Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Противодействие кадровым угрозам безопасности организации. Стратегии

Содержание:

Введение

Слово «мошенничество» пришло из глубины веков. Раньше оно обозначало имущественный обман разного масштаба. Сейчас оно трактуется, как самостоятельное криминальное деяние, по смыслу близкое к краже. В уголовных кодексах почти всех стран мира мошенничество определяется как хищение имущества, принадлежащего второму лицу. Мошенники приравнены к аферистам и обманщикам в любом государстве мира.

На фоне вышесказанного надо сказать, что мошенничество может применятся как отдельным физическим лицам, так и предприятиям, организациям и другим хозяйствующим субъектам. Таким образом, обеспечение безопасности является насущной проблемой даже (а может – особенно) для фирм. Каждое предприятие, любого вида деятельности, пытается создать механизмы, которые обеспечивают его безопасность, а система кадровой деятельности тесно связано именно с кадровой безопасностью.

Количество, характер, масштаб и сферы экономического мошенничества обрели разнообразные формы, однако самым опасным для любого предприятия является его внутренняя безопасность. «Пятой колонной» может стать любой недобросовестный менеджер или группа сотрудников, которые имеют доступ к инсайдерской информации. Сотрудник может найти доступ к любой информации, которая составляет интерес для недобросовестных конкурентов или мошенников. Сотрудник предприятия имеет возможность проникнуть в систему безопасности охраны, либо в систему безопасности базы данных предприятия, может просто услышать новость, которая представляет интерес, при этом, доказать что-либо практически невозможно.

Мошенники совершают преступления именно после того, как входят в доверие, т.е. либо они становятся сотрудниками того или иного предприятия, заранее зная, чего хотят; либо случайно становятся обладателями информации, которую предприимчиво реализуют конкурентам, либо пользуются ею сами. Таким образом, никто не сумеет нанести предприятию более ущерба, чем собственный сотрудник, при этом, чем выше ранг и положение сотрудника, тем больший вред он может нанести.

Все эти проблемы делают тему курсовой работы актуальной, т.к. сегодня все предприятия и организации в мире предпочитают внедрять системы экономической безопасности, одним из механизмов которых является кадровая. Это увеличивает рост безопасности жизнедеятельности компании, максимально эффективное управление ее ресурсами и «иммунитет» против неблагоприятных событий и явлений.

Анализ научной, периодической литературы и практического опыта предприятий по менеджменту персонала в контексте обеспечения безопасности, позволили нам выделить следующие ошибки:

внутренние и внешние угрозы,
запланированные и случайные,
корыстные и некорыстные,
профессиональные (они же технические).

Целью курсовой работы являлся поиск путей уменьшения кадровых угроз. Для достижения намеченной цели необходимо было выполнить следующие логически взаимосвязанные задачи:

выявить и классифицировать угрозы, которые связаны с персоналом предприятия,
показать необходимость специальных механизмов противодействия кадровым рискам,
показать необходимость создания новых структур, которые занимаются проблемой профессионально,
показать пути обеспечения мотивационной поддержки персонала против подкупа и использования его как инсайдерского инструмента для получения информации.

Глава 1. Вопросы обеспечения кадровой безопасности

Суть кадровой безопасности и ее место в системе управления персоналом

Итак, любое предприятие стремится обеспечить свою кадровую безопасность и вызвано это жизненно необходимой причиной – достигнуть стабильности функционирования в агрессивной среде внутренних и внешних угроз. Обеспечение безопасности – это создание условий для развития собственного бизнеса. Наряду с безопасностью финансовой, информационной, технической, политической, силовой, правовой, экологической и другими видами безопасности, кадровая является инструментом достижения стратегических целей предприятия. Назовем это интеллектуальной составляющей экономической безопасности фирмы.

Рассмотрим каждое направление обеспечения безопасности:

Финансовая безопасность обеспечивает и регулирует реализацию вопросов защиты финансовой состоятельности и благополучия компании, его устойчивость к банкротству и другие характеристики, связанные с денежными средствами и финансовыми потоками предприятия,
Силовая безопасность рассматривает и обеспечивает физичускую охрану собственности предприятия, особо важных персон, работающих на предприятии, его топ-менеджмента. Кроме того, силовая безопасность противодействует криминалу путем сотрудничества с правоохранительными органами,
Информационная безопасность касается защиты базы данных, другой информации о предприятии, часть которой предстваляет собой конфиденциальную, аналитическую, деловую, а так-же информацию о проведенных работах с кадрами,
Техническая (профессиональная) безопасность создается путем простроения таких форм техники, технологий и других собственных основных средств, которые усиливают конкурентные преимущества предприятия на рынке,
Правовая безопасность включает в себя правовую базу, обеспечивающую регулирование и построение процесса хозяйсмтвенной и/или финансовой деятельности компании и ее легитимные отношения с бюджетом, с другими предприятиями, со всеми физическими и юридическими лицами, которые выступают субъектами инфраструктурных связей компании.

Необходимо разъяснить суть понятия «безопасность»: это общее состояние защищенности всех жизненно необходимых сторон деятельности как отдельного лица, так их группы от любого вида рисков, т.е. защита таких потребностей, которые обеспечивают настоящее спокойствие жизни и деятельности и будущее его развитие. Это определение одинаково касается как личности, так компаний, регионов или даже государства. Таким образом, объектами безопасности и ее защиты могут стать как личность (например, его исконные права и свободы) и общество (например, его духовные, материальные и остальные ценности), так и государство (например, территориальная целосность, независимость и др.).

Кадровая безопасность играет центральную роль среди других инструментов экономической безопасности. Сферой ее регулирования является «человеческий капитал» предприятия, т.е. важнейшей частью собственного капитала фирмы. Однако необходимо выяснить, какое подразделение компании занимает важное место в работе с человеческим капиталом. Ответ однозначен – это отдел по менеджменту персонала. Некоторые считают, что кадровая безопасность по своей важности во многом превосходит другие меры безопасности предприятия. Эти вопросы призваны решать именно кадровики.

Кадровый подбор делится на несколько важных этапов:

Поиск персонала,
Отбор персонала,
Прием на работу,
«Освоение», «привыкание» персоны в коллектив, его интеграция,
Увольнение.

На каждом из этих этапов возникает множество вопросительных знаков по безопасности компании, которые могут решить только менеджеры по кадрам. Любые жействия менеджмента кадров либо усиливают, либо ослабляют безопасность предприятия.

Как уже было отмечено, существуют внешние и внутренние угрозы. Первыми являются действия, которые не зависят от персонала предприятия, но несущие в себе ущерб как физическим, так моральным ценностям фирмы. Ко вторым – действия самого персонала, либо осознанное, либо нет.

К ним могут относиться:

Слабо организованная система менеджмента по персоналу,
Отсутствие, либо слабо развитое обучение персонала,
Отсутствие системы мотивации,
Ошибки, допущенные в планировании материальных и/или нематериальных ресурсов,
Утечка высококвалифицарованных сотрудников,
Отсутсвие организационной культуры и политики,
Формальные проверки кандидатов на вакансию,
Лучшие мотивации у конкурентов,
Переманивание квалифицированных кадров конкурентами,
Персонал с различными видами зависимости (алкоголизм, игра, наркомания, проч.).

Мы классифицировали критерии безопасности по персоналу. К ним относятся:

Численный состав кадров, его рост и ротация,
Интеллектуальный потенциал кадров,
Число квалифицированных кадров,
Эффективность использование интеллектуального потенциала кадров,
Качество мотиваций.

Разумеется, необходимо установить количественные предельные значения для всех этих показателей и они должны касаться каждой должности, службы и фирмы в целом. Любое отклонение должно быть зафиксировано и проанализировано. При чем анализу должны быть подвергнуты отклонения как в сторону роста, так и уменьшения. Выявление причин даст информацию о том, в каком направлении необходимо работать и развиваться кадровой службе далее, какие воздействие каких инструментов необходимо усилить, а какие – ослабить, какие иновации возможно ввести.

Выше же упоминались т.н. группы риска (ГР). Любое предприятие считает присутсвие принадлежащих к этой группе персон для себя негативным и нежелательным. Поэтому выявлением таких кадров занимаются такие специалисты кадровых служб, как психологи, социологи и медики. Кроме того, этим занимаются такие специалисты, как аддиктологи (аддикция – пристрастие, зависимость). Тут необходим скрупулезный перечень зависимостей – начиная от, вроде бы невинной, табачной и заканчивая такими тяжелыми аадикциями, как токсикомания и наркомания. Кроме того, должны быть доподлинно известны такие пристрастия кадров, как любовное, сексуальное, пищевое и другие экзотические проявления. Рассмотрим их ниже.

1.2 Основные группы риска

Члены религиозных новообразований

Членами религиозных новообразований (сект) сегодня чаще всего становятся одинокие граждане. Их одиночеством и отчаяньем пользуются секты, представляющие собой не внешне, но внутренне агрессивные группы людей, которые имеют общие цели и мотивацию. Именно эта сплоченность и внешняя доброта группы людей и привлекает одинокую личность и он чувствует себя защищенным, объединяясь с ними. Став членом секты человек забывает об одиночестве и испытывает чувство благодарности и преданности к тем, которые дали ему повод забыть о нем.

Вторым моментом вступления в секту является боязнь перед ответственностью. В секте за всех думают, предлагают готовые решения и, освобождают тем самым от груза ответственности, таким образом, появляется иллюзия свободы.

Третьим компонентом мотивации вступления и затем преданности секте является боязнь трудностей. Одинокий человек, изнемогающий от борьбы с трудностями жизни, воображает, что секта решит все его проблемы и привыкает к бездумному выполнению возложенных на него обязанностей за «спокойную жизнь», которая предложена ему взамен. При чем эта мотивация является «крючком», на который часто попадается молодежь, стремящаяся к «самостоятельности», еще не будучи к ней готовой ни физически, ни материально, ни морально. С другой стороны, к этому может подтолкнуть неблагоприятная среда в семье, неблагополучные, либо больные родители, холодность, отсутствие семейных ценностей.

Сегодня новых религиозных сект великое множество, они хорошо организованы, сплочены и у них есть хорошо отработанные способы «вербовки волонтеров». Однако, специалисты, работающие в кадровых службах, давно уже определили и знают о тех признаках, которые являются общими для потенциальных членов этих групп:

Постоянное присутствие и часто появляющяяся фотография лица, предположительно – наставника,
Отличающийся от обычных режим питания,
Отказ от афиширования группы крови и категорический отказ от переливаний,
Одежда,
Манеры разговора и действия,
Странные аксессуары или культовые предметы.

К группе риска эти люди относятся постольку, поскольку окружающих они воспринимают (сами или по заданию) как потенциальных жертв вербовки. Если кандидат, находящийся на испытательном сроке, либо в процессе последующей адаптации, проявляет склонность к «проповедованию» собственных взглядов, его необходимо уволить, т.к. неприкрытая агитация в пользу своей «религии» нарушение этики организации и корпоративной культуры. Кроме того, он является носителем опасности, т.к. может выполнять поручение своих «идолов» и быть шпионом людей, основавших религиозную организацию лишь для прикрытия,на самом же деле, преследующих иные цели.

Рассмотрим признаки растлевающего воздействия члена коллектива на сотрудников:

Прямая информация о вербовке,
Перманентное отсутствие одного или группы сотрудников в одно и то же время,
Появление брошюр или проспектов, зазывающих посетить тот или иной тематический семинар, о которых не осведомлен менеджмент компании,

Для того, чтобы проявить эти признаки и конролировать их развитие, необходимо:

Срочно проявить круг знакомств члена такой организации внутри коллектива (включая все подразделения),
Пранализировать анешние признаки их поведение при помощи специалистов,
Если результаты тестирования и анализа подтвердят присутствие риска и угроз, мягко но решительно исключить присутствие нежелательных членов коллектива,
Следует помнить, что делается это кулуарно и негласно, т..к. любые агрессивные и гласные действия со стороны менеджмента обязательно влекут за собой обвинения в нетолерантности и дискриминации. И при этом никто не сумеет доказать, что атакует компанию журналист, принадлежащий к этой же секте, либо «поплаченный» ею.

Естествено, никакого большого материального ущерба такие атаки в СМИ предприятию не принесут, однако нематериальных потерь тут больше. Это реноме (деловая репутация) компании, ее авторитет, уважение в обществе, которым оно пользовалось и т.д.

Алкоголики

Алкоголизм — одна из форм химической зависимости, в основе которой лежит употребление спиртосодержащих напитков. Алкоголь, вопреки распространенному мнению, не изменяет, а кристаллизует текущее состояние; употребление алкоголя не поднимет ваше настроение, а, наоборот, еще больше ухудшит его. Выявить признаки алкоголизма у кандидата на вакансию при приеме на работу и у любого работающего в организации можно различными способами: и медико-психологическими методиками, и по внешним признакам.

Внешние признаки злоупотребления алкоголем в общем известны:

поведение работника на деловых и развлекательных мероприятиях, связанных с употреблением алкоголя, и после них свидетельствует о злоупотреблениях;
повышенная суетливость при подготовке к выпивке, “потирание рук”, эмоциональная приподнятость;
состояние лица (красный кончик носа, опухлость, отеки);
речевые признаки и многие другие.

Медицинские методики заключаются в применении различного рода методик и пригодны для определения предрасположенности к этой зависимости. Отрицательное воздействие алкоголика на организацию связано преимущественно с изменением под воздействием алкоголя личностных качеств работника, хотя и не в таких масштабах, как, например, при наркотизме. Последствия очевидны:

потери от неэффективного использования рабочего времени;
перманентная угроза производственной и информационной безопасности, в том числе угроза несчастных случаев при работе, связанной с источниками повышенной опасности;
попытки вовлечь в круг собутыльников своих коллег, а в результате расслоение коллектива;
совершение преступных деяний в связи с алкоголизмом;
использование материальных и финансовых ресурсов предприятия для утоления алкогольной жажды (банальное воровство) и т.д.

Исследованиями установлено: каждый пьяница или алкоголик оказывает деморализующее влияние в среднем на четыре-пять человек из ближайшего окружения. Несмотря на это, нейтрализовать пагубное влияние таких сотрудников на организацию можно. Все зависит от степени алкоголизма. Чем острее стадия, тем яснее метод увольнение (либо по соответствующей статье, либо по другим формальным основаниям). Как правило, уход такого сотрудника при общем нормальном отношении коллектива к алкоголю не несет в себе опасности социальной реакции, однако может возбудить других собутыльников “отомстить” за изгнание друга. Необходимо иметь это в виду и действовать комплексно, влияя и на остальных: разбить “спитые” группки (тройки), по возможности осуществить ротацию по другим подразделениям, усилить дисциплину и руководство.

Наркоманы

Выявить принадлежность кандидата на вакансию или работника к этой группе риска можно, установив факт или последствия употребления наркотиков, что делается несколькими путями:

по косвенным признакам употребления наркотиков и наркотической зависимости;
с помощью экспресс-тестов на наркотики;
в процессе наркологической экспертизы.

Современному специалисту по работе с персоналом следует знать косвенные признаки употребления наркотиков и наркотической зависимости. Мы должны уметь отличать наркоманов как минимум по внешним признакам. Они не абсолютны, но все же часто помогают. Наружность употребляющих наркотики не всегда бывает откровенно ужасной. При этом надо помнить, что внешние признаки не подходят к опознанию наркоманов с небольшим стажем:

как правило, это молодые люди, вчерашние школьники или студенты;
длинные рукава одежды всегда, независимо от погоды и обстановки;
часто неряшливый вид, сухие волосы, отекшие кисти рук;
осанка чаще всего сутулая;
невнятная, растянутая речь;
неуклюжие и замедленные движения при отсутствии запаха алкоголя;
признаки потери контроля над собой;
явное стремление избегать встреч с представителями руководства и службы безопасности;
раздражительность, резкость и непочтительность в ответах на вопросы;
периодические уходы с рабочего места, после которых появляются перечисленные отклонения в поведении;
проявление в речи особого сленга и многое другое.

Признаками появления наркоманов в коллективе являются:

участившиеся пропажи вещей и денег;
нахождение следов приготовления или употребления наркотиков (одноразовые шприцы, закопченные ложки, иглы и пр.);
пропажи чайных ложек из столовой предприятия;
производственные травмы;
прямая информация о том, что кто-то предлагает попробовать.

Наркологическая экспертиза производится, если вам необходимо доказать, что кто-то злоупотребляет наркотиками или находится в состоянии наркотического опьянения в настоящий момент, и от этого зависит решение спорных трудовых или юридических вопросов. Судебно-наркологическая экспертиза проводится только специалистами государственных наркологических лечебных учреждений и только по запросу органов МВД или юстиции. Влияние наркоманов на организацию, так же как и алкоголиков, в основном носит индивидуальный характер и проявляется в следующем:

увеличение количества мелких хищений;
риск совершения преступления в состоянии наркотического опьянения;
частые нарушения режима рабочего времени, потери от его неэффективного использования;
возрастание уровня конфликтности в подразделении;
срыв важных задач, порученных работнику-наркоману;
распространение наркотиков и увеличение числа зависимых в организации.

Нейтрализовать таких сотрудников значительно проще. Они знают свою уязвимость, которая заключается в том, что экспертиза выявит факт употребления.

Во-первых, если при приеме кандидата на работу возникли соответствующие подозрения, попросите его принести справку из наркологического диспансера. Скорее всего, после этого он больше уже не придет.
Во-вторых, если по профилю деятельности проводятся предварительные или периодические медицинские осмотры, надо договориться со стационаром о применении экспресс-тестов на наличие наркотиков в организме. Справки из стационара о положительной реакции будет достаточно, чтобы “по-тихому” распрощаться с сотрудником. Если есть доказательства того, что работник — наркоман, при расставании надо постараться выяснить у него, кто еще в организации злоупотребляет этим делом. Наркоманы не герои, и за молчание менеджмента могут “сдать” друзей. В любом случае необходимо поставить в известность родителей работника.
Одним из видов химической зависимости является токсикомания. Она развивается в связи с употреблением лекарственных средств и веществ, не отнесенных к наркотическим, но также изменяющих состояние психической деятельности человека и его поведение. Диапазон веществ с вызывающим зависимость действием очень широк — от медикаментов (анальгетики, транквилизаторы, снотворные, стимуляторы и др.) до технических растворителей и средств бытовой химии. Почти все, что ранее сказано про алкоголиков и наркоманов, справедливо по отношению к токсикоманам. Необходимо обратить внимание на присутствие особенных реквизитов — пропахшие полиэтиленовые пакеты, емкости с клеями или растворителями.

Игроки

Игровую аддикцию по-другому называют гэмблингом (от англ. gambling — азартная игра). К этому виду аддикций относятся такие зависимости, как зависимость от казино, карт, скачек, игровых автоматов, различных азартных игр. Сюда относятся также и зависимости от компьютерных игр. Американская ассоциация психиатров провела комплексное исследование этой зависимости и идентифицировала ее как заболевание с диагнозом “патологическая страсть к азартным играм”, которому подвержен неограниченный круг людей, и которое имеет те же последствия, что и алкогольная и наркотическая зависимость. Принадлежность работника к этой группе риска выявляется по следующим признакам:

внезапное появление или исчезновение денег у игрока;
захватывающие или постоянные разговоры об азартных играх, своих достижениях и крупных проигрышах;
наличие некоторых, может быть, нестатусных атрибутов (золотые перстни и цепи, пр.);
наличие клубных карточек казино;
частная информация;
жалобы членов семьи на низкую зарплату;
регулярный приход, например, жены на работу мужа-игрока в день зарплаты и т.д.

Отрицательное воздействие игрока на организацию носит индивидуальный характер, и степень этого воздействия связана с характером и силой зависимости:

потери организации от неэффективного использования рабочего времени сотрудника (работа после ночи, проведенной в казино);
совершение изощренных, трудно раскрываемых мошеннических действий, продиктованное склонностью к “красивому” аферизму;
хищения информации, денежных и материальных ценностей в крупных размерах.

Поведение по-настоящему “увязшего” игрока порой приводит к чрезвычайно тяжелым последствиям. Известны случаи, когда игроки продавали дачи, квартиры, машины, потом получали прямые угрозы в свой адрес и в адрес близких. Ценности работодателя в этой игре ничего уже не стоят и рассматриваются как свои.

Считается, что игровая аддикция не менее остра, чем наркотическая. То есть все рассмотренные формы риска для организации будут сохраняться в течение всего времени работы сотрудника. Можно снизить этот риск, не допуская сотрудника к распоряжению ценностями и информацией или к принятию важных решений, но вопрос - зачем такой сотрудник нужен? Выход один, это увольнение. Если работник совершил правонарушение из тех, что описаны выше, исход и основания для увольнения понятны. Если до этого не дошло или такие факты просто неизвестны — необходимо искать другие наиболее подходящие к моменту причины. Универсальных советов в этом случае быть не может, все зависит от конкретных обстоятельств. Необходимо учесть, что среди закоренелых и крупных игроков больше все-таки представителей тех профессий и должностей, которые способны найти деньги на игру, то есть управленцев.

Глава 2. Кадровые стратегии безопасности предприятия

2.1. Общие меры предотвращения отрицательных влияний групп риска для безопасности предприятия

Общие меры предотвращения отрицательных влияний групп риска для безопасности предприятия заключаются:

В строжайшем контроле поведения и пристрастий кандидата, проверка всех предоставленных им сведений и последующие собеседования и тесты для выявления его поведения, содержащего риски,
В подробном контроле поведения кандидата на протяжении всего испытательного срока,
В подробном контроле поведения кандидата на протяжении всего срока адаптации,
В готовности правовой базы к увольнению работника на легитимных основаниях. Для этого на предприятии должен вестись четкий контроль поведения сотрудников и документальные свидетельства нарушейний трудовой дисциплины или этики.

Как видим, кадровая безопасность должна быть направлена на:

Установлене трудовых и этических отношений,
Создание такой системы менеджмента, в которую определенная кадровая политика вписывается органично.

Отметим, что для достижение данной цели совершенно нет необходимости тратить дополнительные материальные и нематериальные средства. Есть единственное условие – во внутреннем распорядке компании, в ее организации эти моменты должны быть заложены с самого начала. Вообще, они «мастхэвно» присутствуют в кодексе поведения и определяют одну из сторон безопасности жизнедеятельности предприятия или организации.

Потенциал человеческого капитала это важнейшее конкурентное преимущество любой компании. Научная литература и труды различных ученых подтверждают это и посвящены исследованию проблем персонала и его управления. Для достижения успехов на мировом рынке, любая компания должна усвоить эту максиму и применить ее принцип в процессе своего функционирования.

Ни совершенная техника, ни инновационные технологии, сами по себе, самостоятельно не сумеют обеспечить конкурентное преимущество компании, либо быстро и качественно адаптироваться с изменяющейся конъюнктурой. Только интеллект кадров, т.е. высококвалифицированный, мобильный и способный к переменам потенциал, является тем ядром, вокуг которого формируются все составляющие успеха.

Однако, в свою очередь, это может повысить стандарты кадровой работы. В глобализирующемся мире стремительно изменяются человеческие ресурсы, которые в последствии комплектуют кадры предприятия и организаций. Изменения эти связаны с преобразованиями измерений регионального, национального, отраслевого, национального, профессионального и индивидуального уровня. Естественно, менеджмент кадров следует за теми изменениями, которые происходят в мире и сознании людей. Стиль управления, считавший естественным радикальное и строгое администрирование, меняется, формируя новую внутреннюю и внешнюю среду предприятия.

Революционные изменения в среде вызывают изменения и в бизнесе. При чем не только его профиль и среду функционирования, но метод и стили управления, структуру промышленности, приоритеты, характер и содержание рабочих вакансий, требования к креативности служащих и их интеллекту, новые технологии и управление в их рамках. Бизнес менятся в сторону партнерства без границ, централизованные структуры стремительно децентрализуются, патернализм сменяется делегированием прав и обязанностей нижестоящим структурам, приоритетные раньше высокие количественные показатели постепенно заменяются понятиями о высоком качестве и уникальности товаров и услуг, закрытые системы управления сменяются открытыми партнерству прозрачными и справедливыми системами.

Все это не могло не изменить человеческий капитал компаний и требований, которые к нему применяют. На самом деле, большинство компаний сегодня меняют:

узкую специализацию на разностороннюю,
заранее запланированный карьерный рост (например, в японских организациях) на ломанную линию вектора развития,
ответственность менеджмента за дальнейшее развитие профессионалов на личную ответственность человеческого капитала за собственное развитие,
контроль за проблемами, превенцию рисков и слежение за дальнейшим развитием персонала со стооны менеджеров на расширение возможностей для самообразования и развития,
от работы без интеракции, на сотрудничеств,
от кулуарного решения критериев приема на вакансию и списка профессиональных требований к открытому обсуждению необходимых условий, при удовлетворении которым аппликант занимает ту или иную должность.

Эти изменения можно отнести к стратегии компании, кадровые страегии становятся действенным инструментом ее осуществления. Но это с одной только стороны. Есть и другая: ясная формулировка целей, заложенная в каждое направление развития, делает ее более ясной, а значит и действенной.

Если стратегия управления компании не выражена четко, менеджер лишен возможности планировать стратегическое развитие своей сферы, которое соответствуюет стратегии компании в целом, т.к. основные факторы внешней и внутренней среды, воздействующие на развитие искомых рынков, их сегментации, структурирование уже завоеванных, движение финансов, определение рисков, направления и связи с контрагентами не определены.

Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна быть хорошо спланированным ответом на бизнес-стратегию корпорации.

2.2. Ключевые элементы передовой кадровой стратегии

Кадровая стратегия сегодня включает два исходных элемента: намерения и направления.

1.Стратегические намерения. Миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высококонкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Менеджер по персоналу становится своеобразным “калибратором мастерства”, без участия которого не могут быть разработана и реализована никакая стратегия фирмы, а также правильно оценены достигнутые результаты. Обеспечить высокую конкурентоспособность фирмы без партнерства с человеческим капиталом становится все более трудным делом для руководства корпораций.

Над решением задачи по привлечению в корпорацию и удержанию в ней ответственных, работоспособных, высококвалифицированных и талантливых людей обязаны работать менеджеры по персоналу, которые призваны играть в корпорации роль “катализатора” в многомерных и долговременных кадровых процессах, обеспечивающих конкурентные преимущества фирме за счет уникальности человеческого потенциала и высокого уровня ответственности всех ее работников. Корпоративная культура порождает ответственность, а способности людей создают конкурентные преимущества. Поэтому менеджер по персоналу должен решать две стратегические задачи:

создавать конкурентные преимущества фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию фирме, притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Этому служат проводимые семинары, форумы, фокус-группы, круглые столы, рекламные кампании. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность корпорации способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;
обеспечивать конкурентные преимущества фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников. Сколь ни была бы притягательна корпоративная культура, однако разрыв между требованиями глобального рынка и потенциалом организации можно устранить главным образом за счет развития профессиональных навыков и умений у всего персонала корпорации. Развитие человеческих способностей, концентрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом одни компании включают вопросы повышения уровня компетентности персонала в качестве составных частей в любую разрабатываемую стратегию, другие — рассматривают эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями корпорации.

В любом случае успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

При разработке этих моделей можно воспользоваться следующими подходами, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны:

анализ деятельности наиболее выдающихся работников (“звезд”), который позволяет раскрыть секреты их мастерства, хотя полученная при этом модель слишком привязана к специфике данного вида деятельности и страдает излишне сложной архитектурой;
сравнительный анализ многих образцов деятельности работников облегчает обобщение опыта и построение достаточно простых моделей, однако является весьма трудоемким делом;
опрос экспертов приносит быстрые и статистически надежные результаты, но область применения их оказывается, как правило, ограниченной.

Комбинирование моделей, заимствованных из других областей деятельности, дает возможность аккумулировать самый передовой опыт, однако он не всегда применим в рамках данной организации.

Таким образом, при построении моделей компетентности следует сочетать имеющиеся подходы, чтобы получить приемлемые средства кадрового менеджмента.

Модели компетентности, описывающие интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, позволяют направлять развитие персонала в двух измерениях:

приспособление к сложившейся в организации культуре (готовность всех работников корпорации демонстрировать ожидаемое от них эффективное поведение, что обеспечивается единством взглядов на профессиональную этику, потребителя товаров и услуг, механизмы принятия управленческих решений, ответственность за качество продукции и услуг);
овладение знаниями, умениями и навыками, необходимыми для успешной работы в специализированной профессиональной сфере деятельности. Единство этих двух измерений достигается деятельностной интерпретацией организационной культуры, понимаемой как социальный механизм воспроизведения опыта, жизненно важного для успешного функционирования и развития организации.

2. Стратегические направления. Этот компонент стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. Но прежде чем выбирать путь, необходимо иметь ясный образ будущего организации. Структурированное видение будущего организации (доля продаж и позиции на рынках, организационная структура, технологии основной и вспомогательной деятельности, стиль менеджмента, доминирующие организационные культуры, маркетинговая политика, профессиональные и персональные характеристики кадрового потенциала) во многом предопределяет стратегические направления.

Однако обеспечить реализацию этих направлений в условиях растущей конкуренции на рынках высококвалифицированной рабочей силы — чрезвычайно сложная задача. Кадровые службы, если они желают ее эффективно решить, должны перестать функционировать как бюрократические структуры: им следует обрести черты маркетинговых организаций. Поэтому сдвиг в организационной культуре (от доминирования бюрократической — к предпринимательской) самой кадровой службы оказывается приоритетным стратегическим направлением ее деятельности.

Другое приоритетное направление — пересмотр сложившихся систем оплаты и стимулирования труда, а также системы занятости. Существующие системы ограничивают стратегическое мышление в сфере управления человеческими ресурсами, препятствуют успешной реализации современных кадровых стратегий, поскольку лимитируют свободу маневра менеджера по персоналу.

Третье приоритетное направление — сокращение издержек, обусловленных как неэффективным использованием имеющегося кадрового потенциала, так и избыточными трудовыми ресурсами в корпорации. Кроме того, кадровые службы своей традиционной манерой организации работы сами являются причиной излишних издержек. Налаживание эффективного взаимодействия со структурными подразделениями корпорации является определенной гарантией сокращения таких издержек.

В целом, превращение кадровых служб корпорации из административной, занятой рутинной деятельностью, подсистемы поддержки других — “основных” — структурных подразделений в надежного делового партнера внутри организации и за ее пределами представляет собой магистральное стратегическое направление развития кадрового менеджмента на пороге ХХI в. Успешность такой трансформации в немалой степени зависит от создания соответствующей институциональной инфраструктуры в национальном масштабе. Ее основными элементами могли бы стать:

общегосударственная сервисная служба, обеспечивающая многопрофильную и междисциплинарную поддержку кадровым службам организаций различных форм собственности в освоении новых кадровых технологий, получении необходимой кадровой информации, налаживании деловых контактов, в том числе и с зарубежными партнерами;
получившая официальное признание профессиональная организация работников кадровых служб, в рамках которой регулировался бы рынок труда и услуг представителей этой профессии, обмен опытом, формирование исследовательских и проектных центров, групп стратегического планирования, призванных разрабатывать общенациональную стратегию развития кадрового потенциала страны.
Сеть консультационных центров и служб, создающая предпосылки для быстрой переориентации и переподготовки линейных менеджеров в соответствии с новыми требованиями, предъявляемыми к кадровой работе.

Многие работодатели, принимая на работу новых сотрудников, считают, что они должны изначально благонадежно относится как к работодателю, так и к его фирме и следовать установленному на предприятии порядку. Вряд ли это возможно, так как работник только нанимается на работу, он еще не знаком с тем, какой порядок существует, как ценят персонал, какой коллектив и есть ли он вообще, и массой других параметров, которые определяют отношение сотрудника к фирме.

Необходимо отметить ту важнейшую роль, которую играет мотивация работника в формировании его лояльности (к компании, руководству, коллегам, самой работе).

Таблица 1. Факторы влияющие на лояльность сотрудника8

Россия ст. лояльности	Факторы влияющие на лояльность сотрудника	США ст. лояльности
1	Материальное вознаграждение	4
2	Интересная работа	1
3	Карьерные перспективы	2
4	Перспективы профессионального роста	8
5	Репутация компании	10
6	Психологическая атмосфера в коллективе	7
7	Условия работы	5
8	Корпоративная культура	9
9	Личность начальника	3
10	Поведение начальника	6

При приеме на работу можно говорить не о проверке лояльности, а об оценке деловых и прочих характеристик кандидата на вакантную должность: личностных и деловых качеств, профессиональных показателей, сведений, заявляемых кандидатом в учетных документах (анкетах и т.п.). По характеристикам на кандидата, полученных с прежних мест работы, можно выяснить степень лояльности предыдущим работодателям, но какой практический смысл несет эта проверка? Может быть отзывы будут нелестные, но вполне возможно, что на новой работе сотрудник не на словах, а на деле будет признателен и благодарен фирме, следовательно - лоялен. Если полученная информация будет совсем уж негативной и будет говорить, к примеру, о нечестности, здесь следует сделать определенные выводы. Для понимания механизма формирования лояльности нужно учитывать еще один аспект – так называемый “кредит доверия” – в период всей деятельности работника в организации у его коллег и руководства накапливается сумма положительных и отрицательных впечатлений от процесса общения с работником, его деятельности, часть этого “кредита” он “приносит” с собой (при отрицательном впечатлении его просто не примут на работу), даже совершив какую-то ошибку работник, в счет этого “кредита”, может рассчитывать на “прощение”. Как только он его исчерпает – он будет восприниматься негативно. Более того, ошибки “по службе” могут “списываться” легче, чем ошибки в общении, результативный, но некоммуникабельный специалист воспринимается (и характеризуется) хуже, чем бездеятельный “свой парень”. Одним из механизмов закрепления лояльности сотрудника является получение против него компрометирующих материалов.

В современных условиях приходится говорить, например, не только о защите от внедрения агентуры конкурентов или криминальной среды (ОПГ, мафии), но и от внедрения агентуры государственных структур. Этот вопрос относится, скорее, к компетенции службы безопасности, но и работникам кадровых служб необходимо знать основные механизмы внедрения и выявления агентуры. Основными возможными признаками попытки агентурного внедрения в компанию через трудоустройство могут быть следующие признаки: кандидат часто менял места работы, жительства, зачастую каждые 3-6 месяцев, необъясняемые “провалы” (нестыковки) в биографии, несоответствие образования и должностей, которые занимал кандидат, сокрытие образования, навыков или мест работы, имеющихся наград, иногда – работа в организациях, конкурирующих с вашей, наличие судимостей, работа в несуществующих организациях, излишне широкий круг “служебных” интересов и навыков, работа в “органах”, служба в армии (в т.ч. в различных спецвойсках), в охране (детективом) или на должностях, предполагающих активные контакты с правоохранительными органами или спецслужбами, кандидат имеет хорошее здоровье, претендует на ключевую должность, но заметно ниже своих возможностей, отказывается от других позиций, даже с лучшими условиями, не может сразу принять какого либо решения (“мне нужно подумать, посоветоваться”), у кандидата отсутствуют вредные привычки, подходит “под агента” (в т.ч. в силу свойств характера – настойчивости, харизматичности, наблюдательности, замкнутости и “незаметности”, умения говорить много и ни о чем и т.п.), имеет широкие связи в различных сферах. Возможным признаком также могут быть выявленные попытки проникновения через другие каналы.

В любом случае проверку кандидата должна проводить служба безопасности, имеющая для этого более широкий выбор средств и методов, чем служба персонала.

Заключение

В заключение нашей работы мы коротко даем выводы, которые сделали в процессе работы над курсовой:

Мошенничество явление не новое. Слово «мошенничество» пришло из глубины веков. Раньше оно обозначало имущественный обман разного масштаба. Сейчас оно трактуется, как самостоятельное криминальное деяние, по смыслу близкое к краже. В уголовных кодексах почти всех стран мира мошенничество определяется как хищение имущества, принадлежащего второму лицу. Мошенники приравнены к аферистам и обманщикам в любом государстве мира. На фоне вышесказанного надо сказать, что мошенничество может применятся как отдельным физическим лицам, так и предприятиям, организациям и другим хозяйствующим субъектам. Таким образом, обеспечение безопасности является насущной проблемой даже (а может – особенно) для фирм. Каждое предприятие, любого вида деятельности, пытается создать механизмы, которые обеспечивают его безопасность, а система кадровой деятельности тесно связано именно с кадровой безопасностью.
Анализ научной, периодической литературы и практического опыта предприятий по менеджменту персонала в контексте обеспечения безопасности, позволили нам выделить следующие ошибки:

- внутренние и внешние угрозы,

- запланированные и случайные,

- корыстные и некорыстные,

- профессиональные (они же технические).

Итак, любое предприятие стремится обеспечить свою кадровую безопасность и вызвано это жизненно необходимой причиной – достигнуть стабильности функционирования в агрессивной среде внутренних и внешних угроз. Обеспечение безопасности – это создание условий для развития собственного бизнеса. Наряду с безопасностью финансовой, информационной, технической, политической, силовой, правовой, экологической и другими видами безопасности, кадровая является инструментом достижения стратегических целей предприятия. Назовем это интеллектуальной составляющей экономической безопасности фирмы,
Кадровая безопасность играет центральную роль среди других инструментов экономической безопасности. Сферой ее регулирования является «человеческий капитал» предприятия, т.е. важнейшей частью собственного капитала фирмы. Однако необходимо выяснить, какое подразделение компании занимает важное место в работе с человеческим капиталом. Ответ однозначен – это отдел по менеджменту персонала. Некоторые считают, что кадровая безопасность по своей важности во многом превосходит другие меры безопасности предприятия. Эти вопросы призваны решать именно кадровики.
Любое предприятие считает присутсвие принадлежащих группам рисков персон для себя негативным и нежелательным. Поэтому выявлением таких кадров занимаются такие специалисты кадровых служб, как психологи, социологи и медики. Кроме того, этим занимаются такие специалисты, как аддиктологи (аддикция – пристрастие, зависимость). Тут необходим скрупулезный перечень зависимостей – начиная от, вроде бы невинной, табачной и заканчивая такими тяжелыми аадикциями, как токсикомания и наркомания. Кроме того, должны быть доподлинно известны такие пристрастия кадров, как любовное, сексуальное, пищевое и другие экзотические проявления.
Для того, чтобы проявить эти признаки и конролировать их развитие, необходимо срочно проявить круг знакомств члена такой организации внутри коллектива (включая все подразделения), проанализировать внешние признаки их поведение при помощи специалистов и если результаты тестирования и анализа подтвердят присутствие риска и угроз, мягко но решительно исключить присутствие нежелательных членов коллектива. Следует помнить, что делается это кулуарно и негласно, т.к. любые агрессивные и гласные действия со стороны менеджмента обязательно влекут за собой обвинения в нетолерантности и дискриминации. И при этом никто не сумеет доказать, что атакует компанию журналист, принадлежащий к этой же секте, либо «поплаченный» ею,
Потенциал человеческого капитала это важнейшее конкурентное преимущество любой компании. Научная литература и труды различных ученых подтверждают это и посвящены исследованию проблем персонала и его управления. Для достижения успехов на мировом рынке, любая компания должна усвоить эту максиму и применить ее принцип в процессе своего функционирования.
Ни совершенная техника, ни инновационные технологии, сами по себе, самостоятельно не сумеют обеспечить конкурентное преимущество компании, либо быстро и качественно адаптироваться с изменяющейся конъюнктурой. Только интеллект кадров, т.е. высококвалифицированный, мобильный и способный к переменам потенциал, является тем ядром, вокуг которого формируются все составляющие успеха,
В глобализирующемся мире стремительно изменяются человеческие ресурсы, которые в последствии комплектуют кадры предприятия и организаций. Изменения эти связаны с преобразованиями измерений регионального, национального, отраслевого, национального, профессионального и индивидуального уровня. Естественно, менеджмент кадров следует за теми изменениями, которые происходят в мире и сознании людей. Стиль управления, считавший естественным радикальное и строгое администрирование, меняется, формируя новую внутреннюю и внешнюю среду предприятия.
Потенциал человеческого капитала это важнейшее конкурентное преимущество любой компании. Научная литература и труды различных ученых подтверждают это и посвящены исследованию проблем персонала и его управления. Для достижения успехов на мировом рынке, любая компания должна усвоить эту максиму и применить ее принцип в процессе своего функционирования. Ни совершенная техника, ни инновационные технологии, сами по себе, самостоятельно не сумеют обеспечить конкурентное преимущество компании, либо быстро и качественно адаптироваться с изменяющейся конъюнктурой. Только интеллект кадров, т.е. высококвалифицированный, мобильный и способный к переменам потенциал, является тем ядром, вокуг которого формируются все составляющие успеха.
В глобализирующемся мире стремительно изменяются человеческие ресурсы, которые в последствии комплектуют кадры предприятия и организаций. Изменения эти связаны с преобразованиями измерений регионального, национального, отраслевого, национального, профессионального и индивидуального уровня. Естественно, менеджмент кадров следует за теми изменениями, которые происходят в мире и сознании людей. Стиль управления, считавший естественным радикальное и строгое администрирование, меняется, формируя новую внутреннюю и внешнюю среду предприятия.
Революционные изменения в среде вызывают изменения и в бизнесе. При чем не только его профиль и среду функционирования, но метод и стили управления, структуру промышленности, приоритеты, характер и содержание рабочих вакансий, требования к креативности служащих и их интеллекту, новые технологии и управление в их рамках. Бизнес менятся в сторону партнерства без границ, централизованные структуры стремительно децентрализуются, патернализм сменяется делегированием прав и обязанностей нижестоящим структурам, приоритетные раньше высокие количественные показатели постепенно заменяются понятиями о высоком качестве и уникальности товаров и услуг, закрытые системы управления сменяются открытыми партнерству прозрачными и справедливыми системами.

Список литературы

Конституция Грузии.
Уголовный кодекс Грузии.
Трудовой кодекс Грузии.
Закон Грузии “О безопасности” № 296 от 23 июня 1993 года (в ред. Закона Грузии от 29.10.1993 № 395-1, Указа Президента Грузии от 14.02.1994 №256).
Филин С.А. «Информационная безопасность» 2006.
Утиашвили М. - Процедура и порядок оформления увольнения с работы // ред. И. Сепертеладзе, Тбилиси, «Академия», 2013; с.339.
Ломидзе Ц., Оценка и методы управление персоналом // Экономика. 2014. - № 5. - с.79-85.
Какутия Ш., Поиск и отбор управленческого персонала.Тбилиси: «Мтиэби», 2015.– 303с.
Чилингарова И., Кадровая безопасность предприятия, Тбилиси: ТГУ, 2016, с.365