Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Процесс построения модели управленческого решения

Содержание:

Введение

Принятие управленческих решений занимает одно из центральных мест в управлении организацией. Считая организацию открытой системой, многие специалисты по теории управления, начиная с М. Вебера, прямо связывают её деятельность в первую очередь с подготовкой и реализацией управленческих решений. Эффективность управления во многом обусловлена качеством таких решений. Интерес специалистов к этой проблеме обусловлен тем, что в решениях фиксируется вся совокупность отношений, возникающих в процессе трудовой деятельности и управления организацией. Через них преломляются цели, интересы, связи и нормы. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он, в конечном счете, представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Современные организации, являющиеся со своей природе открытыми системами, имеют дело с большим потоком информации. Высокая конкуренция, экономические циклы и динамичная внешняя среда, потребительские предпочтения и изменяющееся правовое поле – только неполный перечень вопросов, которые должны находиться под пристальным вниманием руководства любой организации. Любое управленческое решение должно быть качественно оценено в спектре факторов делового и фонового окружения, спрогнозированы последствия и приняты меры к достижению желаемого результата.

Изучение проблемы принятия управленческих решений является актуальным для отечественных предприятий. И проблематика принятия управленческих решений в условиях современной России связана не только с лавинообразным ростом информационных потоков. Значительные коррективы вносят и нестабильность экономической ситуации, в частности, финансово-экономический кризис, отразившийся крайне негативно на работе отечественных предприятий, потребительском рынке, социальной сфере. По сути, Россия оказалась отброшенной на десять лет назад, и в этих условиях модернизация и обновление технологий – главная, но весьма трудная задача.

Таким образом, выбранная тема работы является актуальной, прикладной характер ее исследования имеет практическую значимость.

Объект исследования – Администрация МО «Харабалинский район».

В этой связи в качестве предмета исследования выступало принятие управленческих решений в администрации «Харабалинский район».

Целью работы являлось исследование стиля и методов принятия управленческих решений руководителем и оценка качества, эффективности принятия управленческих решений в администрации «Харабалинский район», формирование предложений по совершенствованию методов, критериев принятия управленческих решений и отбора альтернатив.

Задачами работы было:

- определение сущности и природы управленческих решений;

- изучение стилей, методов и моделей принятия управленческих решений;

- анализ процесса принятия управленческих решений в администрации МО «Харабалинский район»;

- формирование рекомендаций к повышению качества и эффективности принятия управленческих решений в администрации «Харабалинский район».

Различные аспекты теории и практики управленческих решений как организационного процесса недостаточно подробно раскрыты в научной отечественной и зарубежной литературе. Существенный вклад в развитие исследований в данном направлении внесли следующие исследователи: Солодкая М.С., Белоус А.Б., Дятлов Б.Г., Васильева М.А., Пригожин А.И. и другие ученые.

С одной стороны, можно говорить о том, что термин "управленческие решения" достаточно часто встречается в теории и практике управления организационным процессом. Различные аспекты управленческих решений описаны и проанализированы в работах ряда отечественных и зарубежных авторов. Однако, по мнению Пригожина А.И., Солодкой М.С., необходимо продолжение исследований в данном направлении.

Теоретико-методологическую базу исследования составляют принципы системности, политической, философской и социальной детерминированности. В процессе исследования использовались теоретико-методологический анализ, обобщение и интерпретация методических и практических данных, а также методы системного анализа.

Основные положения и выводы, содержащиеся в работе, расширяют представление о современных процессах принятия управленческих решений. Практические рекомендации исследования могут быть полезны в работе государственных, общественных и других организаций для оптимизации эффективности организационного процесса.

Глава 1. Теоретические и методические основы принятия управленческих решений

1.1. Сущность и содержание управленческого решения

Принятие решений - это одна из главных ролей менеджера. Менеджеры любого уровня вовлечены в процесс принятия решений для самих себя, для подчиненных, для организации. От качества принятия этих решений зависит эффективность его работы как руководителя. Принятие одних решений требует от него предпринимательских способностей, при принятии других он выступает в качестве блюстителя порядка, или распределителя ресурсов.

Некоторые из этих решений имеют исключительную важность, другие же не столь значимы. Решения могут приниматься менеджерами единично, а могут приниматься совместно с другими людьми, т.е. коллективно.

В управленческой литературе встречается множество определений термина «решение». Дж.К.Лафта^[1] считает, что некий процесс должен соответствовать четырем основным требованиям, чтобы называться «принятием решения»:

- решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур;

- решение есть выбор альтернативы или действия;

- решение предполагает наличие власти и организационной иерархии;

- решение предполагает наличие информационного аспекта.

Таким образом, решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Каждое организационное решение должно включать шесть составляющих:

- субъект решения (инициатор): руководитель, специалист, отдел, компания;

- объект (исполнитель) решения: подчиненный, специалист, отдел, компания;

- предмет решения;

- цель разработки решения;

- причины разработки решения;

- персонал, для которого разрабатываются или реализуются решения^[2].

Особо следует выделить категорию «управленческие решения» - это решения связанные с выполнением управленческих функций: планирования, организации, мотивации и контроля. Эти решения могут реализовываться в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции, проекта, плана. Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной беседы и направлено на:

- Стратегическое планирование деятельности организации;

- Управление организацией;

- Управление человеческими ресурсами;

- Управление производственной, маркетинговой, финансовой и культурной областями;

- Формирование системы управления компанией (методология, структура, процесс, механизм управления и техническое обеспечение);

- Управленческое консультирование;

- Управление внутренними или внешними коммуникациями.

Управленческое решение как процесс - это выполнение восьми основных процедур: информационная подготовка, разработка вариантов, согласование вариантов, выбор одного варианта, утверждение, реализация, контроль выполнения и информирование инициатора решения.

Принятие управленческого решения реализует ряд его функций, а именно направляющей, координирующей и мотивирующей, свидетельствующих о многогранности данного понятия.^[3]

Направляющая функция решений проявляется в том, что они принимаются исходя из долговременной стратегии развития предприятия, конкретизируются в многообразных задачах. Одновременно решения являются направляющей основой для реализации общих функций управления - планирования, организации, контроля, мотивации, которые реализуются через посредство решений. Например, поддерживая стратегию роста, руководство организации принимает стратегическое решение «за ближайшие пять лет повысить годовой объем выпускаемой продукции на 25% в натуральном выражении». Конкретизироваться данное решение будет в планировании и выполнении таких краткосрочных мероприятий, как повышение квалификации сотрудников, снижение себестоимости продукции после модернизации производственной линии, внедрение автоматизированной системы управления и т.д.

Координирующая роль решений отражается в необходимости согласования действий исполнителей для реализации решений в утвержденные сроки и соответствующего качества.

Мотивирующая функция решений реализуется через систему организационных мер (приказы, постановления, распоряжения), экономических стимулов (премии, надбавки), социальных оценок (морально-политические факторы трудовой активности: самоутверждение личности, творческая самореализация).

Каждое управленческое решение затрагивает экономические, организационные, социальные, правовые и технологические интересы компании, влияние на которые образует основу сущности управленческого решения^[4]. Поэтому в состав критериев для выбора наилучшего управленческого решения следует включать и те, которые отражают этот набор интересов компании.

Экономическая сущность управленческого решения проявляется в том, что на его разработку и реализацию требуются финансовые, материальные и другие затраты. Поэтому каждое управленческое решение имеет реальную стоимость. Реализация эффективного управленческого решения должна принести компании прямой или косвенный доход, а ошибочное решение или решение, неправильно понятое подчиненными, приводит к убыткам, а иногда и к прекращению деятельности компании. Так, если руководитель решает уволить нерадивого работника, то последний может сильно пострадать, а если не увольнять и не предпринять других мер воздействия, то может пострадать вся организация.

Организационная сущность управленческого решения состоит в том, что к этой работе привлекается персонал компании. Для эффективной работы необходимо сформировать работоспособный коллектив, разработать инструкции и положения, наделить работников полномочиями, правами, обязанностями и ответственностью, наладить систему контроля, выделить необходимые ресурсы, в том числе информационные, обеспечить работников необходимыми техникой и технологией, постоянно координировать их работу. Это очень существенная часть всего управленческого решения. Многие авторы публикаций об управленческих решениях называют их организационными решениями^[5].

Социальная сущность управленческого решения заложена в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования их деятельности в коллективе. К этим рычагам относятся потребности и интересы человека, мотивы и стимулы, установки и ценности, опасения и тревоги. Цели управленческих решений должны быть ориентированы в первую очередь на создание комфортной среды обитания человека, всестороннее развитие личности. Иногда социальная сущность управленческого решения подменяется технократической, при которой главной целью становится достижение заданных характеристик технических устройств.

Правовая сущность управленческого решения состоит в точном соблюдении законодательных актов РФ и ее международных обязательств, уставных и других документов самой компании. Нарушение законодательства при разработке управленческого решения может привести к отмене решения, ответственности за его реализацию или даже за разработку. Компания может понести существенные потери, если уже разработанное решение будет отменено, а за незаконно реализованное решение на компанию может быть наложен штраф или возбуждено уголовное преследование кого-либо из инициаторов решения. Незнание законодательства не освобождает нарушителя от ответственности. Поэтому во многих компаниях управленческие решения проходят правовую и экологическую экспертизу^[6].

Технологическая сущность управленческого решения проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для их разработки и реализации. Иногда разработчики не очень представляют себе объект, на который направлено управленческое решение, или используют устаревшую информацию. Бывают случаи, когда разработка управленческого решения приостанавливается из-за отсутствия необходимых финансовых или материальных ресурсов, и при этом решение может потерять свою актуальность. Важно отметить, что практически во всех случаях для руководителя было бы затруднительным, если вообще возможным, принятие решения, не имеющего отрицательных последствий. Каждое решение должно уравновешивать настолько противоречивые ценности, цели и критерии, что с любой точки зрения оно будет хуже оптимального. Каждое решение или выбор, затрагивающее все предприятие, будут иметь негативные последствия для каких-то его частей.

1.2. Модели и методы принятия и разработки управленческих решений

Исходя из целей нашего исследования, прежде чем, приступить к анализу моделей принятия и разработки управленческих решений рассмотрим факторы, которые влияют на процесс принятии решений.

На процесс принятия решений влияет множество внутренних и внешних факторов. При принятии решений необходимо учитывать эти факторы. Отметим некоторые из них.

Личностные оценки руководителя откладывают определенный отпечаток на принятое решение. Это, прежде всего, ценности, верования, нормы, которых придерживается менеджер. Руководитель, для которого главным является увеличение прибыли, скорее вложит средства в технические средства, новые технологии, чем в оборудование комнат отдыха, тренажеров, медицинское оборудование^[7].

Руководитель, для которого главным является благополучие его сотрудников, скорее отдаст деньги на финансирование социальных мероприятий, материальное вознаграждение.

Знания и опыт менеджера может последовать как положительный эффект на принимаемые решения, так и привести к ошибкам, если не учитывать изменения в ситуации.

Среда принятия решений, т.е. условия в которых принимаются решения. Эти условия можно разделить на определенность - условия, при котором руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора решения. Решения, принимаемые в условиях полной определенности – это решения, принимаемые в условиях директивной экономики (рис.1)^[8].

Рис.1. Условия, влияющие на вероятность принятия неправильного решения

Риск. К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна и определяется как степень возможности свершения данного события, и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности существует лишь одна альтернатива.

Наиболее желательный способ определения вероятности объективность. Вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Например, предсказать увеличение объема рынка конкретного продукта, изучив информацию о динамике объема продаж за несколько предыдущих лет, или опросив группу экспертов.

Неопределенность. Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Это должно иметь место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что за счет них невозможно получить достаточно релевантной информации. Неопределенность характерна для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах^[9].

Время принятия решения. Динамика изменяющейся среды требует иногда незамедлительного принятия решения, так как информация и критерии для принятия решения могут стать недействительными.

Способность применять специальные технологии принятия решения. Например, использование методов математического моделирования может повысить качество решения.

Информационные ограничения. Информация для принятия рационального решения порой недоступна и стоит слишком дорого. В стоимость информации стоит включать время менеджера и подчиненных, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, например, связанные с анализом рынка, оплатой Интернета, использованием услуг внешних консультантов. Поэтому менеджер должен решить, существенна ли выгода от дополнительной информации, насколько само по себе важно решение, связанно ли оно со значительной долей ресурсов организации или с незначительной денежной суммой.

Наиболее простыми методами принятия управленческих решений являются двумерные списки. При данном методе определяются возможные варианты решения и определяются достоинства и недостатки каждого, а затем выбирается тот вариант, который имеет большее число достоинств и в наибольшей степени соответствует установленным критериям принятия решения.

Аналитический метод основан на использовании в качестве модели математических или логических зависимостей в виде формул, графиков, таблиц, статей, уставных документов.

Основными условиями использования данного метода являются:

- Неограниченный штат работников организации;

- Неограниченное время;

- Высокая достоверность и эффективность математических или логических зависимостей и большое доверие к ним со стороны руководителя;

- Подготовка и реализация типовых управленческих решений.

Данный метод гарантирует высокую эффективность принятия решений.

Статистический метод представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения правил и инструкций при разработке управленческих решений. Он использует в качестве модели информацию о прошлом удачном опыте каких либо компаний при подготовке или реализации управленческих решений^[10].

Основными условиями эффективного использования данного метода являются:

- Неограниченный штат исполнителей привлеченных к принятию решения;

- Ограничение времени принятия решения в соответствии с жизненным циклом функционирования модели;

- Типовой характер разработки и принятия решения.

Данный метод базируется на статистических методах, теории размытых множеств, теории подготовки решений в условиях неопределенности. Статистический метод гарантирует среднюю эффективность управленческих решений и достижения целей.

Метод математического программирования является частным случаем аналитического метода. Он представляет собой набор приемов для выбора и точного выполнения результатов математических расчетов. Данный метод играет скорее вспомогательную, хотя и довольно важную роль. Он требует использования компьютерной техники и не гарантирует эффективность управленческих решений и достижение цели.

Активизирующие и эвристические методы.

К методам активации относятся: конференция идей, методы мозговой атаки, вопросов и ответов. Данные методы основаны на активации сознания и подсознания человека.

Теоретико–игровой метод основан на разработке и принятии решения в форме деловой игры, организованной как совещание.

Метод опирается на интеллектуальную модель компании и аппарат экономико-математических соотношений^[11].

Использование данного метода эффективно:

- при принятии ответственных решений, определяющих развитие компании или судьбу персонала;

- в крупных по численности персонала компаниях;

- при большем объеме информации, трудностях или недостатке времени на ее обработку;

- при высокой достоверности и эффективности математических или логических зависимостей, а также при большем доверии к ним со стороны руководителя.

Теоретико-игровой метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений и достижение цели.

Методы подключения новых интеллектуальных источников основаны на приобщении человека к коллективному мышлению под надзором квалифицированного специалиста. К ним относится метод наставничества и работа с внешними консультантами.

Метод наставничества реализует сильный эффект в сочетании с высоким профессионализмом и свежим взглядом на проблему с позиций стороннего наблюдателя. Методика реализации данного метода состоит в том, что для решения конкретной проблемы формируется группа, состоящая из 6-10 человек, она включает 1-2 признанных специалистов в данной области; 2-3 – со средним уровнем профессионализма («середнячки»); 4-5 начинающих работников в данном направлении («аутсайдеров»)^[12].

Работа с внешним консультантом раскрепощает специалистов компании, дает им возможность высказать независимые от руководства компании оценки. Часто наиболее эффективные решения предлагаются именно специалистами своей компании.

Управленческое консультирование – это один из видов квалифицированной помощи со стороны с целью совершенствования и развития систем управления, результатом которого является разработка набора решений либо по созданию нового процесса, либо по усилению сильных сторон реального процесса и уменьшению его слабых сторон.

Основные условия эффективного использования данного метода:

- наличие системы наставничества и внешнего консультирования;

- потребность в ответственных решениях, определяющих развитие подразделений компании.

Этот метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений.

Эвристический метод представляет проверенные веками способы нахождения и реализации различных решений путем общения, закулисных переговоров, обмана, логических ухищрений и т.д. Это происходит чаще всего при общении в неформальной обстановке.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при котором выявляется новая существенная информация, используемая при недоступности формализованных методов.

Основные условия эффективного использования этого метода:

- необходимость принятия новых и ответственных решений;

- большой объем информации и трудности ее обработки;

- наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Эвристический метод гарантирует высокую эффективность управленческих решений^[13].

Экспертный метод принятия управленческих решений основан на совокупном мнении специалистов (экспертов) обычно в пересекающихся областях деятельности. Данный метод - субъективный, не гарантирующий высокой эффективности и достижения целей, т.к. это зависит от правильности формирования экспертной группы, от компетентности самого эксперта, от выбранного метода проведения экспертизы проектов решения. Разновидностей экспертного метода достаточно много. Среди них следует отметить:

Метод большинства основывается на мнении простого или подавляющего числа экспертов.

Метод средней оценки заключается в усреднении оценок всех экспертов по какому-либо правилу (средневзвешенному, среднеарифметическому, средне- квадратическому и др.)

Метод Дельфи, который реализуется следующим образом:

- Приглашают 5-12 экспертов, которые не знакомы друг с другом.

- Каждому эксперту дается предмет оценки (процесс или явление).

- Письменные мнения экспертов разделяют на две части по близости результата оценки. Возможно, что все придут к одинаковому мнению, а, возможно, нет. Если оценки экспертов будут очень близки, то они и принимаются за окончательный результат, если имеются существенные различия, то процесс экспертизы продолжается.

- Оценки и аргументация меньшинства экспертной комиссии передаются большинству для анализа.

- Если большинство экспертов соглашается с аргументацией и оценками меньшинства, то процесс экспертизы заканчивается. В случае, когда большинство не согласно с оценками и аргументацией меньшинства, процесс экспертизы продолжается.

- Оценки и аргументации большинства экспертов передаются меньшинству^[14].

Этот процесс согласований продолжается либо до полного согласия, либо до категорического противостояния.

В случае согласия процесс экспертизы заканчивается, а случае противостояния организатор экспертизы доводит до сведения руководителя разные результаты экспертизы. Руководитель может на свою ответственность принять тот или иной результат экспертизы.

Метод сценариев – это совокупность приемов изящного изложения процедур подготовки и реализации любых решений, в том числе и управленческих^[15].

Мы видим, что существуют различные классификации управленческих решений. Так традиционно принято выделять запрограммированные, незапрограммированные решения, компромиссы. Многообразие форм разработки и реализации управленческих решений приводит к необходимости использования определенных форм реализации управленческих решений для определенных форм их разработки. В зависимости от условий разработки и реализации УР могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, положение, правила, модель.

Также необходимо учитывать факторы, влияющие на процесс принятия решений. В частности наиболее сильное влияние на принцесс принятия решений оказывают следующие факторы: личностные оценки руководителя, среда принятия решений, поведенческие ограничения, взаимозависимость решений.

Решение, почти наверняка, может потребовать сотен решений менее значительных. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для сегмента, непосредственно затрагиваемого тем или иным решением. Способность видеть, как встраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения на верхние этажи власти. Практические применение методов и способов принятия и реализации управленческих решений будет рассмотрено в следующей главе работы.

Таким образом, можно заключить, что решение можно рассматривать как продукт управленческого труда, а его принятие как процесс, ведущий к появлению этого продукта. Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации.

Глава 2. Анализ процесса построения модели принятия управленческих решений в администрации Харабалинского района

2.1. Характеристика Администрации Харабалинского района

Харабалинский район расположен в центральной части Астраханской области. На юге район граничит с Красноярским, на севере – с Ахтубинским, на западе – с Енотаевским районами области, на востоке – с республикой Казахстан.

Территория района составляет 7,6 тыс. кв. км, из них 20,5 тыс. га составляют пашни, расположенные в Волго-Ахтубинской пойме, 29,6 тыс. га – сенокосы и 268,3 тыс. га – полупустынные пастбища.

На основании закона Российской Федерации «Об общих принципах местного самоуправления в РФ» с учетом мнения населения района решением Харабалинского район-ного Представительного Собрания от 19 августа 1996 года № 65 «а» «О муниципальном образовании «Харабалинский район»Харабалинский район стал считаться муниципальным образованием, включающим следующие муниципальные образования:

-Воленский сельсовет;

-село Заволжское;

-Кочковатский сельсовет;

-село Михайловка;

-село Речное;

-Сасыкольский сельсовет;

-село Селитренное;

-Тамбовский сельсовет;

-город Харабали;

-Хошеутовский сельсовет.

Решением Харабалинского районного Представительного Собрания от 17 декабря 1998 года № 79 были приняты изменения и дополнения в УставХарабалинского района, которые были зарегистрированы Управлением юстиции администрации Астраханской области 21 января 1999 года. В соответствии с Уставом муниципального образования «Харабалинский район» (в новой редакции) выборным органом местного самоуправления являлось Харабалинское районное Представительное Собрание, высшим выборным должностным лицом в системе местного самоуправления – Глава района, исполнительно-распорядительным органом местного самоуправления – администрация Харабалинского района.

Особенностью современных природных условий района является резко-континентальный климат с сухим жарким летом и морозной ветреной зимой, в целом ограниченно благоприятным для проживания населения. В районе преобладает пустынный почвенный комплекс, наиболее плодородные почвы лугового ряда располагаются в Волго-Ахтубинской пойме.

Полезные ископаемые на территории Харабалинского района представлены углеводородным и гидроминеральным сырьем, общераспространенными полезными ископаемыми, минеральными водами.

Район обслуживается железнодорожным, автомобильным транспортом. Основу транспортной сети составляют железные дороги Астрахань – Верхний Баскунчак – Волгоград (Саратов). Протяженность главных железнодорожных путей, проходящих по району, составляет 105 км. Они дополняются автодорогами и водной артерией по реке Волга, ее многочисленными протоками и рукавами, из которых наиболее известными являются Ахтуба и Ашулук.

Численность населения района на 01.01.2016 года составляет 40851 человек, в том числе: 56% сельское население, которое проживает в 19 населенных пунктах, городское население (44%) проживает в административном центре города Харабали.

Ведущей отраслью экономики района является сельскохозяйственное производство, имеющее многоотраслевую структуру: овощеводство, картофелеводство, молочное и мясное скотоводство, овцеводство и птицеводство. Промышленность района развита слабо.

На территории муниципального образования расположены основные объекты социальной сферы: 14 общеобразовательных учреждений, 9 дошкольных образовательных учреждений, ПУ-26 ГОУНПО, 18 библиотек, 15 клубов и домов культуры, 3 детских школы искусств, больница, 8 фельдшерско-акушерских пунктов, 2 дома ветеранов, музей.

Далее рассмотрим организационную структуру управления администрации «Харабалинский район» (Приложение 2).

Данная структура относится к линейно-функциональному типу, что обусловлено основными видами деятельности администрации.

Администрацию «Харабалинский район» возглавляет Глава администрации на принципах единоначалия. Он осуществляет общее руководство деятельностью Администрации района, ее структурных подразделений по решению вопросов, отнесенных к компетенции администрации и иную исполнительно-распорядительную.

У Главы администрации четыре заместителя. Заместителю по социальной политике Главы администрации подчиняются: отделы образования, молодежной политики и спорта, а также комитет культуры. Он организует работу по предоставлению образования, а также организации летнего отдыха детей.

Курирует вопросы по организации занятости населения, взаимодействию с общественными, национальными и религиозными организациями и объединениями граждан.

Заместителю Главы администрации – председателю комитета земельных отношений, архитектуры и обеспечению жизнедеятельности района подчиняются комитет земельных отношений и обеспечения жизнедеятельности района, отдел земельных отношений, отдел обеспечения жизнедеятельности района, отдел архитектуры. Он организует работу по:

- обеспечению в границах района электро- и газоснабжения поселений;

- утилизации и переработке бытовых и промышленных отходов;

- содержанию и строительству автомобильных дорог общего пользования между населенными пунктами, мостов и иных транспортных инженерных сооружений вне границ населенных пунктов в границах района;

- созданию условий для предоставления транспортных услуг населению;

- созданию условий для обеспечения поселений, входящих в состав района, услугами связи.

Осуществляет руководство жилищной комиссии. Курирует вопросы санитарного состояния и жизнеобеспечения населенных пунктов.

Заместителю Главы администрации по финансовой политике и бюджетной дисциплине – начальнику финансово-экономического управления подчиняется финансово-экономическое управление и бухгалтерия.

В подчинении заместителя Главы администрации по оперативной работе – начальнику управления по сельскому, рыбному хозяйству и перерабатывающей промышленности: управление сельского, рыбного хозяйства и перерабатывающей промышленности, отдел по делам ГО и ЧС и мобилизационной работе, правовой отдел.

Администрация Харабалинского района является исполнительным органом местного самоуправления и осуществляет свою деятельность под непосредственным руководством Главы администрации района в соответствии с действующим законодательством, настоящим Уставом, нормативными актами и положениями.

Органы управления и структурные подразделения Администрации Харабалинского района самостоятельно решают вопросы управления, отнесенные к их ведению, руководят подчиненными им предприятиями, организациями и учреждениями при строгом соблюдении гарантий самостоятельности этих организаций, установленных законодательством.

Организационная структура предусматривает четкое разделение функций между структурными подразделениями администрации Харабалинского района.

Преимуществом традиционной организационной структуры Администрации Харабалинского района является разделение функций, иерархической соподчиненности всех звеньев управления, упорядоченности системы правил и стандартов, определяющих функционирование управления. Недостатки заключаются в жестком заданном поведении, трудностях организации взаимосвязей внутри Харабалинского района, неспособности к быстрым нововведениям.

К недостаткам работы Администрации исследуемого района можно также отнести: дублирование функций, не соблюдение принципов, слабая скорость принятия управленческих решений, плохая координация работы.

Поэтому в следующем пункте работы мы проведем анализ стиля и методов принятия решений в администрации Харабалинского района в целях улучшения организации работы, так как в результате проводимых изменений должна быть создана гибкая и компактная система управления, отвечающая современным требованиям развития общества и государства.

2.2. Процесс построения модели управленческого решения в Администрации Харабалинского района

Процесс построения управленческого решения в Администрации Харабалинского района рассмотрим на примере процесса материального обеспечения организации. Так как для реализации механизма принятия управленческих решений – это наиболее наглядный пример как принятия, так и реализации управленческих решений в данной области. К тому же в эффективности данный процесс заинтересованы все структурные подразделения администрации. Необходимо отметить, что данный процесс регулируется действующим законодательством. Также необходимость исследования данного процесса обусловлена современными тенденциями в сфере контроля за деятельность муниципальных органов управления, в частности жесткой экономией бюджетных средств, рациональностью их использования. Важность процесса обеспечения материальными ресурсами администрации обусловлена также и оптимизацией процессов управления в администрации, необходимостью реализовывать несколько социальных программ одновременно, на разработку которых в свою очередь требуются материальные ресурсы. К тому от качества, сроков поставки и достаточности материальных ресурсов зависит эффективность деятельности самой администрации и реализуемых социальных программ.

Рассмотрим данных процесс более подробно. Приобретение материально-технических ресурсов для структурных подразделений по всем направлениям использования осуществляется: при оплате материально-технических ресурсов в рублях РФ.

На первом этапе формирования заявок на материально-технические ресурсы в конце третьего квартала каждого года, подразделения администрации Харабалинского района представляют в финансово-экономическое упавление предварительные заявки на материально-техническое снабжение на следующий год.

Все заявки на материальные ресурсы вводятся в администрации Харабалинского района в программный модуль «Учет заявок на материальные ресурсы», раздельно по номенклатуре на бумажном носителе и в электронном виде, с подробным указанием основных технических характеристик, сроков поставки и количества. Прогнозные цены проставляются сотрудниками планово-экономического отдела, исходя из рыночных цен, сложившихся на момент составления заявки.

Рассматривая процесс принятие решений по обеспечению администрации материальными ресурсами мы в качестве примера остановимся на формировании заявки в пределах до 100 тыс.руб. Так как это наиболее часто используемые в администрации виды заявок на материальные ресурсы. Организация процесса принятия решений об обеспечении материальными ресурсами подразделений администрации Харабалинского района на следующий календарный период происходит следующим образом:

А) процесс формирования сводных заявок (рисунок 33):

1-й этап:

Представление предварительных заявок на МТР подразделениями Администрации МО «Володарский район» на следующий год

Электронная обработка представленных заявок, их оценка

2-й этап:

Возвращение оцененных заявок подразделениям Администрации МО «Володарский район», их последующая корректировка

3-й этап:

Рис.3. Процесс формирования сводных заявок.

После проставления цен на заявленные материально-технические ресурсы финансово-экономическое управление возвращает заявки в электронном виде структурным подразделениям с целью корректировки заявок и доведения их до предварительно установленных лимитов. К концу первой декады четвертого квартала подразделения представляют в финансово-экономическое управление скорректированные заявки.

Все изменения и дополнения по заявкам вносятся структурными подразделениями в программный модуль «Учет заявок на материальные ресурсы».

Б) Подготовка и оформление договоров на поставку материально-технических ресурсов (рисунок 4).

По результатам торгов осуществляется подготовка и оформление договора, которая состоит из следующих этапов:

1.Выбор контрагента.

Необходимо отметить, что по действующему законодательству устанавливаются следующие границы использования способов размещения заказов по начальной цене контракта (запрос котировок – от 0 до 500 тыс.руб.; электронный аукцион, аукцион, конкурс – до 1000 тыс.руб.; аукцион, конкурс, размещение на товарных биржах – свыше 5 000 тыс.руб. ).

Подготовка и оформление договоров. Проведение переговоров

4-й этап

5-й этап

Работа тендерного комитета. Утверждение поставщиков

6-й этап

Подписание договора.

Рис. 4. Подготовка и оформление договоров на поставку материально-технических ресурсов.

При этом необходимо отметить основные этапы торгов: подача заявок, вскрытие конвертов, рассмотрение заявок, оценка и сопоставление, заключение контракта. Тендерный комитет в установленные сроки выбирает поставщиков, определяет оптимальную цену, тип сделки, порядок оплаты, валюты платежа по сделке.

1. Проведение предварительных переговоров.

2. Составление проекта договора.

3. Обоснование его необходимости и целесообразности.

4. Сопровождение проекта договора при его согласовании.

5.Подписание договора.

При выборе контрагента необходимо руководствоваться многими критериями. Вот некоторые из них: имелись ли в прошлом с данным поставщиком деловые отношения; возможность осуществления поставок по широкой номенклатуре потребностей; финансовое состояние поставщика; какова его возможность проведения предварительных поставок; сроки поставок; цена продукции; местонахождение поставщика; гарантии на качество поставляемой продукции, ее соответствием техническим требованиям и т.д. Если контрагентом является юридическое (или физическое) лицо, с которым Администрация МО «Харабалинский район» уже состояла в договорных отношениях, следует учитывать длительность предшествующих договорных связей и добросовестность данного лица при исполнении ранее заключенных договоров.

Если контрагент является новым, то следует учитывать необходимость и целесообразность заключения договора именно с данным контрагентом и с учетом результатов экспертизы тендерного комитета. Требуется до проведения предварительных переговоров запросить у контрагента следующие документы и сведения: копии учредительных документов и свидетельства о регистрации, информацию о производственно-технических и прочих хозяйственных связях с другими контрагентами; связях с банками и характер этих связей; копию лицензии, если деятельность, которую осуществляет контрагент, подлежит лицензированию в соответствии с действующим законодательством; подтверждение полномочий лица на подписание договора, оформленных надлежащим образом.

При составлении или рассмотрении проекта договора обязательно участие юридической службы, которая обеспечивает соответствие условий договора действующему законодательству Российской Федерации.

Все предложения поставщиков по номенклатуре материально-технических ресурсов, а также все необходимые дополнительные материалы, другие существенные требования к будущему договору (контракту) передают в Тендерный комитет для выбора поставщиков на альтернативной основе и определения оптимальных условий поставки.

В рамках темы нашего исследования далее рассмотрим критерии принятия решений в выборе поставщиков Администрация МО «Харабалинский район».

При выборе поставщиков может использоваться интегральная оценка ценовой и неценовой предпочтительности предложений предприятий поставщиков и на основе этого производится выбор предприятия – поставщика. В случае необходимости производится комплексная оценка квалификации поставщиков и ранжирование их по этому признаку. При этом используется метод балльной оценки, который рекомендуется применять при невозможности использования другие расчетных методов для комплексной оценки предложений и (или) квалификации предприятий - поставщиков в соответствии с предложенными заказчиками критериями.

Организация работ по квалификационному отбору, оценке и выбору предприятий-поставщиков, для поставки продукции для нужд Администрации МО «Харабалинский район», осуществляется Тендерным комитетом и привлечением в случае необходимости высококвалифицированных экспертов.

Оценка квалификации поставщиков выполняется, ориентируясь на следующие критерии (показатели) по следующей шкале - наличие критерия – 1 балл, отсутствие – 0 баллов:

- соответствие уставных и регистрационных документов требованиям действующего законодательства;

- состав привлекаемых соисполнителей;

- опыт и репутация поставщика;

- профессиональные знания поставщика;

- наличие финансовых ресурсов, оборудования и других материальных возможностей для выполнения контракта;

- банковские гарантии, поручительства.

Поставщик не должен быть неплатежеспособным, находиться в процессе ликвидации, быть признанным банкротом. Поставщиком не может являться организация, на имущество которой наложен арест и (или) экономическая деятельность которой приостановлена.

Данная информация, как правило, должна подтверждаться результатами экспертной проверки.

При оценке предложений поставщиков и выборе предприятий-поставщиков Тендерным комитетом учитывается следующее:

- цена продукции;

- сроки осуществления платежей;

- срок действия заявленной цены;

- условия корректировки цены;

- формы, порядок платежей;

- сроки поставки продукции;

- расходы на эксплуатацию, техническое обслуживание и ремонт, связанные с поставляемой продукцией;

- функциональные характеристики поставляемой продукции;

- условия предоставления гарантий на продукцию.

В большинстве случаев при выборе предприятий-поставщиков используется более узкий круг показателей. В этих случаях основными критериями (показателями) могут являться предложенная цена, возможности претендентов выполнять поставки продукции в установленные сроки с требуемым качеством, а также возможность работы по различным формам оплаты.

В проектах заключаемых договоров, как правило, предусматриваться следующие способы установления в цены закупаемой продукции:

- фиксированная цена на весь срок действия контракта;

- фиксированная цена на весь срок действия контракта с возможным ее уменьшением при резком падении рыночных цен;

- фиксированная цена на весь срок действия контракта с возможной корректировкой на уровень инфляции, предусмотренный в бюджете на данный год.

Все стоимостные критерии (цена, стоимость транспортировки, страхования и другие сопутствующие расходы по доставке продукции, стоимость запасных частей к оборудованию и эксплуатационные расходы и др.), а также показатели, количественные значения которых могут быть определены в стоимостном выражении (сроки осуществления платежей, средство платежа), необходимо, используя расчетно-аналитический метод, привести к интегральному стоимостному критерию - к приведенной цене продукции. Величина приведенной цены продукции используется при выборе поставщика.

Таким образом, мы видим, что администрация в своей деятельности использует метод суммы баллов при оценке квалификации поставщиков.

При привлечении экспертов, в случае необходимости, к оценке предложений предприятий – поставщиков, необходимо обеспечивать анонимность материалов, передаваемых экспертам для подготовки заключений. Анонимность обеспечивается путем передачи на экспертизу копий предложений предприятий-поставщиков, в которых отсутствует информация о наименовании предприятия-поставщика, его адресе, телефонах и другая информация, позволяющая идентифицировать поставщика. Требование анонимности особенно важно для условий поставки продукции в особо больших объемах. Прямые переговоры экспертов с поставщиками не допускаются. В случае необходимости дополнительной информации, каких - либо разъяснений эксперт ставит свои вопросы перед заказчиком, который вступает в контакт с предприятием-поставщиком.

На этапе подготовки условий отбора устанавливается фиксированный перечень критериев (показателей), который будут учитываться при оценке и выборе предприятия-поставщика.

При заключении всеобъемлющего договора устанавливается долговременное сотрудничество, при котором поставщик обязуется осуществлять повторные поставки по мере необходимости и по согласованным ценам в течение всего оговоренного периода времени. В данном случае запас товара находится у продавца, и подобная практика получила название «плана закупок без накопления запасов».

Далее проведем оценку эффективности принятия решений о выборе поставщиков в администрации Харабалинского района.

Оценку эффективности принятия решений о выборе поставщиков можно провести с использованием (1) оценки отклонения фактических и планируемых показателей материально-технического снабжения и (2) данных о контроле и отбраковке продукции на входном контроле качества и (3) оценки результатов отбора поставщиков через структуру плановых централизованных и срочных прямых поставок.

Рассмотрим более подробно представленную на рис. 5 блок-схему оценки эффективности принятия решения о выборе поставщиков Администрации МО «Харабалинский район».

Позиция 1 - Анализ качества отбора поставщиков в критериях оценки обеспеченности материально-техническими ресурсами.

После заключения договоров, отслеживалось соблюдение обязательств не только поставщиками, но и покупателем данной продукции - Администрация МО «Харабалинский район». В случае выявления нарушений обязательств поставщиком, материалы по выявленным нарушениям передавались в юридический отдел. При несоблюдении сроков оплат со стороны Администрация МО «Харабалинский район», во избежание штрафных санкций, своевременно уведомлялось руководство о необходимости принятия мер по ликвидации задолженностей по платежам.

Позиция 1

Оценка отклонения фактических и планируемых показателей материально-технического снабжения

Позиция 2

Анализ данных о контроле и отбраковке продукции на входном контроле качества

Позиция 3

Результаты отбора поставщиков через структуру плановых централизованных и срочных прямых поставок

Отклонения незначительны

Отклонения значительны

Высокий процент отбраковки

Процент отбраковки в допустимых пределах

Доминирует централизованная система

Вес срочных прямых поставок увеличивается

Система принятия решений эффективна

Система принятия решений неэффективна

Рис. 5. Блок-схема оценки эффективности принятия решения о выборе поставщиков в администрации Харабалинского района.

Методами оценки выполнения договорных обязательств являлись:

- выполнение заказа по количеству;

- соблюдение требований к качеству поставляемой продукции;

- ритмичность оплаты выставленных счетов.

Анализ степени выполнения плана поступления материалов по заключенным договорам, основывался на данных оперативного учета выполнения договоров поставок материальных ресурсов.

Позиция 2 - Анализ качества отбора поставщиков в результатах входного контроля качества продукции Администрация МО «Харабалинский район».

Администрация МО «Харабалинский район» уделяет значительное внимание качеству поставляемой продукции, реализуя это через собственную систему входного контроля качества, соответствующей международными стандартам качества (проводятся проверки материально-технических ресурсов).

Позиция 3 - Анализ качества принятия управленческих решений по отбору поставщиков с позиции организации плановых централизованных и срочных прямых поставок.

Необходимо учитывать, что выполнение работ зависит не только от объема поставок в соответствии с договором и полной реализации этих договоров, но и от полноты и своевременности поступления материалов.

В результате проведенного анализа деятельности «Администрация МО «Харабалинский район» в сфере материально-технического обеспечения подразделений, в частности, организации процедуры отбора поставщиков и управления материально-техническими ресурсами, можно сделать следующие выводы:

Анализ процесса принятия управленческих решений в администрации Харабалинского района был рассмотрен на примере организации процесса материального снабжения и отбора поставщиков.

Материальное обеспечение - это способ организации деятельности учреждения, позволяющий объединить усилия различных единиц, оказывающих услуги, с целью оптимизации финансовых, материальных и трудовых ресурсов, используемых муниципальными органами власти для реализации своих целей.

2. В отношениях с поставщиками материально-технических ресурсов Администрация МО «Харабалинский район» придерживается нескольких основных принципов:

- не забывать демонстрировать на деле общность интересов;

- знакомить поставщика со своими задачами и быть в курсе его деловых операций;

- проявлять готовность помочь в случае возникновения проблем у поставщика;

- соблюдать принятые на себя обязательства;

- учитывать в деловой практике интересы поставщика;

- поддерживать по возможности стабильные контакты в деловой сфере.

3. Важной функцией является выбор поставщика материально-технических ресурсов для администрации Харабалинского района.

Кроме основных критериев выбора поставщика, таких как высокое качество и минимальная цена, в администрации не применяют прочие критерии.

Оценка квалификации поставщиков выполняется, ориентируясь на следующие показатели: соответствие уставных и регистрационных документов требованиям действующего законодательства; состав привлекаемых соисполнителей; опыт и репутация поставщика; профессиональные знания поставщика; наличие финансовых ресурсов, оборудования и других материальных возможностей для выполнения контракта; банковские гарантии, поручительства.
Нами была проведена оценка эффективности принятия решений о выборе поставщиков с использованием:

- оценки отклонения фактических и планируемых показателей материального снабжения

- данных о контроле и отбраковке продукции на входном контроле качества

- оценки результатов отбора поставщиков через структуру плановых централизованных и срочных прямых поставок.

Позиция 1 - Анализ качества отбора поставщиков в критериях оценки обеспеченности материальными ресурсами.

Как показал анализ, выполнение договорных обязательств Администрация МО «Харабалинский район» проводилась в разрезе количества и ассортимента поставок, соблюдения оговоренного в договоре сроков и периодичности поставок, требований к качеству поставляемой продукции, а и также ритмичности оплаты выставленных счетов.

Позиция 2 - Анализ качества отбора поставщиков в результатах входного контроля качества получаемой продукции в администрации Харабалинского района.

По третьему критерию был проведен анализ качества принятия управленческих решений по отбору поставщиков с позиции организации плановых централизованных и срочных прямых поставок.

Таким образом, проведенный анализ в разрезе трех критериев – отклонения факта и плана поставок, показателей входного контроля качества и уровня централизованности поставок, говорит о существовании проблем в организации процесса принятия управленческих решений.

По результатам исследования процесса принятия решений в области поставки материальных ресурсов мы видим, что в администрации Харабалинского района ведется целенаправленная работа по реализации, контролю и оценке эффективности управленческих решений. В тоже время следует отметить ряд недостатков, с вязанных с процессом принятия решений в области обеспечения администрации материальными ресурсами:

- в практике деятельности администрации отмечались случаи перебоев в поставках материальных ресурсов;

- отмечены случаи поставки некачественной (бракованной) продукции;

- несколько раз срывались договора на поставку материальных ресурсов.

- отмечены случаи «недобросовестных» поставщиков.

По нашему мнению, администрация не в полной мере использует все известные методы оценки поставщиков, не использует оценку рисков и т.д.

Поэтому в следующей главе работы мы разработали ряд мероприятий по повышению эффективности системы принятия управленческих решений.

Исследование процесса принятия управленческих решений, как организационного процесса проводилось на базе Администрации Харабалинского района с целью выявить стили и методы принятия управленческих решений и их эффективность. Респондентами выступила руководящая команда. В анкетировании приняло участие 19 респондентов (руководители).

Методы и стили принятия решений в Администрации Харабалинского района также были рассмотрены на примере процесса материального обеспечения организации. Так как для реализации механизма принятия управленческих решений – это наиболее наглядный пример как принятия, так и реализации управленческих решений в данной области. К тому же в эффективности данный процесс заинтересованы все структурные подразделения администрации.

По нашему мнению, администрация не в полной мере использует все известные методы принятия решений, в частности оценки поставщиков, не использует оценку рисков и т.д.

Глава 3. Предложения по совершенствованию модели принятия управленческих решений

Основываясь на проведенном анализе процесса принятия управленческих решений в части организации отбора поставщиков в администрации Харабалинского района, можно сделать несколько предложений по повышению эффективности и качества принятия управленческих решений:

1. В направлении совершенствования планирования материально-технического снабжения было бы целесообразным:
добиться представления структурными подразделениями объективных и точных заявок на материально-технические ресурсы с полным указанием всех характеристик, сроков поставок по кварталам с разбивкой их внутри квартала, а также первоочередных позиций с учетом находящихся на складах остатков. Проведенный анализ степени исполнения плановых показателей поставок, определил, что по многим видам материально-технических ресурсов не было достигнуто заявленных объемов. В случае отсутствия полной информации, а информация о первоочередных позициях материальных ресурсов является здесь весьма значимой, сложно принимать верные оперативные решения в направлении совершенствования плана материально-технического снабжения;
повысить ответственность руководителей подразделений за завышение потребности в материально-технических ресурсах в годовых заявках, приводящее к возникновению излишних запасов.
1. В направлении совершенствования взаимоотношений с поставщиками и финансирования приобретения материально-производственных ресурсов:
Добиться ужесточения требований к своевременному проведению предварительных платежей, согласно заключенных договоров.
В рамках планирования и дальнейшего осуществления платежей за материально-технические ресурсы.

Не меняя общей логики тендерного комитета, предлагается ввести более качественные измерители в предварительную оценку возможностей претендентов – поставщиков на конкретный вид продукции (выполнение работ, оказание услуг).

В качестве одного из методов принятия решений мы предлагаем использовать дерево решений.

Он позволяет руководителю визуально оценить результаты действия различных решений и выбрать наилучший их набор. Данный метод использует модель разветвляющего по каким-то условиям процесса. Общая идея «метода дерева» решений графически изображена на рисунке 6.

Рис.6. Обобщенная идея метода «дерево решений».

Основные этапы разработки управленческого решения по методу «дерева решений»:

1 – составление новой цели развития или совершенствования компании;

2 - сбор материалов о реальном состоянии дел в компании по новой цели;

3 – формулирование проблем как разность между новой целью и обобщенной ситуацией в компании;

4 – выбор или разработка критериев оценки проблемы;

5 – декомпозиция проблемы на самостоятельные составные части;

6 – поиск ресурсов и исполнителей разрешения проблемы;

7 – разработка вариантов основных решений и их предполагаемая эффективность;

8 – разработка вариантов детализирующих решений для каждого варианта основных решений;

9 – разработка вариантов очередного набора детализирующих решений для каждого предыдущего варианта и т.д.;

10 – оценка каждой ветви решений на эффективность действий и возможность достижения цели;

11 – выбор наиболее приемлемых сочетаний вариантов решений;

12 – практическая реализация выбранного варианта решений.

Таким образом, решение относительно выбора поставщика можно построить по «дереву решений». Данный метод принятия управленческих решений можно использовать и для других ситуаций при принятии управленческих решений в администрации Харабалинского района.

Для поддержки принятия управленческих решений в области материального снабжения и учете внешних и внутренних источников рисков предлагается модель производственных затрат (рис.7).

Модель производственных затрат выполняет роль связующего звена между администрацией Харабалинского района и поставщиками, с которыми работает администрация. Эта модель изменяет саму основу принятия решений, используя подход, стимулирующий сокращение совокупных затрат в цепи поставок и наращивание совместных конкурентных преимуществ при движении материалов и информации от поставщика к потребителю.

Покупная цена

Затраты связанные с эффективностью поставщика

Затраты на организацию и непосредственно процесс приобретения

Потери из-за нестабильного планирования

Вероятные издержки

Производственные затраты по продукции (работам, услугам) поставщика

Рис.7. Модель производственных затрат, лежащая в основе формирования критериев выбора поставщиков.

Рассмотрим более подробно представленную на рисунке модель производственных затрат. Базой оценки затрат служит покупная цена или цена приобретения сырья, материалов, оборудования, выполнения работ и оказания услуг поставщиками. Она фиксируется в договоре поставки и границы ее изменения, а также возможности ее изменения закреплены юридически.

В связи с существованием рисков неисполнения договоров поставки вводятся затраты, связанные с эффективностью поставщика. Они определены двумя критериями – качеством поставщика и эффективностью поставок. Затраты на приобретение могут быть оценены следующими критериями: контролем документов, проектированием компонентов, планированием, выбором источников, текущими покупками, грузоперевозками и пошлинами, приемкой, внутрифирменным обеспечением качества, складскими расходами и организацией производственного учета. Потери из-за нестабильного планирования связаны со сдвигами и задержками между моментами поставки. Вероятные издержки – это буферные издержки (товарно-материальные запасы, производственные мощности), затраты на ускорение поставок и издержки обеспечения гибкости (например рост на 30% в неделю или месяц), а также расходы, связанные с наличием избыточных запасов или нехватки запасов.

На основе предложенной модели расширен перечень критериев оценки поставщиков (таблица 1). Для выявления данных критериев предлагается заполнение участниками дополнительных анкет.

Оценка по предложенным показателям проводится на основе анкет и экспертных опросов, и может быть выключена в качестве дополнительной информации для организации процесса конкурсного отбора в процессе работы тендерного комитета.

После ранжирования ответов и обработки информации от поставщиков, рассчитывается комплексный показатель в баллах по формуле 1.

Оценка поставщика производится по формуле:

(1)

Где Komax – максимальный комплексный показатель оценки.

Поставщики, набравшие наибольший показатель имеют преимущество перед другими участниками при прочих равных условиях.

Сложность применения комплексного метода заключается в том, что анкеты для различных поставщиков могут отличаться, что связано с особенностями поставляемых материалов и их влиянием на качество конечной продукции. В этом случае могут изменяться коэффициенты весомости.

Таблица 1

Дополнительные критерии оценки поставщиков

Показатели оценки поставщиков	Вес показателя (i)	Число баллов (m) max = 10, min = 1	Итоговый показатель (Si = ∑m * i)
1	2	3	4
Ответственность руководства	0,1	Оценивается на основе анкет, экспертных опросов	…
Организация системы обеспечения качества	0,06		…
Управление проектированием	0,07		…
Закупка пропорции	0,08		…
Управление процессом изготовления продукции	0,08		…
Контроль и испытания продукции	0,07		…
Метрологическое обеспечение производства	0,06		…
Действия по управлению несоответствующей продукцией	0,07		…
Корректирующие действия	0,08		…
Хранение, упаковка	0,07		…
Организация поставок, транспортировка, погрузо-разгрузочные работы,	0,08		…
Регистрация данных и сопровождение поставок	0,06		…
Управление персоналом	0,07		…
Техническое обслуживание	0,05		…
Итого	1,0		∑ Si

В зависимости от результатов расчета комплексного показателя устанавливаются варианты принимаемых решений:

- при количестве набранных баллов поставщиком свыше 75% от максимального уровня – возможно заключение договора, поставщик заслуживает доверия;

- при количестве набранных баллов поставщиком в диапазоне 60% - 75% от максимального уровня – возможно заключение договора, однако входной контроль качества должен быть усилен и приняты меры к обеспечению ритмичности поставок;

- заключение договора с поставщиком нецелесообразно, если число набранных баллов составляет менее 60%.

Для оценки эффективности предложенных мероприятий используем инструментарий вероятностной неопределенности, при которой для каждого сценария считается известной вероятность его реализации.

В таблице 2 представлена оценка сценариев принятия эффективного решения при отборе поставщиков в ситуации, когда введены дополнительные критерии отбора, как следствие – повышение эффективности принимаемых решений.

Среди этих четырех событий наиболее вероятным, является второй. Ему было выделено 40% исхода. Наименее вероятный – четвертый исход, при котором дополнительные критерии отбора вообще не вводятся.

Для расчета вероятностного уровня эффективности решений используем предполагаемый в сценариях уровень по каждому исходу – Уэф._{i .}

Если число сценариев конечно, и вероятности их заданы, ожидаемый интегральный эффект проекта может быть рассчитан по формуле математического ожидания.

Таблица 2

Перечень сценариев и методика оценки вероятности их наступления

Сценарий	Описание сценария и прогноз Уэф._i	Экспертная оценка вероятности развития сценария
Сценарий	Описание сценария и прогноз Уэф._i	Качественная оценка вероятности	Количественная оценка вероятности
1. Оптимистичный	Введенные дополнительные критерии позволили повысить уровень эффективности решения в среднем до 7,0%	Ниже среднего	Р1= 0,3
2. Реалистичный	Введенные дополнительные критерии позволили повысить уровень эффективности решения в среднем до 8,5%	Высокая	Р2= 0,4
3. Пессимистичный	-Введенные дополнительные критерии не повлияла на уровень эффективности решения (остался в среднем до 10,5%) -Дополнительные критерии введены не были и тенденция роста уровня повышения эффективности решения продолжилась – до 10,7%	Ниже среднего Низкий	Р3= 0,2 Р4= 0,1
Всего			Р_k= 1,0

Опираясь на данные таблицы 2, находим наиболее вероятный уровень эффективности решения:

Уэф. = = 8,67%

Таким образом, в реализации предложенной методики отбора поставщиков и в соответствии с рассмотренными сценариями средний уровень эффективности решений должен доставлять - 8,7%.

Необходимо отметить, что данный метод сценариев можно также использовать и для других ситуаций для принятия управленческих решений.

Можно придти к следующим выводам, что важной функцией является выбор поставщика материальных ресурсов для администрации Харабалинского района.

Кроме основных критериев выбора поставщика, таких как высокое качество и минимальная цена, в администрации применяют не прочие критерии.

Оценка квалификации поставщиков выполняется, ориентируясь на следующие показатели: соответствие уставных и регистрационных документов требованиям действующего законодательства; состав привлекаемых соисполнителей; опыт и репутация поставщика; профессиональные знания поставщика; наличие финансовых ресурсов, оборудования и других материальных возможностей для выполнения контракта; банковские гарантии, поручительства.

В направлении совершенствования планирования материально-технического снабжения было бы целесообразным:

добиться представления структурными подразделениями объективных и точных заявок на материально-технические ресурсы с полным указанием всех характеристик, сроков поставок по кварталам с разбивкой их внутри квартала, а также первоочередных позиций с учетом находящихся на складах остатков;
повысить ответственность руководителей подразделений за завышение потребности в материально-технических ресурсах в годовых заявках, приводящее к возникновению излишних запасов.

В направлении совершенствования взаимоотношений с поставщиками и финансирования приобретения материально-производственных ресурсов:

Добиться ужесточения требований к своевременному проведению предварительных платежей, согласно заключенных договоров.
В рамках планирования и дальнейшего осуществления платежей за материально-технические ресурсы.

В качестве одного из методов принятия решений мы предлагаем использовать дерево решений.

На основе предложенной модели расширен перечень критериев оценки поставщиков. Для выявления данных критериев предлагается заполнение участниками дополнительных анкет (таблица 1).

Для оценки эффективности предложенных мероприятий был использован инструментарий вероятностной неопределенности, при которой для каждого сценария считается известной вероятность его реализации.

Также мы предлагаем использовать современные методы оценки поставщиков и рисков в практике деятельности администрации.

Предлагаемые мероприятия позволят не только повысить эффективность процесса принятия решений, но в целом эффективность деятельности администрации МО «Харабалинский район».

Таким образом, можно заключить. В качестве совершенствования модели принятия решений мы предлагаем использовать дерево решений.

На основе предложенной модели расширен перечень критериев оценки поставщиков. Для выявления данных критериев предлагается заполнение участниками дополнительных анкет.

Заключение

Интеграция российской экономики в мировую поставила определенные требования перед муниципальными органами власти. В результате изменения подходов к организации деятельности муниципальных образований многим муниципальным образованиям приятиям пришлось пережить нелегкое время кардинальных реорганизаций и реструктуризаций всех элементов системы управления как таковой, а также смежных процессов, без которых получение результата невозможно.

Мы видим, что существуют различные классификации управленческих решений. Так традиционно принято выделять запрограммированные, незапрограммированные решения, компромиссы. Многообразие форм разработки и реализации управленческих решений приводит к необходимости использования определенных форм реализации управленческих решений для определенных форм их разработки. В зависимости от условий разработки и реализации управленческих решений могут использоваться различные формы разработки: указ, закон, приказ, распоряжение, указание, акт, протокол, инструкция, договор, соглашение, план, контракт, положение, правила, модель.

В направлении совершенствования планирования материально-технического снабжения было бы целесообразным:

добиться представления структурными подразделениями объективных и точных заявок на материально-технические ресурсы с полным указанием всех характеристик, сроков поставок по кварталам с разбивкой их внутри квартала, а также первоочередных позиций с учетом находящихся на складах остатков;
повысить ответственность руководителей подразделений за завышение потребности в материально-технических ресурсах в годовых заявках, приводящее к возникновению излишних запасов.

Добиться ужесточения требований к своевременному проведению предварительных платежей, согласно заключенных договоров.
В рамках планирования и дальнейшего осуществления платежей за материально-технические ресурсы.

В качестве одного из методов принятия решений мы предлагаем использовать дерево решений.

В настоящей работе был предложен качественно новый подход к отбору поставщиков, критерии которого основываются на принципах международных систем менеджмента качества. Определен экономический эффект от реализации данного метода оценки, тем самым рекомендована его практическая реализуемость и значимость для администрации Харабалинского района.

Список использованных источников и литературы

Балдин К.В., Воробьев С.Н., Уткин В.Б. Управленческие решения: учебник [Текст] - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2012. — 496с.
Басовский Л. Е. Менеджмент: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим и управленческим специальностям [Текст] / Л. Е. Басовский. - М.: ИНФРА-М. 2011.-516с.
Бирман Л.А. Управленческие решения: учеб. пособие для вузов/ Академия нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Ин-т бизнеса и делового администрирования [Текст] / Академия нар. хоз-ва при Правительстве Рос. Федерации, Ин-т бизнеса и делового администрирования — М.: Дело, 2013. — 206с.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. [Текст] - М.: Юнити. 2011.-389с.
Буряк Ю.И., Инсаров В.В., Калинин В.Л. Формирование управленческих решений в организационных системах на основе моделирования их деятельности [Текст] // Известия Российской академии наук. Теория и системы управления. 2011. № 1. С. 158-171.
Вершигора Е.Е. Менеджмент[Текст]: Учебное пособие. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 364 с.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент[Текст]: Учебник, 4-е изд. – М.: Гардарика, 2014.- 528 с.
Герчикова И.Н. Менеджмен[Текст]. - М.: ЮНИТИ, 2015. - 478 с.
Глущенко В.В., Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование. Теория проектирования экспериментов.- г. Железнодорожный, Моск. обл.. [Текст]: ООО НПЦ "Крылья", 2013.- 400 с.
Глущенко Е.В. Теория управления: учебный курс[Текст] / Е.В. Глущенко, Е.В. Захарова, Ю.В. Тихонравов. – М.: Вестник. 2012.-634с.
Джонсон, Д. Процессы управления стратегическими изменениями. [Текст] / Д. Джонсон -- М: МЦДО «ЛИНК». 2013.-112с.
Донсков В.И. Основы менеджмента. [Текст] – М.: Изд. ОЛБИС, 2015. С. 59.
Дульзон А.А. Разработка управленческих решений.- Томск: Изд-во Томского политехнического университета, 2012.- 3,7 Мб.- URL: http://mirknig.com/2014/12/06/razrabotka-upravlencheskih-resheniy.html
Ефремов В.С. Стратегическое управление в контексте организационного развития / В.С. Ефремов [Текст] // Менеджмент в России и за рубежом. - 2015. №3. –С.4-12.
Карданская Н.Л. Основы принятия управленческих решений. [Текст] Учебное пособие.- М.: Русская Деловая Литература, 2011.- 288 с.
Карпов А.В. Психология принятия управленческих решений[Текст] / Под ред. д-ра психол. наук, академика РАО, проф. В.Д. Шадрикова.- М.: Юристъ, 1998.- 440 с.
Клейнер Г. Механизм принятия стратегических решений и стратегического планирования на предприятии[Текст] // Вопросы экономики - 2012. №12. –С.14-18.
Кнорринг В.И. Искусство управления. [Текст] – М.: Век, 2015.-122 с.
Кузнецов Ю.В. Подлесных В.И. Основы менеджмента. [Текст] – М.: Изд. ОЛБИС, 2015. - 409 с.
Лапыгин Н.Ю. Управленческие решения.- М.: Эксмо,- 10,5 Мб.- URL: http://mirknig.com/2013/05/19/upravlencheskie-resheniya.html
Ларичев О.И. Теория и методы принятия решений, а также хроника событий в Волшебных странах[Текст]: Учебник.- М.: Логос, 2013.- 296 с.
Лафта Дж. К. Управленческие решения[Текст]: Учебное пособие. – М.: Ценр экономики и маркетинга, 2015.- 304 с.
Литвак Б.Г. Управленческие решения. [Текст] – М.: Ассоциация авторов и издателей «ТАНДЕМ», Издательство ЭКМОС, 2011г. – 248 с.
Михайленко Е.К., Воробьева Л.Е. Принятие эффективных управленческих решений на основе управленческого консультирования[Текст] // Интеграл. 2011. № 3. С. 86-87.
Михайлов В.И. Как принимать решения[Текст].- СПб.: ООО "Издательство "Химера", 2012.- 200 с.
Пузов Е.Н. Инструментарий принятия эффективных управленческих решений на основе трехфокусной модели управления стоимостью компании: границы стоимости [Текст] // Вестник Томского государственного университета. 2011. № 309. С. 144-151.
Радугина А.А. Основы менеджмента. [Текст] – М.: Центр, 2015.-416 с.
Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Кн. 2. Общий и стратегический менеджмент. Маркетинг. Финансовый менеджмент. Организационное поведение и управление персоналом. [Текст] Научн. Редакторы: А.М.Зобов, Б.Н. Киселев / М.: ГУУ, 2011.- 1032 с.
Селиванов С.Н. Теория принятия решений: [Текст] Учебное пособие. – М.: Изд-во УРАО, 2011. – 68 с.
1. Сернова, Н.В., Артюшкин В.Ф. Принятие решений в условиях многокритериальности: учеб. пособие/ Моск. гос. ин-т междунар. отношений (Ун-т) МИД России, Каф. математ. методов и информ. тнхнологий / Моск. гос. ин-т междунар. отношений (Ун-т) МИД России, Каф. математ. методов и информ. тнхнологий [Текст] — М.: МГИМО-Университет, 2015. — 106с.
Трахтенгерц Э.А. Компьютерные методы реализации экономических и информационных управленческих решений.- М.: Синтег, 2013ю0 21,7 Мб.- URL: http://mirknig.com/2014/11/25/kompyuternye-metody-realizacii-ekonomicheskih-i-informacionnyh-upravlencheskih-resheniy-v-2-h-tomah.html
Трофимова Л.А., Трофимов В.А. Управленческие решения (методы принятия и реализации).- СПб.: СПбГУЭФ, 2014.- 190 с.- URL: http://mirknig.com/2015/08/14/upravlencheskie-resheniya-metody-prinyatiya-i-realizacii.html
Уткин Э.А. Инновационный менеджмент. [Текст] – М.: АКАЛИС, 2013.-312с.
Учитель Ю.Г. Разработка управленческих решений : учебник для вузов [Текст] / Ю. Г. Учитель, А. И. Терновой, К. И. Терновой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ЮНИТИ, 2012. - 383с.
Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения[Текст]: Учебное пособие для вузов, - 2-е изд., доп. – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2011.- 272 с.
Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений [Текст] / Пер. с англ. под ред. член-корр. РАН И.И.Елисеевой.- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. – 590 с.
Юкаева В.С. Управленческие решения[Текст]: Учеб. Пособие.- М.: Издательский дом "Дашков и К", 2012.- 292 с.
Ямпольская Д.О. Зонис М.М. Менеджмент [Текст] -М.: «ОЛМА-ПРЕСС», 2014. - 427 с.

Приложения

Приложение 1

Стили принятия решений, выделенные американскими учеными В. Вруумом и Ф. Йеттонотом из "Центра креативного лидерства".

Стиль принятия решения	Условия его применения	При каких условиях данный стиль не приемлем
Руководитель принимает решение едино лично	—достаточное количество собственных знаний и (или) информации; —ограниченность во времени	—если рассматриваемая проблема незапрограммирована и правильное решение будет больше зависеть от личных мнений, чем от твердых фактов; —если высока вероятность, что подчиненные отвергнут решение или возможны разногласия между ними
Руководитель собирает информацию, а затем принимает решение единолично	—недостаточно информации; —информация может быть получена от подчиненных	—в условиях дефицита времени; —если рассматриваемая проблема не запрограммирована и правильное решение будет больше зависеть —отличных мнений, чем от твердых фактов; —если высока вероятность, что подчиненные отвергнут решение или возможны разногласия между ними
Руководитель консультируется с подчиненными в индивидуальном порядке, а затем принимает решение единолично	—недостаточно информации; информацию легко получить от подчиненных; мнение подчиненных существенно для руководителя; нецелесообразно групповое обсуждение	—в условиях дефицита времени; —если возможны разногласия между подчиненными относительно предпочтительного решения
Руководитель консультируется со всей группой, а затем принимает решение единолично	недостаточно информации; информацию легко получить от подчиненных; мнение подчиненных существенно для руководителя; —хорошие взаимоотношения в коллективе	в условиях дефицита времени; —если имеется вся необходимая информация
Руководитель делится проблемой с группой, и решение принимается сообща	недостаточно информации; оптимальное решение может зависеть от позиций отдельных людей; — руководитель вместе с группой наравне участвует в обсуждении проблемы; —любое из нескольких альтернативных решений могло бы решить проблему	если имеется вся необходимая информация; в условиях дефицита времени; если подчиненные имеют личные цели, не совпадающие с целями организации

Приложение 2

Лафта Дж. К. Управленческие решения: Учебное пособие. – М.: Ценр экономики и маркетинга, 2015.- с.24 ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. – М.: Гардарика, 2014. – с.46 ↑
Юкаева В.С. Управленческие решения: Учеб. Пособие.- М.: Издательский дом "Дашков и К", 2012.- с.18. ↑
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.- с.17. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2014. – с.196. ↑
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.- с.18. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2014. – с.576. ↑
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 2014. – с.577. ↑
Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для ВУЗов.- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2013.- с. 30. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. – М.: Гардарика, 2014. – с.50. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. – М.: Гардарика, 2014. – с.65. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. – М.: Гардарика, 2014. – с.66. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. – М.: Гардарика, 2014. – с.67. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. – М.: Гардарика, 2014. – с.70. ↑
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник, 4-е изд. – М.: Гардарика, 2014. – с.71. ↑