Содержание:

Введение

Актуальность темы данной работы определяется, во-первых, значимостью корпоративной культуры для развития стратегического потенциала организации и укрепления ее конкурентных позиций в долгосрочной перспективе, а, во-вторых, отсутствием у многих современных руководителей опыта в области исследования и совершенствования корпоративной культуры.

Необходимо отметить, что отдельные аспекты проблемы развития корпоративной культуры сегодня достаточно широко освещены в зарубежной литературе. Так, например, Ф. Лютенс, проводит широкий анализ сущности и природы корпоративной культуры, дает подробную характеристику основных ее составляющих с учетом их взаимосвязей и влияния на эффективность деятельности организации.

В российской литературе в настоящее время освещены лишь некоторые аспекты формирования и развития корпоративной культуры. Наиболее полный анализ природы, сущности, структуры и содержания корпоративной культуры осуществлен в работах А.С. Виханского и А.И. Наумова. Отдельные аспекты формирования и развития организационной культуры рассмотрены также в работах Б.З. Мильнера и Э.А. Смирнова, которые рассматривают корпоративную культуру как важнейший элемент внутренней среды организации, оказывающий непосредственное влияние на эффективность ее деятельности. В работе В.А. Спивака осуществлен подробный анализ корпоративной культуры с точки зрения влияния на нее факторов национальной культуры. Используя системный подход, он рассматривает культуру организации как один из уровней формирования базовых норм, ценностей и правил поведения, на основе которых формируется деловая этика.

Объектом исследования является корпоративная культура предприятия ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

Предметом исследования механизмы формирования и развития корпоративной культуры ОАО "Авиакомпания "Башкирия".

Основная цель данной работы заключается в анализе корпоративной культуры в организации

предприятия выявить основные направления ее развития с учетом необходимости укрепления конкурентных позиций предприятия на рынке.

Исходя из данной цели, в работе решаются следующие задачи:

1. раскрыть сущность и природу организационной культуры, определить ее структуру и содержание.
2. провести типологию организационной культуры с учетом ее особенностей.
3. Проанализировать основные источники формирования корпоративной культуры и установить взаимосвязь между ними.
4. определить современные тенденции в исследовании корпоративной культуры.
5. проанализировать условия формирования корпоративной культуры предприятия, являющегося объектом исследования, а также основные элементы культуры, определить степень их соответствия его стратегии.
6. оценить влияние корпоративной культуры на организационную деятельность ОАО "Авиакомпания "Башкирия";

Методологическую основу исследования составили методы социологического анализа, экспертных оценок, графического моделирования, методы математической статистики.

Теоретическую основу исследования составила концепция корпоративной культуры, с точки зрения которой культура организации представляет собой совокупность элементов социальной подсистемы, оказывающих определяющее воздействие на организационную эффективность.

Практическая значимость исследования заключается в том, что рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры, сформулированные по результатам исследования, могут быть использованы в практической деятельности исследуемого предприятия.

Глава 1. Сущность и источники формирования корпоративной культуры

1.1 Понятие корпоративной культуры, ее природа и классификация

С позиций менеджмента все предприятия и фирмы имеют одну общую черту – они являются организациями. В современной литературе понятие организация отождествляется также с социальной системой, и подтверждением этому является множество его определений. Например, «организация – это социальная группа, деятельность которой сознательно координируется для достижения общей цели или целей» [29, с.19] или «организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, которое функционирует на относительно постоянной основе для достижения общей цели или целей» [21, с.28]. Подход организации как к социальному сообществу, имеющему единое понимание своих целей, значения и места ценностей и поведения, увеличение роли человеческого фактора в организации привели к появлению понятия организационной культуры. Изначально организационная культура стала объектом изучения западного менеджмента. Это стало следствием того, что руководители многих западных компаний обнаружили: человеческие факторы производственной деятельности, считавшиеся ранее незначительными, способны оказаться не менее рентабельными, чем эффективные решения в области финансовой и технической политики, так как они предполагают создание на предприятии здорового морально-психологического климата, способного сплотить работников в подлинный коллектив, разделяющий определенные этические, моральные и культурные ценности.

Таким образом, в основе интереса предпринимателей к организационной культуре и их стремления к сознательному и непрерывному воздействию на социокультуные факторы эффективности производства находятся существенные обстоятельства, для понимания которых необходимо прежде всего определить понятие организационной культуры.

В современной литературе существует достаточно много определений понятий организационной культуры, что объясняется множеством концептуальных подходов к его объяснению. Однако в целом концепции организационной культуры можно разделить на две большие группы: рационально-прагматические и феноменологические. Представители первого направления рассматривают организационную культуру как одну из переменных, выступающих регулятором поведения работника в организации, а формирование культуры связывают преимущественно с процессами, происходящими внутри организации. Отличительной чертой этого подхода является то, что организационная культура рассматривается во-первых, как фактор, который может быть использован руководством для повышения эффективности управления организацией, укрепления ее целостности, повышения производительности труда и мотивации работников. Во-вторых, формирование организационной культуры рассматривается как итог внутренних процессов, протекающих в организации и поддающихся управлению. В основе этого подхода лежат базовые предположения, разработанные Э. Шейном, которые заключаются в следующем: «Организационная культура есть интегрированный набор базовых представлений, которые данная группа изобрела, случайно раскрыла, позаимствовала или достигла каким-либо иным путем в результате попыток решения проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, которые достаточно эффективно послужили организации, чтобы быть признанными, действенными и достойными закрепления и передачи новым поколениям членов организации» [43, с. 88].

Сторонник рационально-прагматической концепции организационной культуры Ф. Лютенс указывает на другие ее аспекты. В частности, он отмечает: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятыми в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации и т.д.. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры.» [16, с. 564] .

Однако он подходит к определению организационной культуры и с другой стороны, отмечая следующее: «У разных людей, попавших в условия определенной культуры, их собственное восприятие, воспоминания, убеждения и практический опыт оказываются различными, поэтому и их понимание даже одного и того же проявления культуры может не совпадать. Картина ли совокупность этих интерпретаций, а также способы их претворения в жизнь и составляют культуру.» [16, с. 565]

Таким образом, у Ф. Лютенса организационная культура – это сложное явление, которая зависит от субъективных ценностей, вносимых в нее людьми, но которой, тем не менее, можно управлять.

Сторонники рационально-прагматической концепции организационной культуры существуют и среди российских авторов. Так, О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют организационную культуру следующим образом: «Организационная культура – это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организациями и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через символические средства духовного и материального внутриорганизационного окружения». [3, с. 421]

Сходного мнения относительно понятия организационной культуры придерживается также Т.О. Соломанидина, по мнению которого организационная культура означает упорядоченную совокупность производственных, общественных и духовных достижений, которая может быть явной и неявной, поддерживаться традициями, верой, договоренностями [33, с. 222]. Специфика объяснения понятия «организационная культура» Т.О. Соломанидиной заключается в том, что она рассматривает ее как процесс и как явление. Как процесс организационная культура – это деятельность по формированию и исполнению набора правил и норм, а как явление – это набор правил, инструкций, норм, принципов, зафиксированных письменно или устно.

Обобщая приведенные выше определения понятия организационной культуры необходимо отметить, что для них свойственен рационалистический взгляд на характер организационной культуры, а сторонники этого подхода рассматривают культуру как элемент организации, который можно формировать и управлять, исходя из ее целей.

Другой, во многом альтернативный взгляд на природу и сущность организационной культуры сформировался в рамках феноменологического подхода. Сторонники данного подхода рассматривают организационную культуру как сущность организации, а не ее атрибут. Для них организационная культура – это прежде всего фактор, способный создать условия для эффективного группового поведения людей, необходимого для достижения эффективности и в деятельности организации. Такого подхода к объяснению понятия «организационная культура» придерживается в частности М. Элвессон, который отмечает следующее: «Компания – это прежде всего культура. Образцовые компании, как правило, формируют широкий диапазон ценностных установок, множество их ценностей интегрируют понятия экономического здоровья, служению потребителю и созданию смысла для тех, кто стоит внизу. В тех самых компаниях, в которых господствует культура, достигается наивысший уровень истинной автономии, так как именно культура регулирует важнейшие переменные организации, наполняя их смыслом» [44, с.124]

Сопоставляя рассмотренные выше подходы к объяснению сущности организационной культуры, можно сделать вывод о том, что целям менеджмента соответствует первый, более рациональный подход, который акцентирует внимание на наличие механизмов управления культурой. Однако, нельзя не согласиться с мнением о том, что культура организации – это своего рода феномен, отражающий внутренние взаимосвязи, складывающиеся в организации как социальной системе. В связи с этим, для современных концепций организационной культуры характерен компромиссный подход, сочетающий в себе элементы рационально-прагматической и феноменологической концепций. С точки зрения этого подхода признается возможность управления организационной культурой и внесения в нее изменений, которые однако ограничены природой самой культуры, степенью и характером ее воздействия на эффективность организации.

Наряду с понятием «организационная культура» в современной теории и практике менеджмента широко используется понятие «корпоративная культура». Появление этого термина обусловлено расширением деятельности организаций до межнационального уровня, развитием транснациональных корпораций и усилением их влияния в мировой экономике, необходимостью сочетания нескольких национальных культур в одной организации.

До настоящего момента в большинстве работ посвященных формированию и развитию культуры организации четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Одна из попыток провести такое различие предпринимается известным российским консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это «интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии» [40, с.302].

По мнению других специалистов, при разграничении понятий корпоративная и организационная культура может применяться временной критерий. Так, по мнению Н.Левкина, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура – это прошлое компании, а корпоративная – ее будущее [17].

Таким образом, корпоративная культура, в отличие от организационной, ориентирована не просто на установление благоприятных взаимоотношений внутри организации, а на постоянную адаптацию организации к внешней среде с учетом перспектив ее развития и стратегии деятельности.

В свою очередь, сложность и многоаспектность понятия корпоративной культуры ставят вопрос о необходимости ее классификации и позволяют выделить различные ее типы. В настоящее время существует несколько подходов к типологии корпоративной культуры, которые в основном были разработаны западной теории менеджмента. Наиболее известные из них представлены в Приложении А.

Одной из наиболее распространенных является классификация корпоративной культуры, предложенная Р. Рюттингер. основными критериями которой являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой. На основе этих критериев Р. Рюттингер выделяет четыре типа корпоративной культуры [35, с. 94]:

1) культура торговли. Эта культура относится преимущественно к торговым фирмам, в которых от работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок. Поэтому в рамках данной культуры поощряется высокая активность, прагматичность, коллективизм, коммуникабельность, умение быстро принимать решения. Основной недостаток такой культуры заключается в том, что в процессе ее распространения в организации в работниках могут развиваться негативные качества, затрудняющих их успешную деятельность в условиях других культур, такие как ориентация на достижение краткосрочного успеха, приоритет личных связей, недостаточная преданность организации, неустойчивость к трудностям.

2) культура выгодных сделок (спекулятивная культура). Эта культура характерна преимущественно для организаций, осуществляющих операции с ценными бумагами, однако элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, рекламных и венчурных организациях. Учитывая специфику данных видов деятельности необходимо отметить, что в рамках данной культуры требуются предприимчивые работники, проявляющие твердость, дух конкуренции. Однако ее недостаток заключается в том, что работники мотивированы преимущественно материальным вознаграждением и не способны к коллективному труду.

3) административная культура. Эта культура характерна для организаций сферы обслуживания, а также присуща предприятием хорошо защищенных отраслей, крупным, стабильно работающим фирмам. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению, поэтому их культура является преимущественно бюрократической. В таких организациях основное внимание уделяется не решению, а технологии его принятия и реализации, а сами решения, как правило, всесторонне обдуманы и четко проработаны. В работниках таких организации поощряется аккуратность, основательность, осторожность, адаптивность. Основной недостаток данной культуры заключается в том, что несмотря на то, что критерии стимулирования работников зафиксированы в специальных документах, принятие решения о стимулировании работников применяется под воздействием субъективных факторов, а связь между результатом и вознаграждением практически отсутствует. Следствием данного недостатка является то, что у таких организаций как правило слабая связь с обществом и плохая репутация, которая формируется самими работниками организации вследствие их низкой заинтересованности в результатах ее деятельности.

4) инвестиционная (инновационная) культура. Эта культура присуща организациям, ориентированным на будущее, например, инвестиционным компаниям, промышленным предприятиям, занятым производством средств производства. В рамках данной культуры в работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, верность слову. Так как такие организации чаще всего действуют в условиях риска, то основная масса решений принимается коллективно, большое значение также придается профессионализму, опыту, творчеству работников.

Таким образом. рассмотренная выше классификация корпоративной культуры раскрывает особенности системы мотивации, технологии принятия решений и требования, предъявляемые к работником организации в зависимости от степени риска и скорости обратной связи с внешней средой. Схожую классификацию корпоративной культуры приводит М. Бурке, рассматривая в качестве основных следующие критерии: взаимодействие с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала. Виды корпоративной культуры по М. Бурке показаны в таблице А.3 Приложения А.

Одну из наиболее развитых типологий корпоративной культуры предложил С. Ханди. Его типология основана на распределении власти и связанных с ней личностных ценностей, которые определяют особенности между людьми в организации, структуру организации и характер деятельности на различных этапах ее развития. По этим критериям Ханди выделяет четыре типа культуры, ассоциируя их особенности с героями древнегреческой мифологии: культура власти или «культура Зевса», ролевая культура или «культура Аполлона», культура задачи или «культура Афины», культура личности или «культура Диониса». Характеристика данных культур по основным параметрам приведена в таблице А.4 Приложения А.

Рассмотренные выше подходы к классификации корпоративной культуры были предложены западными специалистами в области менеджмента и организационного поведения. Российский ученый Ю.Д. Красовский предлагает свою классификацию корпоративной культуры, основным критерием которой является отношение ко времени. По данному критерию он выделяет три типа культур [13, с. 458]:

1. моноактивная культура, для которой характерна последовательная и поэтапная организация трудовой деятельности;
2. полиактивная культура, которая характеризуется совмещением во времени нескольких дел сразу, не всегда доводимых до конца;
3. реактивная культура, для которой характерна организация поведения в зависимости от меняющихся обстоятельств деятельности.

Анализируя существующие подходы к классификации корпоративной культуры, можно сделать вывод о том, что в силу сложности рассматриваемого понятия, существуют различные критерии, на основе которых она осуществляется. Основными из них являются требования, предъявляемые к работникам, система мотивации, размер и структура организации, источники и система распределения власти, отношение ко времени. Также необходимо отметить, что выбор того или иного типа корпоративной культуры осуществляется исходя из конкретных условий, в которых осуществляется деятельность организации, а также их преимуществ и недостатков.

1.2 Источники корпоративной культуры

Анализ сущности и природы корпоративной культуры показал, что она представляет собой сложное явление, состоящее из множества элементов, которые синтезируются из нескольких источников. В зарубежной и отечественной практике исследования корпоративной культуры в качестве основных признаются три таких источника:

1. национальная культура;
2. деловая среда;
3. личностные оценки руководителей или лиц, инициирующих создание организации.

Дадим более детальную характеристику каждому из этих источников.

Важнейшим источником корпоративной культуры является национальная культура, которая представляет собой наработанный веками набор привычек и образцов поведения, присущих жителям определенной страны или региона. Влияние национальной культуры на культуру организации определяется тем, что именно в национальной среде формируется деловая культура, а также нормы поведения и ценности, которыми руководствуются как сотрудники организации, так и руководители, принимающие те или иные управленческие решения. В настоящее время изучение национального в организационной культуре осуществляется на основе зарубежных моделей, основные из которых представлены в Приложении Б.

Наиболее известным подходом к изучению национальной культуры как источника корпоративной культуры является модель Г. Хофстида, основанная на пяти переменных: дистанция власти, индивидуализм, мужественность, стремление избежать неопределенности, долгосрочность ориентаций. Каждая из этих переменных по мнению Хофстида может быть измерена количественно, а соотношение количественных показателей по всем переменным образует профиль национальной культуры. Результаты измерения в баллах переменных культур по десяти странам показаны в таблице 1.

Таблица 1- Профили национальных культутр (по Г. Хофстиду) [24, с. 161]

страна	ДВ	ИД	МН	ИН	ДО
США	40 (Н)	91 (В)	62 (В)	46 (Н)	29 (Н)
Германия	35 (Н)	67 (В)	66 (В)	65 (С)	31 (С0
Япония	54 (С)	45 (С)	95 (В)	92 (В)	80 (В)
Франция	68 (В)	71 (В)	43 (С)	86 (В)	30 (С)
Голландия	38 (Н)	80 (В)	14 (Н)	53 (С)	44 (В)
Гонконг	68 (В)	25 (Н)	57 (В)	29 (Н)	96 (Н)
Индонезия	78 (В)	14 (Н)	46 (С)	48 (Н)	25 (Н)
Зап. Африка	77 (В)	20 (Н)	46 (С)	54 (С)	16 (Н)
Россия (оценка)	95 (В)	50 (С)	40 (Н)	90 (В)	10 (Н)
Китай	80 (В)	20 (Н)	50 (С)	60 (С)	118 (В)

Примечание: Переменные культуры:

ДВ – дистанция власти

ИД – индивидуализм

МН мужественность

ИН – стремление избегать неопределенности

ДО – долгосрочность ориентации

Степени проявления:

В – высокая, С – средняя, Н - низкая

Еще одна модель определения влияния национального на корпоративную культуру – модель Лэйн и Дистефано – основана на шести переменных, определяемых как проблемы, с которыми сталкивается общество на протяжении своей истории. К ним относятся: отношение человека к природе, ориентация во времени, вера о природе человека, ориентация на деятельность, ориентация в пространстве, отношения между людьми. Вариации указанных переменных показаны в таблице Б.2 Приложения Б.

Основная предпосылка данной модели заключается в том, что каждая из ее основных переменных взаимосвязана с отдельными характеристиками корпоративной культуры. Так, например, такие переменные, как вера о природе человека, ориентация на деятельность, отношения между людьми могут повлиять на следующие факторы внутренней среды организации, испытывающие на себе непосредственное воздействие организационной культуры: система контроля, стиль управления, морально-психологический климат.

Модель У. Оучи, также используемая при оценке влияния национальной культуры на корпоративную, показывает, как на основе сочетания двух достаточно различных культур – японской и американской – формируется новый вариант корпоративной культуры. Данная модель основана на семи культурных переменных: обязательства организации по отношению к своим работникам, оценка выполнения работы, планирование карьеры, система контроля, принятие решений, уровень ответственности, интерес к человеку. Сравнительная характеристика этих переменных для различных типов корпоративных культур приведена в таблице Б.3 Приложения Б. Как видно из данного Приложения, для организаций, имеющей в своей основе различные национальные культуры, характерны и различные ценности. Так, например, основными ценностями японских компаний является пожизненный найм, достаточно медленное продвижение по службе и преобладание преимущественно качественных критериев при оценке его целесообразности, большое количество выполняемых в процессе прохождения карьеры функций, неформальный механизм контроля, групповое принятие решений и ответственность, широкий интерес к человеку. Типичные американские компании отличаются от японских большим индивидуализмом, специализацией, формальным механизмом контроля и узким интересом к человеку, определяемым преимущественно его знаниями и навыками, корпоративная культура американских компаний типа Z построена на основе сочетания преимуществ американской и японской культур, и основное ее отличие заключается в том, что человек в рамках такой культуры рассматривается шире, чем просто работник, для организации важен скорее его потенциал, раскрывая который она получает возможность для дальнейшего роста и укрепления своих конкурентных позиций. Отсюда основными ценностями данной культуры являются долговременный наем кадров, умеренно специализированная карьера, сочетание группового принятия решений и индивидуальной ответственности.

Рассматривая деловую среду как источник формирования корпоративной культуры, можно охарактеризовать ее с помощью трех основных параметров: уровень конкуренции, динамичность внешней среды, уровень риска. Уровень конкуренции влияет на характер и структуру корпоративной культуры. Так как корпоративная культура находится в тесной взаимосвязи со стратегией организации и должна обеспечивать достижение ее основных целей, то конкурентная стратегия организации оказывает непосредственное воздействие на содержание культуры, что прежде всего находит отражение в ее принципах, ценностях и нормах поведения, которые определяют особенности отношения сотрудников фирмы к потребителям продукции, специфику поведения на рынке и т.д.

Динамичность внешней среды показывает, с какой скоростью происходят изменения в окружении организации и в какой степени они на нее влияют. Конечно, для одних подразделений организации подвижность внешней среды может быть выше, чем для других. Так, например, отдел исследования и разработок, служба маркетинга сталкиваются с высокой подвижностью среды, так как они должны отслеживать технологические нововведения и изменения потребностей покупателей. В то же время производственные подразделения предприятия работают в условиях гораздо более стабильной среды. В любом случае, любые изменения, происходящие во внешней среде, требуют постоянной адаптации организации, результаты которой во многом зависят от того, и насколько работники организации восприимчивы к изменениям. В свою очередь готовность работников к изменениям во многом определяется тем, в какой степени ценности, нормы и правила поведения, входящие в состав корпоративной культуры, формируют эту готовность и способны ее поддержать.

Уровень риска также способен оказать большое влияние на корпоративную культуру. Та или иная степень риска, с которым сталкиваются организации в своей деятельности, определяется ограниченной возможностью получения информации о факторах внешней среды и ее высоким динамизмом. Безусловно, фактор риска учитывается в деятельности любой организации, что прежде всего находит отражение в ее планах, однако готовность принять ту или иную степень риска во многом определяется корпоративной культурой. Отношение к риску в организации может проявляться в политики отбора и продвижения кадров, в системе мотивации. Так, например, основным критерием отбора и продвижения по службе может являться способность работников предложить и реализовать новые идеи относительно развития бизнеса, поощрение работников не только за достижение краткосрочных, но и стратегических результатов деятельности. В организациях с культурой, ориентированной на риск также сильна роль лидера, умеющего прогнозировать, способного принимать инновационные решения и брать на себя ответственность за результаты деятельности организации в рисковых ситуациях. Важным элементом такой культуры являются также истории и легенды о том, с какими трудностями столкнулась организация в своей прошлой деятельности, какие меры и с каким результатом были предприняты для выхода из данной ситуации.

Большое влияние на формирование корпоративной культуры также оказывают личностные оценки руководителя или лиц, инициирующих создание организации, которые служат источником базовых культурных норм и ценностей в организации хотя бы на начальном этапе ее формирования. Эти оценки в основном формируются под влиянием личностных качеств руководителя. Особенно значительное влияние на культуру организации оказывает наличие у руководителя лидерских качеств, таких как умение убеждать, оперативно принимать решения в сложной ситуации, применять различные способы мотивации подчиненных, четкие личные цели и ценности, уверенность в успехе деятельности организации. Для современных организаций, работающих в условиях сложной и динамично развивающейся внешней среды, наличие неформальных лидеров, выдвигаемых стихийно работниками только на основе их личных качеств, а не в зависимости от положения в иерархической структуре, имеет большое значение. Неформальные лидеры имеют более действенные рычаги воздействия на подчиненных, чем формальные руководители, такие как участие в принятии решений, предоставление возможностей проявления инициативы, которые также находят отражение в организационной культуре и поддерживаются ею.

Анализ основных источников корпоративной культуры позволяет сделать вывод о том, что ее формирование происходит под влиянием как субъективных, так и объективных факторов, доминирование которых определяется особенностями национального исторического развития. Так, например, в азиатских странах, в частности в Японии, доминирующими при формировании корпоративной культуры являются национальные ценности, в то время как в американских корпорациях более сильны личностные оценки руководителей. В любом случае формирование корпоративной культуры происходит путем синтеза отдельных элементов всех трех рассмотренных выше источников, каждый из которых имеет определенное значение для организации.

1.3 Структура и содержание корпоративной культуры

Учитывая то, что корпоративная культура представляет собой синтез элементов из различных источников, можно предположить, что она имеет сложную структуру. Большинство авторов сходится во мнении о том, что культура организации большей частью включает в себя философию и идеологию управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами. Несмотря на разнообразие определений организационной культуры, которые были рассмотрены выше, в них есть общие моменты. Так, в большинстве определений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении. Эти предположения часто связаны с видением окружающей человека среды, группы, организации или общества в целом, и регулирующих ее переменных, таких как природа, время, работа, межличностные отношения.

Второй категорией, включаемой в определение корпоративной культуры, являются ценности. Ценности ориентируют человека в том, какое поведение считать допустимым или недопустимым, и помогает человеку понять, как он должен действовать в конкретной ситуации.

Третьей составляющей понятия «корпоративная культура» является символика, посредством которой ценностные ориентации передаются членам организации. Так, например, многие фирмы имеют специальные, предназначенные для всех документы, в которых они детально описывают свои ценностные ориентации, содержание которых наиболее полно раскрываются работникам через истории, легенды, мифы.

Не менее важной составляющей корпоративной культуры являются традиции, то есть передаваемые от одних работников к другим образцы поведения в конкретных ситуациях. Их значение определяется тем, что они как бы объединяют различные поколения работников, формируя чувство общности и устанавливая зависимость между прошлым и будущим организации.

Рассмотренные выше составляющие корпоративной культуры в западной теории менеджмента находят отражение в основных ее характеристиках. Так, Э.А. Капитонов, Г.П. Зинченко, А.Э Капитонов, приводят в своей работе характеристики организационной культуры, сформулированные Ф. Харрисом и Р. Мораном – теоретиками рационально-прагматической, которые заключаются в следующем [10, с.52]:

1. осознание себя и своего места в организации, которое характеризует соотношение между индивидуализмом и сотрудничеством в организации;
2. коммуникационная система и язык общения, характеризующая наиболее распространенные в организации каналы и средства передачи информации;
3. внешний вид, одежда и представление себя на работе, отражающие разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, подтверждая тем самым наличие нескольких микрокультур в организации;
4. что и как едят люди, привычки и традиции в этой области
5. осознание времени, отношение к нему и его использование, которое проявляется в степени точности и относительности времени у работников, соблюдении временного распорядка, эффективности и рациональности его использования;
6. взаимоотношения между людьми, степень формализации отношений, пути разрешения конфликтов;
7. ценности и нормы, которыми руководствуются работники организации в своем поведении;
8. вера в руководство, успех, свои силы, отношение к коллегам, клиентам, конкурентам и т.д.
9. процесс развития работников и их обучение;
10. трудовая этика и мотивирование.

Несмотря на то, что перечисленные выше характеристики в целом отражают понятие «корпоративная культура», их основной недостаток заключается в том, что они охватывают не все способы взаимодействия людей в организации, механизмы их регулирования, а следовательно, не все составляющие корпоративной культуры. Более детально содержание корпоративной культуры раскрывается в модели О.С. Виханского, А.И. Наумова, которая показана на рисунке 1.

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ

Коммуникация и язык общения

ВХОД

ВЫХОД

Решение проблем и принятие решений

Представление себя на работе и дисциплина

ПОТРЕБНОСТИ

Заработная плата, стимулирование

ПРОДУКТ

Распоряжения и принципы

Задание, рабочее место, условия работы

УСЛУГИ

Решение проблем и принятие решений

Ценности и этика

ОЖИДАНИЯ

МИССИЯ

ЦЕЛИ

СТРАТЕГИЯ

ПОДГОТОВЛЕН

НЫЕ КАДРЫ

Политика и процедуры

Структура и технологии

ИНФОРМАЦИЯ

ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ ОБЩЕСТВЕННОСТИ

Стандарты и нормы

Правила и положения

РЕСУРСЫ

Роли и отношение к работе

Контроль и отчетность

Оборудование и инструменты

Кадровая политика

ВЫЖИВАНИЕ, РОСТ И РАЗВИТИЕ

КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА

Рисунок 1 - Содержание корпоративной культуры [2, с. 422]

Содержание корпоративной культуры на данном рисунке представлено с точки зрения системного подхода, в соответствии с которым культура организации включает три элемента: вход, процесс, выход. В качестве входов культуры могут рассматриваться потребности и ожидания участников организации, информация, ресурсы. Элементы процесса корпоративной культуры могут быть условно разделены на внутренние и внешние. Внешние элементы культуры обеспечивают взаимосвязь между отдельными участниками организации посредством коммуникации и механизма управления, внутренние элементы отражают характер управления и общие нормы поведения в организации. И внутренние и внешние элементы культуры взаимодействуют между собой, обеспечивая тем самым достижение основных стратегических ориентиров в деятельности организации.

Взаимодействие внутренних и внешних элементов корпоративной культуры обеспечивает возможность организации на выходе получения конечного результата в виде продукта, услуги, более квалифицированных работников, информации, обеспечивающих в конечном итоге выживание, рост или развитие организации. Наличие входов и выходов в культурной системе организации указывает также на наличие взаимосвязи между культурной системой организации и внешней средой. Так, получая входные ресурсы из внешней среды и преобразуя их в продукт, услуги или квалифицированного работника, организация, являясь частью этой среды должна учитывать ее влияние, в том числе и на нормы, ценности, правила организационного поведения.

Анализ данной модели корпоративной культуры позволяет также сделать вывод о том, что отношения между культурой и результатами работы зависят во многом от содержания ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации.

Корпоративная культура имеет также и определенную структуру. Наиболее распространенным подходом к объяснению структуры организации, является подход, предложенный Э. Шейном. Структура корпоративной культуры в соответствии с этим подходом показана на рисунке 2.

I

ВНЕШНИЕ ФАКТЫ

• Технологии
• Архитектура
• Наблюдаемые образцы поведения

I I

ЦЕННОСТНЫЕ ОРИЕНТАЦИИ И ВЕРОВАНИЯ

• Проверяемые в физическом окружении
• Проверяемые только через социальный консенсус

III

БАЗОВЫЕ ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ

• Отношение с природой
• Понимание реальности, времени и пространства
• Отношение к человеку
• Отношение к работе

Видимы, но часто не интерпретируются

Требуют более глубокого познания и знакомства

Принимаются подсознательно и бездоказательно

Изучение организационной культуры начинается с поверхности

… а затем затрагивает более глубокие ценности

…и скрытые предположения

Рисунок 2 -Три уровня изучения корпоративной культуры (по Э. Шейну) [43, с.67 ]

Как видно из данного рисунка, корпоративная культура имеет трехуровневую структуру. Первый уровень составляют видимые элементы культуры, такие как технология, архитектура, организационная структура, система лидерства, способы отношений с внешней средой, культура поведения членов организации, традиции. Все эти проявления корпоративной культуры доступны для наблюдения и понимания, однако не всегда эти элементы могут быть интерпретированы в терминах корпоративной культуры.

Второй уровень культуры организации – это так называемый «подповерхностный» уровень, который формируется из организационных ценностей и верований, разделяемых членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в видимых культурных символах.

Третий уровень корпоративной культуры составляют базовые представления, которые определяют то, как члены организации воспринимают ближайшее окружение, что они думают, делают и чувствуют. Другими словами, базовые представления – это скрытые и принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей, помогая им воспринимать атрибуты, характеризующие корпоративную культуру.

Для российской теории менеджмента характерно выделение в составе корпоративной культуры двух уровней: субъективной и объективной культуры. По мнению Э.А. Смирнова, субъективная культура – это разделяемые работниками предположения, вера, ожидания, групповое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами, ролями, существующими вне личности, например, мифы, обряды, ритуалы [32, с. 113].Данный уровень корпоративной культуры соответствует второму и третьему уровню культуры по Шейну.

Объективная культура по определению Э.А. Смирнова – это материальное внешнее окружение организации: само здание, его архитектура, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, оснащение рабочих мест [32, с.113]. Данный уровень соответствует первому уровню корпоративной культуры по Шейну

Необходимо отметить, что оба рассмотренных выше аспекта корпоративной культуры взаимодействуют между собой. Однако субъективный аспект корпоративной культуры оказывает большее влияние на формирование как общих черт культуры, так и ее отличий у разных людей и организаций.

Говоря о структуре корпоративной культуры необходимо отметить, что культура организации не является однородной. Чаще всего в любой организации можно выделить доминирующую культуру и субкультуры. Доминирующая культура выражает основные ценности, которые принимаются большинством членов организации, в то время как субкультура – это локальная часть культуры организации, отдельных ее подразделений или групп. Любая группа в организации может создать свою субкультуру, однако большей частью субкультура определяется организационной структурой фирмы или ее географическим разделением. При этом она будет включать в себя основные ценности доминирующей культуры, а также дополнительные ценности, присущие только членам данной группы.

Также корпоративная культура может быть сильной и слабой. Сильная корпоративная культура – это культура, которая соответствует стратегии развития и характеризуется устоявшимися ценностями и нормами поведения и четко определенными принципами, составляющими основу деятельности организации. Б.З. Мильнер сформулировал признаки сильной организационной культуры, к которым относятся [21, с.267 ]:

• Приоритет решения социальных задач;
• Готовность к разумному риску и нововведениям;
• Групповые формы принятия решений;
• Ориентация на коллективные стимулы;
• Высокий уровень самоуправления, самопланирования, самоорганизации, самоконтроля, самооценки.

В отличие от сильной, слабая культура – это корпоративная культура, которая характеризуется отсутствием ясных представлений о ценностях и нормах поведения в организации. Более того, нормы и ценности такой культуры легко поддаются внутреннему и внешнему влиянию и изменяются под его воздействием, поэтому такая культура разъединяет участников организации, противопоставляет их друг другу.

Обобщая все сказанное выше можно сделать вывод о том, что корпоративная культура имеет сложную структуру, формируется на нескольких уровнях и не является однородной, что проявляется в доминировании одной и наличии нескольких субкультур в организации.

Глава 2. Анализ состояния корпоративной культуры в организации на примере ОАО "Авиакомпания "Башкирия"

2.1 Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия

Открытое акционерное общество "Авиакомпания "Башкирия" создано в соответствии с Федеральным законом "Об акционерных обществах", Гражданским кодексом Российской Федерации, Распоряжением Правительства Республики Башкортостан №505-р от 11.05.2004г. "Об условиях приватизации государственного унитарного предприятия Авиакомпания "Башкирия" путем преобразования Государственного унитарного предприятия Авиакомпания "Башкирия".

ОАО "Авиакомпания "Башкирия" является коммерческой организацией и в своей деятельности руководствуется Гражданским кодексом Российской Федерации, Воздушным кодексом Российской Федерации, Федеральным законом "Об акционерных обществах", другими нормативно-правовыми актами Российской Федерации, Республики Башкортостан и настоящим Уставом.

Основным аэропортом базирования ОАО "Авиакомпания "Башкирия" является аэропорт Уфа, г. Уфа. В основном аэропорту базирования согласно действующим в Российской Федерации стандартам и правилам Международной организации гражданской авиации (ИКАО) ОАО "Авиакомпания "Башкирия" имеет преимущественные права перед другими авиакомпаниями, выполняющими полеты и базирующимися в аэропорту Уфа, на стоянки для собственных воздушных судов, пользование зданиями и сооружениями, необходимыми для наземного (технического и коммерческого) обслуживания собственных рейсов, а также на выполнение своих договорных обязательств перед другими авиакомпаниями, выполняющими полеты в аэропорт Уфа.

ОАО "Авиакомпания "Башкирия" создано для производства услуг, товаров, продукции с целью извлечения прибыли.

ОАО "Авиакомпания "Башкирия" осуществляет следующие основные виды деятельности:

• авиационные перевозки пассажиров, багажа, грузов, почты по международным и внутренним авиалиниям на коммерческой основе в соответствии с требованиями Воздушного кодекса Российской Федерации и других нормативно-правовых актов Российской Федерации и ОАО "Авиакомпания "Башкирия" в области гражданской авиации, а также лицензиями на эксплуатацию авиалиний, выдаваемыми в установленном порядке;
• оказание транспортных и транспортно-экспедиционных услуг;
• внешнеэкономическая деятельность;
• организация летно-штурманского, метеорологического и наземного обеспечения полетов с целью обеспечения их безопасности и регулярности;
• обслуживание пассажиров и клиентуры, предоставление им различного рода услуг;
• обслуживание грузов, в том числе опасных, их отправителей и получателей;
• выполнение функций таможенного авиаперевозчика в порядке, предусмотренном законодательством Российской Федерации;
• техническое обслуживание и ремонт воздушных судов отечественного и иностранного производства;
• предоставление на договорной основе услуг по наземному (техническому и коммерческому) обслуживанию воздушных судов российских и иностранных авиакомпаний и предприятий;
• бронирование мест (емкостей воздушных судов), издание, оформление и продажа пассажирских, грузовых и других перевозочных документов;
• завоз и реализация горюче-смазочных материалов;
• подготовка, переподготовка и повышение квалификации летного, технического и другого персонала для работы, связанной с выполнением международных и внутренних полетов и авиаперевозок, а также другими видами деятельности ОАО "Авиакомпания "Башкирия", в том числе для других предприятий на договорной основе, а также для работы в представительствах и филиалах ОАО "Авиакомпания "Башкирия" в Российской Федерации и за границей;
• осуществление профессиональной деятельности в области финансов и кредита в соответствии с законодательством Российской Федерации;
• осуществление профессиональной деятельности на рынке ценных бумаг в соответствии с законодательством Российской Федерации;
• осуществление аренды (лизинга) воздушных судов российского и иностранного производства, оборудования, зданий, сооружений и иного имущества, необходимых для обеспечения эффективной деятельности ОАО "Авиакомпания "Башкирия";
• организация гостиничной, туристической деятельности и др.

Как и в любой другой организации в ОАО "Авиакомпания "Башкирия" имеются общепринятые правила и законы и индивидуальные, которые в совокупности и создают индивидуальную корпоративную культуру, данного предприятия. Человек поступая на работу должен обладать не только личными качествами, но и знаниями специальными которые необходимы именно в данной отрасли.

Персонал в индустрии авиалиний является одним из основных ресурсов конкурентных преимуществ организации и, следовательно, качество обслуживания в авиакомпаниях зависит от мастерства и сознательности их служащих. Удовлетворение клиента в сфере обслуживания достигается также вежливостью персонала и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление людьми превращается в одну из важнейших функций авиакомпаний - в функцию управления персоналом.

Для поддержания качества обслуживания многие авиакомпании разрабатывают стандарты обслуживания - комплекс обязательных для исполнения правил обслуживания туристов, которые призваны гарантировать установленный уровень качества для всех производимых операций. Стандарт определяет критерии, по которым оценивается уровень обслуживания клиентов и деятельность персонала организации. К таким критериям, например, относятся следующие: время, четкость и корректность ответа на вопросы о получении информации или бронировании (15, 20, 30 секунд); время оформления в службе размещения (очереди быть не должно); время, затрачиваемое на оказание конкретной услуги; внешний вид и наличие униформы; знание иностранных языков персоналом и другие.

Однако стандартизация не решает всех вопросов качественного обслуживания клиента, так как качество - это свойство, которое предназначено для формирования у потребителя чувства удовлетворенности, восприятие им полученного обслуживания как соответствующего его требованиям (ожиданиям).

Все большее значение приобретают такие личностные качества работника, как коммуникабельность, ориентация на достижение результата, клиентоориентированность, ответственность, обучаемость, способность планировать работу, стрессоустойчивость, умение работать в команде, аккуратность, внимательность, лояльность к компании. Эти требования объясняются тем, что в индустрии авиалиний ошибка, допущенная персоналом, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания.

В экономической и специализированной литературе описаны многочисленные случаи качественного обслуживания в туристских организациях. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у потребителя, чем хорошее.

2.2 Использование корпоративной культуры как инструмента управления в ОАО "Авиакомпания "Башкирия"

Исходя из этого, главной задачей руководителя является управление корпоративной культурой и использование ее в качестве инструмента управления всем коллективом. Для этого нужно поддерживать позитивную корпоративную культуру и уничтожать негативную, пагубно влияющие на всю корпоративную культуру.

Нужно знать, кто является в коллективе главным инициатором той или иной культуры, и соответственно влиять на его мнения, распространяя в коллективе необходимые слухи, легенды, модели поведения. В отдельных случаях злостного инициатора негативной культуры приходится увольнять.

Другим способом контроля и поддержания позитивной культуры можно считать неформальное общение в местах отдыха персонала, например комнаты для курения или комнате отдыха. Однако корпоративная культура не должен быть ложью.

В ОАО "Авиакомпания "Башкирия" начиная со среднего управленческого уровня и выше, стараются рассчитывать стратегические и системные мышления, которые в свою очередь влияют на создание четких и разделяемых приоритетов развития, помогают быстрому и эффективному принятию большинства ежедневных управленческих решений.

В центре инновационных процессов, связанных с повышением эффективности, должны быть прежде всего технологии, сопряженные с мышлением и практической деятельностью человека, к которым я отношу следующие:

развитие видения и миссии организации.

создание плана стратегического развития и маркетинговой стратегии.

построение корпоративной культуры, адекватной ценностям и целям организации (стандартов).

обучение и развитие персонала.

создание постоянно действующих процедур, поддерживающих инициативу сотрудников.

управление компетентностью менеджеров.

подбор кадров.

аттестация кадров.

система морального и материального стимулирования.

Иерархия используемых технологий, конечно, определяется конкретной ситуацией в компании. Однако это примерная и общая логика выстраивания различного уровня бизнес-процессов. Если более высокие технологии не доведены до уровня четко работающих алгоритмов, то все последующие сложно будет эффективно реализовать. Например, если не определена миссия компании, ее ценности и корпоративные стандарты, то трудно будет поддерживать нужный PR, эффективно разрабатывать рекламную стратегию, определять программу обучения персонала, выбирать адекватные стратеги продаж и ведения переговоров. И наоборот, в системно организованном бизнесе все составляющие влияют и поддерживают друг друга. Именно за счет комплексной взаимосвязанности ОАО "Авиакомпания "Башкирия" получает результаты большего объема и качества.

Более подробно остановимся на практических вопросах сохранения и приумножения знаний компании, так как именно они, находясь на "золотой середине" пирамиды, составляют ее ядро, основную инструментальную базу развития компании.

Во многих российских компаниях работа по сохранению и приумножению знаний организации как системная технология отсутствует. А она могла бы помочь в решении большинства сложностей и противоречий, которые возникают в работе фирмы. Большинства жалоб руководителей и сотрудников, могло бы вовсе не быть, если бы такая работа была налажена системно и велась бы систематически. Ее удается эффективно реализовать, когда в практике работы достигается согласованность между собой следующих процессов:

управление компетентностью специалиста (особенно при помощи создания портфолио);

отбор кадров;

адаптация новых сотрудников;

аттестация;

внешнее и внутреннее обучение;

обмен опытом и стажировка;

материальное и моральное стимулирование;

карьерный рост сотрудников.

На мой взгляд именно в ОАО "Авиакомпания "Башкирия" максимально приближенно достижение данных процессов, ведь это не просто обычная компания, она отвечает за жизнь и безопасность людей, а это самое важное, и сотрудники данной компании это совершенно четко осознают.

В связи с новыми технологиями, обстановками в мире и прочим новшествами регулярно ведется обучение персонала, что в свою очередь увеличивает уровень знаний и уровень данной компании.

2.3 Анализ развития и современного состояния корпоративной культуры организации

Коллектив ОАО "Авиакомпания "Башкирия" с первых лет существования предприятии начал вести активную деятельность в формировании корпоративной культуры. Работники боролись за улучшение условий работы, отладку быта, активно занимались культурной деятельностью. Руководство предприятия на всех этапах его функционирования поддерживало инициативу сотрудников, помогало в решении социальных вопросов. Основой состава корпоративной культуры предприятия являются:

• мифы, легенды, которые сложились за период деятельности предприятия (каждый работник знает историю предприятия и ощущает себя её частью);
• ценности, нормы, правила поведения, которые разделяют работники и которые сохраняются в коллективе предприятия с начала существования;
• ритуалы, связанные с порядком принятия на работу, социализацией новых рабочих, организацию корпоративных вечеринок, другими видами коллективного отдыха;
• этика делового отношения, связанная с мотивацией персонала, предоставлением социальных благ, и с отношением между руководством и подчиненными.
• наличие корпоративного духа (работник ощущает себя частью единого целого коллектива - семьи).

На сегодняшний день корпоративная культура ОАО "Авиакомпания "Башкирия" качественно отличается от всех остальных предприятий отрасли. Это находит свое проявление, прежде всего в месторасположении предприятии и влиянии местных традиций на общественные отношения. Отличительной чертой коллектива ОАО "Авиакомпания "Башкирия" является сплоченность и взаимовыручка. Это находит свое отражение в том, что руководств с пониманием относится к таким достаточно частым явлением организации как подмена. Зачастую работники подменяют один другого на договорных основах и паритетных началах, что значительным образом облегчает учет и нормирование труда, и не создает никаких дисбалансов или конфликтных ситуаций при оплате труда.

Понимание руководством потребностей персонала и принятие к сведению форс-мажорных обстоятельств, которые иногда имеют место у сотрудников, способствует формированию коллектива схожего с семьей. Такой коллектив не только может решать сложные ситуации, возникающие в организации, исходя из специфики ее действия, но и оперативно реагировать на любые потенциально опасные изменения внешне и внутренней среды, не говоря уже о рисках.

Кроме того, сам подход к оплате труда и организации труда также разработан с учетом не только психологических аспектов каждого сотрудника и в целом межличностных отношений, но и с учетом педагогической дидактики. Другими словами, сотрудники не только работают, но и в процессе труда обогащают собственные знания и развивают культурный и моральный аспекты личности. Такой подход способствует созданию в коллективе атмосферы сонаправленности собственно целей сотрудников и миссии всего предприятия.

Что касается организации труда необходимо отметить тот факт, что на предприятия нередки соревновательные действия между смежными по функциям отделами и подразделениями. Данные соревнования негативно не влияют на качество предоставляемых предприятием услуг, но наоборот повышаю их качество. Таким образом, на ОАО "Авиакомпания "Башкирия" создается не просто система управления качеством, а система интегрированного мониторинга качества предоставляемых услуг. Это способствует поддержанию торговой марки на высоком уровне и постоянному развитию конкурентных преимуществ, что позволяет в свою очередь выходить на новые рынки, завоевывать их и полностью охватывать своими услугами.

Еще одним отличительным аспектом корпоративной культуры, который нашел свое отражение в способе организации труда является коллективный труд в нерабочее время. К нему относятся не только субботники, но целенаправленные трудовые отряды, например при восстановлении последствий природных катаклизмов или техногенных аварий. Такой труд не является обязательным, однако, сложившаяся на предприятии система ценностей и взаимоотношения способствуют тому, что такую работу выполняет подавляющее большинство сотрудников.

Кроме того на предприятии присутствует такой элемент корпоративной культуры как шефство. ОАО "Авиакомпания "Башкирия" взяло шефство над некоторыми категориями лиц (ветеранов ВОВ) и учреждений (ДЮСШ). Это способствует не только приучению работников, прежде всего как граждан республики и жителей определенной местности, к уважению культурных и исторических традиций, но и к развитию и воспитанию патриотических настроев.

Все это способствует повышению морального и культурного уровня развития сотрудников ОАО "Авиакомпания "Башкирия", что в свою очередь находит свое отражение в организации межличностных и групповых коммуникаций внутри организации, а также во взаимоотношениях руководства и подчиненных.

В целом корпоративная культура предприятия нуждаются во внимании и развитии. Удачное управление изменениями может положительно отобразиться как повышении эффективности работы внутри организации так и на улучшении репутации ОАО "Авиакомпания "Башкирия" в стране и на мировом уровне.

Заключение

На основе анализа теоретико-методологических аспектов формирования и развития корпоративной культуры и исследования особенностей корпоративной культуры можно сделать следующие выводы:

1. Корпоративная культура – это сложное и комплексное понятие, которое может быть охарактеризовано с точки зрения двух концепций: рационально-прагматической и феноменологической. С точки зрения первой корпоративная культура – это одна из основных переменных, регулирующих поведение работника в организации, а формирование культуры связывают преимущественно с процессами, происходящими внутри организации. Феноменологическая концепция рассматривает культуру как сущность самой организации, как своего рода феномен, отражающий внутренние взаимосвязи, складывающиеся в организации как социальной системе.

2. По своему содержанию корпоративная культура включает в себя философию и идеологию управления, предположения, ценностные ориентации, верования, ожидания, нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами, они формируются под влиянием факторов внутренней и внешней среды и оказывают определяющее влияние на социально-экономические отношения в организации. Структура корпоративной культуры формируется на трех уровнях: уровне видимых ценностей, уровне ценностей и верований, уровне базовых предположений. Понимание взаимосвязей между каждым из уровней корпоративной культуры необходимо для того, чтобы определить ее сущность и создать условия для восприятия базовых ценностей всеми работниками предприятия. Основными источниками формирования корпоративной культуры являются: национальная культура, деловая среда, личностные оценки руководителя.

3. В силу сложности понятия корпоративной культуры, существуют различные подходы к ее классификации. Основными критериями классификации корпоративной культуры являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, размер и структура организации, мотивация персонала, на распределении власти и личностных ценностей, отношение ко времени. Выбор того или иного типа корпоративной культуры осуществляется исходя из конкретных условий, в которых работает организация, а также их преимуществ и недостатков.

4. Результаты современных исследований корпоративной культуры подтверждают, что она способна оказывать определяющее воздействие на эффективность деятельности организации, и это влияние будет положительным в том случае, если в организации будет сформирована культура того типа, которая в большей степени будет соответствовать условиям ее функционирования.

Проведя SWOT-анализ ОАО "Авиакомпания "Башкирия", можно сделать выводы относительно достаточно благоприятного положения предприятия. Но учитывая возможности развития а также экономическую ситуацию, которая стабилизируется в России и которая непосредственно повлияет на качество управления предприятием, можно ожидать установления позитивного баланса предприятия и налаживания маркетинговых связей.

Список использованных источников

• 1. Багриновский, К.А., Корпоративная культура в современной экономике России// Менеджмент в России и за рубежом.- 2014. - N 2 [электронный ресурс]. – режим досутпа: http:// www. dis.ru
  2. Виханский, О.С. Менеджмент: Учебник. - М.: Экономистъ, 2016. – 672 с. 
  3. Гаудж, П. Исследование мотивации персонала: учебник. – Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2015. – 272 с.
  4. Герчикова, И.Н. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. перераб. и доп. –М.: Юнити-Дана, 2016. – 512 с.
  5. Грошев, И.В. Организационная культура: учебник. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 288 с.
  6. Джордж, Дж. М. Организационное поведение. Основы управления. – М.: Юнити-Дана, 2015. - 464 с.
  7. Зельдович, Б.З. Организационное поведение: Учебник/ Б.З. Зельдович . – М.: Аспект Пресс, 2008. – 320 с. - ISBN   978-5-7567-0509-6
  8. Зинченко, Г.П. Социология управления[текст]: Учебник/ Г.П. Зинченко. - Ростов н/Д: Феникс, 2004. – 384 с. - ISBN   5-222-05124-2
  9. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры. -СПб.: Питер, 2015. – 320 с.
  10. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура: теория и практика: Учебник. – СПб.: Альфа-Пресс, 2015. – 352 с.
  11. Комаров, А.Г. Современный менеджмент: теория и практика. – СПб.: Питер, 2014. – 432 с.
  12. Кравченко, А.И. Социология управления: Учебник. – М.: Деловая книга, 2015. – 992 с.
  13. Красовский, Ю.Д. Организационное поведение: Учеб. пособие для вузов; 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Юнити-Дана, 2014. – 511 с.
  14. Кремнева, Н. Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы/ Н. Ю. Кремнева //СОЦИС.-2015. - № 7. [электронный ресурс]. – режим доступа: http:// www.ecsocman.edu.ru
  15. Лукаш, Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом: Учебник. – М.: Финпресс, 2015. – 208 с.
  16. Лютенс, Ф. Организационное поведение. - М.: Инфра-М, 2015. - 692 с.
  17. Левкин, Н.Организационная культура: необходимость систематизации ключевых положений// Менеджмент в России и за рубежом.-2016. - № 4. [электронный ресурс]. – режим доступа: http://www. dis.ru
  18. Макашева, З.М. Основы менеджмента: Учебное пособие. – М.: КНОРУС, 2014. – 272 с.
  19. Макарова, И.К. Управление персоналом: Учебник. – М.: Юриспруденция, 2014. – 304 с.
  20. Мескон, М.Х. Основы менеджмента. 3-е изд. – М.: Вильямс, 2015. – 672 с.
  21. Мильнер, Б.З. Теория организации: Учебник. – М.: Инфра-М, 2015. – 864 с.
  22. Мишурова, В.И. Управление мотивацией персонала: Учебник. – М.: МарТ, 2013. – 224 с. - ISBN   5-241-00158-1.
  23. Могутнова, Н. Н. Корпоративная культура: понятие, подходы / Н.Н. Могутнова// Социс.-2015. - № 4. [электронный ресурс]. – режим доступа: http:// www.ecsocman.edu.ru
  24. Найджел, Дж. Х. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 364 с. - ISBN   5-238-00886-4
  25. Новый экономический словарь/ Авт. – сост О.А. Азрилиян. – М.: Институт новой экономики, 2016. – 1088 с.
  26. Пасека, С.Р. Корпоративная культура как фактор эффективного управления персоналом Региональная экономика: проблемы и перспективы развития. Научно-практическая конференция 24-25 июня, 2015 г. Бэлцкий Государственный Университет «А. Руссо» - Бэлць: Presa universitară bălţenă, 2015. – С. 99-105. - ISBN 9975-931-90-1
  27. Петрович, М.В.Вариативное управление. Словарь-справочник руководителя. – М.: Дикта, 2016 . – 368 с.
  28. Рогожин, С.В. Теория организации: Учебное пособие. 2-е изд.– М.: Экзамен, 2004. – 320 с.
  29. Румянцева, З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: учебник. – М.: Инфра-М, 2016. – 304 с.
  30. Сергеев, А.М. Организационное поведение: Учебное пособие. – М.: Академия, 2016. – 288 с.