Содержание:

Введение

Актуальность курсовой работы обусловлена тем, что, несомненно, самым важным ресурсом любой компании являются её сотрудники. Однако именно сотрудники являются одновременно и самым сложным ресурсом компании в плане управления ими. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любой компании. Задача менеджеров состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками компании. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда. Для этого необходимо человека мотивировать, побудить к действию. Существует множество факторов, заставляющих человека работать, основными все-таки являются факторы материальной мотивации работников.

Проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной и публицистической литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется так же слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства. Определенную помощь в изучении структуры мотивов и стимулов персонала руководителям могут оказать проводимые социологические исследования по особенностям и тенденциям развития мотивационной сферы трудовой деятельности сегодня.

Целью данной работы является анализ и разработка проекта по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда, для достижения поставленной цели были выделены следующие задачи:

• рассмотреть теоретические аспекты мотивации деятельности в менеджменте;
• провести анализ мотивации персонала;
• разработка проекта по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда ООО «Ресторатор».

Объектом исследования является ООО «Ресторатор»

Предметом исследования является анализ и разработка проекта по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда

Структура работы состоит из ведения, основной части, заключения, списка литературы и приложения.

Теоретической и методологической базой данной работы послужили труды российских и зарубежных авторов в области менеджмента, материалы периодических изданий и сети Интернет.

Глава 1 Теоретические аспекты мотивации в управлении

1.1 Обоснование сущности и принципов мотивации персонала предприятий

В настоящее время, когда практически завершено формирование рыночной экономики, предприятия функционируют в условиях конкуренции. Они осваивают новые ниши на рынке, формируют производственный потенциал, изменяют модели экономического поведения и делают многое другое с целью достижения своей цели, но в условиях поддержания своей конкурентоспособности. В этом контексте для предприятия крайне важен оптимальный вклад каждого сотрудника в достижение цели предприятия и повышение его конкурентоспособности. Не секрет, что само по себе наличие у персонала предприятия профессиональных навыков, специального образования не принесет видимого результата для предприятия. Для эффективной деятельности предприятия необходимо, чтобы сотрудник изъявит желание проявить собственные профессиональные качества, что фактически означает, чтобы он проявил свою личную конкурентоспособность. В данном случае таким движущим элементом может стать правильная мотивация персонала. Именно поэтому у руководства предприятия возникает необходимость поиска новых решений в сфере управления персоналом и. в частности, необходимость формирования и реализации мотивации персонала.

Однако применение стандартных принципов мотивирования работников может не дать желаемого результата. Чтобы система мотивации была действительно эффективной, необходимо знать потребности сотрудников конкретной организации. Крайне важно разобраться какие мотивы для них могут стать действительно той движущей силой, которая заставит их привнести вклад в результаты работы предприятия.

В начале двадцатого столетия А. Богданов выявил черты, которые присущи представителям славянского этноса относительно профессиональной деятельности. В своем большинстве славяне являются «инертными, безынициативными, выполняющими свою работу «на авось» и «как-нибудь» [1].

Именно поэтому как теоретические, так и практические проблемы формирования и функционирования мотивационной системы для предприятий Украины имеют большое значение и требуют научного осмысления.

Вопросами изучения мотивации персонала занимаются многие отечественные и зарубежные ученые. Среди них: М.С. Доронина. A.M. Колот, К.Г. Наумник. О.В. Соловьева. О.П. Егоршин. О.А. Митрофанова. Е.П. Ильина. Б.М. Генкин. В.В. Травин. В.А. Дятлова. О.М. Пожар. Г.А. Дмитриенко. Е.А. Шарпова. Т.М. Максименко и др. Такое внимание обусловлено тем. что вопрос является действительно актуальным, интересным и при этом, требующим доработки.

По нашему мнению именно мотивация является наиболее важным фактором повышения результативности труда работников. А значит, именно от этого фактора на прямую будет зависеть, прежде всего, производительность труда коллектива предприятия, а. следовательно, и результаты его деятельности.

Д.ля того, чтобы разобраться в том. какие именно меры мотивации труда работников различных организаций действительно принесут результат, необходимо уяснить значения понятий «мотив» и «мотивация». Разобраться с понятием «мотивация» необходимо и для того, чтобы управление и воздействие на персонал было действительно эффективным.

Слово «мотивация» произошло от латинского «mover», что означает «двигать», «приводить в движение». Впервые термин «мотивация» был упомянут в статье «Четыре принципа достаточной причины» А. Смита. Согласно толковому словарю русского языка Ожегова С.И. «мотив - это побудительная причина, повод к чему-либо». А. значит, мотивировать - побуждать к чему-либо. Поэтому можно говорить о тождестве содержания понятий «мотивация» и «мотивирование» при их характеристике как процессов. Следующий шаг - это уточнение содержания этих категорий. Многие авторы дают собственное определение понятию «мотивация». Зачастую такие значения являются неоднозначными. [13;182]

С нашей точки зрения при определении мотивации и. учитывая то обстоятельство, что это распространяется на трудовые отношения (хотя мотивация существует и вне рамок экономических отношений) следует выделять субъектов мотивации. Таковыми выступают мотивируемый субъект и мотивирующий. Для предприятия мотивирующими являются руководители и специалисты. Мотивируемыми субъектами выступают исполнители, т.е. нижестоящие в иерархической системе управления сотрудники. Кроме этого, важно выделить сам мотив или по-другому объект отношений, выступающий в роли мотива. Следовательно, процесс мотивации можно рассматривать как процесс формирования системы мотивов, побудительных факторов со стороны мотивирующего субъекта и как целевую установку действий мотивируемого субъекта. Ключевым моментом в мотивировании сотрудников любой организации выступает также удовлетворение потребностей всех субъектов процесса мотивации. Руководители, мотивируя сотрудников, стремятся к реализации коллективных интересов, а подчиненные в данном процессе преимущественно нацелены на удовлетворение индивидуальных потребностей. Для создания системы мотивации необходимо определиться с основными потребностями человека. Стоит заметить, каждый человек нуждается в различных благах. И не всегда то. что является стимулом для одного, будет иметь тоже значение для другого. В результате успешного функционирования системы мотивации у персонала предприятия должна появиться четкая ассоциация о том. что выполнение трудовых обязанностей или действии приведет к получению желаемых благ.

Анализ мнений различных авторов, приведенных в таблице, отражает тот факт, что мотивация является исключительно внутренним процессом человека. Однако на силу мотива или принятия конкретного решения могут повлиять факторы извне. Для возможности эффективного использования персонала предприятия целесообразно использовать также внешне стимулируемую систему мотивации. То есть все факторы, благодаря которым, у сотрудника возникает внутренний мотив, создается условиями на основе внешней среды.

Поэтому, на наш взгляд, мотивация персонала предприятия представляет собой элемент системы управления персоналом, включающий формирование субъектами управления мотивов деятельности персонала предприятия на основе учета потребностей с целью повышения эффективности деятельности.

Таким образом, мотивация - это своеобразный «пусковой механизм», дающий сотруднику организации проявить себя профессионалом, или. наоборот, продемонстрировать полную профессиональную непригодность человека. Примечательно, что схожим с мотивацией труда является понятие стимулирование. Однако данные понятия отождествлять не стоит. В отличие от мотивации стимул является внешней силой, которая побуждает человека к действию. Если данное понятие рассматривать с точки зрения и предприятия и сотрудников, то мотивация - это способ получить желаемые трудовые блага сотрудника со стороны предприятия и удовлетворить потребности различного характера со стороны работника.

Любая система должна иметь принципы, на которых она строится. Данное утверждение касается и системы мотивации работников. Основными из них выступают следующие.

Принцип комплексности при создании системы мотивации. Данный принцип означает единение материальных и духовных стимулов. То есть, человек, выполняющий свою работу на должном уровне должен понимать, что он получит не только денежное вознаграждение, но и приобретет моральные блага, такие как самоутверждение, уважение и др.

Принцип общераспространенности. То есть условия получения различных благ должны распространяться абсолютно на всех сотрудников предприятия, независимо от занимаемой должности. [7;12]

Принцип предельности, т.е. важно определить минимальный и максимальный порог материального стимула. Данный принцип основывается на том обстоятельстве, что. если единожды сумму вознаграждения за работу завысить, то дальше человек не будет чувствовать удовлетворения от работы за обычную плату. Таким образом, система стимулирования будет экономически невыгодна для предприятия.

При формировании системы мотивации для организаций важно создавать не только иерархию стимулов. Стоит не забывать и об обратной величине, такой как антипоощрения. В данном случае речь идет о различных штрафах и наказаниях. К примеру, для строительных организаций, которые занимаются возведением новых зданий различной этажности, самым важным показателем эффективности работы является сдача объекта в эксплуатацию. Именно поэтому целесообразно ввести систему штрафования за каждый день просрочки и т.д.

Принцип своевременности оплаты результатов трудовой деятельности человека. То есть сотрудник предприятия должен знать, что. чем скорее он выполнит поставленную перед ним задачу, тем скорее он сможет получить желаемые блага. Стоит заметить, что подобный принцип используется уже много лет за рубежом.

Принцип надежности. Система должна быть надежной. Это означает, что ни один сотрудник предприятия не должен сомневаться в честности оценки вклада работников в общее дело.

Принцип простоты и доступности. То есть все возможные способы оценки вклада сотрудников в результат работы предприятия можно было бы оценить простыми показателями.

Принцип соответствия всей системы мотивации основным целям организации.

Принцип развития. Создание системы мотивации не может ограничиваться определенными мероприятиями. Система мотивации должна находиться в постоянном процессе совершенствования. Такие условия диктует современная жизнь. Данная особенность связана с тем. что у людей меняется система ценностей, а. следовательно, и потребности, удовлетворение которых приведет к улучшению результативности труда.

На стадии постиндустриального развития по нашему мнению, необходим учет сферы производства, в рамках которой функционирует предприятие, т.е. учет разграничения общественного производства на сферу производства товаров и сферу производства услуг. В сфере услуг существуют свои специфические мотивы повышения эффективности деятельности работников. Таковыми выступают:

Участие работника в принятии решений руководителем:

Открытый стиль общения и составление объективного графика работы:

Компетентный контроль и организационная гибкость;

Экономические и иные вознаграждения: увеличение зарплаты. обеспечение гибкого графика, самоконтроль сложных задач (доверие), обеспечение хороших условий работы, снижение затрат, связанных с работой (униформа), повышение имиджа фирмы, чтобы сотрудники гордились фирмой:

Возможность роста;

Корпоративная культура.

Поэтому мы считаем, что важным принципом формирования системы мотивации выступает принцип учета сферы или сектора экономики

1.2 Теории мотивации по Абрахаму Маслоу

Теория мотивации оп Абрахаму Маслоу, тщательно описанная в его трудах «Мотивация и Личность», нашла широкое применение в сфере управления персонала, в искусстве продвижения товаров, в психологии.

Любопытно то, что в свое время, когда сам автор презентовал свое видение на движущие силы в каждом человеке – его теория воспринялись интеллектуальной элитой в штыки. Однозначного мнения до сих пор нет. Кто-то, теорию мотивации по Маслоу ставит краеугольным камнем в своей практической деятельности, а кто-то до сих пор не доверяет ей.

Краткая суть данной теории изложена в статье: пирамида потребностей по Маслоу, ниже можете скачать оригинал «Мотивация и личность», в котором вы ни разу не встретите само даже слово «Пирамида» (но мысли о иерархии потребностей – прослеживается весьма наглядно). Автор уделил 16 лет на изучение потребностей человека, несмотря на всеобщую критику авторитетов в области психологии, и несколько раз переосмысливал свои труды.

По этому сделать ужимку, консистенцию из его трудов, и все это сжать в одну статью – очень сложно.

Для визуального представления его теории и понимания сути — достаточно понять его сверх краткую версию в виде пирамиды.

Пирамида потребностей Маслоу — визуальное представление потребностей человека в образе иерархической пирамиды. Основана на трудах Абрахама Харольда Маслоу, американского психолога,  основоположника  гуманистической стихологии.

Основная мысль теории пирамиды А. Маслоу:

• Каждая ступень это уровень потребности.
• Более повышенная потребность находиться — ниже, а менее выраженная — выше.
• Нельзя удовлетворить вышестоящею потребность не удовлетворив, хотя бы частично, нижестоящею.
• По мере удовлетворения потребностей – смещаются желания — потребности человека на уровень, ступень, выше.

Рис. 1.1 – Пирамида Маслоу

Описание пирамиды потребностей Маслоу:

1. Физиология – низменные потребности тела, направленные на его жизнедеятельность (голод, сон, половое желание и др.)
2. Безопасность – потребность быть уверенным, что жизни ничего не угрожает.
3. Социальность – потребность в контакте с окружающими и своя роль в социуме (дружба, любовь, принадлежность к определенной народности, испытывать  взаимные чувства)
4. Признание – уважение, признание социумом его успешности, полезности его роли в жизни такого социума.
5. Познание – удовлетворения природного  любопытства человека (знать, доказывать, уметь и изучать)
6. Эстетика – внутренние потребность и побуждения следовании истине (субъективное понятие, как должно все быть).
7. Я – потребность в самореализации, самоактулизации, высшая миссия своего существования, духовная потребность, самая высшая роль человека в человечестве, понимание своего смысла существования… (список очень большой – пирамиду потребностей Маслоу – часто используют очень многие люди и «духовные» организации, с разными системами мировоззрения и верхушку ставят свое высшее понятие смысла существования человека).

Очень легко охарактеризовать самую основную потребность, так же легко ее удовлетворить. Ведь любой ответит, что сделать, чтоб человек был сыт. Но по мере роста высоты позиции – ответить, что нужно, чтоб удовлетворить именно эту потребность — становиться все сложнее. К примеру, на ступеньке 4: признание – кому-то нужно завоевать уважение только своих родителей, а кто-то жаждет публичной славы . Уже универсального ответа для каждого не будет.

Положительные стороны пирамиды  Маслоу

Она очень популярна – изучают повсеместно в вузах. Ее используют как на производстве – длямотивации персонала (даже для организация рабочего места работника), в торговле (поиск спроса и предложения), в тренингах личностного роста

Она проста и лаконична – ее используют за неимением более удобной теории потребностей.

Она универсальна – подходить для разных социальных организаций.

Она как прототип – ее переработанные «улучшенные» варианты часто встречаются в разных психологических концепциях.

Вообще рассматриваю пирамиду – возникло чувство, что где-то это уже видано.

Сам А. Маслоу упоминал, что переход от одной потребности к другой – это жизнь человека (к 50 годам к 7 ступеньке), но, по моему все еще проще:

1 и 2 ступень (физиология и безопасность): это первые годы младенца – все его потребности ограниченны едой и присутствием мамы.

3 и 4 ступень (социальные потребности и признание): ребенок уже подрос — все внимание вызывает на себя; желает, чтоб с ним уже считались.

5 ступень (познание):  период «почемучки».

6 ступень (эстетика):  отрочество — понимание, что такое хорошо, а что такое плохо.

7 ступень (Я — самоактулизация): подростковый период – максимализм,  поиски – зачем я живу.

Но все же попытаемся, во первых, списком вывести самые важные тезисы из его теории мотивации, во вторых, оглашу очень интересные мысли А. Маслоу.

Теория мотивации по Маслоу

Человек мотивирован в своей жизнедеятельности потребностями, итак, ниже сами потребности от первостепенных и главенствующих, до высокоуровневых:

1. Физиологические потребности

2. Потребность в безопасности

3. Потребность в принадлежности и любви (социальные потребности)

4. Потребность в самоактуализации

5. Потребность в познании и понимании

6. Эстетические потребности

Маслоу: Мотивация и личность, интересные мысли из его трудов

Интересных мыслей довольно много, саму книгу можете скачать ниже. Но самые интересные мысли в контексте блога об успехе стоит озвучить.

Человек никогда не поймет потребности других людей, если сам ранее их никогда не испытывал. (кто вырост в достатке пищи, может быть крайне жесток к бедным людям, испытывающие крайнюю нужду к еде).

Удовлетворив потребность, особенно нижнию, акцент внимания человека смещается к желанию удовлетворить более высокую потребность, при этом к недавно удовлетворенной потребности сам человек может уже испытывать от апатии (равнодушия) до брезгливого отношения (отвращения).

Человек ценит, то что может удовлетворить его насущные потребности, и перестает ценить, что уже удовлетворено, но на каком-то этапе может произойти реверс – возвращение к старой потребности (не ценим, что имеем, а потерявши — плачем)

Все положительные ценности человека (доброта, щедрость, благо, взаимопомощь и т.д.) на самом деле – являются базовыми первостепенными потребностями человека.

Глава 2 Анализ мотивации персонала в ресторане «Пеликан»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ресторана «Пеликан»

Ресторан «Пеликан» является объектом прохождения практики.

Ресторан находится по адресу: Российская Федерация, Омская область, Омск г., Иртышская Набережная улица, 12, этаж 3.

Ресторан «Пеликан» - это особый тип предприятия, в котором организация производства широкого ассортимента кулинарной продукции сложного приготовления сочетается с организацией высокого уровня обслуживания.

По типу ресторан «Пеликан» относится к ресторану первого класса. По специализации является пивным рестораном, в котором реализуется широкий ассортимент пива и пивных закусок.

Исследуемое предприятие возглавляет генеральный директор , который назначается общим собранием учредителей ГК ПИР (Рис. 2). Стоит также отметить, что ключевые решения, такие как принятие стратегических целей, контроль за их соблюдением, анализ общих итогов работы и возможная корректировка поставленных целей и задач, могут приниматься как непосредственно самим генеральным директором, общим собранием учредителей, либо общим собранием генерального директора и остальных учредителей.

Собрание учредителей

Директор ООО «Ресторатор»

Кухня

Бухгалтерия

Специалист по закупкам

Помещения для потребителей

Касса

Холодный цех

Горячий цех

Мясорыбный цех

Овощной цех

Суши-цех

Рис.2.1 Структура управления подразделениями

Рассматриваемый ресторан работает ежедневно с 08.00 до 02.00 часов. В связи с этим персонал на предприятии делиться на две бригады, каждая из которых работает по 14 либо по 16 часов, в зависимости от дня недели. Бригады сменяют друг друга через 2 дня. Соответственно на предприятии работает 2 бригады. В соответствии со штатным расписанием на предприятии работают 2 администратора, 2 бармена, 10 официантов, 2 бригадира, 6 поваров горячего цеха, 4 поваров холодного цеха, 2 повара мясорыбного цеха, 4 мойщицы и 2 уборщицы, 2 охранника.

На исследуемом предприятии используется бесцеховая структура управления, с делением производства на участки, возглавляемые бригадирами, которые находятся в подчинении шеф-повару, который в свою очередь подчиняется руководителю предприятия.

Предприятие имеет комбинированную структуру управления, в которой сочетается линейная и функциональная системы. В этом случае решения, подготовленные функциональными подразделениями, рассматриваются и утверждаются линейным руководителем, который передает их подчиненным подразделениям.

Выполняя по балансу фирмы финансовые оценки в наиболее упрощенном виде, рассмотрим финансовое состояние ООО «Ресторатор» на краткосрочную и долгосрочную перспективу.

Таблица 2.1 - Основные экономические показатели деятельности ООО «Ресторатор» в 2014-2015 годах

Наименование	2014 г		2015 г		изменения		Темп роста, %
	Сумма, тыс.руб.	Удель-ный вес, %	Сум-ма, тыс.руб.	Удель-ный вес, %	Абсо-лютное, тыс.руб.	Отно-сительное, %
Выручка	131972	100,0	135358	100,0	3386	0,0	102,57
Себестоимость	112598	85,3	113397	83,8	799	-1,5	100,71
Валовая прибыль	19374	14,7	21961	16,2	2587	1,5	113,35
Коммерческие расходы	12825	9,7	14968	11,1	2143	1,3	116,71
Управленческие расходы	2634	2,0	2827	2,1	193	0,1	107,33
Прибыль от продаж	3915	3,0	4166	3,1	251	0,1	106,41
Прочие доходы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	-
Прочие расходы	0	0,0	0	0,0	0	0,0	-
Прибыль до налогообложения	3915	3,0	4166	3,1	251	0,1	106,41
Чистая прибыль	3328	2,5	3541	2,6	213	0,1	106,40

Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг выросла в 2015г. по сравнению с 2014г. на 3386 тыс.руб. или на 2,57%. При этом себестоимость проданной продукции увеличилась на 799 тыс.руб. или на 0,71%, коммерческие расходы – на 2143 тыс.руб. или на 16,71%, управленческие расходы – на 193 тыс.руб. или на 7,33%. В результате валовая прибыль выросла на 2587 тыс.руб. или на 13,35%, а прибыль от продажи товаров - на 251 тыс.руб. или 6,41%.

Прочей деятельности предприятие не осуществляло. В результате прибыль до налогообложения выросла на 251 тыс.руб. или 6,41%, а чистая прибыль – 213 тыс.руб. или на 6,40%.

В 2014г. себестоимость продукции составляла 85,3% выручки предприятия, а в 2015г. ее удельный вес снизился до 83,8% в связи с тем, что были заключены прямые договора на поставку с предприятиями-производителями. Но при этом доля коммерческих расходов в выручке увеличилась с 9,7% до 11,1%, а в управленческих расходах – с 2,0% до 2,1%.

В результате в выручке предприятия удельный вес прибыли от продажи вырос с 3,17% до 4,47%, а удельный вес прибыли до налогообложения в выручке увеличился с 3,0% до 3,1%, а чистой прибыли – с 2,5% до 2,6%.

2.2 Анализ состава и структуры персонала

Анализ табл. 2.2 позволяет сделать следующие выводы:

- в 2014 году потребность в обеспечении персоналом и фактическая численность сотрудниками не совпадали, т.к. предприятие было не укомплектовано основными производственными работниками в соответствии со штатным расписанием;

Таблица 2.2 - Обеспеченность ООО «Ресторатор» трудовыми ресурсами за 2014-2015 гг.

Категория работников	Потребность	Факт		Абс.изменение	Темп роста, %
		2014 г.	2015 г.
Среднесписочная численность персонала, чел.	28	27	28	1	103,70
В том числе административные работники, чел.	8	8	7	-1	87,50
Производственный и торговый работники, чел	13	12	13	1	108,33
Вспомогательные работники, чел.	7	7	8	1	114,29

- в 2015 году среднесписочная численность персонала в ООО «Ресторатор» увеличилась на одного человека, степень обеспеченности персоналом составила 100%; но при этом численность административного персонала уменьшилась, был уволен 1 человек, процент обеспеченности составил 87,5%, а численность основных и вспомогательных работников увеличилась по одному человеку.

Далее проанализируем качественный состав трудовых ресурсов ООО «Ресторатор», т.е., распределение сотрудников:

- по возрасту (табл. 2.3);

- по стажу работы (табл. 2.4).

Поскольку изменения в качественном составе происходят в результате движения работников ООО «Ресторатор», то этому вопросу при анализе уделим большое внимание.

Таблица 2.3 - Распределение сотрудников ООО «Ресторатор» по возрасту

Группы сотрудников по возрасту, лет	Численность сотрудников на конец года, чел.		Абс.изменение	Темп роста, %
	2014 г.	2015 г.
До 20	1	1	-	-
20 - 30	12	13	1	108,33
30 - 40	10	10	-	-
40 - 50	3	3	-	-
50 - 60	1	1	-	-
Итого	27	28	1	103,70

Анализ табл. 2.10 позволяет сделать выводы о том, что в 2015 году по отношению к 2014 году произошли следующие изменения в структуре персонала ООО «Ресторатор» по возрастному признаку: людей в возрасте от 20 до 30 лет увеличилось на 1 человека или на 8,33%, а по остальным возрастным категориям все осталось без изменений.

Таблица 2.4 - Распределение сотрудников ООО «Ресторатор» по трудовому стажу

Группы сотрудников по стажу, лет	Численность рабочих на конец года, чел.		Абсолютное изменение, чел.
	2014 г.	2015 г.
До 5	8	10	2
От 5 до 10	9	9	-
От 10 до 15	7	8	1
От 15 и старше	3	1	-2
Итого	27	28	1

Анализ данных из табл.2.4, позволяет сделать следующие выводы:

- в организации ООО «Ресторатор» работают в основном сотрудники со стажем, об этом говорит показатель удельного веса, который на конец 2014 года по двум группам сотрудников (5-10 и 10-15 лет стажа) составлял 59,3% от общего числа сотрудников, на конец 2015 года удельный вес сотрудников по этим же двум группам составил 60,7%;

- к концу 2014 года из 3 сотрудников, имеющих стаж работы от 15 до 20 лет остался работать один сотрудник, остальные вышли на пенсию. Им на смену пришли менее опытные сотрудники: один со стажем от 10 до 15 лет и два сотрудника без опыта работы (со стажем до 5 лет).

Заметим, что трудовые отношения с работниками оформляются пакетом документов, в который входят заявление о приеме на работу, приказ о приеме на работу, трудовой договор, должностные инструкции, автобиография (резюме) и характеристика с предыдущего места работы.

Эффективность использования кадрового потенциала предприятия характеризуется также коэффициентами приема и увольнения, текучестью кадров и внутриорганизационной мобильностью кадров, приведенными в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Данные о движении кадров ООО «Ресторатор» в 2012 - 2015гг.

Показатель движения	Период, %
	2012 г.	2013 г	2014 г.	2015 г.
Коэффициент оборота по приему	19,2	23,1	14,8	17,9
Коэффициент оборота по увольнениям	15,4	13,3	11,1	10,7
Текучесть кадров	15,4	13,3	11,1	10,7
Мобильность кадров	6,6	8,1	11,3	7,8

На основании данных из таблицы 2.5 можно сделать вывод, что значительная нестабильность кадров пришлась на 2012 год.

Это видно по высокому показателю текучести кадров и низкому показателю мобильности кадров. Коэффициент оборота по увольнениям и коэффициент текучести кадров совпадают, т.к. все сотрудники увольнялись только по собственному желанию. За анализируемый период сложилась положительная динамика к снижению текучести кадров, но она остается высокой, что также подтверждает недостаточную мотивацию персонала организации.

Чем выше показатель текучести кадров, тем ниже стабильность персонала организации. Поэтому необходимо не только рассчитывать показатель текучести кадров, но и определять причины, по которым люди покидают организацию. Для анализа причин текучести кадров был проведен опрос сотрудников, уволившихся по собственному желанию в течение 3-х месяцев с июля по сентябрь 2015 года.

В таблице 2.6 представлены данные о профессиональном уровне работников предприятия.

Таблица 2.6 - Профессиональный уровень работников ООО «Ресторатор»

Образование	Высшее	Средне специальное	Средне техническое	Среднее общее	Профессио-нально- техническое
Количество	5	15	14	6	5
Удельный вес, %	11,1	33,3	31,1	13,3	11,1

Анализируя данные табл.2.13, видно, что руководство предприятия высоко квалифицировано и, следовательно, является специалистами в области своей деятельности.

2.3 Анализ мотивации персонала в ресторане «Пеликан»

Необходимым условием разработки системы мотивации является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала степенью удовлетворенности. Степень удовлетворенности персонала ООО «Ресторатор» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 2.7

Анализ проводился методом опроса работников предприятия. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

В опросе участвовали все работники предприятия – 20 человека.

Таблица 2.7- Оценка результатов проводится по следующей шкале

Степень удовлетворенности	Индекс удовлетворенности
Высокая	0,7 – 1,0
Средняя	0,4 – 0,7
Низкая	0,0 – 0,4

Таблица 2.8 - Степень удовлетворенности персонала ООО «Ресторатор» организацией и условиями труда

Вопрос	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работотников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	Удовлетворены ли Вы в общем и целом своей жизнью	8	40%	0,4	Средняя
2	Удовлетворены ли Вы в целом своей нынешней работой	9	45%	0,45	Средняя
3	Оценка уверенности в завтрашнем дне у персонала ООО «Ресторатор»	16	80%	0,8	Высокая
4	Оценка положения дел в ООО «Ресторатор»	10	50%	0,5	Средняя
5	Оценка отношения работников организации к условиям, в которых они работают	15	75%	0,75	Высокая
6	Удовлетворены ли Вы организацией труда в ООО «Ресторатор»	8	40%	0,4	Средняя
7	Удовлетворены ли вы организацией отдыха в ООО «Ресторатор»	9	45%	0,45	Средняя
8	Удовлетворяет ли Вас нынешняя продуктивность труда работников	11	55%	0,55	Средняя
9	Состояние отношений между администрацией и работниками	4	20%	0,2	Низкая

Из данных таблицы 2.8 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.

Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда на предприятии ООО «Ресторатор» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

Показатели степени удовлетворенности говорят о неэффективной организации труда в ООО «Ресторатор», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

В рамках исследования системы стимулирования на предприятии ООО «Ресторатор» было проведено исследование мотивации труда работников с применением методов оценки по процессуальным теориям

В опросе участвовали все члены коллектива ООО «Ресторатор» - 20 чел.

Шкала оценки вопросов аналогична по анализу морального стимулирования.

По данным проведенного исследования определена степень удовлетворенности системой материального стимулирования.

По результатам опроса высокой степени удовлетворенности соответствуют 4 параметра; средней – 3; низкой – 3. однако, следует учитывать, что два параметра из среднего интервала близки к нижней границе по значению оценочной шкалы, и, следовательно, могут быть отнесены к низкой степени удовлетворенности.

Таблица 2.9 - Степень удовлетворенности персонала ООО «Ресторатор» системой материального стимулирования

№ вопроса	Содержание вопроса	Кол-во уд. ответов	Доля уд. ответов от общего числа работников	Индекс удовлетв.	Степень удовлетв.
1	ФАКТОРЫ ОЖИДАНИЯ
1а	Ожидаете ли вы, что ваша успешная работа приведет к желаемому результату	14	70%	0,70	Высокая
1б	Считаете ли вы, что полученные результаты приведут к ожидаемым вознаграждениям за этот результат	12	60%	0,60	Средняя
1в	Какую ценность представляет для вас получаемое вознаграждение	16	80%	0,80	Высокая
2	ФАКТОРЫ СПРАВЕДЛИВОСТИ
2а	Известен ли вам размер вознаграждения ваших коллег, получаемого за работу, аналогичную той, которую выполняете вы	8	40%	0,40	Средняя
2б	Ваша реакция на сведения о более высокой оплате труда за аналогичную работу в вашем подразделении или вы другом	7	28%	0,28	Низкая
2в	Как вы оцениваете отношение к себе как к работнику со стороны руководства по получаемому вознаграждению	7	28%	0,28	Низкая
2г	Какова ваша комплексная оценка получаемого вознаграждения	8	40%	0,40	Средняя
3	ФАКТОРЫ модели Портера-Лоулера
3а	Считаете ли вы, что затраченные вами усилия на выполнение работы высокие	7	28%	0,28	Низкая
3б	Считаете ли вы себя способным работником	19	95%	0,95	Высокая
3в	Как вы оцениваете свою роль в процессе коллективного труда на вашем предприятии	17	85%	0,85	Высокая
3г	Уверены ли вы в том, что получаемое вами вознаграждение справедливо по отношению к результатам вашего труда	7	28%	0,28	Низкая

Высокой степени удовлетворенности соответствуют интервалы, характеризующие ожидания.

Средней и низкой, характеризующие отношение работников к существующей системе вознаграждений за труд.

Таким образом, система материального стимулирования на предприятии ООО «Ресторатор» оценивается как неудовлетворительная.

В завершении распределим выявленные проблемы по степени значимости (рисунок 2.2).

Проблемы системы мотивации

Система нематериального стимулирования

Система материального стимулирования

Неудовлетворительное состояние системы организации труда

Неудовлетворительное состояние системы отношений между персоналом и администрацией

Неудовлетворительное состояние системы оплаты труда

Неудовлетворительное состояние системы дополнительного вознаграждения

Рисунок 2.2 - Дерево проблем системы мотивации ООО «Ресторатор»

Во второй главе данной работы дана организационно-экономическая характеристика деятельности предприятия, дана оценка управления персонала, проведен анализ системы мотивации в ООО «Ресторатор»

Глава 3 Разработка проекта по совершенствованию системы мотивации и оплаты труда ООО «Ресторатор»

В первую очередь в разработке программы поощрительной оплаты труда необходимо определить показатели, которые будут демонстрировать эффективность и не эффективность работы исполнителей, поскольку без этого невозможно определить заслуги и наоборот провинности работников.

Разработка показателей определяющих эффективность работы исполнителей.

Для работников организации ООО «Ресторатор» будут установлены следующие показатели:

1. Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством (т.е., (бригадир, администратор) устанавливает норматив для каждого работника и лимит времени за которое определенный работник должен выполнить свои обязанности качественно и в срок); Экономия материальных ресурсов (т.е. выполнять свои обязанности качественно и в установленный срок и при этом применять меньше материальных ресурсов, чем предусмотрено для данной работы);
2. Экономия рабочего времени (т.е. выполнять свои обязанности качественно и за максимально короткий срок, чем предусмотрено для данной работы);
3. Соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства на рабочих местах (т.е. выполняя свои обязанности, каждый работник должен соблюдать все правила технической безопасности, а так же культуру на рабочем месте);

Для того чтобы оценивать работников за выполнение либо не выполнения данных показателей необходимо разработать критерии оценки и сформировать стоимость за выполнение либо не выполнения данных показателей.

Разработка критерий оценки и стоимости за выполнения или не выполнения определенных показателей.

Критерии оценки будут разрабатываться в баллах, т.е. в организации ООО «Ресторатор» будет внедрена бальная система оценок.

Суть системы: за выполнение или не выполнения определенного показателя, каждому работнику начисляются баллы, затем в конце месяца эти баллы суммируются, сверяются с заранее разработанными нормативами и выноситься результат поощрять либо наказывать работника и на какую сумму (таблица 3.1).

Таблица 3.1 – Балльная система оценок за выполнения определенных показателей.

Показатели	Оценка за выполнения
Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством	3 балла
Экономия материальных ресурсов	6-8 баллов
Экономия рабочего времени	8-10 баллов
Соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства, обслуживания на рабочих местах	1 балл

Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством оценивается тремя баллами, соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства и обслуживания на рабочих местах оценивается в 1 балл. В случае выполнения всех дневных работ качественно и в установленный срок, а так же соблюдая все правила по технике безопасности и культуры производства и обслуживания, к концу месяца сумма баллов составит около 85 баллов. Что позволит работникам в конце месяца получить поощрения в размере от 5 000 рублей (при самой низкой квалификации работника). Выполнение данных показателей является самым важным в работе организации, так как главная задача организации удовлетворять потребности клиентов, выполнять заказы качественно и в срок.

Экономия материальных ресурсов, здесь устанавливается градация от 6 до 8 баллов, в зависимости от значимости экономии. Экономия материалов, сырья от 5000-7000 рублей оценивается в 5 баллов, от 6000-8000 рублей в 6 баллов, более 9000 рублей в 8 баллов. Данный показатель оценивается более высоко, так как перевыполнения показателя возможно не более двух, трех раз в месяц, вследствие немалой суммы экономии материалов указанной в градации. Данный показатель является наименее важным для организации (так как в цели организации входит выполнение работы качественно и в кратчайшие сроки, а не с минимальными затратами). В случае экономии материальных ресурсов, организация экономит денежные средства на покупку данных ресурсов, следовательно, это оценивается, поощряется, но не является важнейшей задачей в работе организации.

Экономия рабочего времени оценивается по градации от 8 –10, в зависимости от сроков экономии:

• 25% от 100% экономии рабочего времени начисляется 8 баллов;
• 50% от 100% экономии рабочего времени начисляется 10 баллов;

Балльная система оценок создана, далее необходимо создать нормативы, по которым будут сверять сумму баллов, набранную определенным работникам в течения месяца, и определить стоимость за каждый норматив (таблица 3.2).

Таблица 3.2 – Размер поощрений по итогам работы работника за месяц

Нормативы	Размер поощрений
Свыше 150 баллов	100 % от базовой заработной платы
96-100 баллов	50% от базовой заработной платы
89-95 баллов	35% от базовой заработной платы
85-90 баллов	20 % от базовой заработной платы

В случае если работник набрал более 150 баллов, в стоимостном выражении сумма будет составлять от 8000 рублей (при самой низкой квалификации работника). Данное количество баллов означает, что работник в течение месяца выполнял, перевыполнял все показатели, а, следовательно, означает за месяц, принес максимум прибыли организации.

Набрав от 85-90 баллов, размер поощрения составляет минимум, так как сумма баллов от 85-90 означает, что перевыполнение показателей за данным работником не наблюдалось. Работник строго выполнял свои обязанности, за что сумма поощрений составит от 2800 рублей (при самой низкой квалификации работника).

Таблица 3.3 – Размер поощрений по итогам работы работника за год.

Нормативы	Размер поощрений
Свыше 1 650 баллов	Поездка за границу (либо денежный эквивалент)
1 045-1 100 баллов	20000 рублей
990-1 034 баллов	10000 рублей
935-979 баллов	5000 рублей

В случае если работник в течение года набрал свыше 1 650 баллов, это может говорить о том, что работник строго выполнял свои обязанности при этом, выполнял показатели быстрее, экономя материальные ресурсы и время. Следовательно, это говорит о том, что работник за год принес максимум прибыли для организации, а соответственно заслуживает соответственного отдыха или по желанию получить вознаграждение в сумме 30000 рублей.

Набрав от 935-979 баллов, размер поощрения составляет минимум, так как данная сумма баллов означает, что перевыполнение показателей за данным работником не наблюдалось. Работник строго выполнял свои обязанности в течение года, вследствие чего работнику помимо поощрений за месяц полагается поощрения за год в размере 5000 рублей. Выполнив свои обязанности в срок и надлежащим качеством работник, позволил организации повысить свою репутацию перед клиентами. Что сделало организацию наиболее конкурентно способной и позволило удержать постоянных потребителей. За невыполнение показателей необходимо установить штрафы.

Таблица 3.4 – Штрафы за не выполнения определенных показателей.

Показатели	Оценка за не выполнения, руб.
Не выполнение дневной работы в установленный срок по вине работника	2000
Некачественное выполнение работы	2000
Нарушение трудовой дисциплины	1000-2500
Низкий уровень культуры	500
Не соблюдение правил техники безопасности.	1000

Низкий уровень культуры, на данный показатель налагается минимальный штраф так как, в случае нарушения данного показателя затрат организация не несет, но данный показатель влияет на состояние социально – психологической атмосферы в организации.

Несоблюдение правил техники безопасности оценивается в 1000 рублей штрафа, так как от несоблюдения данного показателя зависит жизнь и здоровье людей. Следовательно, штраф более чем за невыполнения предыдущего показателей, он налагается для того, чтобы работник, заплатив один раз, штраф понял, что в случае повторение поведения, штраф повторится, а в худшем случае, последует увольнение.

Не выполнение дневной работы в установленный срок по вине работника, а также некачественное выполнение работы оценивается в 2000 рублей, так как это средняя сумма затрат которые понесет организация, в связи с простоем либо некачественным выполнением дневной работы. Сумма в 2000 рублей служит для работников предупреждающий, так как в случае повторение поведения штраф повториться, а за штрафом может последовать увольнение.

Нарушение трудовой дисциплины оценивается по градации от 1000-2500 рублей, в зависимости от вида нарушений:

- отсутствие работника без уважительных причин на рабочем месте в пределах трех часов в течение рабочего дня, а также нахождение без уважительных причин не на своем рабочем месте, в другом помещении либо на территории организации, где он должен выполнять трудовые функции, штраф в размере 1 000 рублей. Это средняя сумма затрат, которые понесет организация, в связи с отсутствием работника в пределах трех часов на рабочем месте.

- невыход на рабочее место, штраф в размере 2500 рублей, так как не выход на свое рабочее место означает не выполнение дневной работы в установленный срок.

Штрафы суммируются в течение месяца, и в конце месяца вычитывается итоговая сумма из премиальной части заработной платы. В случае если таковой нет, то сумма штрафа переносится на следующий месяц. В случае если сумма штрафа более, чем сумма поощрений, то оставшаяся сумма так же переноситься на следующий месяц, либо принимается решение об увольнении.

Более 3 нарушений одним работником принимается решение об увольнении либо о строгом выговоре определенного работника.

Для бригадиров трех бригад так же применяется разработанная балльная система оценок, а так же система штрафов, отличие лишь в том, что оценка зависит от работы всего коллектива смены.

В случае если за месяц сумма баллов всего коллектива смены составила:

• Более 2 250 баллов размер поощрений составит 20000 рублей (равен среднему размеру поощрения одного работника);
• От 1 440-1 500 баллов размер поощрений составит 15000 рублей;
• От 1 365- 1425 баллов размер поощрений составит 10000 рублей;
• От 1 275-1 350 баллов размер поощрений составит 500 рублей.

По такой же схеме бригадиры поощряются по итогам работы за год.

В случае если за год сумма баллов всей бригады составила:

• Более 24 750 баллов бригадир, так же как и работники награждается поездкой за границу или денежным вознаграждением;
• От 15 675-16 500 баллов размер поощрений составит 20000 рублей;
• От 14850-15510 баллов размер поощрений составит 10000 рублей;
• От 14 025-14 685 баллов размер поощрений составит 5000 рублей.

Штрафы имеют несколько другую схему. В конце месяца с администратора и бригадира взимается 10% от суммы штрафа всех работников их подразделений.

В случае, если обнаружиться несоответствие суммы штрафа с реальными затратами понесенные фирмой по вине работника, бригадира и администратора лишают премии за 3 месяца или принимают решение об увольнении.

Данная система поощрений и наказаний применяется для бригадиров и администраторов, для того, чтобы бригадир и администратор четко и строго следил за качественным и своевременным выполнением всеми членами бригады своих обязанностей. Соответственно от работы всей бригады зависит размер поощрений и наказаний бригадира и администратора.

Показатели, оценки за выполнения или не выполнения, а так же нормативы и размеры поощрений созданы. Система поощрений разработана. Далее необходимо назначить ответственного который проинформирует сотрудников о введений системы поощрений, а так же проконтролирует, чтобы все сотрудники изучили ее и приступили к исполнению.

Информирование работников о введение программы поощрительной оплаты труда.

Информированием сотрудников будет заниматься директор ООО «Ресторатор». Информирование будет проходить таким путем: директор устраивает собрание для всего коллектива ООО «Ресторатор». Присутствие в строго обязательном порядке, на собрании генеральный директор расскажет о введении программы поощрительной оплаты труда. Расскажет четко всю систему программы поощрительной оплаты, объяснит все нюансы и ответит на вопросы работников, в случае не понимания каких либо моментов. Затем раздаст всем работникам положения о премировании (Приложение А), в двух экземплярах, они в течение двух дней должны его изучить и поставить подпись и отдать один экземпляр администратору либо бригадиру поваров, а один оставить себе.

Для успешного функционирования новой программы поощрительной оплаты труда, необходимо разработать четкую схему, как и кто, будет отслеживать выполнения либо не выполнения определенных показателей, подсчитывать баллы и начислять размер поощрений (Приложение Б).

Анализируя Приложение Б видно, что шеф повар дает задания бригадиру, что в какой срок должен предоставить ему бригадир. Бригадир в свою очередь распределяет обязанности между своей бригадой, выполнив свои обязанности, каждый работник должен отчитаться перед бригадиром. Бригадир проверяет качество выполнения, срок выполнение работы, соблюдал ли технику безопасности данный работник, какое количество продуктов использовал и т.д. и выносит определенное количество баллов, ставит оценку, а работник в свою очередь в случае согласия с оценкой расписывается в ведомости о начислении поощрений, в случае несогласия, обращается к шеф-повару. Шеф повар перепроверяет все выполненные показатели и принимает решение о количестве баллов, в случае изменение оценки, доводит причины до работника и бригадира. Затем в конце месяца бригадир передает ведомость шеф-повару, шеф-повар проверяет правильность заполнения, сходится ли все данные с результатом, и суммирует баллы. Затем передает директоры, тот либо утверждает ведомость, выносит сумму поощрений работникам и бригадиру и передает ее в бухгалтерию, либо вносит корректировки, оповестив об этом работника и бригадира, и так же передает в бухгалтерию. Бухгалтерия в свою очередь начисляют, и выдают работнику и бригадиру его заработную плату и поощрительную оплату его труда.

Далее рассмотрим схему наказаний за невыполнения своих обязанностей (Приложение В).

Анализируя Приложение В видно, что бригадир в случае обнаружения показателей, за которые начисляются штрафы, (приложении А) отмечает их в ведомости, вписывая сумму штрафа. Работник в свою очередь в случае согласия с суммой расписывается в ведомости о начислении штрафов, в случае несогласия, обращается к шеф-повару(администратору), шеф-повар(администратор) перепроверяет все показатели и принимает решение о сумме штрафа, в случае изменения суммы доводит причины до работника и бригадира. Затем в конце месяца бригадир передает ведомость шеф-повару. Шеф-повар проверяет правильность заполнения, сходится ли все данные, и суммирует штрафы работников, и высчитывает сумму штрафа, наложенную на бригадира, затем передает директору. Директор либо утверждает ведомость, выносит сумму наказаний работнику и бригадиру и передает ее в бухгалтерию, либо вносит корректировки, оповестив об этом работника и бригадира, и так же передает в бухгалтерию. Бухгалтерия в свою очередь изымает из премиальной части заработной платы раьботника и бригадира размер штрафа указанный в ведомости.

Таблица 3.5 – Затраты на нематериальное стимулирование работников из фонда заработной платы работников

Статья затрат	Сумма.
Аренда помещения, руб.	50000
Расходы на питание 1 работника, руб.	3000
Количество работников, чел.	28
Расходы на питание всех работников	84000
Итого за один сезон, руб.	134000
Количество времен года	4
Всего за год, тыс.руб.	536

Таким образом, на нематериальное стимулирование будет затрачено 4*(50000+84000) = 536 000 руб.

Экономическая эффективность это результат созданного и внедренного проекта, характеризуемый отношением полученного экономического эффекта, к затратам факторов, ресурсов, обусловившим получение этого результата. Результативность нового положения по поощрительным выплатам и нематериальному стимулированию заключается в снижении текучести кадров, повышению работоспособности и как следствие повышение производительности труда.

За счет применения нового положения о поощрительных выплатах производительность труда основных и вспомогательных работников вырастет на 15%. Это приведет к росту производительности труда по организации в целом. Производительность труда всего персонала и производительность труда основных и вспомогательных работников взаимосвязаны следующим образом:

ПТ_работн = ПТ_{рабочих} * d_{рабочих}

где ПТ_работн - производительность труда всего персонала;

ПТ_{рабочих} - производительность труда основных и вспомогательных работников;

d_{рабочих} – удельный вес основных и вспомогательных работников.

Всего по состоянию на 01.01.2016г. в ООО «Ресторатор» работает 28 человек, из которых 13 человек – это Производственный и торговый, а 8 человек - вспомогательные работники. Штат ООО «Ресторатор» укомплектован на 100%, а предлагаемая система поощрительных выплат снизит текучесть кадров, поэтому численность работников каждой категории не изменится. Результаты расчета производительности труда представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 – Производительность труда в ООО «Ресторатор» по результатам внедрения Положения о поощрительных выплатах

Показатель	Значение
Выручка от реализации за 2015г., тыс.руб.	135358
Численность работников всего, чел.	28
В том числе
Основные и вспомогательные работники, чел.	21
Удельный вес основных и вспомогательных работников, %	75
Производительность труда всех работников, тыс.руб./чел.	4834,2
Производительность труда основных и вспомогательных работников, тыс.руб./чел.	6445,62
Рост производительности труда основных и вспомогательных работников на 15%, тыс.руб./чел.	966,84
Производительность труда основных и вспомогательных работников после внедрения Положения о поощрительных выплатах, тыс.руб./чел.	7412,46
Производительность труда всех работников после внедрения Положения о поощрительных выплатах, тыс.руб./чел.	5559,3

Таким образом, производительность труда работников вырастет с 4834,2 тыс.руб. до 5559,3 тыс.руб.

Рассчитаем выручку от реализации ООО «Ресторатор» по результатам внедрения Положения о поощрительных выплатах (табл.3.7).

Таблица 3.7 - Выручку от реализации ООО «Ресторатор» по результатам внедрения Положения о поощрительных выплатах

Показатель	Значение
Выручка от реализации за 2015г., тыс.руб.	135358
Численность работников всего, чел.	28
Производительность труда всех работников после внедрения Положения о поощрительных выплатах, тыс.руб./чел.	5559,3
Выручка от реализации после внедрения Положения о поощрительных выплатах, тыс.руб	155661,7
Абсолютное изменение выручки за счет внедрения Положения о поощрительных выплатах, тыс.руб.	20303,7

Кроме того, нематериальное стимулирование повысит заинтересованность персонала в результатах своего труда, и выручка увеличится на 1%, т.е. на 1353,58 тыс.руб. (0,01*135358 = 1353,58)

Таблица 3.8 – Изменение выручки от реализации ООО «Ресторатор» по результатам внедрения нематериального стимулирования

Показатель	Значение
Выручка от реализации за 2015г., тыс.руб.	135358
Темп прироста выручки, %	1
Абсолютное изменение выручки за счет нематериального стимулирования, тыс.руб.	1353,6

Таким образом, общее изменение выручки составит 21657,3 тыс.руб.

Фонд заработной платы увеличится на 812,4+536 = 1348,4 тыс.руб.

Следовательно, при прочих равных условиях затраты по основной деятельности, связанные с производством и реализацией продукции, увеличатся на 1348,4 тыс.руб. При этом увеличение управленческих расходов произойдет только за счет нематериального стимулирования на 134 тыс.руб. (536*7/28). Коммерческие расходы увеличатся на изменение фонда заработной платы вспомогательных работников за счет внедрения Положения о поощрительных выплатах на 264,1 тыс.руб. и нематериального стимулирования (536*8/28 ) 153,1 тыс.руб., за вычетом существующей суммы поощрительных выплат 63,2 тыс.руб. Следовательно, они вырастут на 354 тыс.руб.

При этом себестоимость продукции увеличится на изменение фонда заработной платы начальников и основных работников за счет внедрения Положения о поощрительных выплатах на 548,3 тыс.руб. (185,2 + 363,1) и нематериального стимулирования (536*13/28 ) 248,9 тыс.руб., за вычетом существующей суммы поощрительных выплат 157,3 тыс.руб. Следовательно, себестоимость продукции вырастет на 639,9 тыс.руб.

Тогда валовая прибыль увеличится на разность между изменением выручки и себестоимости, прибыль от продаж – на разность между ростом валовой прибыли и коммерческими и управленческими расходами. Прогнозный отчет о финансовых результатах представлен в табл.3.9.

Таблица 3.9 – Прогнозный отчет о финансовых результатах на 2016г., тыс.руб.

Показатель	2016г.	2015г.	Абсолютное изменение, тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка	157015,3	135358	21657,3	116,00
Себестоимость	114036,9	113397	639,9	100,56
В том числе расходы на оплату труда	2977,4	2337,5	639,9	127,38
Валовая прибыль	42978,4	21961	21017,4	195,70
Коммерческие расходы	15322,0	14968	354,0	102,37
В том числе расходы на оплату труда	1085,6	731,6	354,0	148,39
Управленческие расходы	2961,0	2827	134,0	104,74
В том числе расходы на оплату труда	1768,9	1634,9	134,0	108,20
Прибыль от продаж	24695,4	4166	20529,4	592,78
Прочие доходы	0	0	0,0	-
Прочие расходы	4	0	4,0	-
Прибыль до налогообложения	24691,4	4166	20525,4	592,69
Налог на прибыль	3703,7	625	3078,7	592,59
Чистая прибыль	20987,7	3541	17446,7	592,71

Таким образом, прибыль от продаж увеличится на 492,78% или на 20529,4 тыс.руб., а чистая прибыль – на 17446,7 тыс.руб. (на 492,71%).

Таблица 3.10 - Диаграмма Ганта

Наименование мероприятия	Февраль 2017	Март 2017	Апрель 2017	Май 2017	Июнь 2017	Июль 2017
Разработка показателей определяющих эффективность работы исполнителей.
Разработка критерий оценки и стоимости за выполнения или не выполнения определенных показателей
Информирование работников о введение программы поощрительной оплаты труда
Оценка результативности мероприятий

Оценим эффективность предложенных мер с помощью следующих показателей:

1. Рентабельность продукции:

2015г.:

Rпродукции = 4166/ (113397+14968+2827)*100%=3,18%

2016г.:

Rпродукции = 24695,4/ (114036,9+15322,0+2961,0)*100%=18,66%

2) Рентабельность продаж (по прибыли от продаж):

2015г.: Rпродукции = 4166/ 135358*100%=3,08%

2016г.: Rпродукции = 24695,4/ 157015,3*100%=15,73%

3) Рентабельность продаж (по чистой прибыли):

2015г.: Rпродукции = 3541/ 135358*100%=2,62%

2016г.: Rпродукции = 20987,7 / 157015,3*100%=13,37%

1. Уровень расходов на оплату труда:

2015г.: У_ОТ = (2337,5+731,6+1634,9)/ 135358*100%=3,48%

2016г.: У_ОТ =(2977,4+1085,6+1768,9)/ 157015,3*100%=3,71%

Следовательно, с каждого рубля выручки прибыль от продаж составит в 2016г. 15,73 коп, что больше чем в 2015г. (3,08 коп.) на 12,65 коп., а чистая прибыль, полученная с каждого рубля выручки, увеличится на 10,75 коп. и достигнет 13,37 коп. При этом прибыль от продаж, полученная с каждого рубля затраченного на производство и реализацию продукции, вырастет на 15,48 коп.: с 3,18 коп. до 18,66 коп. Но при этом уровень расходов на оплату труда увеличится с 3,48% до 3,71%, т.е. на 0,23 процентного пункта.

Заключение

В процессе выполнения выпускной квалифицированной работы были рассмотрены теоретические аспекты мотивации персонала, проведен анализ производственно-хозяйственной деятельности и мотивации труда персонала в ООО «Ресторатор», и, наконец, разработан проект совершенствования материальной мотивации путем внедрения программы поощрительной оплаты труда работников в ООО «Ресторатор».

В теоретической части были даны определения понятий мотивации, стимулирования и оплаты труда, были рассмотрены основные виды мотивации, стимулирования и оплаты труда. Далее были рассмотрены роль, задачи и принципы оплаты труда, где была показана важность программ поощрительной оплаты труда в системе управления персоналом.

В аналитической части проекта были даны основные характеристики анализируемой организации. Анализ элементов внутренней среды организации определил стратегию, цели, структуру, а также культуру в организации. Из чего сделан вывод о том, что организация является конкурентоспособной, имеет ряд конкурентных преимуществ, а так же своих постоянных потребителей. Анализ экономических показателей деятельности организации позволил сделать вывод, что компания находиться на стадии расцвета своего жизненного цикла.

Анализ системы управления персоналом и анализ персонала организации позволил выявить проблемы, которые заключаются в текучести кадров. По результатам опроса выявлена основная причина текучести кадров - неудовлетворенность трудом сотрудников организации из-за отсутствия системы поощрений.

В проектной части выпускной квалифицированной работы была разработана программа поощрительной оплаты труда рабочих ООО «Ресторатор». В процессе создания программы были определены показатели, которые определяют эффективность работы исполнителей. Разработаны критерии оценки за выполнение определенных показателей. Сформирована стоимость за исполнения либо не выполнения каждого показателя. Затем была рассчитана предполагаемая экономическая и социальная эффективность проекта, выявлены этапы и согласно им разработан план и график внедрения проекта. Проект был успешно внедрен в предполагаемые сроки.

Следствием внедрения проекта в организации стало снижение уровня текучести кадров. Экономическая эффективность полностью оправдала предполагаемые результаты. Предполагается, что в будущем экономическая эффективность еще возрастет, поскольку не будут учитываться единовременные на внедрение программы. С целью выявления социальной эффективности проекта сотрудникам было предложено заполнить соответствующие анкеты. Результатом анализа анкетирования персонала является вывод о высокой социальной эффективности проекта. Предложенные мероприятия привели к повышению удовлетворенности трудом работников.

Исходя из вышеизложенного, следует вывод об успешности разработанного и внедренного проекта совершенствования материальной мотивации персонала в ООО «Ресторатор».

Список литературы

1. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации: Учеб. пособие / В.М. Анисимов. – М.: 2009.
2. Беккер, Б. И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность: пер. с англ. / Брайан И. Беккер, Марк А. Хьюзлид, Дэйв Ульрих. — Москва [и др.] : Вильямс, 2007.
3. Бовыкин, В. И. Новый менеджмент: Управление предприятиями на уровне высших стандартов: Теория и практика эффективного управления / В.И.Бовыкин. — М.: Экономика, 2014.
4. Валовой, Д. Менеджмент: история, теория и методология / Д.Валовой. // Управление персоналом.– 2008.– № 9.– С. 18 – 20.
5. Ван Хорн Д.К. Основы управления трудовыми ресурсами. - М.: Финансы и статистика. 2014.
6. Веснин, В.Р. Менеджмент для всех / В.Р.Веснин. - М.: Знание, 2014.
7. Веснин, В.Р. Управление персоналом. Теория и практика / В.Р.Веснин. - М.: ТК Велби, 2008.
8. Виханский, О.С. и др. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс / О.С.Виханский. — М.: Гардарика, 2014.
9. Герасимов, Б.Н., Чумак В.Г., Яковлева Н.Г, Менеджмент персонала. - Ростов н/Д, 2014. С 36-45.
10. Герчикова, З. Критерии эффективности диктует бизнес // Управление компанией. - 2014. - №9.- С.48-51.
11. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: Банки и биржи. ЮНИТИ, 2014.
12. Горфинкель, В.Я. Экономика предприятия. М.: Банки и биржи, 2009.
13. Грузинов, В.П. Экономика предприятия. М.: ЮНИТИ, 2014.
14. Егоршин, А.П. Управление персоналом. Учебник для вузов. –5 изд. Н.Новгород: НИМБ, 2014.

Приложения

Приложение

Приложение А - Анкета для исследования взаимоотношений между сотрудниками

Уважаемый сотрудник!

Предлагаем Вам принять участие в анонимном исследовании взаимоотношений работников в компании ООО «Ресторатор».

1. Что Вы знаете о сотрудниках, работающих в Вашем отделе?

- Имя, фамилию.

- Домашний\сотовый телефоны.

- Биографические данные.

1. Что Вы можете сказать о профессиональном уровне сотрудников?

- Ничего, не интересовался этим.

- Справляется с работой.

- Допускает много ошибок.

1. Обращались ли к Вам сотрудники за помощью?

- Никогда.

- 1 раз.

- Несколько раз.

1. Были ли у Вас конфликты с сотрудниками?

- Никогда.

- 1 раз.

- Неоднократно.

1. Есть ли у Вас чувство сопричастности ко всему происходящему в компании?

- Да.

- Нет.

- Не совсем.

Поясните______________________________________________________________________________________________________________________

1. Опишите Ваши взаимоотношения с менеджментом компании

- Только рабочие.

- Дружеские.

- Конфликтные.

Другие_______________________________________________________________________________________________________________________

1. Опишите Ваши взаимоотношения с коллегами

- Только рабочие.

- Дружеские.

- Конфликтные.

Другие_________________________________________________________________

1. Устраивает ли Вас корпоративная культура компании?

- Да.

- Нет.

- Не совсем.

Поясните_______________________________________________________________

1. Поддерживаете ли Вы ценности и приоритеты коллег?

- Да.

- Нет.

- Не совсем.

Поясните________________________________________________________

1. Поддерживаете ли Вы цели и интересы компании?

- Да.

- Нет.

- Не совсем.

Поясните_______________________________________________________________

Нам очень важно Ваше мнение.

Благодарим Вас за помощь в исследовании!

Приложение Б - Положение о премирование сотрудниковв ООО «Ресторатор»

Утверждено

приказом №___от « »_______2014г.

«Об утверждении Положения о премировании рабочих в ООО «Ресторатор»

1 Общие Положения

1.1 Настоящее Положение о премировании работников ООО «Ресторатор» (далее по тексту - «Положение») разработано в соответствии с Трудовым и Налоговым кодексами РФ, иными законодательствами РФ. Настоящее Положение устанавливает порядок и условия материального поощрения работников ООО «Ресторатор».

1.2 Настоящее Положение распространяется на работников, в соответствии со штатным расписанием.

1.3 В настоящем Положении под премированием следует понимать выплату работникам денежных сумм сверх размера заработной платы, включающей в себя в смысле, придаваемом настоящим Положением, поощрительной оплаты труда, установленные администрацией организации.

1.4 В настоящем положение под наказанием следует понимать изымание из поощрительной оплаты труда штрафа, в связи с невыполнением или некачественным выполнением своих обязанностей.

1.5 Премирование и наказание направлено на усиление материальной заинтересованности и повышение ответственности работников ООО «Ресторатор» (далее - Организация) в улучшении результатов работы организации.

1.6 Премирование и наказание осуществляется на основе индивидуальной оценки администрацией организации труда каждого работника и его личного вклада в обеспечение выполнения организацией уставных задач и договорных обязательств, достижения организацией устойчивого финансового положения и роста прибыли от финансово-хозяйственной деятельности.

1.7 Премирование работников по результатам их труда есть право, а не обязанность администрации и зависит, в частности, от количества и качества труда работников, финансового состояния организации и прочих факторов, могущих оказывать влияние на сам факт и размер премирования.

2   Виды премий и наказаний

2.1 Настоящим Положением предусматривается текущее и единовременное премирование.

2.2 Текущее премирование осуществляется по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями в данном Положении понимается:

2.2.1 Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством (т.е шеф повар устанавливает какой то норматив для каждого работника и лимит времени за которое определенный работник должен выполнить свои обязанности качественно и в срок);

2.2.2 Экономия материальных ресурсов (т.е выполнять свои обязанности качественно и в установленный срок и при этом применять меньше материальных ресурсов чем предусмотрено для данной работы);

2.2.3 Экономия рабочего времени (т.е выполнять свои обязанности качественно и за максимально короткий срок, чем предусмотрено для данной работы);

2.2.4 Соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства на рабочих местах (т.е выполняя свои обязанности каждый работник должен соблюдать все правила технической безопасности, а так же культуру на рабочем месте);

2.3 Единовременное премирование может осуществляться в отношении работников организации по итогам успешной работы за год.

2.4 Настоящим положением предусмотрено наказания за невыполнение определенных показателей:

2.4.1 Не выполнение дневной работы в установленный срок по вине работника

2.4.2 Некачественное выполнение работы

2.4.3 Нарушение трудовой дисциплины

2.4.4 Низкий уровень культуры

2.4.5 Не соблюдение правил техники безопасности.

3.   Размеры премий и наказаний.

3.1. Руководство организации приняло решение вести бальную систему оценки показателей т.е за выполнение или не выполнения определенного показателя, каждому работнику начисляются баллы. Затем в конце месяца эти баллы суммируются, сверяются с заранее разработанами нормативами и выноситься результат поощрять либо наказывать сотрудников и на какую сумму таблица 1.

Таблица 1 – Балльная система оценок за выполнения определенных показателей.

Показатели	Оценка за выполнения
Выполнение дневной работы в установленный срок и с необходимым качеством	3 балла
Экономия материальных ресурсов	От 6-8 баллов
Экономия рабочего времени	От 8-10 баллов
Соблюдение правил и отсутствие замечаний по технике безопасности, а также культуры производства на рабочих местах	1 балл

Экономия материальных ресурсов, здесь устанавливается градация от 6 до 8 баллов, в зависимости от значимости экономии. Экономия материалов от 3 000-5 000 тысяч оценивается в 5 баллов, от 6 000-8 000 в 6 баллов, более 9 000 и более в 8 баллов.

Экономия рабочего времени здесь так же устанавливается градация в зависимости от сроков поставленных шеф поваром администратором на выполнения определенных показателей, баллы начисляются в процентном соотношении:

25% от 100% экономии рабочего времени начисляется 9 баллов;

50% от 100% экономии рабочего времени начисляется 10 баллов;

3.2 Руководством организации разработаны нормативы, по которым будут сверять сумму баллов, набранную определенным рабочим в течения месяца, года и определять стоимость за каждый норматив, таблица 2,3

Таблица 2 – Размер поощрений по итогам работы рабочего за месяц

Нормативы	Размер поощрений
Свыше 150 баллов	100 % от базовой заработной платы
96-100 баллов	50% от базовой заработной платы
89-95 баллов	35% от базовой заработной платы
85-90 баллов	20 % от базовой заработной платы

Таблица 3 – Размер поощрений по итогам работы сотрудников за год.

Нормативы	Размер поощрений
Свыше 1 650 баллов	Поездка за границу или денежный эквивалент
1 045-1 100 баллов	10 000 рублей
990-1 034 баллов	5 000 тысяч рублей
935-979 баллов	2 500 тысячи рублей

3.3 Руководство организации разработало систему штрафов за невыполнение либо некачественного выполнения своих обязанностей Таблица 4.

Таблица 4 – Штрафы за не выполнения определенных показателей.

Показатели	Оценка за не выполнения
Не выполнение дневной работы в установленный срок по вине работника	штраф в размере 2 500 рублей
Некачественное выполнение работы	штраф в размере 2 500 рублей
Нарушение трудовой дисциплины	штраф в размере 500-2 500 рублей
Низкий уровень культуры	штраф в размере 300 рублей
Не соблюдение правил техники безопасности.	штраф в размере 700 рублей

Нарушение трудовой дисциплины оценивается по градации от 500-2 500 рублей, в зависимости от вида нарушений:

- опоздание на работу более чем на 30 мин, штраф в размере 500 рублей;

- отсутствие работника без уважительных причин на рабочем месте в пределах трех часов в течение рабочего дня, а также нахождение без уважительных причин не на своем рабочем месте, в другом помещении либо на территории организации или объекта, где он должен выполнять трудовые функции, штраф в размере 1 000 рублей;

- не выход на рабочее место, штраф в размере 2 500 рублей, так как не выход на свое рабочее место означает не выполнение дневной работы в установленный срок.

Штрафы суммируются в течение месяца, и в конце месяца вычитывается итоговая сумма из премиальной части заработной платы. В случае если таковой нет, то сумма штрафа переносится на следующий месяц. В случае если сумма штрафа больше, чем сумма поощрений, то оставшаяся сумма так же переноситься на следующий месяц, либо принимается решение об увольнении.

Более 3 нарушений одним работником принимается решение об увольнении либо о строгом выговоре определенного работника.

3.4 Для бригадиров трех бригад так же применяется разработанная балльная система оценок, а так же система штрафов, отличие лишь в том, что оценка зависит от работы всей бригады.

3.4.1 В случае если за месяц сумма баллов всей бригады составила:

Более 2250 баллов размер поощрений составит 15 000 рублей;

От 1 440-1 500 баллов размер поощрений составит 10 000 рублей;

От 1 365-1 425 баллов размер поощрений составит 5 000 рублей;

От 1 275-1 350 баллов размер поощрений составит 2 500 рублей.

3.4.2 В случае если за год сумма баллов всей бригады составила:

Более 24 750 баллов бригадир, так же как и сотрудники награждается поездкой за границу или денежное вознаграждение;

От 15 675-16 500 баллов размер поощрений составит 10 000 рублей;

От 14 850-15 510 баллов размер поощрений составит 5 000 рублей;

От 14 025-14 685 баллов размер поощрений составит 2 500 рублей.

• 1. Штрафы имеют несколько другую схему. В конце месяца с бригадира взимается 10% от суммы штрафа всех сотрудников входящих в состав бригады.
  2. 3.5 Доплата шеф повару и администраторам за осуществление контроля за работой программы поощрительной оплаты труда – 2 000 рублей в месяц.

4.   Порядок утверждения, начисления и выплаты премий

4.1.1 Выполнив свои обязанности каждый работник должен отчитаться перед бригадиром

4.1.2 Бригадир проверяет качество выполнения, в какой срок выполнена работа, соблюдал ли технику безопасности данный работник, какое количество материалов использовал и.т.д и выносит определенное количество баллов, которые заслужил данный работник, ставит оценку.

4.1.3 Работник в свою очередь в случае согласия с оценкой расписывается в ведомости о начислении поощрений, в случае несогласия, обращается к шеф повару и администратору .

4.1.4 Шеф повар и администратор перепроверяет все выполненный показатели и принимает решение о количестве баллов, в случае изменение оценки, доводит причины до сотрудника и шеф повара.

4.1.5 В конце месяца бригадир передает ведомость Шеф повар и администратор, Шеф повар и администратор проверяет правильность заполнения, сходится ли все данные с результатом, и суммирует баллы, затем передает начальнику участка, тот либо утверждает ведомость, выносит сумму поощрений сотрудника и бригадиру и передает ее в бухгалтерию, либо вносит корректировки, оповестив об этом сотрудника и бригадира так же передает в бухгалтерии.

4.1.6 Бухгалтерия в свою очередь начисляет, и выдает работнику и бригадиру его заработную плату и поощрительную оплату его труда.

5.  Порядок утверждения и начисления штрафов

5.1.1 Бригадир в случае обнаружения показателей, за которые начисляются штрафы, отмечает их в ведомости, ставит сумму штрафа.

5.1.2 Работник в свою очередь в случае согласия с суммой расписывается в ведомости о начислении штрафов, в случае несогласия, обращается к шеф повару.

5.1.3 Шеф повар и администратор перепроверяет все показатели и принимает решение о сумме штрафа в случае изменение суммы штрафа, доводит причины до сотрудников и шеф повара.

5.1.4 В конце месяца бригадир передает ведомость Шеф повар и администратор, Шеф повар и администратор проверяет правильность заполнения, сходится ли все данные, и суммирует штрафы, затем передает начальнику участка, тот либо утверждает ведомость, выносит сумму наказаний сотруднику и бригадиру и передает ее в бухгалтерию, либо вносит корректировки, оповестив об этом раболтника и бригадира и так же передает в бухгалтерию.

5.1.5 Бухгалтерия в свою очередь изымает из премиальной части заработной платы работника и бригадира размер штрафа указанный в ведомости.

6. Осуществление настоящего положения о премировании

6.1. Контроль за исполнением настоящего Положения возлагается на Главного бухгалтера организации.

6.2. Текст настоящего Положения подлежит доведению до сведения работников предприятия.

Ознакомлен с настоящим положением о премировании

_________________ ______________ _________________

Ф.И.О. подпись дата

Генеральный директор ООО «Ресторатор» _____________ Лыщев В.В.

подпись

Приложение В - Схема начисления поощрительной оплаты труда

Шеф повар и администратор дает задание

Бригада выполняет работу

Бригадир распределяет обязанности

Работник отчитывается о выполненной работе

Бригадир проверяет работу, ставит оценку

Работник не согласен с оценкой

Работник согласен с оценкой, расписывается в ведомости

Прораб перепроверяет работу и ставит оценку

В конце

месяца

Прораб проверяет правильность заполнения и считает сумму баллов

Бригадир передает ведомость

Начальник участка утверждает ведомость и выносит сумму поощрений

Начальник участка вносит корректировки в ведомость и выносит сумму поощрений

Бухгалтерия начисляет сумму поощрений

Работник получает начисленную сумму поощрений

Схема начисления штрафов

Бригадир обнаружил нарушения, отмечает их в ведомости, указывая сумму штрафа

Работник согласен с суммой штрафа и расписывается в ведомости

Работник не согласен с суммой

Прораб перепроверяет все показатели и принимает решения о сумме штрафа

В конце

месяца

Бригадир передает ведомость

Прораб проверяет правильность заполнения и считает сумму штрафов

Начальник участка утверждает ведомость и выносит сумму штрафа

Начальник участка вносит корректировки в ведомость и выносит сумму штрафа

Бухгалтерия изымает из поощрительной оплаты труда, сумму штрафа