Проектный контроллинг (1. Понятие проекта и управление им)

Содержание:

Введение

В настоящее время управление проектами получило признание во всем мире. Это направление стало модным в нынешней рыночной экономике. Управление проектами за последние 30 лет превратилось в новую культуру управленческой деятельности и стало своеобразным культурным мостом в цивилизованном бизнесе, а также в деловом сотрудничестве между странами разных континентов, с разными традициями, экономикой и историей развития.

Контроллинг представляет собой новую систему управления в рамках современного проектного менеджмента. Он неразрывно связан с информационным обеспечением во время принятия управленческих решений. Вопросы решения текущих задач, а также рассмотрения перспективных задач возможно лишь в случае постоянно поступающей полной и достоверной информации о финансовой ситуации и результатах в разрезе всех процессов хозяйственной деятельности предприятия.

Другими словами, контроллинг представляет собой инструмент для комплексного управления деятельностью, обеспечивающий инструментальную и методическую базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, управления и контроля.

Таким образом, основная идея технологии профессионального управления проектами и программами – четко определить цели, состав работ, распределить ответственность и ресурсы, спланировать работы с учетом имеющихся рисков и возможностей, постоянно контролировать ситуацию и своевременно реагировать на возникающие изменения и отклонения для достижения целей проекта в рамках установленного времени, бюджета и качества.

Новый механизм управления требует новых подходов, один из них – контроллинг, который находится на стыке теории принятия решений, математического моделирования, теории систем, информационного и организационного моделирования, экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента в целом.

С учетом всего вышеперечисленного можно говорить о важности проектного контроллинга в менеджменте в настоящее время, следовательно сделаем вывод об актуальности данной темы.

Цель данной работы – изучить особенности проектного контроллинга. Задачи работы:

- определить понятие проекта и его основные признаки;

- описать процесс управления проектами;

- рассказать про контроллинг в системе управления проектами;

- выявить особенности проектного контроллинга;

- исследовать мониторинг работ по проекту;

- описать процесс принятия решений.

Цель и задачи определили структуру работы, которая состоит из введения, трех глав, заключения и списка используемой литературы.

Объект исследования – проектный контроллинг.

Предмет исследования – управление проектами.

Глава 1. Понятие проекта и управление им

1.1 Понятие и признаки проекта

Выделяют множество определений термина «проект». Каждое из этих определений имеет право на существование, в зависимости от конкретной задачи, которая стоит перед специалистом.

В общем виде проект (с англ. project) - это «что-либо, что задумывается или планируется, например, большое предприятие» (толковый словарь Webster).

С точки зрения системного подхода, проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное – результат при участии ряда ограничений и механизмов.

Согласно «Кодексу знаний об управлении проектами» проект – это некоторая задача, которая имеет определенные исходные данные, а также требуемые результаты, порождающие способ ее решения. Проект состоит из следующих частей: замысел, средства его реализации и результаты, которые образуются в процессе реализации замысла.^[1]

Выделим основные признаки проектов:

1. Проекты направлены на достижение каких-либо определенных целей;
2. Проекты состоят из взаимосвязанных действий, скоординированных между собой;
3. Каждый проект имеет определенную, ограниченную во времени, протяженность (т.е. у любого проекта всегда есть определенные начало и конец).
4. Любой проект в определенной степени является уникальным.

Данные характеристики отличают проекты от других видов деятельности. Каждая из названных характеристик имеет важный внутренний смысл, поэтому мы остановимся на них более детально.

Направленность на достижение целей.

Каждый проект нацелен на получение определенных результатов, т.е. направлен на достижение каких-то целей. Чтобы достигнуть этих поставленных целей прилагаются все усилия по планированию и реализации проекта. Можно сказать, что цели выступают в роли движущей силы проекта. Обычно проект состоит из целого комплекса взаимосвязанных целей.

Тот факт, что проекты ориентированы на достижение цели, имеет огромный внутренний смысл для управления ими. Прежде всего, он предполагает, что важной чертой управления проектами является точное определение и формулирование целей, начиная с высшего уровня, а затем постепенно опускаясь до наиболее детализированных целей и задач. Кроме того, отсюда следует, что проект можно рассматривать как преследование тщательно выбранных целей, и что продвижение проекта вперед связано с достижением целей все более высокого уровня, пока наконец не достигнута конечная цель.^[2]

Выполнение взаимосвязанных действий, скоординированных между собой.

Проекты включают в себя выполнение многочисленных взаимосвязанных действий, поэтому они являются сложными уже по самой своей сути. В некоторых случаях данные взаимосвязи достаточно очевидны, в других случаях они имеют более тонкую природу. Выполнение определенных промежуточных заданий может быть реализовано только после завершения других заданий; некоторые задания могут быть выполнены только параллельно с другими заданиями, и т.д. Если данная синхронизация выполнения заданий будет нарушена, то весь проект может быть поставлен под угрозу. На основании вышеописанного можно сделать краткий вывод, что проект - это система, то есть целое, складывающееся из взаимосвязанных частей, причем система динамическая, и, следовательно, требующая особых подходов к управлению.

Ограниченная протяженность во времени.

Одним из определяющих факторов проектов является их ограниченность во времени. Любой проект выполняется в течение какого определенного периода времени, т.е. являются временными. Каждому проекту присущи более или менее четко выраженные начало и конец. Проект считается законченным при достижении основных его целей. Обычно основные усилия при работе с проектом направлены на завершении данного проекта в установленный срок. Для этого зачастую используют графики, которые показывают время начала и окончания заданий, входящих в проект.

Уникальность.

Проекты – мероприятия в известной степени неповторимые и однократные. Степень уникальности может сильно отличаться в зависимости от некоторых факторов. К примеру, если вы занимаетесь строительством коттеджей и возводите тридцатый по счету однотипный коттедж, то степень уникальности данного проекта будет невелика. Все базовые элементы, которые используются при строительстве коттеджа, будут идентичны соответствующим элементам предыдущих тридцати. В этом случае основными источниками уникальности данного проекта могут стать – расположение дома и ландшафта, окружающего его, особенности поставки материалов и т.д.^[3]

В другом случае при разработке какого-то уникального прибора, вы сталкиваетесь с задачей, степень уникальности которой является высокой. То есть при разработке данного проекта, вы будете делать то, что никогда раньше не делалось. И в данном случае прошлый опыт может в данном случае лишь ограниченно подсказывать вам о тех факторах, которые можно ожидать при выполнении проекта. Такой проект является рискованным и неопределенным.

Главным отличием проекта от производственной системы является тот факт, что проект однократен, он не является циклической деятельность. Серийный выпуск продукции не имеет конца, определенного заранее и зависит только от наличия и величины спроса. Если спрос исчезнет, то и производственный цикл будет остановлен. Производственные циклы в чистом виде не являются проектами. Однако проектный подход в последнее время все чаще применим и к процессам, которые ориентированы на постоянное производство. К примеру проекты, которые увеличивают производство до определенного уровня в течении установленного периода или выполнение заказов, которые имеют договорные сроки поставки.

Существование проекта как системы деятельности обусловлено временем, которое необходимо для получения конечного результата. Концепция проекта, однако, не противоречит концепции фирмы или предприятия и вполне совместима с ней. Более того, проект часто становится основной формой деятельности фирмы.

1.2 Процесс управления проектами

Управление проектами – это синтетическая дисциплина, которая объединяет специальные и надпрофессиональные знания. Специальные знания показывают особенности области деятельности, к которой относятся проекты.^[4]

Американский Институт управления проектами (США) дает следующее определение: «Управление проектами — методология (говорят также — искусство) организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении проектного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологии управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.»^[5]

В отечественной практике до недавнего времени понятие «проект» имело представление о комплекте проектно-сметной документации, которая используется при создании сооружений, зданий и технических устройств. В соответствии с профессиональным управлением проектами, под понятием «проект» определяется процесс по осуществлению комплекса целенаправленных задач и мероприятий, которые необходимы для создания нового вида продукции или услуг в рамках установленных бюджета, времени и качества. Данный процесс разделяется на две составляющие: проектно-ориентированный процесс, который отвечает за само создание продукта или услуг и процесс управления созданием продукта или услуг. Определение нового продукта или услуги получает распространение на все виды человеческой деятельности от процесса издания книги до освоения космоса.

Проектно-ориентированный подход тысячелетиями используется в инженерном деле и технике, был перенесен на экономические, социальные и другие проекты в нетрадиционных областях и дает поразительные успехи.

Профессиональное управление проектами показывает процесс осуществления творческой деятельности по руководству материальных и людских ресурсов, который применяется на протяжении всего жизненного цикла проекта, с помощью использования и применения современных методов и подходов к управления для достижения в проекте необходимых результатов.

В начале проекта всегда стоит определенная задача, которая формулируется руководством проекта (в качестве такой задачи могут выступать определенные инновации продуктов или процессов, открытие новой сферы деятельности и т.д.). Устанавливается ответственное лицо (руководитель) данного проекта, выбираются сотрудники данного проекта, определяется длительность и бюджет проекта. От ясности формулирования основных и промежуточных целей проекта, зависит коэффициент полезного действия позднее проведенного контроллинга проекта.

Тем самым работа над проектом подразделяется на три фазы, зависящие от времени:

1. сбор информации по данному проекту;

2. проверка спроса на рынке;

3. реализация проекта.^[6]

Команда специалистов, выполняющая определенную фазу должна обращать внимание на три сферы деятельности - рынок, технику и организацию, т.к. это поможет в процессе планирования и руководства каждым последующим шагом. Соответствующие направления варьируются в зависимости от постановки задачи.

Сбор информации.

На данной фазе происходит процесс сбора наиболее важных данных по рынку, технике и организации. Собранные данные подготавливаются и структурируются.

Проверка спроса на рынке.

Данная фаза посвящается прежде всего вопросам оценки. На основе ранее полученных знаний и совместно разработанных идей детально проверяется спрос на рынке запланированной инновации, опять же в трех сферах деятельности - рынке, технике и организации и делается общее заключение.

Реализация проекта.

В конце концов, третья фаза (реализация) фиксирует конкретные цели и реалистичные мероприятия для претворения в жизнь инновации на рынке и предприятии. И здесь мероприятия также охватывают сферы рынка, техники и организации.

Работа над проектом требует постоянной проверки целесообразности и действенного контроллинга проекта. Рекомендуется немедленное прекращение проекта, если результаты работы над проектом более не дают права считать имеющуюся цель проекта реалистичной.^[7]

Вывод:

Проект – это некоторая задача с исходными данными, в ходе решения которой необходимо получить требуемые результаты, которые порождают способ решения данной задача. Основными признаками проектов являются: направленность на достижение определенных целей; взаимосвязанность действий; ограниченная протяженность и уникальность. Для наиболее рационального и экономически выгодного выполнения любого проекта разработано такое важное направление менеджмента, как управление проектами. Для того чтобы проект был целесообразным и выполнялся максимально приближенно к разработанному базовому плану используют проектный контроллинг.

Глава 2. Особенности и место контроллинга в системе управления проектами

2.1 Контроллинг в системе управления проектами

Контроль стратегических решений занимает самое важное место в системе управления компанией. Под контролем стратегических решений следует понимать факт того, насколько принятие решения приводит к достижению поставленный целей компании. Практически речь идет о формировании современной контроллинг-системы управления.

Слово контроллинг происходит от английского глагола «to control», что в переводе означает контролировать, управлять, которое в свою очередь произошло от французского слова, которое означает реестр, проверочный список.^[8] Однако в англоязычных источниках термин конроллинг практически не используется, вместо него используют термир «managerial accounting», а профессиональная организация контроллеров США – «Сontrollers Institute of America» в 1962 году была переименована в «Financial Executives Institute». Дословный перевод данного термина – «управленческий учет» не является корректным, хотя управленческий учет и составляет основу контроллинга.^[9]

Контроллинг был разработан в 80-е годы. Он стал средством активного предотвращения кризисных ситуаций, которые приводили к банкротству. Основным принципом контроллинга, который получил название «управление по отклонениям», служит оперативное сравнение основных плановых и фактических показателей. В процессе данного сравнения выявляются отклонения между показателями, с помощью обнаруженных отклонений можно воздействовать на узловые факторы нормализации деятельности.

Контроллинг – это совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, которые объединены на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.^[10]

Главной целью проектного контроллинга является обеспечение выполнения плановых показателей, а также повышение общей эффективности функций планирования и контроля проекта.

Содержание контроля проекта состоит в определении результатов деятельности на основе оценки и документирования фактических показателей выполнения работ и сравнения их с плановыми показателями.

Система контроля проекта представляет собой часть общей системы управления проектом, между элементами (подсистемами) которой имеются обратные связи и возможность изменения ранее заданных показателей. То есть при любом нарушении хода выполнения проекта формируется ответное воздействие, направленное на уменьшение возникшего отклонения от плана с учетом изменений в окружающей среде.

Представим систему управления с обратной связью (рис 1)

Рис. 1. Система управления с обратной связью

Представленная на рисунке система управления с обратной связью имеет вход, выход и процесс исполнения проекта, который может соответствовать также любой части проекта, пакету работ, работе. В данном примере подсистемы управления рассматриваются как компоненты некоторого контура регулирования, а процесс управления соответствует регулированию в кибернетическом смысле. Показатели, которые образуются на выходе, контролируются, а затем происходит процесс их сравнения с некоторыми предварительно установленными настройками данного конкретного контура. Если показатели отличаются, то с помощью цепи обратной связи будет сформировано корректирующее воздействие, которое возвращается назад на вход системы для устранения возникших отклонений или корректировки входных параметров.^[11]

С точки зрения организационной структуры проекта совокупность процессов управления представляется как иерархическая система нескольких контуров регулирования. Организационные подразделения при этом являются или регуляторами, или объектами регулирования либо и тем и другим одновременно. Без учета внешних воздействий руководитель проекта в этом случае выполняет функции регулятора, подразделения-исполнители соответствуют объектам регулирования, а находящиеся между ними промежуточные организационные подразделения, выполняющие и управленческие и исполнительские функции (например, подразделения, отвечающие за выполнение пакетов работ), являются одновременно и регуляторами, и объектами регулирования. Организационные подразделения связаны между собой информационными потоками, с которыми передается плановая и фактическая управленческая информация.

Реальные системы управления могут включать в себя несколько контуров обратной связи, что позволяет при необходимости идентифицировать и по возможности устранять любые изменения, препятствующие достижению целей проекта.

Например, проект может столкнуться с непредвиденными обстоятельствами, которые не были изначально учтены при разработке системы контроля. В этом случае в системе управления должно быть введено столько контуров, сколько типов показателей необходимо учитывать при управлении процессом, например по входным показателям, показателям самого процесса и показателям плана (система управления третьего порядка — по числу типов показателей). Пример системы третьего порядка приведен на рис. 2.

Рис. 2 Система обратной связью третьего порядка^[12]

На рисунке 2 можно увидеть, что система обратной связью третьего порядка включает в себя те же основные элементы, что и система с одним контуром. Здесь также имеются определенные входные показатели, процесс исполнения проекта, выходные показатели, а также контуры обратной связи. Согласно данной схемы информация о показателях, полученных на выходе системы, отправляется в «компаратор», устройство сравнения, которое производит процесс сравнения полученных показателей с показателями первоначального плана.

Если компаратор обнаружит отличия, то информация передастся в «регулятор». Регулятор будет определять, чем вызвано расхождение с начальными данными: какой-либо некорректностью в процессе, во входных показателях или непосредственно в плане.^[13]

Зачастую вследствие непредсказуемых изменений внешнего окружения проекта и непредвиденных обстоятельств в самой организации длительность выполнения проекта, фактическая стоимость, а иногда и технология выполнения работ, которая составляет основу процесса, отличаются от запланированных. Лишь 5% проектов на практике реализуются в соответствии с первоначальными планами. В зависимости от сложности и технологичности проекта часто возникает необходимость в перепланировании, и в таких случаях на систему управления проектом, а также на ее подсистемы планирования и контроля ложится большая нагрузка.

Также, с течением времени могут подлежать изменениям те потребности, ради которых и разрабатывался проект. Первоначальный план может оказаться несостоятельным из-за различных факторов, например, из-за сдвига сроков начала проекта, пересмотра условий финансирования, изменения потребностей, неточного планирования зависимостей между работами, временных оценок и ресурсных ограничений для работ, задержки в передаче рабочей документации или отсутствия необходимого оборудования у подрядчиков, непредвиденных технических затруднений или изменений внешних условий.^[14]

Тем не менее, все основные элементы проекта должны контролироваться руководством. Менеджер должен определить процедуру и установить последовательность сбора данных через определенные интервалы времени, производить анализ полученных данных, анализировать текущие расхождения фактических и плановых показателей и прогнозировать влияние текущего состояния дел на выполнение оставшихся объемов работ и т. д.

2.2 Особенности проектного контроллинга

Основные требования к системе проектного контроллинга разрабатываются до начала реализации данного проекта с участием всех сторон, заинтересованных в нем. При разработке требований определяется состав анализируемой информации, структура отчетов и ответственность за сбор данных, анализ информации и принятие решений.

Определим те факторы, которые необходимы для создания эффективной системы контроллинга:

- необходимо тщательно спланировать все работы, которые нужны для того, чтобы проект был завершен;

- необходимо правильно оценить время, ресурсы и затраты, которые будут использованы во время исполнения проекта;

- необходимо произвести учет фактического выполнения и затрат во временном разрезе;

- необходимо произвести периодическая переоценка времени и затрат, которые нужны для выполнения оставшейся работы;

- необходимо производить периодическое сравнение фактического выполнения и затрат с поставленным графиком и бюджетом.

Спроектированная система управления проектом должна обеспечивать корректирующие воздействия, в тех случаях, где они необходимы. К примеру если выполнение отдельных работ задерживается и становится вопрос об их невыполнении в срок, то необходимо ускорить процесс их реализации, этого, например, можно добиться за счет перераспределения трудовых ресурсов и оборудования. Если же происходит задержка поставки проектной документации, увеличиваются затраты на используемое оборудование и материалы, либо субподрядчиками срываются директивные сроки, то для решения таких проблем необходимо пересмотреть план проекта и при необходимости редактировать его. В данном случае коррекция плана может ограничиться лишь пересмотров основных параметров работ, однако может и потребовать разработки совершенно нового проектного плана, который начнет осуществляться с текущего состояния и будет выполнять до момента окончания проекта.

Принципы, которые используются для построения эффективной системы контроля, применяются для эффективного управления в рамках оперативного цикла проекта, которому необходима разработка, проектирование и внедрение организованной системы контроля. Полученная система контроля необходима для достижения непосредственной обратной связи. С помощью данной связи фактическое использование ресурсов будет сравниваться с плановыми работами, которые были установлены на стадии планирования. Представим основные принципы, необходимые для построения эффективной системы контроля:

- наличие конкретных планов;

- наличие информативной системы отчетности;

- наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций;

- наличие эффективной системы реагирования.

Наличие конкретных планов.

Планы, которые помогают разработать проект, должны быть содержательными, четко структурированными, а также фиксированными, для того, чтобы обеспечивать основу для контроля. В случае частого обновления планов без применения процедур контроля за изменениями, контроль над проектом может быть потерян.^[15]

Наличие информативной системы отчетности.

Информационные отчеты по проекту должны отображать состояние проекта относительно исходных планов. Для обеспечения этого процедуры получения и подготовки отчетов должны быть простыми и четко определенными. Также для всех отчетов должны быть определены четкие временные рамки. Результаты, которые представляются в отчетах, должны обсуждаться на совещаниях.

Наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций.

На основании данных, которые были собраны, руководство проекта должно определить, является ли текущая ситуация запланированной, если же имеются какие-либо отклонения от заранее составленного плана, то руководство проекта обязано определить размер и серьезность последствий данных отклонений. Основными показателями для анализа собранных данных выступают время и стоимость. Для анализа временных и стоимостных оценок работ проекта необходимо использование специальных отчетов. К примеру, прогноз может задержку по срокам, либо увеличение стоимости проекта. Однако зачастую отклонения в стоимостных и временных показателях оказывают влияние на содержание предстоящих работ и качество результатов.^[16]

Наличие эффективной системы реагирования.

В завершении процесса контроля необходимо произвести действия, которые будут предприниматься руководством и которые будут направлены на преодоление отклонений, выявленные в ходе исполнения проекта. Данные действия могут быть направлены как на исправление тех недостатков, которые были выявлены в ходе исполнения проекта, так и на преодоление негативных тенденций, полученных в рамках проекта. Однако в некоторых случаях может быть необходим пересмотр плана. Процесс перепланирование требует проведения анализа на предмет «что, если», которое обеспечивает предсказание и расчет тех последствий, которые могут выявиться вследствие планируемых действий. Кроме того от менеджера зависит процесс убеждения и мотивации команды, работающей над проектом, в выполнении необходимых действий. С помощью процесса контроля и оперативного управления решаются вопросы прогнозирования, измерения и оценки оперативной ситуации, которая складывается вследствие достижения результатов. Также разрешаются вопросы по затратам времени, ресурсов и финансов, производится анализ и устранении причин, которые привели к отклонениям от утвержденного плана, коррекция плана. Обычно в процессе управления проектом производится контроль за тремя основными количественными характеристиками – временем, объемами работ и стоимостью проекта. Также руководство несет ответственность за управлением содержания работ (изменениями), качеством и организационной структурой. Для анализа проведенных работ очень важным параметром служит текущая дата (пороговая дата), она представляет собой тот момент времени, относительно которого производится анализ.^[17]

В ходе анализа состояния выполненных работ, менеджером используются основные методы данного анализа, которые предусматривают сбор фактических данных о результатах, достигнутых в ходе работ и оценку фактических затрат; оценку объема работ, который необходим для завершения проекта; анализ фактической выработки на текущую дату.

Руководством устанавливается последовательность сбора данных в определенные промежутки времени, производится анализ собранных данных, анализируется расхождение между фактическими и плановыми показателями, а также прогнозируется влияние текущего состояние дел на затраты по объему работ, необходимо для завершения проекта. То есть руководство обязано организовывать процессы по контролю проекта.

Выделим процессы контроля проекта. Они подразделяются на основные и вспомогательные:

- общий контроль изменений. Данный контроль отвечает за координацию изменений по проекту в целом;

- контроль за ведением отчетности по проекту. Данный контроль обеспечивает сбор и передачу отчетной информации о ходе реализации проекта.

- контроль изменений содержания. Данный контроль следит за изменениями содержания проекта;

- контроль расписания. Данный контроль следит за изменениями в расписании проекта; управление проект

- контроль затрат. Контроль затрат определяет затраты по работам и изменения бюджета проекта;

- контроль качества. Контроль качества отслеживает конкретные результаты проекта для определения их соответствия с установленными стандартами. В случае обнаружения несоответствий с помощью данного контроля принимаются необходимые меры по устранению причин, которые привели к нарушениям качества;^[18]

- контроль риска. Отвечает за реагирование на изменение уровня риска в ходе реализации проекта.

Все процессы контроля тесно взаимосвязаны между собой и при необходимости могут быть представлены в виде одного интегрированного процесса, состоящего из выбранных процессов. К примеру совместная реализация процессов контроля изменений содержания, контроля расписания и контроля ведения отчетности может быт представлена как один трехэтапный процесс отслеживания фактического анализа результатов, состояния работ и измерения прогресса, а также корректирующих действий, которые необходимы для достижения поставленных перед проектом целей (рис. 2):

- отслеживание.

На данном этапе происходит сбор и документирование поступивших данных; определяется степень соответствия фактического выполнения запланированным показателям, которая отображается в соответствующих отчетах.

- анализ.

На данном этапе происходит оценка текущего состояния работ, а также процесс сравнения результатов, полученных в ходе реализации проекта, с запланированными; определяются причины отклонений, а также пути их решения.

- корректировка.

На данном этапе происходит планирование и осуществление действий, которые направлены на выполнение работ в соответствии с планом. Также осуществляется процесс по минимизации неблагоприятных отклонений, либо получения преимуществ от образования благоприятных отклонений.^[19]

Рис. 1.3 Обобщенная схема процесса контроля исполнения проекта

В целом, управленческий процесс включает в себя контроль окончательных результатов как заключительную фазу управления. Данная производственная функция заключает в себе определение действительных значений и процесс их сравнения со значениями, заданными перед реализацией проекта. С помощью этой функции можно принять решение о результате реализации.

В тех случаях, когда наблюдается расхождение между заданными и действительными значениями, необходимо определить причину данных расхождений.^[20]

Вывод:

Под термином «контроль» понимается процесс определения, оценки и информирования об отклонениях или совпадениях полученных значений, а также о результатах их анализа. Все эти составляющие находятся в неразрывном единстве и взаимосвязи. Планирование дает информацию о заданных значениях. Учет предоставляет информацию о фактических показателях. С другой стороны, контрольная информация определяет актуальные меры управления, новые планирование и учет. Все это связано с целями деятельности. Реализовать все эти функции в комплексе проекта позволяет система контроллинга (controlling).

Глава 3. Практические аспекты проектного контроллинга

3.1 Мониторинг работ по проекту и анализ результатов

Термин «мониторинг» обозначает контроль, учет, слежение, а также составление отчетов о выполнении проекта в сравнении с разработанным планом.

Первым шагом процесса контроля является сбор и обработка данных о фактическом состоянии выполняемых работ. Руководство должно постоянно следить за выполнением проекта, определять, на сколько завершенной является та или иная работа, а также на основе текущего состояния делать оценки параметров выполнения будущих работ. Для выполнения всех этих действий необходимы эффективные обратные связи, которые дают информацию о результатах и затратах, которые образовались вследствие выполнения работ по проекту.

Наиболее эффективным средством для сбора данных считаются наряды на выполнение работ, которые заполняются фактическими данными или специальные отчеты, которые заполняет исполнитель.

В ходе разработки системы по сбору информации менеджером проекта в первую очередь должен определяться состав собираемых данных, а также периодичность для сбора данных. Решения по этим вопросам напрямую зависят от анализа параметров проекта, периодичности проведения совещаний и выдачи заданий. К примеру, если приоритетна своевременно выполненная работа, то методы контроля по использованию ресурсов и затрат могут быть использованы в ограниченном виде.^[21]

Приведем методы контроля фактического выполнения проекта. Они подразделяются на:

- метод простого контроля. Этот метод иначе называют методом «0—100», он отслеживает исключительно моменты завершения детальных работ и имеет только две степени завершенности работы: 0% и 100%. То есть при использовании этого метода работа считается выполненной только в том случае, когда достигнут её конечный результат;

- метод детального контроля. Данный метод предусматривает выполнение оценок промежуточных состояний выполнения работы (к примеру, если детальной работе соответствует завершенность на 50 %, то это означает, что, по оценкам руководства и исполнителей, цели выполняемой работы были достигнуты наполовину). Этот метод является более сложным, так как он требует от менеджера определять процент завершенности выполняемых работ. Для того чтобы реализовать этот метод на организациях, выполняющих проект разрабатываются специальные внутрикорпоративные шкалы, с помощью которых и происходит оценка степени выполнения работ. Данная информация обычно является закрытой, т.к. содержит в себе данные о технологиях, которые применяются организацией в ходе разработки конкретного проекта.^[22]

Можно отметить, что наиболее точное представление о состоянии работ в ходе выполнения проекта, метод «детального контроля» может давать лишь в случае, при котором оценка завершенности работ делается корректно. В большинстве же случаев применение метода «0—100» в сочетании с достаточной степенью детализации задач дает приемлемые результаты.

Редко встречаются несколько измененные варианты метода детального контроля:

- метод 50/50. Этот метод дает возможность учета промежуточного результата работ, которые еще являются незаверенными. В этом случае степень завершенности работы будет определяться в момент, когда на работу израсходовано 50% бюджета;

- метод по вехам. Данный метод применяется для длительных работ. В этом случае работа делится на отдельные части, вехи, для каждой из которых подразумевается своя определенную степень завершенности.

С помощью использования одного из данных методов менеджером может быть разработана интегрированная система контроля, используя которую он сможет позволить сосредоточить внимание на степени завершенности работ, а не только на временных и объемных параметрах, получаемых в ходе выполнения проекта.

В таблице 1 представлены данные, которые необходимы для контроля основных параметров проекта.

Таблица 1. Критерии для контроля и требуемые данные

Критерий контроля	Количественные данные	Качественные данные
Время и стоимость	Планируемая дата начала/окончания Фактическая дата начала/окончания Объем выполнения работ Объем предстоящих работ Другие фактические затраты Другие предстоящие затраты
Качество		Проблемы качества
Организация		Внешние задержки Проблемы внутренней координации ресурсов
Содержание работы		Изменения в объеме работ Технические проблемы

Зачастую количественные показатели собираются в некий пакет работ и затем получают обобщающий характер для верхних уровней контроля в соответствии со структурой СРР.^[23]

На этапе разработки системы контроля важно выбрать соответствующие весовые коэффициенты, чтобы можно было определить обобщенные показатели. Это производится вследствие того, что оценки выполнения проекта в целом, а также на отдельных его этапах рассчитываются, основываясь на данных о выполнении детальных работ.

К примеру, в случае использования в качестве весовых коэффициентов продолжительностей работ может привести к тому, что основной вклад в выполнение составной работы будут вносить самые длительные дочерние работы. Вес работы может быть установлен в соответствии с ее плановой стоимостью. Плановая стоимость обычно является надежным показателем значимости работы. Встречаются случаи, когда расходы и объемы работ не связаны между собой напрямую, к примеру, если в процессе реализации работ использовано дорогое оборудование и материалы. В данном случае более удачным будет определение удельного веса работ на основе расходов, которые связаны лишь с использованием ресурсов или планового объема.^[24]

Представим показатели по которым собранные данные используются в случае расчета прогресса работ проекта:

- время;

- стоимость;

- качество;

- организация проекта;

- содержание работ.

Для процесса измерения прогресса обычно используют различные шкалы, которые зависят от специфики выполняемых работ.

Контроль прогресса в реализации проекта отображает сравнение результатов, выполненных к соответствующему сроку с заранее запланированными.

Основной обязанностью менеджера является задача сравнения фактических параметров работы с запланированными а также их анализ. Необходимо фиксировать исходный план, за счет этого происходит отслеживание процесса его выполнения, а также выявление будущих проблем. Плановые показатели утверждаются соответствующими руководящими органами и документально оформляются перед началом работ.^[25]

Для возможности учета фактически получаемых данных, а также систематического обновления информации о состоянии проекта принимается процедура обновления. Зачастую организации одновременно выполняют несколько проектов, которые находятся на разных стадиях завершения. Сложность в данном случае могут создавать такие факторы как удаленность менеджеров проекта, ключевых ресурсов или сотрудников, так как приходится работать в разных местах. Поэтому при создании процедур по обновлению проекта необходимо учитывать все существующие обстоятельства. Для того чтобы уточнить все обстоятельства, необходимо задавать вопросы, подобные этим:

- какие конкретно необходимы данные и каким образом проводить сбор информации?

- как часто расписание проекта должно обновляться?

- какие ресурсы используются при реализации проекта: местные или привозные?

- в каких подразделениях проекта используются ресурсы?

- кто конкретно в подразделении будет отвечать за сбор информации для обновления расписания?

- кто и когда будет представлять последние собранные данные?

- какие отчеты должны быть представлены после каждого обновления и что должно подвергаться анализу в первую очередь? ^[26]

Фактическая информация, поступающая о выполнении работ, не может оказывать влияния на базовый план, т.к. базовый план по определению является лишь основание для измерения прогресса. Базовый план не должен изменяться, т.к. он используется для процесса сравнения с текущем состоянием в отчетах.

Для контроля и анализа наиболее очевидными являются сроки окончания работ. При обнаружении задержек в работах или в достижении ключевых вех, весь проект может быть задержан на определенный срок.

Фактическая информация может быть использована для создания новых графиков, которые базируются на реальных данных. Для каждой работы

Для каждой работы оценивается ее состояние, вычисляются новые продолжительности для выполняющихся работ. Эти новые продолжительности, которые могут быть длиннее или короче продолжительности по базовому плану, перемещают все последовательные работы по графику, и это влечет изменение дат работ, которые еще не начаты. Этот процесс обычно приводит к новой дате завершения проекта.

После первого же отчета с фактическими данными получаются два графика работ: базовый график и текущий график, включающий влияние последних фактических данных. Основная работа по определению состояния проекта заключается в сравнении этих двух планов.

Отметим, что отчет по проценту завершения часто не дает разработчику полезной информации по прогрессу в работе — например, как в случае работ, которые достигли 80% завершенности, а затем оставшаяся часть работ выполняется в течение 50% или более общего времени их выполнения. С другой стороны, отчет по выполненной продолжительности дает возможность оценить время, затраченное на выполнение работы, но не рассматривает, сколько дополнительных усилий потребуется для ее завершения. Для обеспечения полноценной поддержки принятия решений разработчик должен использовать комплекс методов и набор стандартных отчетов, обеспечивающих его значимой информацией.

В процессе выполнения проекта проводится анализ состояния проекта по факту, принимая в расчет полностью законченные работы, достигнутые промежуточные результаты, а также поддающиеся измерению и оценке завершенности работы, находящиеся в процессе выполнения.

Оценки по выполненным и предстоящим объемам работ также могут быть полезны для:

- пересмотра оценок длительностей работ;

- определения причин задержек;

- стоимостного анализа на основе факта.

Пересмотр оценок длительностей работ проводится, если на стадии планирования использовались ошибочные оценки для определения длительностей работ на основе их объема, это неизбежно проявится в отчетах о фактическом выполнении. В данном случае оценки длительностей должны быть пересмотрены.

Определение причин задержек проводится на основе совместного анализа отклонений от плана по времени и выполненным объемам работ, что может дать менеджеру начальные идеи о причинах задержек.^[27]

3.2 Принятие решений и управление изменениями

После определения отклонения проекта от поставленного плана, менеджер обязан предпринять соответствующие действия. В зависимости от того, как быстро будут произведены корректирующие действия, будет зависеть конечный результат проекта. Действия, с помощью которых будет происходить восстановление контроля над проектом лучше заранее спланировать.^[28]

Представим основные действия, которые чаще всего применяются на практике в случаях отклонения проекта от плана:

1. Нахождение альтернативного решение. В этом случае рассматриваются возможности, которые связаны с повышением эффективности работ с помощью новых организационных или технологических решений. К примеру можно изменить последовательность определенных работ.

2. Процесс пересмотра стоимости проекта. С помощью данного действия можно увеличить объемы работ, а также назначение дополнительных ресурсов. Решением может выступать увеличение нагрузки на соответствующие ресурсы или привлечения новых людей, дополнительных материалов и оборудования. Этот подход зачастую используется как процесс устранения временных задержек проекта.

3. Процесс пересмотра сроков проекта. С помощью данного подхода могут быть сдвинуты сроки выполнения работ. Такое решение может быть произведено в случае жестких ограничений по стоимости.

4. Процесс пересмотра содержания работ. Действия данного подхода предполагают уменьшение объема работ по проекту. В этом случае будет достигнута лишь часть запланированных результатов проекта.

5. Процесс прекращения проекта. Данный процесс является самым сложным решением. Однако при выявлении того факта, при котором прогнозируемые затраты по проекту будут превышать ожидаемые выгоды руководство обязано принять данное решение. Процесс завершения проекта не только влечет за собой экономические затраты, но и оказывает влияние на проблемы психологического характера, связанные с интересами различных участников проекта.^[29]

Одним из самых важных элементов контроллинга проекта являются вопросы по управлению изменениями.

Процесс управления изменениями представляет собой планирование и прогнозирование будущих изменений, регистрации всех потенциальных изменений для последующего детального изучения, оценки последствий, одобрений или отклонения, а также процесса организации мониторинга и координации исполнителей, который реализуют изменения в проекте.^[30]

Под процессом изменения можно понимать замещение одного решения другим с помощью воздействия различных внутренних и внешних факторов в ходе разработки и реализации проекта. Изменения могут быть внесены в различные разделы проекта. В качестве инициатора изменений могут выступать заказчик, инвестор, проектировщик или подрядчик данного проекта. Заказчик обычно вносит изменения, которые улучшают конечные технико-экономические характеристики проекта. В случае проектировщика могут вноситься изменения в первоначальную проектно-сметную документацию, спецификации. Подрядчик в ходе реализации проекта может вносить изменения в календарный план, изменить методы и технологии производства работ, последовательность возведения того или иного объекта и т.п.

В качестве причин для изменения проекта зачастую выступает невозможность предвидеть новые проектные решения, более эффективные материалы, технологии и т.д., на стадии разработки. Также в качестве причины может выступать вынужденное отставание в ходе реализации проекта, от сроков, запланированных на его выполнение и увеличение объема работ в виду непредвиденных обстоятельств.

Осуществления общего контроль необходимо для следующих действий:

- для оценки влияния факторов, которые приводят к негативным или положительным изменениям в проекте;

- для определения изменений, которые уже были совершены в ходе реализации проекта;

- для управления изменениями в проекте по мере их появления.

Общий контроль изменений включает в себя:

- процесс поддержания и обновления базового плана проекта , который применяется для сравнения между планами, образованными в ходе выполнения проекта. Изменение базового плана может быть связано только с корректировкой содержания проекта, но не с другими изменениями, учитываемыми в текущем плане проекта в ходе его выполнения.

- процесс изменения содержания проекта в случае изменения содержания его результатов (товара, услуг и т.д.);

- процесс согласования изменения во взаимосвязанных видах информации, процессах и процедурах управления проектом.

Входные данные общего контроля изменений содержат базовый план проекта, отчет о процессе реализации проекта и требований, которые должны выполняться в случае изменения в проекта.^[31]

Для общего контроллинга изменений используется ряд процедур, которые установлены внутрифирменным стандартом организации, которая реализует проект. Данные процедуры определяют регламент изменений по ранее принятым официальным документам проекта, а также порядок их утверждения. К примеру, это может быть система документооборота, сложившаяся в организации. В случае отсутствия таковой системы команде, выполняющей проект необходимо разработать похожую систему, либо произвести адаптацию специальных программных оболочек (в качестве примера можно привести программный продукт Expedition компании Primavera Systems). В данных программных оболочках уже реализованы самые распространенные и зарекомендовавшие себя на практике методы и средства управления изменениями проекта. В этом случае разработка подобной системы является частью проекта. Также для контроля изменения используются процедуры обработки изменений, утвержденные без предварительного рассмотрения (к примеру, при возникновении чрезвычайных ситуаций или в ходе выполнения работ с ограниченным временем принятия решения). Такие случаи заранее оговариваются и для них подсистема контроля измерений должна давать возможность автоматически утверждать некоторые категории изменений. Эти изменения обязательно должны быть задокументированы и учтены для того, чтобы не возникало проблем по отсутствию информации, которая содержит в себе реальное состояние дел по выполняемому проекту.

В результатах общего контроллинга изменений содержится измененный базовый план проекта с учетом тех изменений, которые были утверждены и доведены до сведения всех участников выполняемого проекта.

Специальная комиссия контроля изменений (Change Control Board) следит за функциями общего контроллинга изменений. Данная комиссия несет ответственность за отклонение или утверждение запросов, поступающих на изменение проекта. Права и обязанности членов данной комиссии должны быть четко определены и согласованы с основными участниками проекта. В ходе разработки больших и сложных проектов нередко используют несколько комиссий, у каждой из которых имеются свои права и обязанности.^[32]

Выделим процессы для которых происходит осуществление контроллинга изменений содержания проекта:

- процесс оценки влияния факторов, которые приводят к негативным или положительным изменения содержания проекта;

- процесс определения изменений в содержании проекта;

- процесс управления изменениями содержания проекта в случае из появления.

Контроль изменений содержания тесно связан с другими процессами контроля.

Входные данные контроллинга содержания включают в себя:

- описание СРР;

- информацию о результатах проведенной деятельности (к примеру, в виде отчета о выполненной работе, финансовых отчетах и т.д.);

- документацию, в которой содержатся конечные результаты проекта (товары, услуги и т.д.);

- запросы на изменения проекта, которые сформулированы в устной или письменной форме, внутри или вне организации, директивные или носящие рекомендательный характер;

- порядок действий по управлению содержанием, по учету, определению и внедрению изменений в проекте.

Для контроля содержания образуется и утверждается специальный регламент. В соответствии с данным регламентом производятся изменения, определяется последовательность и форма прохождения документов по изменениям. Кроме того с помощью данного регламента определяются полномочия лиц, которые будут ответственны за согласование, принятие или отклонение изменений проекта. Если проект выполняется согласно контракту, то все изменения данного проекта должны быть согласованы с участниками этого контракта.

Контроль возможен только при наличии уже отработанных процедур оценки результатов деятельности, т.к. они позволяют определять величину отклонения от плана, а также причины этого отклонения. С помощью данных процедур определяются необходимые корректирующие действия.

Процесс перепланирования выступает одним из главных характерных моментов практически для любого проекта, т.к. выполнение проекта в соответствии с планом является редкостью. Возможные изменения содержания могут привести к изменениям СРР и необходимости переутверждения базового плана.

Вывод:

Термин «мониторинг» обозначает контроль, учет, слежение, а также составление отчетов о выполнении проекта в сравнении с разработанным планом. Существуют два метода контроля фактического выполнения проекта: метод простого контроля и метод детального контроля. С помощью данных методов реализуется выполнение проекта в соответствии с заданными параметрами. Однако на практике многие проекты отклоняются от базового плана. Для решения данной проблемы выработаны специальные действия и методы, такие как: нахождение альтернативного решения, процесс пересмотра стоимости проекта, процесс пересмотра сроков проекта, процесс пересмотра содержания работ и процесс прекращения проекта. Для осуществления нормального контроля изменений на организациях обычно создаются специальные комиссии контроля.

Заключение

В данной работе была рассмотрена такая важная и актуальная тема в современном менеджменте как проектный контроллинг. Вследствие проведенной работы были выполнены поставленные задачи, такие как определение понятия проекта и его основных признаков; разбор вопроса по управлению проектами; рассказ о контроллинг в системе управления проектами; исследование мониторинга работ по проекту и другие.

В заключении данной работы хотелось бы сделать несколько выводов:

1. Согласно «Кодексу знаний об управлении проектами» проект – это некоторая задача, которая имеет определенные исходные данные, а также требуемые результаты, порождающие способ ее решения.
2. Основными признаками проектов являются: направленность на достижение определенных целей; взаимосвязанность действий; ограниченная протяженность и уникальность.
3. Управление проектами – это синтетическая дисциплина, которая объединяет специальные и надпрофессиональные знания. Специальные знания показывают особенности области деятельности, к которой относятся проекты.
4. Контроллинг – это совокупность методов оперативного и стратегического управления: учета, планирования, анализа и контроля, которые объединены на качественно новом этапе развития рыночных отношений в единую систему, функционирование которой подчинено определенной цели.
5. Основными принципами для построения эффективной системы контроля являются: наличие конкретных планов; наличие информативной системы отчетности; наличие эффективной системы анализа фактических показателей и тенденций; наличие эффективной системы реагирования.
6. Термин «мониторинг» обозначает контроль, учет, слежение, а также составление отчетов о выполнении проекта в сравнении с разработанным планом.
7. Существуют два метода контроля фактического выполнения проекта: метод простого контроля и метод детального контроля.
8. Основные действия, которые чаще всего применяются на практике в случаях отклонения проекта от плана: нахождение альтернативного решения, процесс пересмотра стоимости проекта, процесс пересмотра сроков проекта, процесс пересмотра содержания работ и процесс прекращения проекта.
9. Для осуществления нормального контроля изменений на организациях обычно создаются специальные комиссии контроля.

В целом можно смело сказать, что без продуманной и качественно созданной системы контроля ни один проект не будет выполняться в соответствии с базовым планом, поэтому вопрос о грамотно поставленном проектном контроллинге в наше время становится все более острым и важность его решения является одной из первоочередных в любой организации.

Список литературы

• • • 1. Аудит и контроллинг персонала организации. - М.: Вузовский учебник, 2015. - 224 c.
      2. Вебер, Юрген Введение в контроллинг / Юрген Вебер , Шеффер Утц. - Москва: ИЛ, 2016. - 416 c.
      3. Джордан, Джон Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP / Джон Джордан. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 608 c.
      4. Ивашкевич, В. Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу / В.Б. Ивашкевич. - Москва: РГГУ, 2015. - 192 c.
      5. Каковкина, Т. В. Аудит-контроллинг. Теоретические и методологические основы / Т.В. Каковкина. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 184 c.
      6. Кибанов, А.Я. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 585 c.
      7. Ковалев, С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации / С.В. Ковалев. - Москва: Наука, 2016. - 264 c.

1. Контроллинг / А.М. Карминский и др. - М.: Форум, 2016. - 336 c.
2. Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 117 c.
3. Митрофанова, Е. А. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, А.В. Софиенко. - М.: Проспект, 2015. - 607 c.
4. Одегов, Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - Москва: РГГУ, 2016. - 672 c.
5. Попова, Л. В. Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга: учебное пособие / Л.В. Попова, Т.А. Головина, И.А. Маслова. - М.: Дело и сервис, 2016. - 272 c.
6. Просветов, Г. И. Контроллинг. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 320 c.
7. Фалько, С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С.Г. Фалько. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 272 c.
8. Фольмут, Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я / Х.Й. Фольмут. - Москва: Наука, 2016. - 288 c.
9. Хан, Д. ПиК. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Д. Хан. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 800 c.
10. Теплицкий, А.Ю. Зеленый коридор. Таможенные правила. Трудовое законодательство. Жилищное право. Семейное право. Нотариат / А.Ю. Теплицкий, А.Б. Гурович, Е.Г. Карпова. - М.: Л. ИКА Здравствуйте, 2013. - 128 c.
11. Шахмаметьев, А.А. Перемещение через таможенную границу товаров физическими лицами для личного пользования / А.А. Шахмаметьев. - М.: ТЕИС, 2013. - 272 c.
12. Ящишин, С. Т. Основы теории, экономики и практики таможенной деятельности: моногр. / С.Т. Ящишин, Г.С. Осипов. - М.: Элмор, 2013. - 128 c.

1. Попова, Л. В. Современный управленческий анализ. Теория и практика контроллинга: учебное пособие / Л.В. Попова, Т.А. Головина, И.А. Маслова. - М.: Дело и сервис, 2016. - 272 c ↑

2. Ивашкевич, В. Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу / В.Б. Ивашкевич. - Москва: РГГУ, 2015. - 192 c. ↑

3. Одегов, Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - Москва: РГГУ, 2016. - 672 c. ↑

4. Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 117 c. ↑

5. Ковалев, С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации / С.В. Ковалев. - Москва: Наука, 2016. - 264 c. ↑

6. Митрофанова, Е. А. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, А.В. Софиенко. - М.: Проспект, 2015. - 607 c. ↑

7. Ящишин, С. Т. Основы теории, экономики и практики таможенной деятельности: моногр. / С.Т. Ящишин, Г.С. Осипов. - М.: Элмор, 2013. - 128 c ↑

8. Фалько, С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С.Г. Фалько. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 272 c. ↑

9. Кибанов, А.Я. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 585 c. ↑

10. Просветов, Г. И. Контроллинг. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 320 c. ↑

11. Фольмут, Х. Й. Инструменты контроллинга от А до Я / Х.Й. Фольмут. - Москва: Наука, 2016. - 288 c. ↑

12. Каковкина, Т. В. Аудит-контроллинг. Теоретические и методологические основы / Т.В. Каковкина. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 184 c. ↑

13. Аудит и контроллинг персонала организации. - М.: Вузовский учебник, 2015. - 224 c. ↑

14. Хан, Д. ПиК. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Д. Хан. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 800 c. ↑

15. Контроллинг / А.М. Карминский и др. - М.: Форум, 2016. - 336 c. ↑

16. Вебер, Юрген Введение в контроллинг / Юрген Вебер , Шеффер Утц. - Москва: ИЛ, 2016. - 416 c. ↑

17. Майер, Э. Контроллинг как система мышления и управления / Э. Майер. - М.: Финансы и статистика, 2015. - 117 c. ↑

18. Джордан, Джон Контроллинг затрат на продукт с помощью решений SAP / Джон Джордан. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 608 c. ↑

19. Ковалев, С. В. Система контроллинга персонала промышленной организации / С.В. Ковалев. - Москва: Наука, 2016. - 264 c. ↑

20. Кибанов, А.Я. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал / А.Я. Кибанов. - М.: Проспект, 2016. - 585 c. ↑

21. Ивашкевич, В. Б. Практикум по управленческому учету и контроллингу / В.Б. Ивашкевич. - Москва: РГГУ, 2015. - 192 c. ↑

22. Митрофанова, Е. А. Аудит, контроллинг и оценка расходов на персонал. Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова, А.В. Софиенко. - М.: Проспект, 2015. - 607 c. ↑

23. Одегов, Ю. Г. Аудит и контроллинг персонала / Ю.Г. Одегов, Т.В. Никонова. - Москва: РГГУ, 2016. - 672 c. ↑

24. Просветов, Г. И. Контроллинг. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 320 c. ↑

25. Каковкина, Т. В. Аудит-контроллинг. Теоретические и методологические основы / Т.В. Каковкина. - М.: Юнити-Дана, 2016. - 184 c. ↑

26. Фалько, С. Г. Контроллинг для руководителей и специалистов / С.Г. Фалько. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 272 c. ↑

27. Контроллинг / А.М. Карминский и др. - М.: Форум, 2016. - 336 c. ↑

28. Вебер, Юрген Введение в контроллинг / Юрген Вебер , Шеффер Утц. - Москва: ИЛ, 2016. - 416 c. ↑

29. Аудит и контроллинг персонала организации. - М.: Вузовский учебник, 2015. - 224 c. ↑

30. Ящишин, С. Т. Основы теории, экономики и практики таможенной деятельности: моногр. / С.Т. Ящишин, Г.С. Осипов. - М.: Элмор, 2013. - 128 c. ↑

31. Просветов, Г. И. Контроллинг. Задачи и решения / Г.И. Просветов. - Москва: СПб. [и др.] : Питер, 2015. - 320 c. ↑

32. Шахмаметьев, А.А. Перемещение через таможенную границу товаров физическими лицами для личного пользования / А.А. Шахмаметьев. - М.: ТЕИС, 2013. - 272 c. ↑