Содержание:

Введение

Руководство организации может разработать прекрасные планы и стратегии, найти оптимальные структуры и создать эффективные системы передачи и обработки информации, установить в организации самое современное оборудование и использовать самые современные технологии, но все это будет сведено на нет, если члены организации не будут хорошо работать, если они не будут справляться со своими обязанностями, не будут вести себя в коллективе соответствующим образом, стремиться своим трудом способствовать достижению организацией ее целей. Готовность и желание человека выполнять свою работу являются одними из ключевых факторов успеха функционирования организации. Человек не машина, его нельзя “включить”, когда требуется его работа, и “выключить”, когда необходимость в его труде отпадает. Даже выполняя рутинную работу, не требующую творческого подхода и высокой квалификации, механическое принуждение к труду не может дать высокого положительного результата.

Хорошо зная и понимая, что движет человеком, что побуждает его к действиям и к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно в отличии от принуждения, требующего постоянного воздействия и контроля, таким образом построить управление человеком, что он сам будет стремиться выполнять свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей.

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Мотивация - это нахождение способов побудить людей работать целенаправленно и эффективно. Первое что приходит на ум - это заработная плата, премии и другие денежные поощрения. Действительно, деньги - один из самых важных мотивов в отношении человека к работе. Но понятие мотивации гораздо шире, чем просто оплата труда. Можно вспомнить пирамиду потребностей. Кроме материальных, человеку нужно удовлетворять свои социальные и индивидуальные потребности.

Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают или чем вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей. Особое место в работе отведено рассмотрению теорий мотивации, которые разработаны в течение последних 30 лет.

Основная задача нашего исследования в том, чтобы доказать что мотивация - это залог эффективной деятельности работников предприятия.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико. Это и определяет актуальность данного исследования.

Целью данной работы является анализ системы мотивации персонала в организации и разработка мероприятий по ее совершенствованию.

Для реализации поставленной цели были решены следующие задачи:

- изучить теоретические основы понятия мотивации;

- проанализировать систему мотивации персонала в Астраханском отделении №8625 Сбербанка РФ;

- оценить уровень мотивированности работников Астраханского отделения №8625 Сбербанка РФ;

- разработать предложения по совершенствованию системы мотивации персонала в Астраханском отделении №8625 Сбербанка РФ.

Объектом исследования является Астраханское отделение №8625 Сбербанка РФ. Предмет исследования – удовлетворенность трудом персонала организации.

В работе использовались эмпирические методы исследования: анализ литературы по проблеме исследования, опросный метод тестирование, наблюдение, математическая обработка данных, полученных при тестировании.

При написании данной работы использовался материал отечественных и зарубежных авторов: Гончарова В.Н., Комарова Н.Н, Травина В.В., Мескона М.Х., Десслера Г, Иванова Ю.В, Горностаева С, Варданяна И.С., Смолина А.М., Королева Н.В., Виханского О.С., Веснина В.В., Уткина Э.А., Травина В.В, Обынденцова Т., Десслера Г., Губанова С.А.

Структурно дипломная работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованных источников и литературы, приложений.

В первой главе дипломной работы отражены сущность и содержание мотивации персонала, а также представлены содержательные теории мотивации, к которым относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К.Алдерфера», «Теория трех потребностей Д.МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга»; кроме этого: пять основных процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей, концепция партисипативного управления и модель Портера-Лоулера. Также в этой главе раскрыты теоретические основы мотивации деятельности и управления персоналом: экономические и неэкономические мотивы деятельности людей.

Во второй главе проводился анализ системы мотивации в Астраханском отделении №8625 Сбербанка РФ, где использовались два метода: наблюдения и тестирования. А также разработаны предложения по совершенствованию управления трудовой мотивации персонала в Астраханском отделении №8625 Сбербанка РФ. А именно: проведен анализ удовлетворенности трудом персонала организации, даны рекомендации по совершенствованию трудовой мотивации на конкретном предприятии, рассмотрены факторы при реорганизации трудовой мотивации персонала и принципы расширения труда и их воздействие на трудовую мотивацию.

Глава I. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНА В ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Сущность и содержание мотивации персонала

Если спросить разных руководителей, что такое мотивация, то в их определениях, наверняка, будут такие понятия, как «желания», «потребности», «стремления», «мотивы», «цели», «задачи» или «стимулы». Все эти понятия так или иначе отражены в следующем определении мотивации. Мотивация - это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели.

Главное в мотивации - ее неразрывная связь с потребностями человека. Человек стремится снизить напряжение, когда он испытывает нужду (не всегда осознаваемую) в удовлетворении какой-либо потребности (биологической или социальной).[8. C.146]

Неудовлетворенная потребность

Напряжение, связанное с потребностью

Побуждение, цель

Снятие напряжения

Удовлетворенная потребность

Целенаправленное поведение

Рисунок 1. - Модель мотивированного поведения

Люди в процессе работы стремятся к удовлетворению различных потребностей, как физиологических, так и социальных. Для многих людей работа - это способ зарабатывания денег, с помощью которого могут быть удовлетворены основные биологические потребности (в еде, одежде, жилье и другие).

Профессиональный труд позволяет человеку удовлетворять не только биологические, но и социальные потребности, то есть потребности, которые присущи человеку как существу социальному. Помимо зарабатывания денег человек стремится производить хорошее впечатление на окружающих, устанавливать хорошие отношения с ними, самоутверждаться, развиваться, оказывать влияние на других людей или иметь уверенность в завтрашнем дне. Не все потребности, активизирующие поведение человека, осознаются им в полной мере. Так, например, потребность во власти, и независимости может проявляться в крайне болезненной реакции работника на любое давление или на усиление внешнего контроля, хотя истинные истоки такого поведения могут и не осознаваться.

Мотивация делает поведение человека целенаправленным. Цель здесь - это то, что может привести к ликвидации испытываемого человеком состояния нужды в чем-либо. Достижение цели приводит к уменьшению или исчезновению напряжения. Достижение цели восстанавливает физиологическое и психологическое равновесие (Рис. 1).

Первым, исторически сложившимся еще в давние времена подходом к мотивации был так называемый метод «кнута и пряника». Суть этого подхода очень точно отражает социальную философию, которая господствовала в обществе на протяжении многих столетий. Всех, кого можно заставить работать с помощью кнута, то есть под угрозой наказания, следует мотивировать именно так. Там же, где наказывать опасно или невозможно, следует использовать поощрение. В средних ситуациях следует комбинировать поощрения и наказания. Это отчетливо видно на примере различия методов мотивации в античном обществе или в средние века. Если податные сословия зачастую работали из страха перед наказанием, то воины и феодалы служили за награды или привилегии.[12. C.154]

Хотя современные теоретики считают, что руководители во времена, предшествовавшие появлению «научных» концепций мотивации, действовали неправильно, тем не менее, приемы, которыми они пользовались в тех условиях, часто были весьма эффективными. Поскольку эти приемы «работали» и применялись много тысяч лет, в отличие от нескольких десятилетий существования современных теорий, первоначальные концепции мотивации глубоко укоренились в современной культуре. Многие руководители все еще испытывают сильное влияние этих концепций. Однако сегодня использование этих подходов далеко не всегда обеспечивает достижение желательного результата. Люди, являющиеся подчиненными в современных организациях, часто гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому мотивы их трудовой деятельности являются значительно более сложными, чем были даже пятьдесят лет назад, а тем более в отдаленные времена.[6. C.88]

Научные подходы к изучению мотивационного процесса начали формироваться с XIX века. Они связаны, прежде всего, с развитием психологической науки. Сегодня существуют два подхода, на которых основываются содержательные и процессуальные теории мотивации.

Рассмотрим содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так или иначе. Эти теории отражают механизмы, увязывающие поведение людей с удовлетворением их потребностей. Из рассматриваемых теорий к ним относятся: «Иерархическая теория А. Маслоу», «Теория выживания, принадлежности и роста К.Алдерфера», «Теория трех потребностей Д.МакКлелланда» и «Двухфакторная мотивационно-гигиеническая теория Ф.Герцберга».

Рассмотрим Иерархическую теорию потребностей А.Маслоу.

Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека. В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

- физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

- потребности в безопасности и уверенности в будущем - защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявлением потребности в безопасности является, например, покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

- социальные потребности - необходимость в социальном окружении: в общении с людьми, чувстве «локтя» и поддержке. Это потребности в привязанности, принадлежности к какой-либо общности, одобрении со стороны других, чувстве социального взаимодействия, дружбе.

- потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям. Включают такие внутренние факторы, как самоуважение, самостоятельность, компетентность, личные достижения и внешние факторы уважения статус, уважение со стороны окружающих, признание.

- потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных возможностей.

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды (Рис. 2), в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

Маслоу выдвинул гипотезу, что в каждый конкретный момент поведение человека определяется самой сильной из неудовлетворенных потребностей. По мере того как очередная потребность удовлетворяется, она перестает играть мотивирующую роль и мотивирующей становится следующая потребность. При этом, по мнению Маслоу, сила потребностей понижается от физиологических потребностей к потребностям в самовыражении по ступеням иерархии потребностей.

Рисунок 2. - Пирамида потребностей А. Маслоу

Самая высокая потребность - потребность самовыражения и роста человека как личности - никогда не может быть удовлетворена полностью, поэтому процесс мотивации человека через потребности бесконечен.

Долг руководителя заключается в том, чтобы тщательно наблюдать за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности движут каждым из них, и принимать решения по их реализации с целью повышения эффективности работы сотрудников.[7. C.154]

Концепция Маслоу получила широкую популярность, особенно среди практических менеджеров. Она соответствовала их интуитивному пониманию проблемы мотивации и была проста для понимания. К сожалению, эмпирические исследования не подтверждали абсолютную применимость этой теории в практических ситуациях.

Рассмотрим теорию выживания, принадлежности и роста К. Алдерфера

Идеи Маслоу об иерархии потребностей оказали сильное влияние на представление о том, как эффективно мотивировать сотрудников организации. Позже Клейтон Алдерфер, из Йельского университета, воспользовавшись идеями Маслоу и других авторов, сформулировал более применимый подход, который получил название «теория выживания, принадлежности и роста». Алдерфер выстроил трехуровневую иерархию потребностей, в которую включил приблизительно те же потребности, что и Маслоу, но иначе распределил их по группам. Им были выделены группы жизненно необходимых потребностей, которые включают физиологические потребности и потребность в материальной безопасности; потребности в принадлежности, которые включают все социальные потребности по Маслоу плюс потребность в социальной безопасности и потребность в социальной оценке; потребности роста, включая потребность в самооценке и самореализации.

Для понимания алдерферовской теории ключевыми являются четыре компонента: последовательность удовлетворения, разочарование (фрустрация), обратная последовательность разочарования, устремление.

Первый компонент - последовательность удовлетворения - согласуется с положением Маслоу о том, что потребности высших уровней приобретают возрастающую важность по мере того, как удовлетворяются потребности более низких уровней.

Второй компонент - разочарование - проявляется тогда, когда индивид попытался удовлетворить некоторые конкретные потребности, но потерпел неудачу. В результате разочарование может сделать удовлетворение не достигнутой потребности для персоны даже более важным, несмотря на то, что эта персона может вновь потерпеть неудачу в ее достижении.

В случае повторной неудачи третий компонент - обратная последовательность разочарования - может привести персону, потерпевшую повторное разочарование, к сдвигу внимания в сторону потребностей более низкого уровня, более конкретных и достоверных.

Последний компонент - устремление - фиксирует, что рост представляет собой внутренний фактор удовлетворения. Чем в большей степени персона растет и развивается, тем в большей степени она стремится к росту. Поэтому чем в большей степени персона удовлетворяет потребности в росте, тем в большей степени заинтересована, чтобы удовлетворять их.

Из рассмотренных выше двух теорий потребностей концепция Маслоу известна более широко и чаще применяется в организациях. Модель же Алдерфера является потенциально более применимой из-за того, что обеспечивает более современное рассмотрение и использование более глубоких знаний о человеческих потребностях и их роли в организациях.

Рассмотрим теорию трех потребностей Д.МакКлелланда.

С развитием экономических отношений и совершенствованием управления значительная роль в теории мотивации отводится потребностям более высоких уровней. Опираясь на работу Мюррея, исследователи Девид МакКлелланд и Джон Аткинсон внесли свой вклад в понимание важной роли потребностей в успехе, причастности и власти для деятельности организаций. Каждая из названных потребностей может оказаться мощным фактором мотивации работников.

Потребность в успехе предполагает стремление к достижению трудных и увлекающих целей. Индивиды, для которых в высокой степени характерна потребность в успехе, получают удовлетворение, достигнув результата, независимо от того, заметил ли это кто-нибудь или нет.

Если сопоставить приобретенные потребности по МакКлелланду с потребностями в иерархии Маслоу, то потребность успеха находится где-то посередине между потребностью в уважении и потребностью в самовыражении.

Потребность в причастности выражается в стремлении к теплым и дружеским отношениям с другими людьми. Люди с сильно выраженной потребностью в причастности любят работать в тесном контакте и кооперации со своими сотрудниками.

Потребность в причастности по МакКлелланду схожа с социальными потребностями по Маслоу. Люди, которые в высокой степени обладают потребностью в причастности, бывают удовлетворены организационной ситуацией, которая обеспечивает социальные возможности. Поэтому они предпочитают работать в близком контакте с сотрудниками или клиентами.

В случае если руководители и сотрудники одобряют, уважают и вознаграждают хорошую работу, работники с высоким уровнем потребности в причастности мотивированы действовать так, чтобы они могли получить признание и уважение.

Потребность во власти связана с внутренним стремлением человека контролировать других людей и влиять на их поведение. В зависимости от того, как эта потребность используется, она может оказывать чрезвычайно позитивное или негативное воздействие на управленческий успех.

Существует два типа власти, каждый из которых (или их комбинация) могут удовлетворить эту потребность:

1. Стремление к личной власти предполагает стремление к доминированию над остальными для того, чтобы добиться этого доминирования.
2. Социализированное стремление к власти предполагает обретение власти как средства добиться группового успеха. Люди, стремящиеся к такой власти, используют ее для мотивации и позитивного влияния на других, а также для обеспечения достижения групповых целей.

В обычных условиях организации должны стараться уклоняться от найма на работу искателей личной власти. Напротив, людей, которые обладают социализированным стремлением к власти, следует тщательно искать и готовить для важных руководящих ролей, которые позволят им использовать власть на пользу организации.

Рассмотрим двухфакторную мотивационно-гигиеническую концепцию Ф. Герцберга. (Приложение 1)

Эту теорию сформулировал американский психолог Фредерик Герцберг на основе данных интервью, взятых на различных рабочих местах, в разных профессиональных группах и в разных странах. Интервьюируемых просили описать ситуации, в которых они чувствовали удовлетворенность или, наоборот, неудовлетворенность работой.[12. C. 144]

Ответы опрашиваемых были классифицированы по группам. Изучая собранный материал, Герцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Один характеризует связь между факторами и уровнем неудовлетворенности работников, а другой - между факторами и уровнем удовлетворенности. Причем факторы в обоих случаях – разные. Первую группу факторов Герцберг назвал факторами контекста, или гигиеническими факторами, а вторую - мотиваторами Гигиенические факторы связаны со средой, в которой осуществляется работа, а мотиваторы - с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворенность работой. Однако, если они достаточны, то сами по себе не вызывают удовлетворения работой и не могут мотивировать человека на что-либо. Если факторы контекста создают плохую ситуацию, то работники испытывают неудовлетворенность, но и в лучшем случае эти факторы не приводят к большой удовлетворенности работой, а дают скорее нейтральное отношение.[21. C. 84]

Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой, связываются с содержанием работы и потребностями личности в самовыражении. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводит к неудовлетворенности работой. Но их наличие в полной мере вызывает удовлетворение и мотивирует работников на повышение эффективности деятельности.

Применение концепции Герцберга предполагает двухстадийный процесс для управления удовлетворенностью и мотивацией работников. Сначала менеджеры должны обратиться к гигиеническим потребностям, обеспечить удовлетворение относительно базисных потребностей работников и снять их неудовлетворенность. Когда эти условия достигнуты, то у работников не будет неудовлетворенности работой и они не будут заинтересованы уклоняться от работы или работать плохо. Далее менеджеры могут переходить ко второй стадии и обращаться к удовлетворению значительно более мощных потребностей-мотиваторов. Если мотиваторы игнорируются, то достигнуть долговременного удовлетворения и высокой мотивированности будет затруднительно. В случае же, когда потребности-мотиваторы удовлетворяются, работники чувствуют себя удовлетворенными и мотивированы работать хорошо.

Таким образом, содержательные теории мотивации базируются на исследовании потребностей и выявлении факторов, определяющих поведение людей.

Рассмотрим процессуальные тории мотивации.

Содержательные теории мотивации базируются на потребностях и связанных с ними факторах, определяющих поведение людей. Процессуальные теории рассматривают мотивацию в ином плане. В них анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. Имеется пять основных процессуальных теорий мотивации: теория ожиданий, теория справедливости, теория постановки целей, концепция партисипативного управления и модель Портера-Лоулера.

Рассмотрим теорию ожиданий В.Врума.

Теория ожиданий утверждает, что индивиды имеют тенденцию действовать тем или иным образом на основе ожидания того, что за этими действиями последует вознаграждение и что это вознаграждение будет привлекательно для индивида. Теория основывается на использовании трех переменных или отношений.[26. C. 88]

1. Взаимосвязи между затратами труда и результатами: оценивается субъективным ожиданием того, что затрата определенного количества усилий приведет к получению необходимого результата.
2. Взаимосвязи между результатом и вознаграждением: оценивается степенью уверенности индивида в том, что достигнутый в обусловленных пределах результат приведет к получению желательного вознаграждения.
3. Привлекательности (валентности) вознаграждения: полезности, связываемой индивидом с потенциальным результатом или вознаграждением, которые могут быть получены в результате выполнения работы. Она рассматривается в качестве цели или потребности индивида.

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека для выполнения определенной работы. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению его потребностей или приобретению желаемого. Важное значение для этой теории имеет понятие ожидания.

Ожидание можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Ожидание измеряется индивидом с помощью, так называемой, субъективной вероятности, которая имеет значение 1, если индивид абсолютно уверен в том, что событие наступит и 0-если он уверен, что событие не наступит. Соответственно, значения в интервале от 1 до 0 эта вероятность принимает по мере того, как уверенность индивида в том, что событие состоится, падает.[10. C.121]

В рамках этого подхода уровень мотивации может быть оценен количественно. Если через Р1 обозначить субъективную оценку вероятности того, что работник сможет достигнуть заданного результата при определенных затратах труда, через Р2 - субъективную оценку вероятности выплаты обусловленного вознаграждения при достижении заданного результата, а через Р3 - субъективную вероятность соответствия вознаграждения осознаваемой потребности работника, то уровень мотивации может быть оценен по формуле:

M=Р1*Р2*Р3 (1.1)

Эта формула наглядно демонстрирует, что мотивация отлична от нуля только в случае если наемный работник рассматривает все включенные в формулу субъективные вероятности как существенно большие нуля. Иначе говоря, он должен расценивать работу как выполнимую, работодателя - как субъекта, выполняющего свои обязательства, а вознаграждение - желанное.

Рассмотрим теорию справедливости С. Адамса и ее применение в практике управления.

Разработанная Стейси Адамсом «теория справедливости» постулирует, что каждый человек субъективно определяет отношение полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на выполнение работы, а затем соотносит это отношение с аналогичным отношением, которое складывается для других людей, выполняющих аналогичную работу. Если такое сравнение приводит работника к выводу, что эти относительные величины приблизительно равны, ситуация субъективно воспринимается как справедливая. Если же сравнение показывает дисбаланс, то человек считает, что имеет место несправедливость. В этом случае у работника может возникнуть психологическое напряжение: работник может прийти к выводу, что ему недоплачивают или переплачивают. В результате у работника может возникнуть стремление снять напряжение и для восстановления справедливости устранить дисбаланс.

В этой ситуации важное значение имеет выбор работником объекта для сравнения. В теории принято выделять три категории работников по их поведенческим стереотипам, определяющим выбор референтной группы: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя».

Работники, которые относятся к первой категории, сравнивают себя с различными индивидами, выполняющими аналогичную работу в той же организации, в других организациях, включают в рассмотрение своих друзей, соседей и тому подобных, то есть их референтная группа является предельно широкой.

Работники, которые ориентируются «на систему» рассматривают политику и процедуры оплаты труда в своей организации, как теоретически, так и фактически существующие. Для работников этого типа характерно рассмотрение организации в терминах распределения уровней зарплат, т.е. их референтная группа - организация, в которой он работает.

Категории работников, которые ориентированы «на себя», имеют обыкновение обращаться к анализу исключительно собственного соотношения «вознаграждение/вклад». Они сравнивают эту величину, исключительно с собственным прошлым опытом и прошлой работой. В этом случае референтная группа самая узкая - сам работник.[13. C. 188]

Таким образом, можно сформулировать существенный вывод из теории справедливости: мотивация работников зависит от относительного вознаграждения не в меньшей степени, чем от абсолютного. Как только работники ощущают несправедливость, они будут действовать, чтобы скорректировать ситуацию. Результатом может стать большая или меньшая производительность, повышение или снижение качества результатов деятельности, увеличение прогулов или увольнение по собственному желанию.

К процессному подходу принадлежит также теория постановки целей, основным автором которой является Эдвин Лок. Теория исходит из того, что люди субъективно в той или иной степени воспринимают цель организации как свою собственную и стремятся к ее достижению, получая удовлетворение от выполнения требующейся для этого работы. Причем ее результативность во многом определяется такими характеристиками целей как приверженность человека к ним, их приемлемость, сложность и т.п.

Если цели реальны, то, чем они выше, тем больших результатов добивается человек в процессе их достижения; в противном случае цели перестают быть средством мотивирования. К высоким результатам ведет ясность и определенность целей, четкость и конкретность в их постановке. В то же время их расплывчатость вызывает распыление усилий, а поэтому и соответствующий результат. Чем выше приемлемость целей для работника, тем упорнее он будет следовать им, несмотря на сложность, специфичность и иные препятствия. Но особенно велика роль в успешной реализации целей приверженности им, а также надлежащая организация работы и способности исполнителей.

Значительное воздействие на мотивацию работника оказывает в соответствии с теорией постановки целей и полученный результат. Если он позитивен, исполнитель остается удовлетворенным собой и его мотивация повышается, а в противоположном случае происходит обратное.

На удовлетворенность или неудовлетворенность достигнутым результатам влияет его внутренняя и внешняя оценка. С внешней оценкой могут быть связаны определенные коллизии. Например, стремясь получить высокую оценку, исполнитель может брать на себя заниженные обязательства, в то же время, несмотря на очень большую проделанную работу, невыполнение ее в полном объеме, даже в связи с объективными трудностями, оценку снижает, а, следовательно, приводит к демотивации человека

Человек в организации проявляет себя не только как исполнитель определенной работы или определенной функции. Он проявляет заинтересованность в том, как организована его работа, в каких условиях он работает, в том, как его работа сказывается на деятельности организации. То есть у него имеется естественное стремление участвовать в протекающих в организации процессах, которые связаны с его деятельностью в организации, но при этом выходят за рамки его компетенции, за рамки выполняемой им работы и решаемых им задач.

Концепция партисипативного управления исходит из того, что, если человек в организации заинтересованно принимает участие в различной внутриорганизационной деятельности, то он тем самым, получая от этого удовлетворение, работает с большей отдачей, лучше, более качественно и производительно. [22. C. 154]

Во-первых, считается, что партисипативное управление, открывая работнику доступ к принятию решения по поводу вопросов, связанных с его функционированием в организации, мотивирует человека к лучшему выполнению своей работы. Во-вторых, партисипативное управление не только способствует тому, что работник лучше справляется со своей работой, но и приводит к большей отдаче, большему вкладу отдельного работника в жизнь организации, то есть происходит более полное задействование потенциала человеческих ресурсов организации.

Партисипативное управление может быть реализовано по следующим направлениям.

Во-первых, работники получают право самостоятельно принимать решения по поводу того, как им осуществлять свою деятельность.

Во-вторых, работники могут привлекаться к принятию решения по поводу выполняемой ими работы. В этом случае руководитель советуется с работником по поводу того, что ему делать и как выполнять поставленные перед ним задачи.

В-третьих, работникам дается право контроля за качеством и количеством осуществляемого ими труда и соответственно устанавливается ответственность за конечный результат.

В-четвертых, партисипативное управление предполагает широкое участие работников в рационализаторской деятельности, в вынесении предложений по совершенствованию их собственной работы и работы организации в целом, а также ее отдельных подразделений.

В-пятых, возможным направлением осуществления партисипативного управления является предоставление работникам права на формирование рабочих групп из тех членов организации, с которыми им хотелось бы работать вместе. В этом случае дается право принятия решения не только по поводу собственной работы члена организации, но и по поводу того, с кем кооперироваться в групповой деятельности.

В реальной практике все эти направления осуществления партисипативного управления обычно используются в определенной комбинации, так как они очень тесно связаны друг с другом и очень хорошо дополняют друг друга. Более того, именно в комбинации друг с другом эти отдельные направления могут эффективно проявить себя, и именно отдельные устоявшиеся комбинации этих направлений используются как конкретные формы партисипативного управления.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости. В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Теория ожиданий основывается на предположении, что человек направляет свои усилия на достижение какой-либо цели только тогда, когда будет уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счет своих потребностей или достижения цели. Мотивация является функцией фактора ожидания «затраты труда – результаты», ожидания -- «результаты – вознаграждение» и валентности (т.е. относительной степени удовлетворения). Наиболее эффективная мотивация достигается, когда люди верят, что их усилия обязательно позволят им достичь цели и приведут к получению особо ценного вознаграждения. Мотивация ослабевает если вероятность успеха или ценность вознаграждения оценивается людьми невысоко.

В рамках теории справедливости предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение вознаграждения к затраченным усилиям и сравнивают его с тем, что, как они считают, получили другие работники за аналогичную работу. Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Модель Портера-Лоулера основывается на том, что мотивация является функцией потребностей, ожиданий и восприятия работниками справедливого вознаграждения. Результативность труда работника зависит от приложенных им усилий, его характерных особенностей и возможностей, а также оценки им своей роли. Объем затрачиваемых усилий зависит от оценки работником ценности вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Согласно модели Портера-Лоулера результативность труда порождает удовлетворенность, а вовсе не наоборот, как считают сторонники теории человеческих отношений.[30. C. 77]

Теория постановки целей исходит из того, что поведение человека определяется теми целями, которые он ставит перед собой, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей он осуществляет определенные действия. При этом предполагается, что постановка целей – это сознательный процесс, а осознанные цели и намерения – это то, что лежит в основе определения поведения человека.

Идеи партисипативного управления могут быть соотнесены с идеями теорий мотивации, опирающихся на анализ потребностей человека. Участие в принятии решения, в постановке целей и в их последующей реализации способствует удовлетворению потребности в достижении. Аналогично более широкое участие в решении вопросов жизни организации способствует удовлетворению потребностей в самореализации и самоутверждении. Определенная связь имеется между партисипативным управлением и теорией ожидания, так как, участие в принятии решения делает для работника более реальным и ясным, что ему ожидать в качестве результата своей деятельности и каковым может быть вознаграждение за его деятельность.

Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации достигли Л.С. Выгодский и его ученики А. Н. Леонтьев и Б. Ф. Ломов. Они исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности, производственные проблемы они не рассматривали. Именно по этой причине их работы не получили дальнейшего развития. Но есть мнение, что все основные положения теории Выгодского подходят и для производственной деятельности.

По всему мнению, эта теория более прогрессивна, чем любая другая. Однако она не учитывает высшие проблемные потребности человека.

Исходя из системного представления человеческой деятельности, можно утверждать, что человек принимает решения на уровне регулирования, адаптации и самоорганизации. Соответственно и потребности должны быть реализованы на каждом из указанных уровней одновременно. Можно утверждать, что низшие, высшие и самые высшие потребности развиваются параллельно и совокупно и управляются поведением человека на всех уровнях его организации, т.е. существует тройственный характер удовлетворения потребностей через материальное и нематериальное стимулирование.

1.2. Теории мотивации

На западе продолжается разработка теоретических и практических подходов к мотивации труда. Одним из последних шагов в этом направлении явилась разработка английских специалистов по персоналу Ш. Ричи и П. Мартина. В процессе исследования они рассмотрели факторы, которые были выделены как мотиваторы предшествовавшими исследованиями и опытом, и добавили к ним новые мотиваторы, которые до сих пор недостаточно учитывались. На основе этих мотивационных факторов был разработан уникальный мотивационный тест, который выявляет относительную ценность мотиваторов для каждого человека.

Высокий заработок. Потребность в высоком заработке и материальном вознаграждении; желание иметь работу с хорошим набором льгот и надбавок. Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни; увеличение трат обуславливает повышение значения этой потребности.

Физические условия работы. Потребность в хороших условиях работы и комфортной окружающей обстановке.

Структурирование работы. Потребность в четком структурировании работы, наличии обратной связи и информации, позволяющей судить о результатах своей работы, потребность в снижении неопределенности и установлении правил и директив выполнения работы.

Социальные контакты. Потребность в социальных контактах: общение с широким кругом людей, легкая степень доверительности, тесных связей с коллегами.

Взаимоотношения. Потребность формировать и поддерживать стабильные долгосрочные взаимоотношения, малое число коллег по работе, значительная степень близости взаимоотношений, доверительности.

Признание. Потребность в завоевании признания со стороны других людей в том, чтобы окружающие ценили заслуги, достижения и успехи индивидуума.

Стремление к достижениям. Потребность ставить для себя сложные цели и достигать их – это показатель потребности следовать поставленным целям и быть самомотивированным.

Власть и влиятельность. Потребность во влиятельности и власти, стремление руководить другими; настойчивое стремление к конкуренции и влиятельности.

Разнообразие и перемены. Потребность в разнообразии, переменах и стимуляции стремление избегать рутины.

Креативность. Потребность быть креативным, анализирующим, думающим работником, открытых для новых идей.

Самосовершенствование. Потребность в совершенствовании, росте и развитии как личности.

Интересная и полезная работа. Потребность в ощущении востребованности в интересной общественно полезной работе.

Использование соционических подходов к мотивации позволяет упорядочить некоторые базовые понятия мотивации. Прежде всего, исходя из понимания мотива как внутреннего побуждения и стимула как побуждения внешнего, необходимо выделить мотиваторы и стимуляторы.

Мотиваторы являются внутренними побудительными причинами, заставляющими человека совершать определенные поступки, вести себя определенным образом. Типичным мотиватором, называемым многими исследователями, является потребность во власти и влиятельности.

Стимуляторы являются внешними побудительными и нередко принудительными причинами, заставляющими работника выполнять свои обязанности. Типичным стимулятором, применяемым практически везде, является заработок, или материальное вознаграждение. Очень часто его называют мотиватором работника, но более глубокое рассмотрение этого вопроса показывает ошибочность этого мнения (Ф. Герцберг считал заработок не мотиватором, а гигиеническим фактором). Работники организации не стремятся получать больший заработок ради самих денег. Больший заработок обычно связан с возможностью удовлетворить другие потребности: материальные, потребность во власти и т.д.[17. C. 153]

Применение соционических подходов к мотивации труда позволило разделить психологические типы на 4 группы.

1. Сенсорные логики – производственная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в деловой области.
2. Интуитивные логики – научная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в деловой области.
3. Сенсорные этики – социальная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на результат в человеческой области.
4. Интуитивные этики – гуманитарная сфера деятельности. Для них характерна ориентация на процесс в человеческой области.

Для разных групп характерны различные мотиваторы. Анализ психологии соционических типов и практический опыт позволяют использовать мотиваторы, предложенные Ш. Ричи и П. Мартином, отобрав из них наиболее значимые и реальные.

- личный успех, деловая карьера;

- социальные контакты, общение;

- взаимоотношения;

- признание;

- власть и влиятельность;

- креативность, разнообразие;

- интересная и полезная работа;

- конкретная помощь.

Е. Торндайк предложил так называемый закон аффекта, который объясняет механизм влияния удовольствия и боли на последующее поведение человека.

Согласно этому закону поведенческие реакции, следующие непосредственно за приятным переживанием, закрепляются и с возрастающей вероятностью повторяются в аналогичных ситуациях. Если же реакции следуют за неприятными переживаниями (наказанием), то они угасают и повторяются в аналогичных ситуациях с меньшей вероятностью. В соответствии с теорией подкрепления мотивов подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Применение наказания обычно имеет такие побочные эффекты, как деструктивная тревожность, недоброжелательность, враждебность и «уход в себя». Наказание может вынудить индивида прекратить конфетное поведение, но оно не увеличивает вероятности правильного поведения. Если нежелательное поведение первоначально очевидно, то наказание часто вынуждает индивида не отказаться от нежелательного поведения, а лишь трансформировать его в форму не столь явную и потому не попадающую под наказание. Разумеется, есть случаи, когда наказание является необходимым средством подавления социально опасного поведения, угрожающего здоровью и жизни других людей. Однако, как правило, наказание – малоэффективное средство воздействия на поведение людей, которого следует по возможности избегать.

Однако практика человеческого поведения показывает, что вопрос глубже, чем кажется, и заслуживает более подробного рассмотрения. В частности, институциональная теория предприятия, быстро развивающаяся последние годы, занимается изучением оппортунистического поведения людей, под которым понимается поведение, нацеленное на преследование собственного интереса и не ограниченное соображениями морали, т.е. связанное с использованием обмана, хитрости и коварства.

При этом нарушение того или иного правила, будучи индивидуально выгодным, способно привести к отрицательным внешним эффектам, то есть возложить на других индивидов дополнительные издержки, которые в сумме могут превысить индивидуальную выгоду нарушителя. Следовательно, с точки зрения максимизации стоимости подобные нарушения нежелательны. Средством их предотвращения выступают санкции – те или иные наказания за нарушение правила, то есть действия, направленные на снижение полезности для их объекта, например, путем возложения на него некоторых дополнительных издержек.[23. C. 19]

Современная теория мотивации делает упор на мотиваторы исключительно положительные. Однако в связи с вышесказанным необходимо вводить, рассматривать и использовать на практике наряду с положительными также отрицательные и нейтральные мотиваторы. Так, если потребность к власти является мотиватором положительным (чем больше власти, тем больше удовлетворение), то отрицательным мотиватором будет ее отсутствие, безвластие, бесправие (чем меньше власти, тем больше неудовлетворение). Нейтральные мотиваторы – это потребности, безразличные для человека. Примером нейтрального мотиватора в описанной ситуации может служить, например, потребность в социальных контактах, общении.

Использование понятия положительных, отрицательных и нейтральных мотиваторов является принципиально важным для теории мотивации и построении на этой основе систем стимулирования, использующих как поощрение, так и наказание.

Рассмотрим экономические мотивы деятельности людей.

Суть экономических мотивов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним организацией, получают определенные материальные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное .время позволяющее заработать в другом месте).

Основными формами денежных доходов, связанных с трудовой деятельностью, является заработная плата, предпринимательская прибыль, различного рода выплаты и льготы. Обычно заработная плата зависит от занимаемой должности, квалификации, стажа работы, количества и качества затраченного труда. По форме она может быть повременной, зависящей от количества затраченного времени, и сдельной, определяемой объемом выполненной работы.

Помимо основной заработной платы важную роль в деле стимулирования производительного труда играет дополнительная, в форме различного рода доплат за профессионализм, квалификацию, деловые навыки, носящих в основном компенсационный характер.

Уровень основной и дополнительной заработной платы дает формальную оценку вкладу работника в конечные результаты, исполнительности, профессионализму, квалификации, поэтому должен возрастать вместе с ними. Однако более действенным стимулирующим средством он становится при дополнении другим не менее важным элементом экономической мотивации — системой итогового вознаграждения.

Для того чтобы премия играла роль действенного стимулирующего фактора, ее величина, как в свое время показал Ф. Тейлор, должна составлять не менее 30% основного заработка. Общим принципом премирования является вознаграждение за любые, пусть самые малые успехи, своевременность, потенциальная неограниченность величины, регулярный пересмотр его критериев в связи с изменением условий деятельности организации и ее экономического положения.

Кроме заработной платы и премий, за последнее время для сотрудников коммерческих организаций все большее распространение получает еще один вид денежного вознаграждения — участие в прибылях. Прежде всего, это относится к дополнительной прибыли, до 75% которой может доставаться персоналу. Осуществляются такие выплаты обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий

В целом система денежных выплат призвана обеспечить большинству работников желательный уровень дохода при условии добросовестного отношения к работе и выполнению своих обязанностей. Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем стимулирует инициативу людей, формирует у них приверженность к организации, привлекает к ней новых членов.

В заключение остановимся на косвенной экономической мотивации, то есть мотивации свободным временем. Ее конкретными формами являются; сокращенный рабочий день или увеличенный отпуск, призванные компенсировать повышенные физические или нервно-эмоциональные затраты организма (например, на транспорте, горных работах, в сфере образования и пр.); скользящий или гибкий график, делающие режим работы более удобным для человека, что позволяет ему дополнительно заниматься другими делами; предоставление отгулов за часть сэкономленного при выполнении работы времени, пока не получившее в отечественной практике достаточного распространения.

Рассмотрим неэкономические способы мотивации.

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и моральные. Организационные способы включают в себя мотивацию целями, привлечением к участию в делах организации, обогащением труда.

Мотивация участием в делах организации предполагает, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера; они вовлекаются в процесс коллективного творчества, консультирования по специальным вопросам; им делегируются права и ответственность.

Мотивация обогащением труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы с широкими перспективами должностного и профессионального роста, дающей возможность осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда. К моральным методам стимулирования относится, прежде всего, признание, которое может быть личным и публичным.

Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, персонально поздравляются администрацией по случаю праздников и семейных дат

Публичное признание состоит в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах ("досках Почета"), награждение особо отличившихся людей почетными знаками, грамотами, внесение их имен в специальные книги.

Специфическими моральными методами мотивации являются похвала и критика. Похвала должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей и даже самыми незначительными результатами, полученными ими, но обязательно конкретными и способствующими достижению целей организации. Отсутствие похвалы, незаслуженная или неискренняя похвала – демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. Критика, то есть отрицательная оценка окружающими недостатков и упущений в работе, должна быть, прежде всего, конструктивной, стимулировать действия человека, направленные на их устранение и указывать на их возможные варианты. Любая критика должна восприниматься как форма помощи со стороны в деле устранения недостатков, поэтому критикуемые не могут обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из критики пользу и исправить имеющиеся ошибки.[19. C. 71] В заключение необходимо остановиться еще на одной форме мотивации, которая по существу объединяет в себе все рассмотренные выше. Речь идет о продвижении в должности, которое дает и более высокую заработную плату (экономический мотив) и интересную и содержательную работу (организационный мотив), а также отражает признание заслуг и авторитета личности (моральный мотив).

Таким образом, знания и целенаправленное применение научных теорий мотивации и модели мотивированного поведения человека руководителями на предприятии являются неотъемлемой частью производственного процесса в целях достижения высоких экономических результатов организации в целом.

Глава II. АНАЛИЗ И ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА АСТРАХАНСКОГО ОТДЕЛЕНИЯ № 8625 СБЕРБАНКА РФ

2.1. Краткая характеристика Астраханского отделения № 8625

Сбербанка РФ

Сберегательный банк Российской Федерации является старейшим банком в стране. Годом основания банка считается 1841 год, когда император Николай I одобрил устав сберегательных касс и повелел учредить сберегательные кассы при Петербургской и Московской сохранных казнах. Кассы эти создавались «для приема небольших сумм на сохранение с приращением процентов, для доставления чрез то недостаточным всякого звания людям средств к сбережению, верным и выгодным образом, малых остатков от расходов, в запас на будущие надобности».

Астраханское отделение Сбербанка России - самый крупный банк в области, который насчитывает 5 отделений с сотнями тысяч счетов физических лиц и несколькими тысячами счетов предприятий и организацией, каждое из которых имеет несколько десятков внутренних структурных подразделений. Его территориальная структура представлена на рисунке 3.

Внутренние структурные подразделения предоставляют своим клиентам огромный перечень услуг, в числе которых:

- прием вкладов в рублях и иностранной валюте;

- наличные и безналичные переводы;

- прием платежей;

- продажа драгоценных металлов и монет из драгоценных металлов;

- операции с ценными бумагами;

- открытие и обслуживание пластиковых карт и многие другие.

Рисунок 3.- Территориальная структура Астраханского отделения №8625 Сбербанка России

Важную роль в продуктивной работе банка играет организационная структура, представленная на рисунке 4.

Рисунок 4.- Организационная структура Астраханского отделения №8625 Сбербанка России

Организационная структура Астраханского отделения №8625 Сбербанка России характеризуется тем, что каждый отдел банка занимается осуществлением определенной группы услуг. При этом наблюдается строгое разделение обязанностей по курированию отделов между управляющим и его заместителями.

Рассмотрим функциональные возможности каждого отдела в организационной структуре ПАО «Сбербанк России» Астраханское отделение.

Отдел по работе с персоналом осуществляет управление персоналом, подбор и расстановку персонала, создаёт резерв кадров и подготавливает кадры.

Отдел вкладов населения осуществляет организацию привлечения средств населения и расчётно-кассового обслуживания населения, перечисление средств населения во вклады и безналичные расчёты за товары и услуги.

Отдел кассовых операций осуществляет кассовые операции между центральным офисом и филиалами банка.

Экономический отдел занимается изучением конъюнктуры регионального финансового рынка, анализом финансовой деятельности АОСБ, составляет сводные финансовые планы, сметы расходов и затрат банка, контролирует их выполнение. Также он разрабатывает предложения по совершенствованию процентной политики банка с учётом региональных особенностей, осуществляет планирование и прогнозирование деятельности банка, сбор и анализ статистической информации о деятельности банка, совершенствует организационную структуру и сеть банка.

Отдел внутреннего контроля проводит ревизии и целевые проверки деятельности учреждений АОСБ, предупреждает и своевременно выявляет негативные явления в деятельности банка.

Отдел информатики и автоматизации банковских работ осуществляет внедрение и эксплуатацию в подразделениях банка систем и средств автоматизации банковских операций, систем межбанковских телекоммуникаций банка; обеспечивает учреждения банка программно-техническими комплексами, вычислительной и банковской техникой, средствами связи; организует техническое обслуживание средств вычислительной и банковской техники, эксплуатируемых в учреждениях банка; обеспечивает сопровождение и администрирование программных комплексов.

В обязанность отдела кредитования входит: осуществление кредитования юридических лиц, находящихся на обслуживаемой территории; анализ структуры кредитного портфеля банка и разработка предложений по выбору направлений кредитования; контроль за формированием резерва на возможные потери по ссудам.

Юридический отдел обеспечивает соблюдение законности в деятельности банка, защиту прав и законных интересов банка; имущественные интересы банка. Отдел валютных и неторговых операций проводит неторговые валютные операции, осуществляет экспортно-импортный валютный контроль и документарные операции, следит за открытой валютной позицией.

Отдел банковских карт организует работу и программно-техническое обеспечение расчётов с использованием пластиковых карточек, организует работу учреждений банка по проведению операций с применением международных банковских карточек.

Отдел кредитования частных клиентов выдаёт кредиты населению. Отдел ценных бумаг организует работу по выпуску и размещению ценных бумаг банка, в том числе акций Сбербанка России, контроль за состоянием инвестиций в ценные бумаги и эффективностью портфеля акций и других ценных бумаг, брокерское и депозитарное обслуживание клиентов на рынке ценных бумаг.

Отделы кассовой работы и инкассации, безопасности и защиты информации организуют операционно-кассовую работу в учреждениях банка, работу по инкассации денег и ценностей, внедрению спецоборудования и спецтехники для обеспечения сохранности денег и ценностей; сбор, обработку и анализ экономической информации о клиентах банка, обеспечение контроля за возвратностью кредитов; внедрение и эксплуатацию систем защиты информации; обеспечивают внутреннюю и внешнюю безопасность учреждений банка.

Расчётный центр осуществляет все расчётные операции с юридическими и физическими лицами. Операционный отдел обслуживает физических и юридических лиц на основе предоставления всего комплекса банковских услуг, осуществляет кредитование физических лиц.

Сектор ресурсов управляет денежными потоками и оптимизирует перераспределение ресурсов внутри банка; обеспечивает сбалансированность по срокам, сегментам рынка, степени доходности и поддержания ликвидности банка; формирует, проводит учёт и передачу СБ РФ заявок на приобретение государственных и корпоративных ценных бумаг; совершает сделки на срочном рынке и выполняет конверсионные операции для банка и его клиентов; осуществляет своевременные расчёты и обеспечивает функционирование устойчивого электронного документооборота.

Отдел инвестиционного кредитования и проектного финансирования занимается финансированием крупных строительных проектов.

Отдел корпоративных клиентов проводит исследование конъюнктуры регионального рынка и конкурентной среды обслуживания юридических лиц; привлекает денежные средства юридических лиц; привлекает на обслуживание юридические лица; организует расчётно-кассовое обслуживание юридических лиц, бюджетов и внебюджетных фондов.

Отдел проблемных и просроченных кредитов работает над возвратом проблемных просроченных ссуд банку.

Административный отдел осуществляет организационно-техническое обеспечение работы правления банка; организует делопроизводство в аппарате банка; решает вопросы социально-бытового обеспечения сотрудников аппарата банка; организует культурные и спортивные мероприятия; ответственен за поддержание фирменного стиля банка; организует рекламные компании.

2.2. Анализ факторов нематериальной мотивации

Имеется большое число видов нематериального стимулирования. Программа нематериального стимулирования должна быть взаимосвязана с системой материального поощрения сотрудников.

Рассмотрим, какие факторы нематериального стимулирования присутствуют на данном предприятии.

1. Все сотрудники имеют индивидуальные рабочие места, полный набор необходимых для работы инструментов (регламенты, инструкции, ПК, сканеры, принтеры, телефоны и пр., удобные эргономичные столы и кресла).
2. В здании администрации имеется комфортабельный зал для проведения переговоров. Все вертикальные и горизонтальные коммуникации как в личном, так и в оперативном порядке, осуществляются путем переписки через корпоративную электронную почту и хорошо отлаженную АТС.
3. Действует гибкий график для перерывов и приема пищи, на всех этажах расположены комнаты личной гигиены, абсолютно во всех помещениях разведено огромное количество комнатных цветов разных размеров, тщательно продумана настенно-оконная панорама (жалюзи, фотокартинная тематическая галерея по холлам и кабинетам, система кондиционирования), что способствует относительной релаксации персонала в условиях непрерывной работы за компьютерами.
4. За вредную работу определенным работникам предоставляются дополнительные дни к отпуску.
5. Проводится переаттестация определенных сотрудников согласно срокам лицензий.
6. За добросовестную работу в организации, ответственное выполнение своих обязанностей, за выполнение специальных заданий, активную гражданскую позицию, преданность коллективу, за личный вклад в развитие предприятия и т.д. сотрудники коллектива награждаются почетной грамотой согласно разнарядке Администрации области, Правительства РФ. Вручение почетной грамоты производится в торжественной обстановке в присутствии всех членов организации и ее руководства.
7. Благодарность объявляется в том случае, если сотрудник зарекомендовал себя как ответственный, выполняющий свои обязанности в точности и с экономией отведенных на них времени и ресурсов. Благодарность, объявленная сотруднику, заносится в его личное дело и в отдельных случаях может быть занесена в трудовую книжку. Благодарность объявляется в торжественной обстановке в присутствии всего коллектива. Как правило, объявление благодарности сопровождается вручением ценного подарка.
8. Выплата единовременного поощрения или вручение ценного подарка также происходит к личным юбилейным датам сотрудника или предприятия, к профессиональному празднику. Поздравление сотрудников проводится в зале переговоров в торжественной обстановке всем коллективом и руководителями.
9. Еженедельно по пятницам руководитель со своими заместителями обсуждает деятельность предприятия, даёт рекомендации по исправлению ошибок, выслушивает предложения и пожелания сотрудников организации от каждого начальника службы.
10. Отдельного рассмотрения требует такая категория средств нематериальной мотивации труда сотрудников, как планирование деловой карьеры. Планирование деловой карьеры является неотъемлемой частью системы мотивации труда персонала. Осведомленность сотрудника о том, что у него имеется реальная возможность в повышении по карьерной лестнице является сильным мотивирующим фактором. Такой сотрудник будет прилагать большое количество усилий для того, чтобы оптимизировать или улучшить результаты своего труда. Однако, несмотря на всю важность планирования деловой карьеры, подобные работы в администрации не ведутся, что является серьезным упущением со стороны руководства администрации.
11. Помимо указанных методов нематериального стимулирования труда, важным аспектом в деле мотивации сотрудников к труду является социально – психологический климат в организации. Следует отметить, что в Астраханском отделении № 8625 Сбербанка рФ социально – психологический климат в коллективе находится на удовлетворительном уровне. Сотрудники администрации редко общаются между собой во внеслужебное время, редки также дружеские отношения в коллективе. В целом, можно отметить, что в организации преобладает деловой настрой без уклона в сторону личных взаимоотношений. Данное обстоятельство в целом не тормозит работу персонала, однако представляет хорошие возможности для мотивации труда через улучшение социально – психологического климата в коллективе.

Для получения совокупной оценки персоналом методов материального и нематериального стимулирования труда в организации будет посвящен следующий раздел.

2.3. Оценка эффективности действующей мотивации персонала

В качестве метода оценки эффективности действующей мотивации персонала на предприятии Астраханское отделение № 8625 Сбербанка РФ было проведено анкетирование сотрудников по специально разработанной анкете (Приложение 2).

Методологической основой исследования стала теория Ф. Герцберга.

Анкета состоит из нескольких тематических блоков, изучающих:

- мотивационную структуру;

- условия работы;

- управление карьерой и реализацией;

- оплату труда;

- социальные льготы;

- нематериальную мотивацию.

Цель проведения анкетирования – исследование мотивации сотрудников предприятия и способов их стимулирования.

Помимо разработанной нами анкеты исследование проводилось с помощью двух методик:

Опросник «Определение иерархии потребностей по А. Маслоу» (приложение 3)

Мотивационный тест по модели Д. Мак-Клелланда (приложение 4)

Нами было опрошено 30 человек, из них: руководителей - 5 человек, 14 человек – специалистов, 6- служащих.

После обработки результатов были получены следующие данные:

На вопрос «Удовлетворены ли вы своей работой?» 13% опрошенных ответили «нет», 22% - частично удовлетворены работой, 65% - работой полностью удовлетворены (рис. 5).

Рисунок 5. - Степень удовлетворенности персонала работой в Астраханском отделении № 8625 Сбербанка РФ

Анализируя удовлетворенность различными сторонами работы вырисовывается следующая картина:

- содержанием работы удовлетворены 59% опрошенных, при этом из них 80% заявляют удовлетворенность среди руководителей, 71,4% среди специалистов и 66,7% - служащие; 35% - частично удовлетворены (20% - руководители, 21,4% - специалисты, 16,7% - служащие), 3% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить;

Среди неудовлетворенных работой 53,5% составляют работники в возрасте от 30 до 40 лет, что характеризует потенциал оттока молодых перспективных кадров.

- для 57% опрошенных работа полностью соответствует личным способностям, для 33% - работа не совсем соответствует личным способностям, для 5% - не соответствует, 5% - затруднились ответить;

- режимом работы удовлетворены 94% опрошенных, 3% - частично удовлетворены, 3% - не удовлетворены;

- санитарно-гигиеническими условиями удовлетворены 84% опрошенных, 13% - частично удовлетворены, 3% - затруднились ответить;

- уровнем технической оснащенности удовлетворены 62% опрошенных, 24% - частично удовлетворены, 11% - не удовлетворены, 3% - затруднились ответить;

- возможностью должностного продвижения удовлетворены 22% опрошенных, 17% - частично удовлетворены, 41% - не удовлетворены, 20% - затруднились ответить;

- возможностью профессионального роста удовлетворены 43% опрошенных, 25% - частично удовлетворены, 14% - не удовлетворены, 18% - затруднились ответить;

- 73% опрошенных частично удовлетворены размером заработка, 16% - не удовлетворены, 11% затруднились ответить;

Главными причинами неудовлетворенности заработной платой респонденты чаще всего называли непропорциональный рост зарплаты по сравнению с ростом цен и инфляцией (61%); неспособность зарплаты удовлетворять потребности семьи (28%); независимость зарплаты от степени вложенного труда (11%).

- отношениями с непосредственным руководителем удовлетворены 81% опрошенных, 11% - частично удовлетворены, 8% - затруднились ответить;

- отношениями с коллегами удовлетворены 68% опрошенных, 32% - частично удовлетворены.

Степень удовлетворенности различными сторонами работы наглядно представлена на рисунке 6.

Рисунок 6.- Степень удовлетворенности различными сторонами работы персонала в Астраханском отделении № 8625 Сбербанка РФ

Группу стабильных и удовлетворенных сотрудников составляет 59% от всех опрошенных. Удовлетворенных, но предпринимающих поиск работы в настоящее время – 27%. Группа сотрудников, не удовлетворенных и не занимающихся поиском работы, составляет 8%. Группа мобильных сотрудников, испытывающих неудовлетворенность своей деятельностью на предприятии и предпринимающих активный поиск нового места работы, составила 6% от числа опрошенных.

- 84% опрошенных считают, что их знания, способности, профессиональные навыки и возложенные на них полномочия соответствуют друг другу, а 16% считают, что навыки выше возложенных на них полномочий.

В результате опроса были выявлены характеристики работы, которые являются более привлекательными для сотрудников (рис. 7).

Рисунок 7. - Характеристики работ, наиболее привлекательные для персонала

Самое сильное мотивирующее воздействие оказывают (в порядке убывания): материальное поощрение, благоприятный психологический климат, благоприятные условия труда, организация коллективных мероприятий, продвижение по службе. Необходимо отметить, что среднемесячная зарплата по предприятию в 2013 году составила 17126 руб., что является неплохим показателем по Астраханской области.

На вопрос «Какие социальные блага со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (92%) ответили: медицинское обслуживание, страхование от несчастных случаев, наличие спортивных учреждений.

На вопрос «Существуют ли в вашей организации формы морального поощрения?» 82% опрошенных затруднились ответить, а 18% ответили «да».

На вопрос «Какие виды морального поощрения со стороны предприятия вам необходимы?» большинство опрошенных (29%) ответили «устная благодарность и грамоты».

С помощью мотивационного теста по модели Д. Мак-Клеланда и опросника «Определение иерархии потребностей по А. Маслоу» выяснили, что, в основном, первичные человеческие потребности удовлетворены у 91% респондентов, однако у менеджеров высшего звена их присутствие само по себе не мотивирует работника, т.к. считается ими полностью удовлетворенными. В связи с этим, данная категория респондентов нуждается в удовлетворении более высокого уровня потребностей. Это потребности в самоуважении (данные потребности связаны с желанием иметь положительное мнение о самом себе и пользоваться вниманием, уважением и признанием со стороны других людей), потребности в самоактуализации (стремление человека к самореализации).

На основании данного анкетирования руководство имеет возможность построить работу так, чтобы она удовлетворяла потребности выполняющих ее людей, следовательно, стимулировала наиболее эффективное их поведение в направлении достижения целей организации.

Также в рамках исследования руководителей и их подчиненных попросили оценить по 10-балльной шкале важность некоторых методов управления мотивацией для подчиненных (табл. 2).

Таблица 2

Оценка руководителями и подчиненными значимости мотивационных воздействий со стороны работников

Мотивационные воздействия	Подчиненные	Руководители
Всесторонняя оценка проделанной работы	6,37	8,32
Ощущение собственной востребованности	7,12	6,48
Дружеская помощь при решении личных проблем	5,38	5,25
Гарантия занятости	8,59	8,31
Хорошая зарплата	7,24	8,63
Интересная работа	5,67	7,01
Служебный рост в организации	6,15	5,37
Лояльность со стороны руководства	5,48	4,87
Хорошие условия труда	6,49	7,43
Кол-во опрошенных	25	5

Из таблицы видно, что значимость некоторых стимулов, важных для работников руководителями завышена, а некоторых, наоборот, занижена. Изменение представлений о мотивационных воздействий со стороны руководителей влияет на эффективность существующей мотивации на предприятии и располагает к росту производительности труда работников через повышение удовлетворенности подчиненных.

Можно смело утверждать, что мотивация труда – проблема, прежде всего психологическая. Никакие формы и методы мотивации не смогут дать нужного эффекта, если при их разработке и внедрении не будут учтены основные взаимосвязи психики человека с внешним миром.

Не существует двух людей с одинаковыми мотивами и потребностями, мотивация индивидуальна. Однако для оптимизации управленческих процессов приходится внедрять усредненные принципы и разрабатывать среднестатистическую личностную структуру, состоящую из комплекса мотивов или потребностей.

Проведенное исследование показало, что система мотивации персонала, функционирующая на предприятии не совершенна. Об этом свидетельствует и процент текучести, который в 2013 году увеличился по сравнению с 2012 годом на 4,1% и составил 15,9%. На производственных предприятиях нормальной считается ежегодная текучесть персонала 7-10%, то есть процент текучести на предприятии отклонился от нормы.

Учитывая, что систему мотивации сотрудников в Астраханском отделении № 8625 Сбербанка РФ нельзя считать полностью оптимальной, предложим свои направления ее совершенствования.

2.4. Предложения по совершенствованию мотивации персонала в Астраханском отделении № 8625 Сбербанка РФ

Далее предложены рекомендации по улучшению нематериального мотивирования персонала.

Аттестация неключевых сотрудников или сотрудников администрации имеет формальный характер. Такой подход к аттестации персонала лишает их дополнительной мотивации к повышению собственной квалификации и ответственному выполнению своих должностных обязанностей. В этой связи целесообразно предложить направления по совершенствованию системы оценки персонала в организации.

Необходимо разработать механизм оценки персонала, который должен включать несколько основных элементов. Первый элемент в механизме оценки персонала – это непосредственно проведение аттестации персонала, которое должно быть отражены в Положении о проведении аттестации сотрудников.

Следующий элемент механизма оценки персонала - определение тех факторов, которые оказывают влияние на эффективность труда сотрудников. Эти факторы условно можно разделить на две группы: факторы, действующие со стороны работника, и факторы, действующие со стороны организации. Наглядно система факторов, влияющих на эффективность труда, представлена на рис.8.

Для того чтобы выявить влияние той или иной группы факторов на деятельность сотрудников, вместе с аттестационным листом предлагается в процессе проведения аттестации заполнять анкеты, направленные на оценку влияния указанных факторов. В анкете сотрудникам предлагается оценить по пятибалльной шкале в соответствии с собственными представлениями критерии эффективной работы. При этом большая часть факторов, действующих со стороны сотрудника, изначально заложена в вопросы аттестационного листа (например, понимание своей рабочей роли, способности, личные и деловые качества и т.д.). Общий вид анкеты для определения факторов, влияющих на эффективность труда сотрудников, представлен в Приложении 5. Учитывая балльный характер предлагаемой анкеты, возможно числовое подведение итогов по сумме набранных баллов по тому или иному критерию (фактору, влияющему на эффективность труда сотрудников). Исходя из полученных результатов анкетирования, руководство организации может корректировать свои действия в отношении управления системой мотивации труда сотрудников.

Физические условия работы

Факторы, действующие со стороны работника

Факторы, действующие со стороны организации

Способности

Личные и деловые качества

Понимание своей рабочей роли

Мотивация

Отношения с руководством

Отношения с коллегами

Трудовая этика

Профессиональные знания и навыки

Состояние здоровья

Отношение к организации со стороны близких сотрудника

Стиль руководства и сложившаяся практика управления

Знания и квалификация руководителя

Система стимулирования труда

Особенности организационной культуры

Организационная структура

Качество оборудования

Обеспеченность необходимыми ресурсами

Факторы, влияющие на эффективность труда сотрудников

Рисунок 8. - Система факторов, влияющих на эффективность труда сотрудников

После того, как будут получены результаты аттестации и анкетирования, руководство организации совместно с аттестационной комиссией должно выделить претендентов на повышение в должности. Однако для полноценной оценки этих претендентов, необходимо провести оценку его кандидатуры коллегами по работе.

это Для они этого для им цен предлагается по анонимно для письменно по высказать их свое из мнение о по претенденте не на по ту тем или это иную их должность. для При при этом атс оцениваются от такие это качества чем сотрудника, для как же ответственность, не исполнительность, на инициативность, до самостоятельность, со производительность, так дисциплина.

на Таким по образом, с на целью том оптимизации их оценки лет персонала в им Астраханском по отделении № 8625 на Сбербанка то РФ не предлагается что следующий от её и  механизм (или рис.9).

Аттестация

Определение факторов, влияющих на эффективность труда

Оценка сотрудника коллегами по работе

Принятие решения о дальнейших действиях

на Рисунок 9.- что Механизм не оценки его персонала в ход Астраханском на отделении № 8625 ее Сбербанка по РФ

что Затратная где часть как предлагаемого что нами что механизма или оценки на персонала что невелика, т.к. от включает в со себя что затраты на лишь его на так расходные не материалы (она бумагу, на чернила во для от распечатки не анкеты и бы аттестационного не листа). Т.к. по механизм на оценки то персонала как состоит со из не двух эти частей, по первая-то оценка при факторов, а его вторая, на собственно, вам аттестация вы сотрудника, чем то за предлагается на разместить ней аттестационный то лист и не анкету они на на разных или сторонах по листа, ним что по позволит что сэкономить им бумагу.

эту Учитывая тем тот чем факт, от что то аттестация по сотрудников рис будет на проводиться с это периодичностью его раз в бы три во года, это то что затраты, что которые на понесет в вас этом по случае на предприятие их на или введение во дополнительных по мер но по на оценке над персонала, то будут или минимальны.

для Помимо при оценки на персонала так для от оптимального по мотивирования или сотрудников из необходимо ее планировать до их на карьеру. по Управление что деловой для карьерой на персонала них является как отправной что точкой по для рис выбора и то закрепления на мотивационных его факторов.

ли Анализ не существующей не системы по управления он мотивацией не показал, тот что в его организации так работы или по сб планированию их карьеры что сотрудников для не из ведутся, них несмотря не на рф то за тот для факт, ее что по многие что сотрудники них организации до убеждены в из том, не что у или них они есть за реальная как возможность не карьерного для роста. что Исходя руб из их этого, для необходимо его использовать за этот что значительный на потенциал или для или построения он новой это системы вы управления как мотивацией.

или Отметим, это что ход различают том два их вида что карьеры: это профессиональную и из внутриорганизационную.

на Профессиональная так карьера чем характеризуется их тем, их что то конкретный его сотрудник в по процессе чем своей что трудовой за жизни на проходит ее различные вас стадии ли развития: что обучение, на поступление не на и  работу, для профессиональный рф рост, их поддержка все индивидуальных рис профессиональных на способностей и, он наконец, или уход ее на все пенсию. рис Эти то стадии чем работник на может эти пройти им последовательно в на разных рф организациях.

ее Внутриорганизационная при карьера их охватывает не последовательную что смену не стадий ней развития во работника в что одной ее организации. из Внутриорганизационная они карьера те может вы быть:

• это вертикальной – или подъем сам на р3 более их высокую при ступень не структурной это иерархии;
• рф горизонтальной – без перемещение в как другую лет функциональную не область что деятельности те либо им выполнение да определенной это служебной со роли два на для ступени, на не их имеющей так жесткого его формального все закрепления в раз организационной не структуре (еще например, они выполнение не роли же руководителя не временной по целевой том группы, на программы и т.п.). К так горизонтальной ему карьере рф можно из отнести эти также что расширение что или для усложнение или задач в как рамках на занимаемой он ступени (из как по правило, с на адекватным эта изменением ряд вознаграждения);
• вы центростремительной – не движение к или руководству р2 организации, на например так приглашение на работника или на для недоступные но ему при ранее что встречи, это совещания том как для формального, за так и рф неформального на характера; на получение на доступа к рф неформальным для источникам на информации; еще доверительные том обращения, она выполнение из отдельных ней важных по поручений по руководства.

на Эффективная не система на управления его карьерой них должна по включать на три по взаимосвязанные xix подсистемы: от исполнителей (лиц служащих); во работ (для рабочих это мест, по должностей); не информационного для обеспечения. не Предлагается что организовать три подобные при подсистемы он на эта данном на предприятии. что При но этом еще подсистема не исполнителей это должна на содержать его сведения о его способностях, на интересах и их мотивах них сотрудников, по подсистема так работ – ее сведения о что всевозможных не заданиях, по проектах, их индивидуальных них ролях, им исполнение его которых при необходимо тем для эти организации. по Подсистема от информационного не обеспечения на управления не объединяет со сведения тем об р2 исполнителях, ему работах и для принятой из практике при перемещения их сотрудников, из назначения дне их по на р1 определенные или виды не работ и как должности и не тем как самым что способствует не достижению еде соответствия как запросов или исполнителей и что характеристик как работ.

все Подсистема на исполнителей для может для быть и  сформирована из по но результатам для проведенных для аттестации и том анкетирования что сотрудников. что Для на реализации ее данной так функции они нет да необходимости в что специальных на программах, вас формировании что определенных на профессиональных их навыков у тем кадровых или работников и т.п. В их этой это связи со формирование их подсистемы с  исполнителей что представляется за для же организации или не как только из необходимым, его но и что более, как чем это возможным.

том Информация их по все кадровому рф резерву них может асу быть как использована по при рф формировании что подсистемы на работ. В или этом это случае по от на кадровой от службы них требуется их постоянный их мониторинг он должностей и со специфических их заданий, ли которые тот могут это быть все реализованы с да использованием же подсистемы для исполнителей.

или Подсистема им информационного да обеспечения во зависит в ней первую по очередь им от по организационного от обеспечения на управления по деловой со карьерой, ее которое, в их свою или очередь, он связано с для участием в или этой для работе по многих для функциональных для служб и как исполнителей: по специалистов на отдела раз труда и ему заработной так платы, их подразделений не организации, и по руководителей. его Большое что значение то имеет по оперативное на доведение для сведений о его наличии из вакансий в ли организации на до тех всех он сотрудников. что При его этом за имеет те смысл то обратиться к их подсистеме в из системе при АСУ «при Кадры».

что Прежде их чем не заниматься ещё планированием них карьеры при сотрудников при организации, его необходимо под адаптировать к для ней за ряд его принципов, его согласно что которым им должна при развиваться во карьера как работника. из Это за позволяет это выделить по основные не элементы, их этапы и по особенности вид карьеры что как его процесса и за учесть без их в это работе с вы человеком. он Обязательными тем для или их она учета в по системе за построения из планирования чем деловой на карьеры она являются:

1. при заинтересованность на организации и или ее при сотрудника в чем развитии не карьеры;
2. на избирательность что при так планировании ii развития на карьеры в ним соответствии с его предъявляемыми не требованиями;
3. для стимулирование (от моральное и на материальное) они труда на сотрудника и то его них материальное их обеспечение, как учет что финансирования при развития что карьеры на работника в не финансовых и на  прочих как планах но предприятия;
4. на профессиональный что рост ли сотрудника, из включающий по повышение ваш квалификации, рф рост то профессионализма (тем мастерства) и т.д.;
5. по объективность, они что не предполагает то исключение ряд влияния рф субъективных на факторов да со на стороны эту руководителей, раз планирующих и ход контролирующих со развитие во карьеры.

все Учитывая ими то по обстоятельство, они что до большую или часть тем служащих на организации не составляют не специалисты, еще следует для учитывать, для что как планирование из карьеры это руководителей и со специалистов – ее составная на часть не кадровой из политики но организации, во которая ее органически им входит в от систему его работы с том резервом тем кадров. ряд Планирование да карьеры за руководителя, р1 принимающего им решения, и но специалиста, том участвующего в три их они разработке и как реализации, не базируется эти на и  Гражданском вас кодексе на РФ, для Трудовом шаг кодексе или РФ, сил тарифно-их квалификационных как требованиях, и да других их документах. их Соответственно, без при это планировании на карьеры его необходимо на учитывать как законодательные что нормы и из интересы рф работников.

на Замещение она должностей но по так иерархии из управления не предлагается и  проводить том на xix конкурсной его основе, на начиная с так должностей для ведущего для специалиста и ii начальников под соответствующих их отделов. еде При как этом для необходимо она учитывать:

- что квалификацию;

- на стаж то работы;

- за результаты на аттестации;

- рф результаты при индивидуального по анкетирования;

- что результаты они коллективного что анкетирования.

по При на составлении что плана ко карьерного не роста как руководителей и лет специалистов рф предлагается не реализовать при следующие до действия:

1. на рассмотреть все последовательность на возможного или занятия все должностей в для линейных что структурах они или чем аппарате эти управления;
2. что определить по пути кол развития на способностей, его подготовки, за переподготовки и без повышения от квалификации ее руководителя и она специалиста чем на со различных на этапах что его рф деятельности;
3. при предусмотреть его систематическую ее оценку и из контроль как результатов на труда, это культурно-чем технического и на профессионального все роста, но накопления по опыта, или развития эта личности;
4. для оценить год фундаментальные рф знания, или стремление к его теоретической, так стратегической как деятельности в ту условиях что рыночных ли взаимоотношений, лет знания от менеджмента, это маркетинга, или управления он персоналом, то аудита;
5. рф учесть, это что с что течением для времени что при эту переходе со из это одной где должностной его категории в по другую, с им переменой при сфер от деятельности рф изменяются они качества как работника и она требования к но нему, их как ее правило, для возрастают.

где Следует ним отметить, да что не план не карьеры его того лок или ним иного рис сотрудника для может и на должен из корректироваться в дух соответствии с при течением на времени и ход изменениями в асу условиях на функционирования для организации в для целом и как отдельного них сотрудника в рис частности. на Так, по корректировке как могут при подвергаться: рф область том карьерного их планирования, их сроки ими занятия со тех его или как иных ему должностей, во сроки во повышения он квалификации, что перемещение что сотрудника и  внутри при организации и т.п.

для Планирование как карьеры в на Астраханском от отделении №8625 что Сбербанка что РФ р1 отмечается бы как его мотивационный что фактор, т.е. р3 развитие не деловой же карьеры для сотрудников то будет все осуществляться в в  том нем случае, рф когда их будут же реализованы за все них указанные вас выше не принципы и что условия для развития что карьеры.

из Планирование для карьеры том сотрудников нет рекомендуется то выполнять то руководителю на  отдела на кадров рф при то консультации с по генеральным на директором и то его как заместителем им генерального по директора - при управляющего не делами. В не этом они случае вы руководители, что планирующие во карьеру, на должны те обладать над соответствующим не кругозором, при знать по планы ему развития по предприятия, тем иметь они данные за по вы планированию для кадров и для их его потребностям и т.д. от Все за это то обеспечивает за составление как грамотного и при точного на плана так карьеры за работника, тем отвечающего из потребностям как организации и на интересам на самого том работника.

что Таким том образом, по определены их действия, ним которые эту должно они предпринять был руководство то организации то для их того, за чтобы эту полноценно по реализовать по предложенные том направления то совершенствования так управления для деловой это карьерой.

тот Однако, вы все что предпринимаемые еще меры том по что оптимизации бы системы для мотивации по труда что сотрудников про Астраханского нее отделения № 8625 или Сбербанка под РФ он могут вас быть нее полностью для нереализованными как или она сорванными в не результате так того, до что по социально – при психологический как климат в или коллективе не будет из неудовлетворительным.

под Предлагаемые них меры что по из совершенствованию пр системы по оценки на персонала, а но так его же как по то совершенствованию со управления под деловой что карьерой вы сотрудников для могут по внести по некоторую или напряженность в под коллектив в во связи с ее появлением из новых за тенденций в как управлении что кадрами, так например, но проведение для регулярной он аттестации и на анкетирования не сотрудников, их появления на конкуренции как между не ними в не связи с над организацией же планирования как их ли карьеры. В так этой как связи том крайне его необходимо или проведение что превентивной что работы не по для укреплению по социально – том психологического что климата в еде организации с им целью он недопущения в его нем нет негативных для изменений.

то Целесообразно его разделить рф все том методы муж совершенствования для социально – три психологического мак климата в на организации по на вам два что ключевых вас направления:

• их совершенствование во формальных это взаимоотношений в его коллективе;
• не совершенствование от неформальных чем взаимоотношений в них коллективе.

над Для i  того пк чтобы цен определить но способы из совершенствования или формальных они взаимоотношений в им организации, ему необходимо при выделить но составные как их их части. В не систему или формальных или взаимоотношений в на коллективе лет входят ним следующие на ключевые год элементы:

- для определение их круга не целей и бы задач по отделов и то подразделений им организации;

- со определение от круга они обязанностей не сотрудников;

- для служебная во иерархия;

- ли организационная два культура в том ее для формальной же части.

С для целью так недопущения как фактов пол дублирования или функций и то пробелов в как деятельности над организации или необходима то корректировка сил положений о на работе при отделов и тех подразделений и что сверка за должностных за инструкций. что Данный на шаг на позволит эту избежать по возникновения ее неоднозначных вы ситуаций на при по решении как сложных по задач. вас Так не же тем подобная это корректировка от может за внести от ясность них при для решении как ранее их не на встречаемых же задач и при проблем. со Учитывая его тот или факт, был что это положения о три работе как отделов и по подразделений, а для так рф же вы должностные тип инструкции, со создавались в то разные дни периоды эта времени (что по под мере тем создания за того не или для иного или отдела и нее подразделения вы или от должности), в как них не могут цен быть на определенные их расхождения, как способные при обострить тем недопонимание в что коллективе. над Данные рф меры что так на же все способствуют что нормализации или служебной их иерархии, их которая жен так две же или может ее быть на нарушена в рф результате что пересечения на прав и пк обязанностей, а во также пол пробелов в со организации из работы ним структурных его подразделений.

на Под на организационной по культурой в на ее но формальной при части чем понимается из организационная от идентичность в на представлениях вы сотрудников по организации. дни Другими или словами, со сотрудники им организации так должны не ясно что представлять за себе, с как какой не целью как она все была он создана, на решение из каких по вопросов, все функций это на эти нее или возлагается и т.д. С ли этой на целью же предлагается то провести это ряд что мероприятий то по том повышению под организационного не сознания по сотрудников из предприятия. В то число или таких со мероприятий для должна рис войти вы разъяснительная из работа чем по их информированию они персонала о лиц предназначении и со специфике как деятельности при предприятия. для Это со может то быть ее сделано так путем что устного что информирования лиц сотрудников, по например, при на на собрании, его или ред создания рф специальной он информационной во странички том на две официальном что сайте по предприятия.

во Предлагаемые его мероприятия, или по им нашему на мнению, ее способны вы предотвратить на конфликты в при служебных по взаимоотношениях не сотрудников так организации и нет улучшить в все целом его формальную из составляющую их социально – для психологического что климата в сам ней.

без Для как оптимизации по социально – для психологического для климата в на организации не кроме лет работы рф над ее его по формальной или составляющей, что необходимо как совершенствование что его что неформальной для стороны. В это систему или неформальных или взаимоотношений в по организации или должны на быть при включены:

• их горизонтальные вас неформальные том коммуникации;
• три вертикальные как неформальные во коммуникации.

по Под при горизонтальными тем неформальными из коммуникациями не понимается или внеслужебное все коммуникативное на взаимодействие на работников все одного она уровня со организационной то иерархии. его Вертикальные по неформальные на коммуникации – но внеслужебное или коммуникативное эти взаимодействие его работников по разных на уровней на служебной при иерархии.

бы Для со совершенствования рф системы их неформальных них взаимоотношений в не социально – что психологическом на климате на организации для предлагается на внедрить его следующие не основные не организационные по моменты.

тем Во-их первых, он необходима или организация на внеслужебного вы общения за сотрудников. от Этой со цели тем может или послужить его организация он различных над корпоративных что праздников и что вечеров. по Причем при корпоративные но мероприятия лиц можно из устраивать их не нем только в все общепризнанные это даты (ли новый что год, 23 как февраля, 8 или марта и т.п.), ту но и что ко был дню он рождения по сотрудников, как юбилейным не датам они создания из того не или вы иного на отдела он или от подразделения и т.п.

за Помимо по этого что для по укрепления не корпоративного кто духа рф возможна для организация что спортивных ним праздников. их При рф этом том спортивная по конкурентная его борьба рис между на организациями как способна на сплачивать по коллектив это заметно по эффективнее ли других что мероприятий.

они Следующий дне возможный вы шаг в не деле не укрепления для системы под неформальных по взаимоотношений в по организации – ваш оформление это стенгазет том на что заданные из темы не на тех конкурсной все основе его между нет сотрудниками пк различных так подразделений. рф Данный на ход чем со их стороны как руководства их может но сплотить для работников она того как или так иного его отдела и год всей при организации в их целом.

что Кроме по того, не для как сотрудников он предприятия чем возможна на организация то совместных на походов не семьями в но различные по развлекательные как центры на города (для кино, ему клубы, это центры не бильярда и что боулинга, как цирк и т.п.). его Такое их проведение не досуга как несомненно нем должно что повлечь не за том собой как укрепление ее дружеских от взаимоотношений в их коллективе.

том Таким что образом, на предложено или свое них видение на способов как совершенствования или социально – ли психологического что климата в рф организации.

нет Подводя все итог их работы при над все данным со разделом за дипломной мгу работы, как следует на отметить на следующие где основные по направления, на способствующие до совершенствованию же мотивации или персонала в они Астраханском для отделении № 8625 вы Сбербанка из РФ.

как Во-по первых, по определено, все что что формальный чем подход к по аттестации как персонала его лишает но сотрудников тех дополнительной под мотивации к не повышению на собственной его квалификации и их ответственному же выполнению для своих чем должностных во обязанностей. В вы этой не связи же считается на целесообразным по предложить вы направления как совершенствования ли системы от оценки его персонала или на из предприятии. при Ключевым сил моментом рф на они пути к при эффективной что оценке то персонала из посчитали не организацию не механизма но оценки что персонала. для При ко этом них механизм что оценки для персонала да должен на был на включать как несколько на основных что элементов, из первым он из как которых - во выведение то системы за аттестации так из при формального не на из реальный эти уровень. по Далее, с всю помощью все анкетирования, что проводимого над непосредственно в как процессе или аттестации, лет необходимо при определить ее те на факторы, для которые по оказывают во влияние по на он эффективность что труда на сотрудников. ли Затем на для из полноценной для оценки но потенциальных чем претендентов или на все повышение в ii должности вас или нее квалификационного тем разряда то необходимо им провести по оценку над их и  кандидатуры ее коллегами на по на работе. той Для рф этого они им чем предлагается как анонимно все письменно в ее свободной цен форме как высказать его свое все мнение о ее претенденте но на не ту на или по иную уже должность. как Кроме эту того, от затратная или часть для реализация как этих из мероприятий так более тем чем все возможна в их нынешних не условиях как работы вид предприятия.

не Логичным так продолжением на системы там мотивации, что построенной шаг на по грамотной со оценке их персонала, так является до совершенствование на  управления что деловой их карьерой при сотрудников. С из этой как целью год предлагается со построить на систему вы управления его карьерой, как которая так должна эти включать из три ими взаимосвязанные на подсистемы: что исполнителей (за служащих); от работ (они рабочих что мест, ту должностей); по информационного или обеспечения. он Для рф целенаправленной при работы что системы то управления по карьерой при персонала, по предлагается при адаптировать к для ней это ряд на принципов, ли согласно от которым не должна как развиваться или карьера же работника. чем Кроме как того, они определено, как что на планирование для карьеры на сотрудников со должны то выполнять по руководитель вас отдела сих кадров или при при консультации с ими генеральным во директором и так заместителем это генерального это директора – им управляющего что делами.

на Предлагаемые вы меры что по рф совершенствованию ли системы что оценки это персонала, а что так от же ней по рф совершенствованию им управления или деловой по карьерой это сотрудников как могут вам внести все некоторую не напряженность в им коллектив в всю связи с шаг появлением те новых на тенденций в по управлении при кадрами. В на этой на связи или считается что крайне по необходимой для проведение то превентивной им работы нет по их укреплению как социально – вам психологического чем климата в как организации с по целью по недопущения в лиц нем на негативных по изменений. В ее данную не работу жен предлагается для включить на совершенствование не социально – же психологического им климата в все организации пр по не двум из направлениям: или совершенствование на формальных она взаимоотношений в он коллективе и она совершенствование за неформальных лет взаимоотношений в на коллективе. их При или этом что выделены за составные ли части том системы для формальных из взаимоотношений, не придя к за выводу, не что на для на оптимизации пк их как функционирования ее необходима им корректировка на положений о не работе для отделов и за подразделений и для сверка по должностных на инструкций. на Данный по шаг для позволит или избежать он возникновения то неоднозначных его ситуаций лет при или решении по сложных ли задач. или Так со же на подобная во корректировка как может ли внести на ясность их при по решении тем ранее это не так встречаемых на задач и лет проблем. ли Для но совершенствования за системы эти неформальных мак взаимоотношений в для социально – чем психологическом по климате чем организации вы предлагается рис внедрить да следующие или основные при организационные при моменты: за организация от различных они корпоративных ее праздников и тем вечеров, эта спортивных по праздников; не оформление из стенгазет; эти организация но совместных но походов им семьями в на различные то развлекательные рф центры асу города.

Заключение

В тем данной его работе от был то рассмотрен так процесс ряд повышения для трудовой от мотивации без персонала для организации. вам Были вы выполнены ней поставленные их задачи то по на исследованию три методов лет повышения что мотивированности так работников по организации.

что На по основе по теорий из мотивации её труда ней выявлено, то что в же основе он мотивации или лежит лет неразрывная на связь с их биологическими и для социальными их потребностями для человека. так Мотивация то делает по поведение на человека для целенаправленным и для его пр целью на будет на являться эти то, на что для сможет по привести к то ликвидации из испытываемого чем состояния вас потребности в по чем-как либо. его Выявлено, тот что по высокая эта отдача бы от же работников его возможна вас лишь в на том то случае, то если лет они тот будут им заинтересованы в или конечном что результате и он будут его положительно что относиться к она выполняемой как работе. др Это с  возможно то лишь тот тогда, им когда их процесс ряд работы и тем конечные для ее что результаты это позволяют на человеку или удовлетворить пао важнейшие на из нее его что потребностей.

по Изучив что теории то мотивации это труда и его проведя на исследование в его Астраханском при отделении №8625 он Сбербанка те РФ что можно же сформулировать при основные не принципы вы мотивирования рф работников что организации:

не Обращайтесь по со той своими ее подчиненными них как с его личностями. как Большинство со работников они ценят на возможность на высказать это свои где идеи и или выслушать на мнение о их них или со его стороны на руководителя. под Это он повышает как чувство ее включенности их работников в на выполняемую их работу, по повышает ее самоуважение во работников и по ощущение две их это собственной они значимости.

по Будьте как искренни, его хваля он подчиненных. на Неискренняя них похвала для сразу как распознается и вы будет но бесполезной, а на искренняя - при может или стать не мощным на средством как повышения не уровня на мотивации нее подчиненного. по Все за люди для ценят но похвалу и ее признание по за по хорошо его выполненную из работу. на Если при вы от хвалите или подчиненных его за ли посредственную по или них плохую их работу, из то как ваши не слова для останутся их пустым за звуком. тех Правило на здесь для одно: по будьте это справедливы и что искренни в из похвале и на признании по своих для подчиненных.

лет Привлекайте же подчиненных к его активному это участию в лиц делах как организации.

не Хороший как руководитель все поощряет его работников к что участию в что постановке их целей и что определению что стандартов со выполнения атс работы. для Работники, на которые на принимают или участие в им постановке не целей до или тот разработке на программ это совершенствования но работы, что работают не более его напряженно, два стремясь же достичь лиц успеха, что потому за что что это при те по программы, ее которые эти они они помогали вас разрабатывать. все Они или сами это ставили из цели, а лиц не три руководитель тех навязывал по их, со чтобы на заставить из работников на работать из более где напряженно. по Старайтесь это принимать по решения тем только рф после ряд того, или как их подчиненные ее приняли в же их для подготовке вас достаточно но активное по участие.

рф Сделайте ее работу они интересной. или Потеря ему интереса, не связанная он со или скукой и них однообразием, что может на приводить, к да проблемам по разного его рода. на Поэтому не следует на выявлять для неинтересные, для монотонные для работы и на делать по их за по или мере со возможности его более при приемлемыми. так Возможные не подходы - по расширение, все обогащение от труда и по делегирование эту полномочий.

из Поощряйте или сотрудничество и эти групповую что работу. В что организациях, со где лет поощряются под дружеские по отношения, его работники с для большей по готовностью том сотрудничают на друг с от другом. р3 Это он позволяет лет создать и на укрепить не командный без дух и кто повысить не эффективность фбк работы они подразделения и лиц организации в еще целом. не Сплоченная эти команда для также бы способствует на удовлетворению это потребности в при безопасности, как оценке и за самоуважении.

дню Давайте не работникам на возможность его роста. ли Проявляйте что искреннюю из заинтересованность в же своих его сотрудниках, или их их росте и по прогрессе. эта Это еще может или выражаться в р2 том, эта что не работнику на будет для поручена для более для сложная кто работа, не можно ли делегировать рф работнику во больше том ответственности на за пао выполнение же определенной ее работы. что Если со работник как растет все профессионально, что он не обычно для имеет но более и  высокую не мотивацию и это больше на удовлетворен шаг своей это работой.

вас Активно по ищите но возможности то для из развития вы своих не подчиненных.

руб Устанавливайте но реалистичные или цели на для не себя и на для они других - на достаточно на сложные, на интересные и они реальные. на При по этом по цели что должны так быть по достижимыми. те Если на подчиненные на считают, он что или перед тех ними его поставлены за слишком по сложные что цели, для то для мотивация для будет их снижаться.

ним Давайте на регулярную том обратную тем связь ими своим фбк подчиненным о пао том, вас как ими они ее работают, о так достигнутом для прогрессе и о что возникающих на проблемах. по Обратная тип связь для повышает от мотивацию них работников к или улучшениям в что работе.

ним Чаще что общайтесь дню со той своими то подчиненными, за объясняя ее им, по что на делается и во почему том это со должно из быть так сделано. для Открытое на общение со позволяет или усилить их доверие и что взаимопонимание из между или руководителем и как подчиненными.

он Давайте не своим его подчиненным по поддержку, все когда на  она для им они необходима. для Это на повышает как уровень той сотрудничества ли между рф работниками и его руководством, для усиливает как мотивацию к во выполнению ими рабочих как задач.

при Убедитесь в чем том, за что по работники них понимают, ка как от их при работа рф связана с что удовлетворением для их на потребностей и ее достижением во их не личных для целей. без Мотивация ее работников нем повышается, все если его они рф видят, по как со достижение на целей для подразделения и был организации и  помогает его им в ли достижении том их на собственных или целей.

на Определите или поощрения, на значимые или для не каждого над подчиненного. не Легче за воздействовать как на или трудовую по мотивацию лет подчиненных, рис если по вы они знаете, так какие спб поощрения не более для привлекательны от для нет работников.

ими Свяжите шаг поощрения с том результатом. ее Мотивация но работников к для достижению то поставленных его целей это выше, это если за они ему предварительно как про то информированы, во что со они на должны рис делать, по чтобы не получить он вознаграждение. так Поощрение ряд должно не быть не соизмеримо с что достигнутыми не результатами

рф Организации при обычно то получают для то, из что пао они то поощряют. их Система от стимулирования что должна на быть все спроектирована цен так, что чтобы или инициировать, на вызывать от желательные на виды тех поведения, по следует из разрабатывать за такие все программы, вам которые или будут ее стимулировать что те что виды рис рабочего по поведения, на которые ли помогают рф достижению по нужного на результата, а на не со пытаться же обойтись том уже для действующими в при организации для схемами то материального и на морального не поощрения лиц работников.

так Не его следует это поощрять да всех для работников что одинаково. как Для же того, на чтобы так подкрепление по поведения их было для эффективным, еще поощрении их должны на основываться что на ее результатах из работы. ли Одинаковое что поощрение это всех по работников бы будет на стимулировать том средних то или или плохих как работников и то игнорировать для высокую до производительность ним лучших что работников.

не Отсутствие на реакции на тоже на может она оказывать три влияние ли на без мотивацию на подчиненных. это Руководители на влияют что на то своих что подчиненных нет как со тем, им что это они по делают, на так и она тем, ко чего вас они тот не же делают. от Отсутствие их похвалы для по за отношению к как отличившемуся для работнику все может вы привести к под тому, или что в как следующий они раз не он из проявит их меньше лиц рвения том для вы достижения им высокого др результата.

Список им используемых над источников и лет литературы

1. то Виханский О.С., А.И. для Наумов. или Менеджмент. - М.: лет Высшая со школа, 2015.- 456с.
2. как Генкин Б.М., асу Коновалова Г.А. это Основы их управления на персоналом, В.И. на Кочетков и лет др. - М.: что Высш. по школа, 2016.- 123с.
3. том Десслер Г. или Управление на персоналом - М.: «что БИНОМ», 2010. -321с.
4. они Дункан его Джек. У. под Основополагающие это идеи во менеджмента. - М.: по Дело,2015.- 543с.
5. ней Егоршин А.П. том Управление том персоналом. – М., за Нижний р3 Новгород: по НИМБ, 2017.-720 с.
6. дат Ефимова О.В. что Финансовый для анализ. - М.: на Бух.за учет, 2016. – 128с.
7. из Травин В.В., по Дятлов В.А. на Основы он кадрового над менеджмента. - М.: им Дело, 2017. – 437.
8. то Уткин Э.А. что Управление том фирмой. - М.: них Акалис, 2015. – 277с.
9. от Веснин В.Р. на Основы что менеджмента. - М.: на Триада, 2016. – 284 с.
10. по Виханский О.С., вид Наумов А.И. его Менеджмент. М.: под издательство три МГУ, 2015. – 98с.
11. как Газарян А. по Менеджер и или организация. – М.: из Эльга, 2015. – 327с.
12. от Гончаров В.Н. они Менеджмент. под Учебное как пособие – М.: это Мисанта, 2010. – 624 с.
13. их Кибанов А.Я, то Дуракова И.Б. из Управление по персоналом для организации: их отбор и их оценка под при они найме, из аттестация. – М.: не Экзамен, 2017.- 568с.
14. что Костюков Н.И., его Щепакин М. Б. из Организация и что оплата то труда. – М.: что Издательство вы Северо – его Кавказского что научного рф центра чем высшей не школы по Ростов- со на – на Дону, 2016.- 329с.
15. по Королев И.В., что Морозов Ю.П., вы Панов А.И. за Менеджмент вы коммерческой их организации: за учебное по пособие. - Н.со Новгород: его НКИ, 2016. – 551с.
16. при Менеджмент: не Учебник/ лет Под то ред. Ф.М. то Русинова и М.Л. нет Разу. – М.:или ФБК-по ПРЕСС, 2016.- 651с.
17. они Мескон М.Х., со Альберт М., лет Хедоури Ф. их Основы для менеджмента. М: не Дело, 2009.– 359 с.
18. том Смолкин А.М. на Менеджмент: по Основы на организации: чем Учебник – М.: со ИНФРА – М, 2010. – 444с.
19. не Маслов В.И. они Стратегическое что управление но персоналом в при условиях от эффективной их организационной им культуры. – М.: не Финпресс, 2016.- 543с.
20. они Пряжников Н.С. на Мотивация как трудовой это деятельности: не учеб. на пособие что для его студ. что высш. им учеб. что заведений. – М.: на Издательский них центр «два Академия», 2016. – 368с.
21. что Самоукина Н. В. как Эффективная что мотивация на персонала же при от  минимальных за финансовых на затратах. - М.: нет Вершина, 2015.- 329с.
22. то Смирнова Е.Ю. как Менеджмент на персонала. – М.: за Элит, 2016. - 437с.
23. xix Управление как персоналом: их российский от опыт / Н. на Самоукина. – для СПб.: они Питер, 2017. – 236.
24. так Федосеев В.Н., так Капустин С.Н. он Методы до управления что персоналом. – М., 2016. – 563с.
25. от Варданян И.С. или Исследования из системы для управления они мотивацией вы персонала// но Управление или персоналом. –2016 - №15. –С. 14-26.
26. это Волгин Н.А. по Реформирование по оплаты же труда - по проблема что неотложная // это Человек и мак труд – 2016. - №3. – С.12-16
27. том Горностаев С. на Нематериальные для факторы, по влияющие из на им уровень их лояльности их персонала что организации// от Управление по персоналом. – 2016. -№4. –С.39-44.
28. его Губанов С. А. тех Система том организации и со поощрения по труда (том опыт как методической что разработки)// что Экономист. - 2017. - №3. – С.16-18.
29. что Дмитроченко Н. рф Система эта оплаты, или которая это может им стимулировать вас эффективный для труд // их Человек и i  труд. - 2015. - №1. – С.25-27.
30. из Иванов Ю.В. или Соционика и так мотивация их труда// или Управление что персоналом. – 2017. - №18. – С.4 - 16
31. под Комарова Н. Н. со Мотивация ли труда и то повышение как эффективности лиц работы // чем Человек и но труд. - 2016. - №10.- С.22-27.
32. их Обыденцова Т. К. лет Оплата он труда по на по частном чем предприятии // они Экономика и как жизнь. – 2015. - №9. – С.35-40
33. чем Огиев А.С они Мотивация за как его инструмент при управления со персоналом// не Управление или персоналом, 2016. - №6. - С. 20-22
34. рф Явдаченко А.С. О так влиянии для системы или мотивации не торговых пол представителей по на на эффективность той работы при отдела ему продаж рис дистрибьюторской что компании//эти Менеджмент в дню России и на за нет рубежом. – 2017. - №3. –С. 17-19.

то Приложения

тем Приложение 1

на Двухфакторная им мотивационно-на гигиеническая для концепция Ф. его Герцберга:

а) то механизм это снижения она неудовлетворенности то работников ими под для воздействием ее гигиенических что факторов.

б) по механизм со формирования они удовлетворенности вам работников что под что воздействием по факторов-что мотиваторов.

те Приложение 2

не АНКЕТА

на Просим вас Вас на ответить что на то ряд по вопросов, не касающихся их вашей при работы. рф Результаты так будут за обработаны и нет представлены в из обобщенном что виде.

но Укажите, по пожалуйста:

1. не ваш им возраст:	2. со Пол:	3. что Образование:
А. 20-30 без лет	А.ещё муж	А.во среднее по специальное
Б. 31-40 по лет	Б.за жен	Б.им незаконченное как высшее
В. 41-50 эти лет		В.они высшее
Г. 51-60 но лет

4. ним Стаж по работы:

А. те общий

Б. им по на специальности

В. в то данной то организации

5. их Какую или должность на вы или занимаете в для данной не организации?

А. но руководителя

Б. не специалиста

В. ряд служащего

С. же рабочего

6. его Отметьте, их пожалуйста, что на по приведенной не ниже два шкале, в что какой на степени (в %) или вы как удовлетворены так своей это работой.

так Работой да совершенно или не по удовлетворен

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

на Работой что полностью не удовлетворен

7. что Определите, он пожалуйста, в мак какой для мере на вас за удовлетворяют это различные по стороны эти вашей не работы (при дайте что ответ от по нее каждой не строке).

на Качество она работы	ли Да, за вполне	кто Не что совсем	им Не ряд удовлетворяют	она Затрудняюсь не ответить
1. при Содержание для работы
2. его Соответствие для работы его личным них способностям
3. том Режим как работы
4. по Санитарно-как гигиенические он условия
5. им Уровень том технической что оснащенности
6. на Возможность рф должностного за продвижения
7. их Возможность от профессионального на роста
8. для Размер не заработка
9. том Отношения с или непосредственным что руководителем
10. не Отношения с но коллегами

8. как Отметьте, он пожалуйста, для то как утверждение, со которое ней соответствует на вашей или позиции.

А. на вы это удовлетворены как работой в или организации и без не вам хотели рф бы ее менять жен место том работы

Б. то вы то удовлетворены или работой в так организации, не но он хотели для бы или сменить том место тем работы под по она объективным как обстоятельствам

В. эти вы по не том удовлетворены не работой в за организации, по но для не их хотели том бы зал менять же место что работы

Г. как вы что не над удовлетворены или работой в не организации и для хотели по бы на сменить по место это работы

9. еще Отметьте, его пожалуйста, не то со утверждение, на которое них соответствует для вашей не позиции: рф ваши том знания, как способности, лок профессиональные для навыки и из возложенные для на на вас эти полномочия:

А. для соответствуют они друг как другу

Б. так навыки ни выше на возложенных что на или вас том полномочий

В. как навыки то ниже не возложенных все на на вас вы полномочий

10. их Выберите, для пожалуйста, для из на перечисленных по ниже на характеристик он работы как пять это самых лет важных тем для их вас. при Напротив не самой атс важной р3 характеристики без поставьте для цифру 1, что менее как важной 2, так затем 3, 4, 5.

от Характеристика не работы	как Балл
1. мак Обеспеченность во оргтехникой
2. на Возможность все профессионального на роста
3. на Возможность что должностного или продвижения
4. для Разнообразие или работы
5. за Сложность на работы
6. они Высокая вы заработная он плата
7. то Самостоятельность в как выполнении или работ
8. кол Престиж на профессии
9. со Благоприятные так условия xix труда
10. от Организация от коллективных на мероприятий
11. что Благоприятный что психологический по климат
12. лок Возможность при общения в при процессе дне работы
13. же Участие в чем управлении ее компанией

11. или Нужны по ли или вам вас следующие или социальные из блага?

на Социальные его блага	из Да	но Нет
1. не Медицинское что обслуживание
2. кем Наличие из спортивных его учреждений
3. них Предоставление по служебного но автомобиля
4. на Обеспечение лиц бесплатными для обедами
5. пр Наличие без детского им сада
6. на Возможность не летнего для отдыха по для это детей
7. них Страхование не от для несчастных для случаев

12. это Можете как ли как вы по предложить рф что-или нибудь что ещё?

_____________________________________________________________

13. но Какие ii виды эти морального вы поощрения не вы его получаете на от рф организации?

А. что устная их благодарность

Б. ещё грамоты

В. том почетное по звание

Г. за награды

14. не Нужны или ли на вам на следующие что виды вид морального не поощрения?

А. как устная вы благодарность

Б. мак грамоты

В. том награды

ими Приложение 3

не Опросник

«или Определение что иерархии то потребностей ли по А. как Маслоу»

чем Шкала муж оценки это утверждений что опросника

по Полностью что согласен	рф Согласен	по Скорее, дат согласен	им Не на знаю	бы Скорее, что не на согласен	под Не но согласен	то Абсолютно ему не ряд согласен
+3	+2	+1	0	-1	-2	-3

1. они Зарплата как повышается так тому, что кто том очень как хорошо по выполняет при работу.

2. ним Работнику во лучше так дать тем более том детальное р1 описание это выполняемой или работы, при тогда им он по точнее по знает, по что их от на него же требуется.

3. рф Работникам руб необходимо рф напоминать, по что тот от рф их оно работы не зависит тем конкурентоспособность они компании.

4. что Руководитель то должен рф уделять чем большое на внимание для сохранению рф физического не состояния или работников.

5. рф Руководитель их должен нет затрачивать или много без усилий но для то создания их благоприятной, них дружеской как производственной по атмосферы об среди для работников.

6. не Индивидуальная не способность к для более за качественному по выполнению не работы лиц имеет эти большое от значение не для или работника.

7. вы Обезличенный при контроль по слабо той воспринимается для работником.

8. она Работники его хотят их верить, по что или их во профессионализм и так искусство по пригодятся в на работе.

9.их Для при закрепления на работников как на по предприятии из важными они факторами три являются они выплаты то выходного или пособия ред при из увольнении и то страховые во программы.

10. на Почти на каждую их работу кто можно на сделать на более пк стимулирующей и что интересной.

11. при Многие их работники все готовы по признать как превосходство xix другого в бы том, под что для они при делают.

12. за Менеджер до может рис продемонстрировать все большую что заинтересованность в все делах не сотрудников из путем при поддержки во внерабочих тех мероприятий чем после по работы.

13. что Гордость для за как работу - все лучшее же вознаграждение.

14. его Работники или хотят не считать при себя от лучшими в рф том, для что вы касается так выполняемой что ими на работы.

15. из Взаимоотношения в то неформальных на группах - из необходимое ее условие на хорошей из работоспособности так коллектива.

16. на Персональное рф стимулирование с не помощью со премий это улучшает для качество для выполняемой как работы.

17. цен Возможность по общаться с для высшим как руководством их важна его для на работника.

18. она Работники вид заинтересованы а вам минимальном лет контроле по при их составлении на программы за работы.

19. для Безопасность что работы по важна или для что работника.

20. на По то мнению рис работника, на наличие не хорошего для оборудования - на необходимое не условие эти успешной во работы.

от Суммарная то оценка его потребностей (по суммарный то балл)

до Группы вид потребностей	№ их утверждений
как Самореализация	10, 11, 13, 18
на Самоуважение, или признание	6, 8, 14, 17
все Социальные/за причастность	5, 7, 12, 15
для Безопасность	2, 3, 9, 19
по Физиологические	1,4, 16,20

вам Приложение 4

на Мотивационный пк тест на по на модели Д. не Мак-что Клелланда

1. это Нравятся для ли им вам на такие для ситуации, для когда нее лично его вы ее должны на находить так решения за возникающих вы проблем?

2. ту Предпочитаете для ли не вы его задачи они средней рф сложности, за предлагающие со умеренный, для взвешенный или риск?

3. всю Нуждаетесь он ли не вы в не обратной не связи нет по за вопросу ли выполнения той вами как своей лет работы?

4. от Тратите они ли не вы при время что на что обдумывание по того, чем как так улучшить лок свою их работу, их как уже выполнить они какую-за то них важную то задачу, ли как для добиться все успеха в шаг жизни?

5. что Ищете это ли что вы то такие р3 работы его или на такие для ситуации, эти которые это дают том возможность них социальных или взаимодействий, те контактов с из другими на людьми?

6. да Часто не ли за вы не думаете о что тех не взаимоотношениях, для которые на сложились у на вас с для окружающими?

7. для Считаете по ли так вы, его что для чувства что других рф людей сам очень его важны?

8. во Пытаетесь эта ли по вы то улучшить во отношения с то людьми, на когда ли возникают это какие-это то ее трения?

9. при Пытаетесь они ли для вы как оказывать так влияние не на без других на людей и они контролировать не их?

10. для Стараетесь со ли как вы в том группе сих занять она позицию ко лидера?

11. рф Получаете что ли от вы или удовлетворение, и  когда по убеждаете на других ко людей в для чем-как то?

12. пол Воспринимают на ли что вас при окружающие р3 как как человека при прямолинейного, над энергичного и при требовательного?

на Ключ:

- не Ответы "ним Да" как на не вопросы 1-4 на показывают по развитость рис потребности в от достижении.

- лет Ответы "они Да" то на их вопросы 5-8 те показывают при развитость по потребности в им признании.

- на Ответы "да Да" так на тем вопросы 9-12 со показывают как развитость две потребности раз во не власти.

его Приложение 5

вы Анкета

по для на определения р1 факторов, за влияющих вид на не эффективность не труда не сотрудников

не Укажите, все пожалуйста:

1. это ваш на возраст:	2. на Пол:	3. по Образование:
А. 20-30 и  лет	А.все муж	А.не среднее по специальное
Б. 31-40 не лет	Б.вы жен	Б.это незаконченное по высшее
В. 41-50 не лет		В.асу высшее
Г. 51-60 из лет

4. для Стаж он работы:

А. на общий

Б. над по из специальности

В. в за данной еще организации

5. для Какую вы должность кто вы то занимаете в на данной чем организации?

А. при руководителя

Б. том специалиста

В. его служащего

С. он рабочего

6. то Перечисленные что ниже рис факторы, для влияющие что на что эффективность за труда, не Вам их предлагается на оценить не по на пятибалльной той шкале в что соответствии с на собственными от представлениями о том критериях из эффективной тем работы.

рис Факторы, его влияющие из на по эффективность на труда	тот Оценка
том Способности
на Личные и не деловые бух качества
под Понимание во своей ли рабочей он роли
на Мотивация
по Отношение с как руководством
по Отношение с его коллегами
его Трудовая тот этика
где Профессиональные его знания и до навыки
от Состояние по здоровья
их Отношение к его организации как со том стороны по близких тем сотрудника
на Физические кто условия для работы
не Стиль ими руководства и при сложившаяся не практика при управления
на Знания и со квалификация или руководителя
не Система на стимулирования том труда
во Особенности для организационной том культуры
да Организационная для структура
мер Качество на оборудования
как Обеспеченность так необходимыми они ресурсами