Разработка регламента выполнения процесса «Складской учет»

Содержание:

Введение

Складское хозяйство предприятия является звеном, которому надо уделять особое внимание. Подтверждением важности этого звена служит схема 1, показывающая “круговорот” финансовых и материальных потоков в одной коммерческой фирме:

Красные линии означают финансовые потоки, а синие материальные потоки. То, что в виде финансового потока уходит к поставщикам, возвращается к фирме в виде материальных ценностей (например, товаров) и входит в склад. С другой стороны, все, что уходит к клиентам (выходит из склада), возвращается в фирму как финансовый поток.

Конечно, схема весьма условная, она не отражает, например, последовательность потоков, в ней нет коммерческого отдела, без которого немыслим процесс. И тем не менее схема наглядно показывает роль склада.

Как известно, финансовые потоки компании регламентированы почти на 100% законами, а материальные потоки в большей части - внутренними процедурами. Точкой соприкосновения двух основных типов материальных потоков - входящих и выходящих - является склад. Другими словами, склад - это звено, в котором сконцентрированы процедуры, касающиеся не только самого склада, но и его взаимодействия с остальными звеньями компании. Поэтому склад это своего рода индикатор, по которому можно судить о здоровье компании. Практика давно показала: если склад в порядке, то наверняка это относится к компании в целом. Но если какие-то процессы на складе хромают, то обязательно сбой будет и в работе компании. Вот почему недооценка роли склада - это уже ошибка.

Конечно, наряду с постоянным контролем необходим регулярный анализ складских процессов с целью заблаговременно, установить косвенные причины всех недостатков. Однако нельзя утверждать, что ухудшение складских операций всегда ведет к ухудшению остальных процессов в компании. Но малейший сбой в общих процессах компании почти всегда сказывается в первую очередь на складе. Таким образом, регулярный анализ складских процессов позволит нам вовремя отреагировать на любую ситуацию, которая может повредить интересам компании.

Анализ определенной деятельности необходим не только для выявления проблем в ней самой. Анализ это источник идей для ее улучшения. И каждая мера по совершенствованию складской деятельности в любом случае благотворно отразится на деятельности всей компании.

Однако возникает резонный вопрос: нельзя ли раз и навсегда отрегулировать все процессы на складе и контролировать только их выполнение? К сожалению, нет. В одной исключительно динамичной бизнес-среде правила и процедуры быстро стареют. И один из самых эффективных способов своевременно реагировать на этот процесс анализ работы склада.

Целью данной курсовой работы является определение необходимых служб для приемки, хранению, учёта и отпуска материальных ценностей. Наладить стабильную и оперативную, работу между этими службами.

В соответствии с целью были определены следующие его задачи:

1) изучение принципов работы складского хозяйства.

2) Рассмотреть типичные ошибки при организации взаимодействия склада и других подразделений компании.

3) Разработать регламент движение документов между подразделениями.

1.Принципы работы складского хозяйства

После того, как руководство компании поймет, что деятельность склада часть бизнес-процесса, возникнет вопрос: как эффективнее анализировать складские процессы? Можно выделить 9 принципов работы складского хозяйства. Они относятся к любому складу без исключения, их соблюдение своего рода гарантия стабильности. Но если для кладовщика эти принципы нечто само собой разумеющееся, то для логиста, даже опытного, они не всегда ясны. Поэтому остановимся на них отдельно, так как они значительно упрощают анализ складских процессов.

1.1. Принцип четко разграниченной строгой материальной ответственности

 На складе должен быть один работник, который несет полную материальную ответственность за все, что находится здесь, отвечает за все недостачи и излишки.

1.2. Принцип организации и контроля

 Любая деятельность, на складе в том числе, должна быть организована и проконтролирована. И заниматься этим в рамках одной из основных своих обязанностей должен один сотрудник.

Поскольку материальная ответственность невозможна без хорошей организации и контроля, с одной стороны, а хорошая организация и контроль невозможны без материальной ответственности, с другой стороны, то совершенно очевидным становится третий принцип.

1.3. Принцип единовластия

 И контроль, и организация, и материальная ответственность должна быть сосредоточена в одних руках, одного сотрудника. Назвать его можно как угодно: и начальником склада, и организатором складской деятельности, менеджером склада, или придумать что-то еще более модное.

1.4. Принцип строгой материальной отчетности и обязательно в реальном времени

 Самый важный и самый простой для понимания и выполнения принцип. Вот пример. Региональным складом одной крупной европейской экспедиции управляет женщина лет сорока: грозный взгляд, хриплый голос. Она может стукнуть кулаком по столу и крикнуть: На мой склад ничего без документа не входит и без документа ничего не выходит! Благодаря своей хватке она справляется с дюжиной мужиков на складе.

Однако мужская хватка помогает не всегда. И вот еще пример. Грузовик на таможне, а товар уже в компьютере. Работники коммерческого отдела увидели, обрадовались и за часок половину продали. Подали распоряжение на склад грузить и вести клиентам, которые сгорают от нетерпения. Но появилась проблема на таможне, и грузовик простоял там неделю. Коммерсантам пришлось перед клиентами извиняться.

1.5. Принцип планирования складской деятельности

 Как любую деятельность, складскую тоже нужно планировать. Сроки могут быть разными в зависимости от особенностей конкретного склада. Распространенный случай, когда товар приходит на склад, а для кладовщиков это сюрприз. Они тут же начинают думать, куда его поставить, как расположить и т.д.

1.6. Принцип строго определенного метода движения ценностей на складе

 Чаще всего это FIFO, но может быть другой, а может и смешанный. Главное - чтобы он был четко определен. А кладовщики лучше любого менеджера знают, как в конкретном случае его выполнять.

1.7. Принцип правильного расположения ценностей

 Об этом можно писать романы, но важно понимать, что правильное расположение ускоряет и упрощает складские процессы.

1.8. Принцип планового, регулярного проведения инвентаризаций

Инвентаризацию привыкли считать обыкновенной ревизией. Иногда даже проводят ее только для того, чтобы предотвратить злоупотребления кладовщиков, чтоб они не расслаблялись. Но цель инвентаризации все, же в другом в анализе результатов труда. Это один из самых мощных инструментов оценки эффективности складских операций. Как показывает практика, почти треть всех расхождений в количестве товара, имеющегося в наличии и учтенного в документах, происходит из-за плохой работы кладовщиков, остальные две трети расхождений возникают потому, что складские процессы либо плохо организованы, либо устарели. Именно это и должна выявлять инвентаризация, проводить которую желательно регулярно, по плану.

Конечно, на инвентаризацию нужно время, и проходить она должна, когда склад пребывает в покое, а это может потребовать остановки всех процессов в компании и работы в выходные дни. Да и для обработки результатов инвентаризации также необходимо время. Посмотрим, а можно ли ускорить эту процедуру, не снижая ее эффективности.

На каждом складе есть продукты, при работе с которыми допускается меньше ошибок, чем с другими. Так стоит ли в таком случае каждый раз пересчитывать целиком весь склад? Конечно же, нет. Приведем лишь несколько постулатов, истинность которых доказана многолетней практикой.

Чем больше складских операций совершается с конкретным продуктом за определенный период, тем больше вероятность ошибки. Степень вероятности ошибок можно определить, например, по количеству выходов продукта из склада.

Однако количество выходов не является единственным критерием. Вероятность ошибок зависит от множества других факторов - одинаковые упаковки, поштучный выход, относительно высокая цена. Поэтому количество выходов приходится корректировать с помощью коэффициента в интервале 1-2 (а можно и меньше единицы). При этом важно, чтобы коэффициент определялся методом экспертной оценки, и лучшие эксперты в этом деле - сами кладовщики. Для определения коэффициента важно также использовать результаты предшествующих инвентаризаций и учитывать специфику конкретного склада. На основании скорректированного количества выходов можно провести упрощенный, АВС-анализ.

Например, первые 50% продуктов отнесем к группе А, следующие 30% к группе В и остальные 20% - к группе С. После этого решаем: группу А будем пересчитывать каждый месяц, группу В - раз в два месяца и группу С - раз в три месяца. В итоге полная инвентаризация склада у нас будет проходить раз в три месяца. Стало быть, отпадает необходимость пересчитывать весь склад ежемесячно. АВС-анализ позволяет многократно усовершенствовать эту методику.

1.9. Принцип строгого регламентирования присутствия на складе

 Должна быть ясная инструкция о том, кто, когда, в присутствии кого и по какому поводу, если хотите, может находиться на складе. И никто не смеет нарушить эту инструкцию, даже высшее руководство. Для пущей важности в инструкции можно и указать: "Исключения не допускаются!". [1]

2. Типичные ошибки при организации взаимодействия склада и других подразделений компании

В логистике понимание этих закономерностей позволило перейти от системы управления логиcтическими звеньями к комплексной системе управления цепями поставок (SCM). Переход к технологиям SCM осуществляется российскими компаниями постепенно по мере требования рынка и интеграции в мировые цепочки поставок. Первым шагом к созданию адаптивной структуры управления логистикой компании является анализ ошибок межфункционального взаимодействия склада и других подразделений компании, которые будут рассмотрены ниже.

2.1. Планирование работы склада осуществляется в денежном выражении без связи с товарным эквивалентом

Например, за год склад должен отгрузить клиентам заказов  на сумму в 250 млн. рублей. Важно помнить простой принцип «Склад отгружает не деньги, а товары!». Денежный показатель сам по себе не позволит руководству склада правильно спрогнозировать операционную нагрузку без знания структуры отгрузок, т.е. долевых соотношений оптовых заказов, средних и розничных. Соотношение структуры заказов и весо-габаритных характеристик товара определяют технологическое зонирование склада, способы набора и комплектации заказов.

Склад, поставленный перед фактом структурных изменений товаропотока, не сможет мгновенно изменить свои технологии и вероятнее всего «попадет под раздачу» за невыполнение требований сбытовых подразделений. Избежать подобной ситуации позволит формализация правил перерасчета денежных показателей в структурно-товарные. Разработка методики пересчета должна выполняться с привлечением специалистов в области маркетинга, задающих целевые товарные группы, их распределение по географии продаж и группам клиентов, отдела продаж, осуществляющих разбивку по видам продаж и выполняющих детальную привязку структуры заказа к конечному клиенту на прогнозно-статистической или экспертной основе. Рассчитанные таким образом показатели отгрузок могут служить основой для планов технологического развития склада и наращивания его пропускной способности.

2.2. Пропускная способность и емкость склада не учитываются в процессе закупок и продаж

Наиболее типичная ситуация возникает, когда суточный объем принятых компанией заказов на отгрузку превышает пропускную способность склада и часть заказов (клиентов) окажется не выполненными, что приведет не только к материальным, но и к репутационным потерям. Причина возникновения конфликта в отсутствии или недоступности информации о текущей загрузке склада для сотрудников сбытовых подразделений, принимающих заявки на отгрузку товара. Сделайте программу информационного мониторинга складских мощностей доступной всем участникам продаж, и краснеть перед клиентом за невыполненную заявку уже не придется.

2.3. Пиковые значения поставок совпадают с пиковыми значениями отгрузок

Такая ситуация приводит к конфликту складских ресурсов - нехватке доков, техники и персонала для обработки входящего и исходящего товаропотока, скоплению большегрузного автотранспорта на прилегающей территории и площадках маневрирования. Выход из ситуации возможен двумя альтернативами. Первая - координация объемов поставок и отгрузок с учетом предельной суточной/сменной пропускной способности склада или наращивания  логистических мощностей за счет закупок техники, увеличения численности персонала, расширения складских площадей. Очевидно, что второй подход должен использоваться только после исчерпания возможностей по управлению товаропотоками на основе межфункциональной координации закупочных и сбытовых подразделений.

2.4. Планирование товаропотоков  по средним показателям на период без учета суточной/сезонной неравномерности

При подведении итогов работы компании за месяц, квартал и год руководители сталкиваются с «парадоксом», когда объем отгрузок склада соответствует его пропускной способности за период, а фактически отгружены или приняты на склад меньшие объемы. Такая ситуация возникает, когда в отдельные дни или периоды времени реальная нагрузка на склад существенно превышает среднее значение товаропотоков за период. Например, на недельном периоде часто понедельник и четверг являются днями повышенной напряженности, а сезон рождественских продаж смещает пики нагрузки на ноябрь-декабрь в годовом периоде. Пусть в течение недели склад имеет два «тяжелых» дня с превышением предела суточной пропускной способности  в один из дней на 10%, в другой на 15%, а в остальные дни нагрузка составляет 95% от предельной для склада.

При планировании по средним показателям в течение недели среднедневная нагрузка будет совпадать с предельной суточной, но в реальности за год будет не выполнено заказов эквивалентных двухнедельной работе склада или «недогруз» составит примерно 3,5% от годового объема отгрузок, т.е. фактических продаж. Итак, загрузку склада необходимо рассчитывать с учетом пиковых нагрузок и времени их действия, чтобы правильно распределить логистические мощности и выбрать технологии отработки пиков либо за счет привлечения дополнительного персонала или создания запаса мощности систем автоматизации.

К этой же категории ошибок можно отнести планирование «ценовых» акций по распродаже товара или стимулирования спроса без предупреждения склада. Нужно понимать, что склад может быть не готов к ажиотажному спросу на товарную позицию и планируемая акция может не достичь целей ввиду повышенных отказов в отгрузке. Планируйте повышение отгрузки совместно со всеми вовлеченными в процесс отделами: маркетингом, продажами/закупками, складом и транспортом.

2.5. Планирование перевозок по принципу максимального заполнения объема транспортного средства

Такая ошибка типична для предприятий, где транспортные подразделения обособлены от складских и используют традиционный показатель эффективности работы как «тоннокилометры» или коэффициент заполняемости транспортного средства, определяемый как отношение объема перевозимого груза к объему фуры. На практике это выливается в отказ от перевозок паллетированного груза даже на межскладских/цеховых маршрутах и переход к загрузке «внавал/россыпью», так как при этом объем перевозки увеличивается на 15%-20%. Логика начальника транспортного цеха понятна - он борется за эффективное использование транспорта, не гоняет «порожняк».

Давайте теперь посмотрим эффективность процесса с учетом времени обслуживания транспорта в доке, т.е. примем во внимание время погрузки/разгрузки для стандартной фуры с габаритами кузова (13м х 2,4м х2,7м; длина-ширина-высота) и объемом 84 куб.м. Сравним показатели для случая перевозки товара между складами (например, с таможенного склада временного хранения на распределительный центр) для размещения товара на паллетах с габаритами 1,2м х0,8м х 2,3м (длина-ширина-высота без учета поддона) и россыпью с заполнением объема фуры на 95%:

Таблица Сравнение показателей перевозки паллет и груза россыпью с учетом времени доковой обработки

Способ перевозки	Кол-во паллет	Объем  товара	Коэфф. заполнения фуры (84 куб.м-100%)	Время (час)
				Погрузки	Разгрузки	В пути (туда-обратно)	Время цикла	Кол-во паллет в единицу времени
Паллета	30	66 куб м	78%	0,5	0,5	1	2	15
Россыпь	36	80 куб м	95%	1,6	1,6	1	3,2	8,6

Итак, если бы нам потребовалось перевезти 180 паллет, имея только одну машину, то в случае паллетной перевозки задание было бы выполнено за 12 часов и потребует 6 циклов (ездок) или за 21 час и 5 ездок для перевозки россыпью. Продолжительность перевозки россыпью окажется на 9 часов больше. Для московского региона стоимость найма фуры составляет 750 рублей в час, таким образом, достигнутая экономия составит 750руб х 9 или 6750 руб,. или по 37,5руб. на каждую перевозимую паллету. Результаты будут еще более впечатляющими, если учесть в расчетах затраты на персонал склада, занятый в погрузочных работах для этих двух случаев.

2.6. Склад превращается в музей

«Музеем» на профессиональном слэнге  называют медленно оборачивающиеся товары в том числе и «неликвиды», которые ждут часа списания пылясь на стеллажах. Постепенно их количество нарастает и вот уже на складе появляется специально выделенная «музейная» зона. Причины образования товарного балласта различны, но чаще всего в категорию «неподвижного» груза попадают остатки партий сезонного товара, неопознанные грузы и товары, возвраты от клиентов, грузы имеющие повреждения или частично утраченные, товары с истекшими сроками годности и т.д. Обычно процесс освобождения от товарного балласта требует скоординированной работы нескольких подразделений: бухгалтерии, отдела закупок или продаж (в зависимости от принадлежности товара). Для того чтобы работа с музеем не носила характер годовых компаний, необходимо выработать и согласовать порядок (регламент) списания и/или уничтожения неликвидного товара. Рассчитайте затраты склада на хранение и учет «музея», покажите какую сумму не дополучила Ваша компания, сравните стоимость альтернативного хранения неликвидов на складе более низкой категории, специально арендованного для этих целей.

Аналогичная задача стоит перед руководством складов, оказывающих услуги ответственного хранения. При определении тарифных планов необходимо делать привязку стоимости услуг хранения к оборачиваемости товара или к его времени нахождения на складе. Рассмотрим тарифообразование в расчете на паллетоместо для случая  оборачиваемости товара в 15 и 90 дней:

Таблица Сравнение годовых поступлений при складской обработке паллет с периодом оборачиваемости 15 и 90 дней.

Дни хранения на складе	Состав и стоимость услуг за обработку паллеты (руб.)				Кол-во операционных циклов в год	Годовой доход (руб.)		за год: (руб)
	Мех. разгрузка, прием на склад	Пикинг	Мех. погрузка	Хранение в день		Хранение	Операции с товаром
15	60	30	60	15	24	5475	3600	075
90	60	30	60	15	4	5475	600	075

Как видно разница в поступлениях за год составила 3000 рублей в пользу товара с более высокой оборачиваемостью. Компенсационное увеличение тарифа за хранение составит 3000/365 или 8,2 рубля в день. Таким образом, суточная ставка за хранение низкооборачиваемого товара возрастет до 23,2 руб. и окажется на 55% больше ставки товара с пятнадцатидневной оборачиваемостью. Координация технологов склада и коммерсантов, продающих услуги может оказаться еще более тесной, если провести тарифообразование на основе затрат склада с разбивкой по периодам оборачиваемости товара и структуры заказа.

2.7. Не склад, а кладовки

Желание обезопасить товар от хищений порой  приводит к излишнему дроблению технологических зон на запираемые обособленные кладовки, где работает исключительно персонал, закрепленный за такой кладовой, или допуск сотрудников склада разрешается только в присутствии сотрудников отдела охраны. Как показывает практика, кладовки являются технологическим тормозом пропускной способности склада, удлиняют и удорожают операции с товаром. Борьбу с хищениями эффективно проводить за счет интеграции в технологии обработки товаропотоков процедур идентификации сотрудника и товара, обработкой статистической информации претензий клиентов и случаев хищений. [2]

3. Регламент движения документов между службами в фирме по торговле автозапчастями ОАО “МИР-АВТО”

Настоящий документ определяет:

- алгоритм учёта услуг по складской деятельности.

- отпуск товарно-материальных ценностей.

- временные сроки движения документов учётов.

В документообороте участвуют следующие подразделения ОАО “МИР АВТО” :

- клиентский отдел.

- отдел складского хозяйства.

- бухгалтерия.

- отдел закупок.

3.1.Регламент движение документов по отгрузке товарно-материальных ценностей со склада

1.1. Формирование заявки Клиента менеджером по продажам в клиентском отделе.

1.2. Клиентский отдел, приняв от Клиента заявку, в течение 1 рабочего часа (часа подачи) формирует на её основании 3 экземпляра Акта приёма-передачи (приложение 1), после чего направляет Клиента с Актом приема- передачи в Отдел складского хозяйства.

1.3. Отдел складского хозяйства в течение 1 рабочего часа производит комплектацию заявки согласно Акту приема-передачи. Клиент (или его представитель на основании доверенности) подписывает Акт приема-передачи. Два экземпляра Акта передаётся в Клиентский отдел для оформления, один экземпляр остаётся в Отделе складского хозяйства.

1.4. Клиентский отдел передаёт Акты прима- передачи в бухгалтерию для оформления.

1.5. Бухгалтерия проверяет счета по данному Акту.

При условии положительного результата ставит печать и передаёт 1 экземпляра Акта в Клиентский отдел, а в противном случае передаёт 2 экземпляра Акта в Клиентский отдел с требованием правильного оформления документов.

1.6. Клиентский отдел передаёт оригинал Акта приёма-передачи Клиенту, копия акта остаётся в клиентском отделе.

3.2. Регламент движение документов при заказе и приёмки товарно-материальных ценностей на склад

2.1. Отдел закупок формирует заявку на следующий месяц не позднее 5 числа текущего месяца.

2.2. Отдел закупок передаёт заявку Поставщику для формирования плана поставки и предоставления счёта на оплату.

2.3. Поставщик не позднее 25 числа текущего месяца предоставляет в Отдел закупок план поставки и счета на оплату в бухгалтерию.

2.4. Отдел закупок передаёт в Отдел складского хозяйства план поставки товарно-материальных ценностей на следующий месяц не позднее 26 числа текущего месяца, для анализа по загрузке и распределению товарно-материальных ценностей на складе.

2.5 Согласно плану поставок Отдел закупок составляет в 2 экземплярах Акты приёмки (приложение 2) и передаёт их в Отдел складского хозяйства.

2.6 Отдел складского хозяйства производит приёмку товарно-материальных ценностей, после чего один экземпляр Акта передаёт в Отдел закупок, а другой оставляет у себя. В случае недопоставки поставщиком товарно-материальных ценностей представитель Отдела закупок (ответственный менеджер) составляет претензию Поставщику и переделывает Акты приёмки с учётом недостачи.

2.7.Отдел закупок передаёт Акты приёмки в бухгалтерию для оплаты счёта Поставщика.

Заключение

Как известно в основе любого конфликта лежит различие интересов сторон, принимающих в нем участие. Тщательный анализ причин возникновения ошибок в межфункциональном взаимодействии показывает необходимость создания в компаниях структур, координирующих логистическую активность с другими функциональными направлениями компании на основе создания единой системы целей и показателей работы. Задачи координации можно возлагать на функциональные комитеты, в нашем случае на Комитет по логистике. Комитет в разрезе организационных связей является «горизонтальной» структурой, ответственной за разработку и создание:

• Логистической стратегии компании с учетом целей во взаимосвязи с другими функциональными стратегиями.
• Системы планирования товаропотоков и логистических мощностей на основе финансово-маркетинговых показателей.
• Регламента взаимодействия склада и других структурных подразделений компании , в том числе и стандартов информационного обмена.
• Методологии расчета ключевых показателей эффективности (KPI) работы склада
• Мониторинга логистических мощностей компании и принципов их развития

Основные выводы:

1. Взаимная информационная изолированность склада и других подразделений компании является основной причиной возникновения ошибок  межфункицонального взаимодействия.
2. Устранение ошибок невозможно «настройкой» только одного подразделения. Необходим системный подход в координации процессов.
3. Оптимальная работа каждого подразделения компании в отдельности не  означает оптимальную работу компании в целом. Работа отдела компании должна считаться эффективной, если следствием такой деятельности  является оптимальность в работе компании.
4. Выработку критериев оптимальной работы и осуществление межфункциональной координации удобно проводить на основе матричных , горизонтальных структур, например, «комитет по логистике».

Список литературы.

1.Николай Вергиев “ Современный склад” 2007г. http://www.iteam.ru/publications/logistics/section_75/article_3375/ (Дата обращения 05.07.2016)[1]

2. Кирил Толмачёв “Типичные ошибки при организации взаимодействия склада и других подразделений компании”

http://www.transmap.ru/articles/view/453/ (Дата обращения 01.07.2016) [2]

Приложение 1. Акт приёмки.

Акт приёмки №________от_________
П/П	код товара	Наименование товара	кол-во	ед.изм.	цена
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
				итого:
Отпустил			Получил

Приложение 2. Акт приёмки передачи.

Акт приёмки-передачи №________от_________
П/П	код товара	Наименование товара	кол-во	ед.изм.	цена
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
				итого:
Отпустил			Получил