Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Методы принятия управленческих решений. Метод СТЭМ для задачи принятия решений

Содержание:

Введение

В современной научной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и углубленно об этом можно рассуждать, опираясь на положения, предложенные американским ученым М.Х. Месконом, который изучал вопрос вместе с группой коллег и предложил обобщенный вариант всех теоретических и практических вариантов. Новый труд Мескона известен под названием одноименной теории.

Управление – актуальная проблема с начала времен. Если для общей цели объединялись два человека и больше, то обязательно должен был решаться вопрос – кто всем управляет и как. Это требовалось для объединения усилий всех участников группы и достижения максимальной эффективности при координации действий группы. Таким образом возникали управляющие и подчиненные.

Позже, в период становления менеджмента, как науки, проблема управления занимала центральное место в теоретических и практических исследованиях практических менеджеров и ученых. Однако в стройную систему, в научную школу управление преобразовалось много позже – уже в конце 20-го столетия.

Вопрос принятия управленческого решения актуален на любом из управленческих уровней: на высоком уровне, топ-менеджеры организаций принимают т.н. стратегические решения. На среднем уровне решения могут быть тактическими или оперативными. На низшем уровне управления стратегические или тактические решения не принимаются, т.к. это прерогатива высшего уровня управления. Именно принятые решения и их адекватность, креативность и оригинальность дают понятие о профессиональном уровне менеджерам делают его приемлемым и даже желанным и искомым членом коллектива. От навыка и умения, даже таланта менеджера – принимать четкие и своевременные решения, находясь в штатной или внештатной ситуации, зависит благосостояние всей организации и каждого члена коллектива.

Кроме таланта управления, для менеджера являются важными и другие профессиональные: знания, основанные на современных достижениях науки управления, это виртуозное применение тех апробированных инструментов, которые приносят стабильный и предсказуемый результат. Итак, понятно, что менеджер является человеком, который изучил науку управления на высоком уровне, перенял опыт и знания тех исследователей, которые создавали науку о менеджменте.

Актуальность работы.

Актуальность выбранной нами темы заключается в том, что любой вопрос, решаемый сегодня менеджерами в разных организациях, имеет целый ряд решений, выбор наилучшего из них – является прерогативой менеджера. Управленческая проблема возникает из ряда причин, которые являются исходными данными при решении задачи. Кроме того, причиной проблемы могут стать внешние или внутренние проблемы, либо одновременно и те и другие, что требует от современного менеджера знаний не только о собственной организации, но и современных знаний по макроэкономике, финансовым рынкам, рынкам труда и другим ключевым экономическим предметам. Отметим также навык моделирования ситуаций, которыми в совершенстве должен владеть человек, управляющий фирмой, знание техники и технологий решения поставленных задач и, таким образом, сделаем вывод о том, что тематика нашей работы современна и актуальна.

Цель курсовой работы – изучение процесса принятия управленческого решения при управлении персоналом организации, используя метод STEM.

Для достижения поставленной цели необходимо было решить следующие взаимосвязанные задачи:

Изучить суть и классифицировать управленческие решения,
Изучить факторы, воздействующие на принятие управленческого решения,
Изучить метод STEM, использующийся менеджерами в процессе принятия управленческого решения при управлении персоналом собственной фирмы.

Объектом являлся конкретный метод - принятие управленческого решения при управлении персоналом организации методом STEM.

Выполненная работа состоит из трех глав, введения, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе рассмотрены проблемы выбора оптимального пути развития организации – т.е. стратегии, проблемы решения таких важных составляющих стратегии, как миссия организации, наиболее соответствующие стратегии тактические пути развития, выбор новой техники, технологий, персонала и др. В этой же главе рассмотрены научные методы принятия решений и отдельно рассматривается метод STEM.

Во второй главе рассматривается процесс принятия управленческих решений, кроме того рассмотрен процесс анализа и принятия управленческих решений.

В третьей главе рассмотрен пример применения метода STEM при управлении персоналом.

Глава 1. Управленческие решения, их суть и разнообразие

1. Суть управленческих решений

Следует помнить, что почти все каждодневные решения мы принимаем без систематического продумывания, другие решения, например, куда отправиться жить после окончания университета, или какой стиль жизни удовлетворил бы нас - после размышлений, длящихся дни, месяцы, годы. Иногда в силу неосознаваемых психологических факторов мы уделяем непропорционально много внимания отдельным решениям. Именно принятие адекватного и своевременного решения определяет лицо и профессиональный уровень управленца. Несмотря на то, что принятие управленческого решения имеет сугубо научную основу и имеет в виду знание и применение современного инструментария, в условиях конкретной организации это превращается в креативный процесс. Поэтому любое принятое решение является оригинальным плодом деятельности и носит характер эксклюзивности.

В современной науке об управлении описываются несколько этапов принятия управленческого решения, а именно:

Формулировка целей,
Сбор и анализ информации, существующей вокруг имеющейся проблемы,
Создание (генерация) альтернатив решения проблемы,
Описание всех имеющихся ресурсов, могущих понадобится на пути решения проблемы.

Для того, чтобы последовательно и четко сформулировать процесс принятия управленческого решения, мы создали диаграмму (диаграмма 1). Но прежде определим суть процесса управленческого решения, как мы ее понимаем: процесс принятия управленческого решения состоит из логически связанных этапов, на каждом из которых лицо, принимающее решение, последовательно собирает информацию, анализирует создавшуюся ситуацию, генерирует несколько вариантов решения проблемы, выбирает наилучший, осуществляет его с помощью персонала и контролирует процесс осуществления.

Отобразим формулировки процесса принятия управленческого решения графически:

Эту схему мы считаем несовершенной, т.к. в ней возможны изменения, например: до анализа информации возможен этап определения критериев, т.е. подходов; либо могут поменяться местами звенья определения критериев и ресурсов. Кроме того звено контроля может вообще отсутствовать, подразумевается то, что контроль (мониторинг) может производится на каждом этапе этой цепочки. Добавим к этому разнообразие целей, которые зависят от характера предприятия, его организационно-правовой формы, отрасли, структуры предприятия, структуры управления, временного режима приянтия менеджером решения и т.д. Кроме того, процесс принятия управленческого решения во многом зависит от ситуации, в которой его необходимо принять.

В теории менеджмента, разумеется, существует всеми принятый вариант процесса принятия управленческого решения, который состоит из трех этапов: а) подготовка решения, б) его принятие и в) исполнение решения.

Управляющие (управляющий) изучает ситуацию на предприятии, т.е. на микроуровне, затем исследует ситуацию внешнюю – исследует макроуровень и после этого начинает анализировать ресурсы – т.е. время, деньги, персоналии и т.д. Кроме того, производятся экономический и статистический анализ.
После аналитического, наступает креативный период – менеджер создает альтернативы решений и затем выбирает наилучшую из них. Чем больше вариатив, тем больше шанс выбрать оптимальное решение.
Решение уже принято и остается его привести в исполнение. Для этого необходимо создать схему последовательности исполнения, учитывающую не только сам процесс исполнения, но и персонификацию и ответственность лиц, исполняющих решение, принятое менеджером.

Решения, принимаемые менеджерами, обязательно завершается каким-либо результатом. Именно от конкретного результата, который желает получить менеджер, и принимается решение. Таким образом, все действия менеджера направлены именно на объединение знаний, опыта, навыков, ресурсов, инструментария и умений, для получения конкретного конечного результата.

Необходимо отметить, что менеджер может принимать управленческое решение как длительно – собирая данные, обрабатывая и анализируя их, составляя вариации и выбирая оптимальную альтернативу, так и «по наитию», т.е. интуитивно, мгновенно. Разумеется, это зависит как от самой проблемы, ее важности и сроков, отпущенных на ее решение, так и от квалификации и опыта самого менеджера. Опытный менеджер, принимая решения изо дня в день, ежедневно на протяжении многих лет, в некоторых ситуациях ориентируется, как бы, по интуиции, однако в основе этой интуитивности лежат огромные знания и опыт принятия управленческих решений.

Качество принятых управленческих решений и в особенности их результат во многомзависят от достоверности той информации, основываясь на которую их принимают менеджеры. Однако достоверность информации должна сочетаться с ее прогнозируемостью. Добавим, что факты, которые рассматривают менеджеры при принятии управленческих решений, должны быть прогнозируемыми для того, чтобы менеджер имел возможность сравнить последствия того или иного своего решения. Кроме того, информация должна быть доступной для понимания, т.к. менеджер на определенной стадии согласовывает свое решение со специалистами в разных областях и на разных иерархических ступенях.

Принятие грамотного управленческого решения это центральная проблема науки управления. Тут необходим анализ всех сторон проблемы, которые связаны как с кэономическими, так и финансовыми, технологическими, техническими и оперативными вопросами производства. Таким образом, процесс управления обязательно должен быть последовательным и логически целенаправленным. Однако же необходимо учитывать и следующее обстоятельство: не смотря на то, что цель у управленцев одна – принятие максимально точного и эффективного управленческого решения, на начальном этапе таких решений должно быть несколько и чем больше, тем – лучше. Анализируя все возможные альтернативы и их возможные последствия, у менеджеров есть больше шансов, выбрать самое эффективное и самое оптимальное, из существующих решений поставленной перед ними проблемы.

1. Классификация управленческих решений

Эффективность управления зависит от комплексного применения многих факторов и не в последнюю очередь от процедуры принимаемых решений и их практического воплощения в жизнь. Но для того, чтобы управленческое решение было действенным и эффективным, нужно соблюсти определенные методологические основы.

Для того чтобы принять управленческое решение, каждый менеджер должен хорошо разбираться не только в понятийном аппарате, но и достаточно квалифицированно при этом применять на практике:

методологию управленческого решения;
методы разработки управленческих решений;
организацию разработки управленческого решения;
оценку качества управленческих решений.

Попытаемся коротко рассмотреть инструментарий и понятийный аппарат менеджера.

Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков, мы построили таблицу, в которой сведены основные из них (табл.1):

Таблица 1. Виды управленческих решений, их содержание и классификация

Содержание

Критерий
По степени уникальности	Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами
По степени воздействия на будущее	Оперативные — решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений — распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) — решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические — решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия
По числу лиц принимающих решения	Индивидуальные, принимаемые единолично, Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.)
По степени определенности ситуации	Детерминистские решения, принимаемые в условиях определенности. Лицо принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Вероятностные решения, принимаемые в условиях риска. Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции
По сроку действий последствий решений	долгосрочные среднесрочные краткосрочные
По способам принятия решений	Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов
По масштабам	Глобальные — такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности

Обратим внимание на следующий факт: менеджеры, принимающие решения – не роботы. Таким образом, даже оперируя одними и теми же фактами и цифрами, два разных менеджера могут принять два различных по сути решения. Зависит это от личности и индивида, от психологии и характера самой личности, принимающей то или иное управленческое решение.

В зависимости от всего, сказанного выше, управленческие решения можно классифицировать следующим образом:

решение может быть уравновешанным, если его принимает личность, которая изначально формирует конечную идею решения и всесторонне ее рассматривают на гипотетическом уровне,
решение может быть импульсивным, если его принимает личность достаточно творческая, генерирующая самые разнообразные идеи не только в этом конкретном случае. Такие решения достаточно зыбки, не имеют под собой твердого фундамента из аргументов,
решения могут быть инертными, если их принимает личность, привыкшая к осторожности в своих действиях, т.е. такой тип решений не отличается эксклюзивностью и оригинальностью, оно обыденно и не выходит за рамки существующих прецендентов и теорий,
решения могут быть рискованными, если их принимает личность, уверенная в себе беспредельно. Такая личность не нуждается в консультации и согласовании своего решения, она достаточно склонна к риску и не принимает во внимание опасности,
Решение может быть осторожным, если его принимает личность, привыкшая взвешивать все «за» и «против», оно безлико и по своей сути очень походит на инертное решение. Однако ответим, что в осторожном решении еще менее оригинальности и новаторского решения, чем в инертном.

Глава 2. Модели принятия управленческих решений

При рассмотрении процесса принятия решений, необходимо учитывать два условия:

Первым условием является то, что, как правило, решения принимаются сравнительно легко. Но! Даже если принятие решения сводится к выбору одной, из альтернатив, необходимо, чтобы эти альтернативы были четко представлены. Поэтому выбор хорошей альтернативы и есть главная трудность,
Второе условие – это существующий психологический момент. Объясним: менеджеру, как любому человеку, не чуждо ничто человеческое, таким образом, он может принять решение либо руководствуясь чувством, либо – рациональным расчетом и логикой.

Таким образом, становится понятно, что решения могут быть продиктованы как сиюминутными ощущениями и настроением, так и глубоким анализом и меркантильным расчетом. К психологическим факторам можно отнести ценности, исповедуемые руководителем, социальные установки, опыт управления и многое другое, включая настроение.

Хотя любое конкретное решение редко относится к какой - то одной группе, можно утверждать, что процесс принятия решений имеет интуитивный, основанный на суждениях или рациональный характер.

Чисто интуитивное решение - это выбор, сделанный только на основе ощущения того, что он правилен. Лицо, принимающее решение не занимается при этом сознательным взвешиванием «за» и «против» по каждой альтернативе и не нуждается даже в понимании ситуации. Просто человек делает выбор. Специалист по управлению Питер Шодербек указывает, что «в то время как изучение количества информации о проблеме может оказать заметную помощь при принятии решений руководителям среднего звена, представителям высшего уровня власти по-прежнему приходится опираться на интуитивные суждения. Более того, ЭВМ позволяют руководству уделять больше внимания данным, но не отнимают освященного временем управленческого интуитивного

2.2. Анализ и принятие управленческих решений

В условиях рыночной экономики степень неопределенности экономического поведения субъектов рынка достаточно высока. В связи с этим большое практическое значение приобретают методы перспективного анализа, когда нужно принимать управленческие решения, оценивая возможные ситуации и делая выбор из нескольких альтернативных вариантов.

Теоретически существует четыре типа ситуаций, в которых необходимо проводить анализ и принимать управленческие решения, в том числе и на уровне предприятия: в условиях определенности, риска, неопределенности, конфликта. Рассмотрим каждый из этих случаев.

1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

Это самый простой случай: известно количество возможных ситуаций (вариантов) и их исходы. Нужно выбрать один из возможных вариантов. Степень сложности процедуры выбора в данном случае определяется лишь количеством альтернативных вариантов. Рассмотрим ситуацию, когда имеются два возможных варианта: n=2.

В данном случае аналитик должен выбрать (или рекомендовать к выбору) один из двух возможных вариантов. Последовательность действий здесь следующая:

определяется критерий, по которому будет делаться выбор;
методом «прямого счета» исчисляются значения критерия для сравниваемых вариантов;
вариант с лучшим значением критерия рекомендуется к отбору.

Глава 3. Пример применения метода STEM: как управлять персоналом

Французской консультативной фирмой SEMA предложена модель, характеризующая изменения со временем состава персонала большой организации и продуктивности ее работы. Модель использовалась для прогнозирования последствий различных вариантов управления кадрами организации. Проверялись разные стратегии приема на работу и повышения в должности через два, три и четыре года. В качестве переменных модели рассматривалось количество сотрудников, назначенных на различные должности в определенные периоды времени.

Использовались четыре критерия, представляющих собой линейные функции от переменных: общее удовлетворение» кадров (SA); фактическая эффективность работы кадров (EF); стоимость приема на работу дополнительных сотрудников (ЕВ); стоимость нехватки кадров по отношению к прогнозируемым потребностям (ЕС).

В модель были заложены следующие зависимости:

эффективность работы сотрудника линейно зависит от отношения оценки его возможностей Q к оценке требований t, предъявляемых должностью к сотруднику;
удовлетворение сотрудника во время пребывания на определенной должности сначала возрастает до максимального значения, а затем со временем уменьшается до первоначального значения также в зависимости от отношения Q к t.

С математической точки зрения проблема представляла собой задачу линейного программирования с четырьмя критериями качества, 350 переменными и 200 ограничениями. Не имелось никакой априорной информации о сравнительной важности критериев.

Использовались четыре критерия, представляющих собой линейные функции от переменных: общее «удовлетворение» кадров (SA); фактическая эффективность работы кадров (EF); стоимость приема на работу дополнительных сотрудников (ЕВ); стоимость нехватки кадров по отношению к прогнозируемым потребностям (ЕС).

В модель были заложены следующие зависимости: эффективность работы сотрудника линейно зависит от отношения оценки его возможностей Q к оценке требований t, предъявляемых должностью к сотруднику; удовлетворение сотрудника во время пребывания на определенной должности сначала возрастает до максимального значения, а затем со временем уменьшается до первоначального значения также в зависимости от отношения QKt.

С математической точки зрения проблема представляла собой задачу линейного программирования с четырьмя критериями качества, 350 переменными и 200 ограничениями. He имелось никакой предворительной информации о сравнительной важности критериев.

Для решения был использован метод STEM. На первом этапе решения в области допустимых значений была осуществлена оптимизация по каждому из критериев. Затем при помощи линейного преобразования истинных значений критериев к значениям в интервале (0,1) (нормирования) был выполнен переход к относительным значениям критериев. Значения критериев при поочередной оптимизации по каждому из них приведены в табл. 2. Из рассмотрения таблицы можно сделать вывод о сильной зависимости критериев SA и EF и о противоречивости этих критериев и критериев EB и ЕС; последние два противоречивы также друг другу.

Таблица 2. Значения критериев при поочередной оптимизации по каждому из них

Критерий	SA	EF	EB	ЕС
SA	I	0,875	0,275	0,83
EF	0,86	I	0,09	0,765
EB	0,131	0,149	I	0,4
ЕС	0,442	0,45	0,733	I

Далее на основе приведенной таблицы были определены начальные индексы (технические веса) критериев. Пусть (аlt;;р)у — среднее по v-му столбцу значение всех элементов, кроме максимального (равного I). Определим
bv= I (amp;cp)v

Диалог с ЛПР

Определяются векторы y₁ и z₁

Исслование области допустимых значений

Определение индексов и критериев. Оптимизация по глобальному критерию

НЕТ

Выбор ЛПР ограничений, накладываемых на критерий С₁. Переход к новой области допустимых значений

Выбор критерия С₁ с наименее удовлетворительным значением. Назначение удовлетворительного значения для критерия С₁

Определение максимально возможных значений остальных критериев для ряда ограничений, наложенных на критерий С₁

Окончательное решение

ДА

что позволяет получить:

Критерий	SA	EF	EB	ЕС
Х₁	0,261	0,254	0,317	0,168

Такой способ определения технических весов отражает стремление найти в области допустимых решений вершину с наилучшими значениями по всем критериям.
Затем проводилась оптимизация по глобальному критерию, что дало следующий результат:

SA=O,965;

EF=O,85;

EB=O,45;

EC=O,675.

Для диалога с ЛПР значения по критериям EB и ЕС были представлены в единицах стоимости. ЛПР предъявлялись: вектор Zi максимальных значений, достигаемых при максимизации по каждому из критериев по отдельности, и вектор yi значений критериев, достигаемых при оптимизации по глобальному критерию с приведенными выше индексами:

zi={l; I; -276; -157};

yi={0,965; 0,85; -1920; -1269}.

Перед ЛПР был поставлен вопрос: все ли компоненты вектора yi имеют удовлетворительные значения? При ответе на этот вопрос использовался вектор Zi, компоненты которого представляли собой максимально возможные (недостижимые одновременно) значения компонентов вектора у\. Руководитель определил значение по критерию EB как наименее удовлетворительное и нашел нижний уровень по критерию ЕВ: -1000.

Далее были найдены максимально возможные значения трех прочих критериев при ряде ограничений, дополнительно накладываемых на критерии ЕВ:

Критерий	ЕВgt; -750	ЕВgt; -1000	ЕВgt; -1250	ЕВgt; -1500
SA	0,67	0,78	0,84	0,90
EF	0,62	0,72	0,82	0,88
ЕС	-731	-157	-57	-157

При рассмотрении этой таблицы руководитель выбрал вектор при EB gt; —1500 как обеспечивающий приемлемый компромисс между повышением качества по критерию EB и понижением качества по критериям SA и EF. Для новой области допустимых решений (при EB gt; -1500) приведенным выше способом были подсчитаны новые значения индексов для трех критериев:

Критерий J	SA	EF	ЕС
Xi1 I	0,885	0,775	0,910

Далее была проведена оптимизация по глобальному критерию с индексами. Полученное решение (вектор у₂ ) вместе с вектором Z₂ максимальных значений критериев, достигаемых уже при новой области допустимых значений переменных

z2={0,9; 0,88; -157},

у2={0,885; 0,775; -1068},

было предъявлено ЛПР во время третьего диалога с ним. Руководитель определил значение по критерию ЕС как наименее удовлетворительное и выбрал в качестве нижнего уровня по ЕС значение -600.
Затем были определены максимально возможные значения двух критериев при ряде ограничений, накладываемых на ЕС:

Критерий

ЕС gt;

-800

ЕС gt;

-600

ЕС gt;

-400

0,85

0,8

0,73

0,8

0,75

0,68

Руководитель выбрал вектор при ЕС gt; -800 как обеспечивающий приемлемый компромисс между повышением качества по критерию ЕС и понижением качества по критериям SA и EF. Зная сильную взаимозависимость критериев SA и EF, он выбрал решение, соответствующее максимуму EF, как окончательное решение проблемы:

SA=O,76;

EF=O,8;

ЕВ=-1500;

ЕС=55-800.

На рис. 1 приведена блок-схема метода STEM.

$C:\Users\NIA\Desktop\Capture.JPG$

Рис. 1. Блок-схема метода STEM

Предшественниками методов принятия решений вр многих случаях являются методы исследования операций С помощью этих методов исследования операций:

а) разрабатываются модели, описывающие объективную реальность,

б) определяется единственный критерий оптимальности решения;

в) рассчитывается оптимальное решение

Существенное отличие проблем принятия решений от проблем исследования операций состоит в наличии многих критериев оценки качества решения Компромисс между критериями может быть найден только на основе предпочтений ЛПР Существует особый класс задач принятия решений, в которых модели имеют объективный характер (как в задачах исследования операций), но качество решений оценивается по многим критериям
Эти задачи могут быть названы многокритериальными задачами с объективными моделями Они находятся на границе между исследованием операций и принятием решений.

Одним из первых многокритериальных методов является метод «стоимость-эффективность» Он включает в себя два этапа: построение моделей стоимости и эффективности; синтез оценок стоимости и эффективности.
На втором этапе используются подходы. оптимизация по одному критерию при заданном ограничении по второму, построение множества Э-П
Средством решения многокритериальных задач с объективными моделями являются человекомашинные процедуры (ЧМП) ЧМП представляют собой циклический процесс взаимодействия ЛПР и компьютера. Каждый шаг ЧМП состоит из фазы анализа, выполняемой ЛПР, и фазы расчетов, выполняемой компьютером.

Можно выделить три группы ЧМП:

1) прямые, основанные на выборе коэффициентов важности критериев;

2) ЧМП сравнения векторов;

3) ЧМП поиска удовлетворительных значений критериев Одной из первых ЧМП является STEM, основанная на идее последовательного наложения ограничений на критерии.

Заключение

В современной научной литературе можно встретить несколько подходов к изучению процесса принятия решения, но наиболее полно и углубленно об этом можно рассуждать, опираяся на положения, предложенные американским ученым М.Х. Месконом, который изучал вопрос вместе с группой коллег и предложил обощенный вариант всех теоретических и практических вариантов. Новый труд Мескона известен под названием одноименной теории.

Позже, в период становления менеджмента, как науки, проблема управления занимала центральное место в теоретичнских и практических исследованиях практических менеджеров и ученых. Однако в стройную систему, в научную школу управление преобразовалось много позже – уже в конце 20-го столетия.

Подводя итог своей работе, можно сделать следующие выводы.

Принятие управленческих решений является очень важным фактором в деятельности любой современной фирмы. Без правильного принятия управленческих решений, эффективного руководства вряд ли возможно экономическое процветание фирмы.

Факты, которые рассматривают менеджеры при принятии управленческих решений, должны быть прогнозируемыми для того, чтобы менеджер имел возможность сравнить последствия того или иного своего решения. Кроме того, информация должна быть доступной для понимания, т.к. менеджер на определенной стадии согласовывает свое решение со специалистами в разных областях и на разных иерархических ступенях. Качество принятых управленческих решений во многом зависят от достоверности той информации, основываясь на которую их принимают менеджеры. Однако достоверность информации должна сочетаться с ее прогнозируемостью. Любой хозяйствующий субъект сталкивается с ежедневной необходимостью принятия управленческих решений. Причем этот вопрос должен быть решен на любом из управленческих уровней – это высший, средний и низший уровень управления. На высоком уровне, топ-менеджеры организаций принимают т.н. стратегические решения. На среднем уровне решения могут быть тактическими или оперативными. На низшем уровне управления стратегические или тактические решения не принимаются, т.к. это прерогатива высшего уровня управления. Именно принятые решения и их адекватность, креативность и оригинальность дают понятие о профессиональном уровне менеджераб делают его приемлемым и даже желанным и искомым членом коллектива. От навыка и умения, даже таланта менеджера – принимать четкие и своевременные решения, находясь в штатной или внештатной ситуации, зависит благосостояние всей организации и каждого члена коллектива.

Отметим, что талант не является обязательным компонентом, при принятии менеджера на работу. Естественно, он желателен, но главным, все же, являются другие профессиональные данные сотрудника – это знания, основанные на современных достижениях науки управления, это виртуозное применение тех аппробированных инструментов, которые приносят стабильный и предсказуемый результат. Итак, понятно, что менеджер является человеком, который изучил науку управления на высоком уровне, перенял опыт и знания тех исследователей, которые создавали науку о менеджменте.

Любой вопрос, решаемый сегодня менеджерами в разных организациях, имеет целый ряд решений, выбор наилучшего из них – является прерогативой менеджера. Любая проблема возникает из целого клубка причин, которые являются исходными данными при решении задачи. Кроме того, причиной проблемы могут стать внешние или внутренние проблемы, либо одновременно и те и другие, что требует от современного менеджера знаний не только о собственной организации, но и современных знаний по макроэкономике, финансовым рынкам, рынкам труда и другим ключевым экономическим предметам. Отметим также навык моделирования ситуаций, которыми в совершенстве должен владеть человек, управляющий фирмой, знание техники и технологий решения поставленных задач и, таким образом, сделаем вывод о том, что тематика нашей работы современна и актуальна.

Совершенствование процесса принятия управленческих решений и соответственно повышение качества принимаемых решений достигается за счет использования научного подхода, моделей и методов принятия решений. Модель является представлением системы, идеи или объекта. Необходимо использовать модели из-за сложности организаций, невозможности проводить эксперименты в реальном мире, необходимости заглядывать в будущее. Основные типы моделей: физические, аналоговые и математические (символические). Общими проблемами моделирования являются недостоверные предпосылки, информационные ограничения, плохое использование результатов и чрезмерные расходы.

Целью курсовой работы было изучение проесса принятия управленческого решения ЛПР. Для этого нами последовательно были решены следющие взаимосвязанные задачи: мы изучили суть управленческих решений, классифицировали их, рассмотрели факторы, воздействующие на принятие управленческого решения, изучили медот иерархий, использующийся менеджерами в процессе принятия управленческого решения.

Таким образом, считаем, что цель курсвой работы нами достигнута.

Список использованной литературы:

Бевайюн Р., Ларичев О., Монтгольфье Ж., Терни Ж. Линейное программирование при многих критериях: метод ограничений // Автоматика и телемеханика. 1971. №
Вентцель Е.С. Исследование операций. М.: Наука, 1980.
Вагнер Г. Основы исследования операций. М.: Мир,1973.
Друкер, Питер, Ф. Задачи менеджмента в XXI веке.: Пер. с англ.: – М.: Издательский дом «Вильямс», 2004. – 272 с.
Дайер Дж. Многоцелевое программирование с использованием человеко-машинных процедур // Вопросы анализа и процедуры принятия решений. М.: Мир, 1976.
Камышев Э.Н., Менеджмент организации, (практический менеджмент в условиях России)Томск: ТПУ, 2002.
Карлин С. Математические методы в теории игр, программировании и экономике. М.: Мир, 1964.
Ларичев О.И. Объективные модели и субъективные решения. М.: Наука, 1987.
Лотов А.В., Бушенков В.А., Каменев Г.К., Черных О.Л. Компьютер и поиск компромисса. Метод достижимых целей. М.: Наука, 1997.
Менеджмент организации. / Под редакцией З.П. Румянцевой. Москва, 1996.
Рейльян Я.Р. Аналитическая основа принятия управленческих решений. М.: 1991.
Соболь И.М., Статников Р.В. Выбор оптимальных параметров в задачах со многими критериями. М.: Наука,1981.
Штойер Р. Многокритериальная оптимизация. Теория, вычисления и приложения. М.: Радио и связь, 1992.
Эддоус М., Стенсфилд Р. Методы принятия решений / Перю с англ., Под ред. И.И.Елисеевой. – М.: Банки и биржи, 2004
Benayoun R., Decostre S., Leyrat P. Gestion previsionelle des cadres. Rapp. № 35. SEMA, 1969
Monarch D. E., Weber J.E., Duckstein L. An interactive multiple objective decision making aid using nonlinear goal programming // M. Zeleny (Ed.). Multiple criteria decision making. Berlin: Springer Verlag, 1976.
Simon H., Newell A. Heuristic problem solving: the next advance in operations research // Oper. Res. 1958. V. 6, Jan.
Wallenius H., Wallenius Y., Vartia P. An aproach to solving multiple criteria macroeconomic policy problems and an application // Management Science. 1978. V. 24, № 10, June.

Методы принятия управленческих решений. Метод СТЭМ для задачи принятия решений

Введение

Глава 1. Управленческие решения, их суть и разнообразие

Суть управленческих решений

Классификация управленческих решений

Содержание

Глава 2. Модели принятия управленческих решений

2.2. Анализ и принятие управленческих решений

1. Анализ и принятие управленческих решений в условиях определенности.

Глава 3. Пример применения метода STEM: как управлять персоналом

Заключение

Список использованной литературы: