствуют в каждом отчетном периоде и отвечают за выполнение постоянных целей.

Например, базовые показатели, это:

- план по выручке

- план по выручке направления

Переменные – показатели, которые могут меняться в зависимости от актуальных задач в отчетном периоде:

Например, переменные показатели это:

- процент возвратов от оборота

- фокус в «таинственном покупателе».

В изучаемом гипермаркете существует своя формула расчета мотивации труда сотрудников.

Формула расчета премии состоит в следующем:

Витрина премии * Средний оклад за период * Коэффициент отработанного времени * Результат выполнения KPI

Принципы системы мотивации. Сроки выплаты:

• Ежеквартальная премия выплачивается:
• По результатам первого квартала – 20 мая 2018
• По результатам второго квартала – 20 августа 2018
• По результатам третьего квартала – 20 ноября 2018
• По результатам четвертого квартала – 20 марта 2019

Премия выплачивается при выполнении следующих условий:

1. Сотрудник работает на должности, подлежащей премированию, не менее месяца в отчетном периоде;
2. Сотрудник работает на момент выплаты премии.
3. Если сотрудник на момент выплаты премии уже не работает в Компании, то премия может быть выплачена при выполнении следующих условий:
4. Сотрудник отработал полностью весь отчетный период (квартал);
5. Сотрудник уволился по собственному желанию;
6. У непосредственного руководителя сотрудника и Директора магазина нет нареканий, и они согласовывают выплату премии.
7. Если сотрудник в середине отчетного периода или по его окончанию на момент выплаты премии уходит в декретный отпуск, то премия может быть выплачена при отсутствии нареканий и согласовании выплаты непосредственным руководителем (премия за неполный отчетный период по причине декретного отпуска корректируется коэффициентом отработанного времени).

Коэффициент отработанного времени, общее правило, показано на рисунке 4.

Рисунок 4. Общее правило

Как видно на рисунке 4, количество отработанного времени складывается по формуле: количество календарных дней от даты внедрения мотивации внутри отчетного периода необходимо разделить на количество календарный дней в отчетном периоде и умножить на 100%. Необходимо отметить, что датой внедрения мотивации для сотрудника может считаться дата приема на работу, дата окончания испытательного срока и тд. На рисунке 4 также представлен пример вычисления количества отработанного времени исходя из того, что сотрудник принят на работу 1 февраля 2018 года, следственно количество календарных дней от даты внедрения мотивации внутри отчетного периода будет равно 59 дням, а количество календарный дней в отчетном периоде – 90 дней. Путем несложных вычислений, в данном конкретном случае, КТУ сотрудника будет равняться 65,5 %.

Влияние длительного отсутствия на КТУ показано на рисунке 5.

Рис. 5. Влияние длительного отсутствия на КТУ

В случае отсутствия сотрудника в рабочие дни, формула расчета КТУ становится такой (рисунок 5). То есть, из количества дней отсутсвия необходимо вычесть 14 (дней), и получившаяся сумма вычитается из количества календарных дней от даты внедрения мотивации внутри отчетного периода. Ниже указан пример для конкретного сотрудника: 59 – 2 (дня) разделенное на количество календарных дней в отчетном периоде. В этом конкретном случае КТУ сотрудника равно 63,3 %.

Вне зависимости от времени трудоустройства сотрудника в Компанию в отчетном периоде в расчет берется выполнение показателей за весь отчетный период. Размер премии будет умножен на коэффициент отработанного времени.

Если сотрудник в отчетный период перешел из одного отдела в другой (напр. Специалист склада → сотрудник отдела рекламаций и доставки), то суммируется премия по KPI склада за полный отчетный период, умноженная на долю времени, отработанного на складе, и премия по KPI сотрудников отдела рекламации и доставки за полный отчетный период, умноженная на долю времени, отработанного в отделе рекламации и доставки.

Расчет мотивационной премии можно рассмотреть на примере нескольких направлений компании.

ТОВАРНАЯ ГРУППА
Старший товарный бухгалтер,
Товарный бухгалтер

Рис. 6 KPI Старшего товарного бухгалтера / Товарного бухгалтера:

Рисунок 6 отображает KPI Старшего товарного бухгалтера / Товарного бухгалтера. Т.е. KPI Старшего товарного бухгалтера / Товарного бухгалтера зависит от нескольких показателей, в число которых входит план по выручке магазина, прикрепление скан-образов к первичным документам, разноска счетов-фактур в Ахарта.

Рисунок 7. Шкала премирования:

Шкала премирования (рис. 7) наглядно показывает как указанные выше показатели старшего товарного бухгалтера/товарного бухгалтера влияют на вес показателя. В процентном соотношении приведены все показатели расчетов.

СЛУЖБА ПОСЛЕПРОДАЖНОГО ОБСЛУЖИВАНИЯ
Специалист отдела рекламаций и доставки
Специалист отдела восстановления товара

Рисунок 8. KPI Специалиста отдела рекламаций и доставки:

Рисунок 8, в отличие от 6 рисунка отображает другой отдел – службу послепродажного обслуживания, который включает в себя 2 структурных подразделения: отдел восстановления товара и отдел рекламаций и доставки. Показатели для специалистов отдела рекламаций и доставки и отдела восстановления товара будут одинаковы. У специалистов этого отдела учитываются такие показатели как план по выручке магазина, оценка СПО по результатам «таинственного покупателя», процент возвратов от оборота, аудит рутин СПО. Также у каждого показателя существует отдельный алгоритм, выполнять который обязательно.

Рисунок 9. Шкалы премирования:

Исходя из рисунка 8, шкала премирования для вышеупомянутых отделов выглядит следующим образом – рисунок 9. Результативность каждого показателя для специалистов оценивается соответствующим образом. Из этого и складывается стимулирующая часть зарплаты сотрудников.

KPI Специалиста отдела рекламаций и доставки:
Оценка по результатам таинственного покупателя

Отчет «Обзор по компонентам и вопросам анкеты»

Рисунок 10

Рисунок 10 показывает оценку по результатам таинственного покупателя. Отчет «Обзор по компонентам и вопросам анкеты». На рисунке видно, как клиенты оценивают работу сотрудников компании в процентном соотношении. К примеру, работа кассира оценена на 87, 2%. Исходя из оценки сотрудников клиентами, в том числе складывается стимулирующая часть.

Рисунок 11. Пример расчета KPI

Из рисунка видно, что в данном конкретном случае, среднее значение оценки качества обслуживания равно 94, 36%. Также следует отметить, что минимальная оценка в данном случае – 87, 15%. Важным фактом является то, что если минимальное значение <60%, то KPI обнуляется.

Не раскрытым остается вопрос о том, как сотрудник может повлиять на свом показатели. Итак, рассмотрим каждый показатель в отдельности.

План по выручке магазина

• Снижать объемы возвратов.
• Увеличивать долю обменов над возвратами.
• Соблюдать политику обменов и возвратов.
• Своевременно информировать клиента о статусе рассматриваемой претензии.
• Качественно обслуживать клиентов, соблюдать стандарты поведения.

Процент возвратов от оборота

• Соблюдать стандарты поведения.
• Соблюдать политику возвратов и обменов.
• Соблюдать сроки принятия решений по рекламациям.

Обеспечивать своевременный заказ и поставку запасных частей для закрытия рекламаций.

Таким образом, в гипермаркете Hoff учредилась и до сих пор успешно развивается своя практика мотивационного труда. В этой компании существуют свои ключевые показатели эффективности труда, которые в дальнейшем служат стимулирующим фактором (премией). Эти показатели труда (KPI’s) позволяют оценивать каждого сотрудника индивидуально, позволяют увеличить доход сотрудника, а это значит, что и мотивацию к добросовестному выполнению своих обязанностей. Я считаю, что система мотивационного труда на примере гипермаркета Hoff показывает себя с положительной стороны и может быть примером для компаний, развивающихся в данной сфере.

Заключение

Система мотивации персонала дает возможным достижение положительного эффекта не только для сотрудника, но также и для работодателя. Для работодателя – система стимулирования в итоге направлена на улучшение экономических результатов и увеличение объемов выручки.

Разработка системы мотивации для предприятий является поэтапным, дифференцированным процессом, результатом которого является комплекс стимулирующих мероприятий, которые направленны на повышение уровня мотивации персонала.

Выявлено, что при современных условий оплата труда на предприятии должна рассматриваться не только как вознаграждение, но и как стимулирование работников. Таким образом, оплата труда представляет собой категорию, в которую входят такие элементы, как: окладная часть, компенсационные выплаты, доплаты, и стимулирующие выплаты. Особое место в материальном стимулировании работников наших организаций занимают премирования, так как чаще всего применяется в качестве дополнительных денежных стимулирующих выплат.

Выполненный анализ и действующей системы стимулирования в компании Hoff позволили сделать вывод, что компания стремится создавать благоприятные условия труда и комфортный психологический климат для коллектива, поскольку данная система стимулирования разработана и внедрена. Применяемая на предприятии система заработной платы является объективной в условиях настоящей организации.

Главной целью предлагаемой системы мотивации на предприятии определено повышение эмоциональной заинтересованности сотрудников в проведении своих трудовых функций, направленной на эффективность и качество производственной деятельности предприятия.

При разработке основ мотивации установлено, что интенсивностью основания стимулирования должны содержать показатели оценки индивидуального подхода к организации труда, участие в общих работах и качество результатов труда.

Библиография

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации./А.Н. Аверин – М.: РАГС, 2004 – 224 с.
2. Адамчук В.В. Экономика труда/В.В. Адамчук, Ю.П. Корин, Р.А. Яковлев – М.: ЗАО «Финстатинформ», 2004 – 431 с.
3.  Алехин О.Е. Стимулирование развития работников организации//Управление персоналом – 2005-№1- С.50-52 4. Апенько С. Эффективность системы оценки персонала// Человек и труд – 2003, №10
4. Альманах современной науки и образования. Тамбов: Грамота, 2014. № 7. С. 76-79. ISSN 1993-5552. http://scjournal.ru/articles/issn_1993-5552_2014_7_20.pdf
5. Базаров Т.Ю. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур/ Т.Ю. Базаров, Х.А. Беков – М.: ДАНА, 2002.
6.  Бляхман Л.С. Качество работы: роль человеческого фактора/ Л.С. Бляхман, В.А. Сидоров – М.: Экономика,2003 8. Броненкова С.А.Управленческий анализ/С.А. Броненкова – М.: Финансы и статистика, 2005 – 364 с.
7. Волгин Н.Мотивационная основа эффективного труда//Человек и труд/ Н. Волгин, Е. Валь, Е.Вилар – 2000, №4 – С.29-38 
8. Емельянова Т.В. Экономика и организация труда/ Т.В. Емельянова, Л.В. Лебедева, Л.В. Мисникова – М.,2004 
9. Казначевская Г.Б. Основы менеджмента/ Г.Б. Казначевская – Ростов-на-Дону,2004 – 384 с. 
10.  Кафидов В.В. Управление персоналом: учебное пособие/В.В. Кафидов – М., 2006 – 144 с.
11. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом//Управление персоналом – 2004-№1- С.38-41 
12. Международный научно-технический журнал «ТЕОРИЯ. ПРАКТИКА. ИННОВАЦИИ» УДК 001.4/007 ИССЛЕДОВАНИЕ СУЩЕСТВУЮЩИХ ТЕОРИЙ МОТИВАЦИИ В СИСТЕМЕ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ Ершова Е. А. Российский Государственный Социальный Университет НОЯБРЬ 2017
13. Мотивация и стимулирование персонала/С.А. Шапиро. - М.: ГроссМедиа, 2005. - 224 с. - ISBN 5-476-00097-6.
14. Мотивация персонала 2016: HR бренд способен привлечь лучшие кадры / [Электронный ресурс] – Режим доступа. –http://www.kellyservices.ru/RU/Business-Services/Business-Resource-Center/Workforce-Trends/Movation-2016/?hid=CA
15. Мотивация персонала в современной организации: Учебное пособие / Под общ. ред. С. Ю. Трапицына. – СПб.: ООО «Книжный Дом», 2007. – 240 с. – ISBN 9785947770940. с. 7.
16. Теплова Т.В. На высшем уровне: финансы и аналитика в основе системы оплаты труда руководителя//Справочник по управлению персоналом- 2005 - №7 
17. Управление персоналом организации Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 638 с. — (Высшее образование). с. 472.
18. Федин В. Особенности оплаты труда руководителей//Социальная защита – 2001- №2
19. Чугунова А. Большие оригиналы// Секрет фирмы – 2005 - №26(113) – С.19-25 40. Юртайкин Е. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала//TopManager – 2002- №22

Приложения

Приложение 1.

Организационная структура магазина Теплый стан