Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Жизненный цикл организации и управление организацией (Теоретические подходы к управлению организацией и жизненным циклам организации (ЖЦО))

Содержание:

Введение

На каждом этапе развития любая организация проходит определенные жизненные циклы. Этапы развития в организациях происходят по стадиям последовательно и через определенное время. Но организационные деятельность и структура в одной стадии не являются теми же самыми, что деятельность и структура другой стадии. Это говорит о том, что оценка успеха организации на одном этапе жизненного цикла развития может существенно отличаться от оценки успеха другой стадии развития.

Хотя концепция жизненного цикла организаций рассматривалась в течение продолжительного времени, она за последнее время вызвала новый интерес среди организационных психологов и практиков. Объяснение этому интересу - стремление избежать упадка организаций и продление периода ее существования. За все время исследований было предложено много моделей жизненного цикла. Но все они сходились во мнении, что организации развиваются в предсказуемой последовательности опознаваемых этапов.

Цель курсовой работы заключается в анализе особенностей управления персоналом организации и предложении рекомендаций по оптимизации процессов управления персоналом с учетом стадии ЖЦО.

Для этого были выделены следующие задачи:

- раскрыть понятие жизненного цикла организации;

- раскрыть понятие управления организацией;

- рассмотреть особенности управления организацией на каждом этапе жизненного цикла;

- разработать предложения по управлению организацией на данном этапе ее развития.

Объектом курсовой работы выбрана организация - OOO «Центр Логистического Сервиса».

Предметом исследования - это особенности управления персоналом OOO «Центр Логистического Сервиса» на определенном этапе ЖЦО.

Теоретической основой исследования являются труды ведущих зарубежных и отечественных ученых, посвятивших свои работы различным аспектам рассматриваемой проблемы. Это работы Витвицкого Е., Соломатиной А., Базарова Т. Ю., Азимова Т. А., Румянцевой З. П. и многих других.

Основной информацией для данной курсовой работы послужили внутренние данные организации OOO «Центр Логистического Сервиса», нормативные документы и материалы, анализы полученных результатов в процессе исследования.

Глава 1. Теоретические подходы к управлению организации и жизненным циклам организации (ЖЦО)

Основные понятия управления организацией

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение».

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики. Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников. Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана с помощью ряда параметров, среди которых главными являются: целевое назначение, правовая и нормативная основа, ресурсы, процессы и структура, разделение труда и распределение ролей, внешняя среда и система внутренних социальных, а также экономических связей и отношений, отражающих организационную культуру. В соответствии с этим все многообразие организаций подразделяется на классы и виды, каждый из которых объединяет предприятия, однородные по тому или иному критерию.^[1][1]

Одной из главных задач управления является установление целей, ради достижения которых формируется, функционирует и развивается организация как целостная система. Целевая функция начинается с установления миссии предприятия, выражающей философию и смысл его существования. В ней обычно детализируется статус предприятия, декларируются принципы его работы, заявления и действительные намерения руководства, дается определение самых важных характеристик организации.

Составление целевых моделей — это начальный этап процесса управления по целям — концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед организацией. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего, должен иметь четкие цели в рамках, возложенных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориентацию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени. Цели и задачи менеджмента не только доводятся, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с менеджерами всех уровней, которые направляют свои усилия, ресурсы и энергию на их достижение. Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определяется круг полномочий и обязанностей руководителей всех уровней.

2. Осуществляются разработка и согласование целей и задач управлении в рамках установленных обязанностей.

3. Составляются реальные планы достижения поставленных целей.

4. Производятся контроль, измерение, оценка работы и полученных каждым руководителем показателей и по каналам обратной связи корректировка заданий, что может потребовать нового согласования целей. ^[2][2]

Наряду с системой управления по целям (результатам) в послед нее время начинает все шире использоваться другой подход к установлению целей организации — так называемый менеджмент-аудит. Он представляет собой исследование всех аспектов работы организации и ее подразделений с целью разработки рекомендаций по изменению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет руководству организации устанавливать новые приоритеты в области целей и программ.

Цели и задачи управления и менеджеров являются отправным моментом для определения объема и видов управленческих работ, которые обеспечивают их достижение. Речь идет о функциях, которые являются составными частями любого процесса управления вне зависимости от особенностей (размера, назначения, формы собственности и т.д.) той или иной организации. Поэтому их называют общими и в их составе выделяют планирование, организовывание, координацию, контроль и мотивацию.

Планирование — это вид управленческой деятельности, связанной с составлением планов организации и ее составных частей. Планы содержат перечень того, что должно быть сделано, определяют последовательность, ресурсы и время выполнения работ, необходимые для достижения поставленных целей. Соответственно, планирование включает:

• установление целей и задач;

• разработку стратегий, программ и планов для достижения целей;

• определение необходимых ресурсов и их распределение по целям и задачам;

• доведение планов до всех, кто их должен выполнять и кто несет ответственность за их реализацию.^[3][3]

Организовывание — вторая функция управления, задачей которой является формирование структуры организации, а также обеспечение всем необходимым для ее нормальной работы — персоналом, мате риалами, оборудованием, зданиями, денежными средствами и др. Организовать — это значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между раз личными видами работ.

Мотивация — это деятельность, имеющая целью активизировать людей, работающих в организации, и побудить их эффективно трудиться для выполнения целей, поставленных в планах. Процесс мотивации включает:

• установление или оценка (понимание) неудовлетворенных потребностей;

• формулировка целей, направленных на удовлетворение потребностей;

• определение действий, необходимых для удовлетворения потребностей. Действия по мотивации включают экономическое и моральное стимулирование, обогащение самого содержания труда и создание условий для проявления творческого потенциала работников и их саморазвития. Осуществляя эту функцию, менеджеры должны постоянно воздействовать на факторы результативной работы членов трудового коллектива. К ним в первую очередь относятся: разнообразие работы по содержанию, рост и расширение профессиональной квалификации работающих, удовлетворение от полученных результатов, повышение ответственности, возможности проявления инициативы и осуществления самоконтроля и т. д.

Контроль — это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных планом;

• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Главные инструменты выполнения этой функции — наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В общем процессе управления контроль выступает как элемент обратной связи, так как по его данным производится корректировка ранее принятых решений, планов и даже норм и нормативов. Эффективно поставленный контроль обязательно должен иметь стратегическую направленность, ориентироваться на результаты, быть своевременным и достаточно простым. Последнее требование особенно важно в современных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами. В этих условиях контроль становится менее жестким и более экономичным.

Координация — это функция процесса управления, обеспечивающая его бесперебойность и непрерывность. Главная задача координации — достижение согласованности в работе всех звеньев организации путем установления рациональных связей (коммуникаций) между ними. Характер этих связей может быть самым различным, так как зависит от координируемых процессов. Поэтому для выполнения этой функции могут использоваться как всевозможные документальные источники (отчеты, докладные , аналитические материалы), так и результаты обсуждения возникающих проблем на совещаниях, собраниях, при интервьюировании и т. д. Большую роль при этом играют технические средства связи, помогающие быстро реагировать на отклонения в нормальном ходе работ в организации. С помощью этих и других форм связи устанавливается взаимодействие между подсистемами организации, осуществляется маневрирование ресурсами, обеспечивается единство и согласование всех стадий процесса управления (планирования, организовывания, мотивации и контроля), а также действий руководителей.^[4][4]

Качество и эффективность системы управления не определяется только лишь наличием опытного и квалифицированного управленческого персонала вкупе с продвинутыми инженерно-техническими работниками. Опыт и знания персонала – критически важный ресурс, который, однако, может использоваться с малой степенью эффективности. В условиях плохо выстроенной системы управления навыки выдающихся руководителей и талантливых специалистов могут оказаться не полностью востребованными или даже ненужными. Несмотря на то, что система управления создается руководителями и ответственными работниками, впоследствии они сами в ней работают и опираются на ее подсистемы. Эффективная система – та система, которая дает наилучший результат при наименьшем уровне затрат на ее поддержание и развитие. Наилучший результат возможен при оптимальной организации системы, когда каждый элемент в полной мере выполняет свои функции и задачи, когда все процессы налажены и нормально функционируют.

Ключевыми факторами эффективности системы управления (на примере коммерческой организации) выступают следующие.

Высокое качество обратной связи:

– целостность, достоверность и актуальность сведений о внешней и внутренней среде объекта управления; – быстрота и своевременность поступления информации об объекте управления;

– низкий уровень неопределенности в коммуникациях между субъектом и объектом управления; – полная конфиденциальность и безопасность процессов информационного обеспечения;

– высокая степень обработки данных об объекте управления.

Функциональная полнота и организационная слаженность управленческих бизнес-процессов:

– полнота и объем реализуемых управленческих функций и задач;

– высокий уровень развития организационного и методологического видов обеспечения процесса управления;

– совершенство философии управления и высокий уровень развития организационной культуры в управляемом объекте;

– высокий уровень подготовки управленческого персонала и его полное соответствие выполняемым функциям и задачам;

– высокая степень вовлечения руководителей среднего и низшего уровня и специалистов в процесс управления.

Эффективность управленческих решений:

– соответствие решений критериям цели, необходимости, агрегированного результата, альтернативных возможностей и стоимости;

– высокая степень удовлетворенности бенефициаров управленческими решениями, процедурами их принятия и исполнения.

Предвидение кризисных ситуаций в объекте управления:

– низкий совокупный уровень рисков, потенциальных и наступивших;

– высокий уровень организации, полнота функций и задач управления рисками в управляемом объекте;

– высокая степень развития методологического обеспечения процесса управления рисками;

– результативность антикризисных планов и мероприятий.

Изыскание новых возможностей развития объекта управления:

– высокая результативность планов по удержанию клиентов и привлечению новых групп клиентов;

– высокая результативность планов по освоению новых видов продукции, выходу на новые рынки сбыта, входу в новые сферы; – рентабельность собственного капитала на уровне не ниже среднего по рынку при его динамичном росте;

– высокая доля продаж от новых видов продукции, новых групп клиентов при общей тенденции роста объема продаж.

Полноценное построение системы управления в организации выступает в современных условиях источником долговременного успеха. Поэтому в компании критически важно правильно выстроить реализацию всех функций системы управления на всех уровнях организационной иерархии.^[5][5]

Понятие жизненного цикла организации

Организации рождаются, живут и умирают подобно живым существам. Весь этот процесс называется жизненным циклом организации.

Жизненный цикл организации — это последовательные изменения в организации, которые происходят за все время её существования. Жизненный цикл организации как «субъективная деятельность людей» по созданию, преобразованию, внедрению и коррекции концепции является процессом, который неразрывно связан с созданием системы на всех этапах ее становления и развития, на каждом из которых этот процесс имеет свои характерные особенности.^[6][6]

Жизненный цикл организации непосредственным образом связан с жизненным циклом продукции. Современные концепции жизненного цикла позаимствованы из изучения эволюции товара: замысел и разработка концепции, массовое производство, момент ликвидации средств производства этого товара. Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынка. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.^[7][7]

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис.1.2.1). Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

Рис. 1.2.1. Жизненные циклы организации:

1— формирование организации, 2 — интенсивный рост,

3 — стабилизация, 4 — кризис.

На всех стадиях жизненного цикла организации важна эффективность его деятельности. Эффективность функционирования любой организации зависит от его способности приносить необходимую прибыль. Повышение эффективности является решающим материальным фактором реализации высшей и конечной цели производства. ^[8][8]

Особенности управления организацией на каждом из этапов жизненного цикла организации

Жизненных цикл отражает развития организаций и представляет собой цикл событий (этапов), хронологически распределённых во временном континууме. Большинство научных подходов к моделированию жизненного цикла структурируют основные события - этапы относительно смысла основных событий в "биографии" организаций. В целом, основными переменными модели жизненного цикла являются время жизни и содержание изменений организации.

Рассматривая показатели эффективности работы с персоналом, необходимо понимать основные этапы жизненного цикла компании, поскольку компания на разных этапах развития будет ставить разные цели, и решать множество задач, связанных с достижением этих целей, следовательно, актуальность различных задач по управлению персоналом также будет различаться. Различные направления работы с персоналом будут по-разному востребованы компанией.^[9][9]

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стации зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.^[10][10]

Рассматривая организацию, как динамичную, развивающуюся, открытую систему можно выделить следующие этапы в ее развитии.

Для лучшего понимания мы рассмотрим модели жизненного цикла организации двух авторов. Из множества моделей жизненного цикла организации были выбраны две самые популярные: одна среди экономического мира и одна нашего соотечественника. Выбор обусловлен интересом сравнения взглядов зарубежных и российских учёных.

Первую модель мы рассмотрим от знаменитого израильского писателя и эксперта в области повышения эффективности ведения бизнеса - Ицхака Кальдерона Адизеса.

Адизес, создавая эту модель, основывался на сходствах жизненных процессов организации и живых организмов. Модель состоит из десяти этапов (см. рис. 1.3.1). Этапы делятся на две группы: рост и упадок. В основном модель описывает опасности, которые подстерегают организацию на каждом этапе, но нету чётких указаний, что делать для того чтобы эти опасности преодолеть.

Первым этапом является зарождение. На этом этапе у создателей только начинают появляться идеи о создании компании. Далее происходит создание организации и переход на следующий этап.

Второй этап — детство. На этом этапе создатели уже не просто выдвигают перспективные идеи, а начинают действовать. Организация уже не просто на бумаге — она функционирует. На этом этапе у предприятия совершенно не четкая организационная структура, маленькие средства.

Рис. 1.3.1. Модель жизненного цикла И. К. Адизеса

Третий этап — давай-давай. Организация начала расти, это уже не просто маленькое предприятие, у которого идёт выпуск одного продукта — у неё появляется потенциал для хорошего роста. На этом этапе видение будущего организации изменяется от узкого взгляда до практически неограниченных возможностей. Руководителям, для того чтобы сохранить, а не убить своё детище, нужно чётко определится куда и как развиваться.

Четвёртый этап — зрелость. На этом этапе начинаются проблемы и конфликты. Появляется необходимость реального делегирования полномочий. Компании нужно изменить свою систему руководства. С приходом новых сотрудников происходят конфликты со старыми. Решением всех этих задач является переход на стадию расцвет.

Пятый этап — расцвет. Это пик развития организации. На этом этапе организация уже полностью сформулирована. Она имеет хорошую прибыль и конкурентно способна. Но не все организации живут вечно. Не у всех организаций дела всегда идут хорошо. Если руководство прекращает стимулироваться рост ресурсов и развитие организации, она прекращает свой рост и начинается спад.

Шестой этап — стабильность. Этот этап является некой границей между ростом и упадком. Когда руководителей устраивают доходы, им становится не интересно развитие и лишние хлопоты над фирмой. Одним продуктом вечно сыт не будешь. У потребителей рано или поздно пропадает интерес, и они уходят к конкурентам. Начался упадок.

Седьмой этап — аристократизм. Организация начинает тратить свои ресурсы не на внешнее развитие, а на внутренний контроль. В фирме начинают больше следить за выполнением дела, а не зачем оно вообще нужно. Она становится более ленивой. Для увеличения доходов они не производят больше, а делают совсем наоборот — поднимают цены. Спад все больше и больше набирает обороты.

Восьмой этап — ранняя бюрократизация. Здесь летят в разные стороны обвинения. Никто не хочет взять вину на себя и начать решать проблему. Каждый хочет свалить обязанности на другого.

Девятый этап — бюрократизация. В компании дела идут совсем плохо. Она огромна, имеет множество правил и слишком сложна. Каждый на этом этапе больше держится сам за себя. Коллектива давно нет. Совсем немного осталось до смерти.

Десятый, последний этап — смерть. Организация погибает, если она не поддерживается государством, её ничего уже не может спасти.^[11][11]

Далее мы рассмотрим модель жизненного цикла организации А.И. Пригожина. Пригожин Аркадий Ильич — наш современник. В основном он занимался проблемами организаций и управления.

В своей модели Пригожин выделил 9 этапов развития, но не описан упадок. Ниже приведён рисунок модели жизненного цикла организации А.И. Пригожина (см. рис. 1.3.2).

Рис.1.3.2. Модель жизненного цикла А. И. Пригожина

Первым этапом, по мнению Пригожина, является малая группа. Малая группа — это в основном основатели и их близкий круг. Здесь зарождаются идеи и предложения по созданию будущей организации.

В случае жизнеспособности малой группы происходит переход на этап формализации отношений. На этом этапе в компании происходит формирование организационной структуры: разделяются полномочия, устанавливается иерархия.

Организация растёт. Требуется реструктуризация. Основной целью реструктуризации становится обеспечение соответствия заработков сотрудников результатам их труда. Отделы получают автономию в решении определённых бизнес-задач. Руководство следит только за прибылью.

Новая мотивационная группа. Эта реструктуризация требует новых методов мотивации для персонала и технологии управления.

В результате завершения этих двух этапов, структура организации становится дезинтегрированной. Нужно скорее усилить предприятие как одно целое. Основной целью становится командообразование.

Главными задачами команд становится инноватика: требуются новые пути для развития продукции, новые методы для работы с клиентами.

Команда, которая отвечает за развитие, приходит к разработке новой стратегии и осознанию необходимости стратегического управления.

Организация уже сформулирована, ей требуется формирование организационной культуры. Корпоративная культура берет на себя роль развития организационной культуры. Теперь общеорганизационные ценности становятся ценностями каждого члена организации.

Завершением этого этапа является становление идеологии организации.^[12][12]

Кратко рассмотрев эти модели жизненных циклов, можно сделать следующие выводы:

Главное отличие — модель Адизеса описывает полный жизненный цикл организации от рождения до смерти. Модель Пригожина описана только до стадии стабильности.
Ориентировка этих моделей и факторы, благодаря которым и идёт развитие организации. При составлении своих моделей взгляды и мнения совершенно разные, так как Адизес - специалист по бизнесу, а Пригожин - по управлению внутри организации.
Подводя итог, можно сказать, что для изучения и анализа жизненного цикла организации лучше всего подходит модель, предложенная Адизесом. Так как она более подробно рассматривает каждый период жизни организации и описывает как внутренние, так и внешние факторы развития. В случае же модели Пригожина, то там слишком кратко охарактеризованы все процессы, но идет большая концентрация на управлении коллективом.

Подведя итоги по данной главе, можно сказать, что:

Управление организацией – целенаправленная деятельность руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления организации.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) включает определенные стадии развития, которые переживает фирма за период своего существования. Но каждая организация имеет некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла.

Полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад).

На всех стадиях жизненного цикла развития организации актуальными остаются вопросы формулирования миссии, постановки целей, стратегического планирования, поэтому любой организации начинать необходимо с основ - формулирования миссии, целей и видения.

Проведенный анализ подтвердил существование ЖЦО и взаимосвязь между стадиями жизненного цикла и конкурентоспособной стратегией. Рассмотрев разные позиции авторов в изучении данной темы, было установлено, что каждая стадия жизненного цикла предполагает использование определенных вариантов стратегий.

Глава 2. Изучение организации и особенностей управления в OOO «Центр Логистического Сервиса» на различных этапах ЖЦО

2.1. Характеристика организации в OOO «Центр Логистического Сервиса»

OOO «Центр Логистического Сервиса» – это российская компания, которая занимается производством компьютерной техники.

На рынке с 1995 года. Компания включает в себя более 40 тысяч корпоративных клиентов. В ее состав входит более 700 инженеров, аккаунтская команда - более 500 менеджеров. Компания осуществляет от 100 до 300 проектов в год, производит 15 тыс. серверов и 80 тыс. компьютеров в год. Минимальные сроки изготовления и поставок от 2 до 5 дней.

Организация сотрудничает с ведущими мировыми ИТ-компаниями: более 70 альянсов, в том числе с Microsoft, Cisco, Intel, AMD, NetApp, Symantec.

Компания с 2005 года - №1 на российском рынке настольных ПК, а с 2008 года входит в ТОП-3 поставщиков серверных систем на российском рынке.

Модельный ряд компании: ПК и тонких клиентов, сервера и СХД (системы хранения данных) масштаба предприятия и специализированные решения (blade-системы, рабочие и графические станции, видеоконтроллеры).

Услуги и решения OOO «Центр Логистического Сервиса» доступны компаниям любого масштаба – от малых компаний до корпораций. Среди клиентов OOO «Центр Логистического Сервиса»: Высший Арбитражный Суд РФ, Федеральная Налоговая служба РФ, Газпром, ОЭК, Роснефть, Норильский Никель, ОМК-Сталь, Магнитогорский металлургический комбинат, Северсталь, Сбербанк России, Росбанк, банк Русский Стандарт, Эльдорадо, Яндекс, Mail.ru.

Используя многолетний опыт и глубокую технологическую экспертизу, компания предлагает лучшие ценовые условия.

Главная задача Компании – достижение лидирующих позиций среди организаций, выпускающих аналогичную продукцию, путем полного удовлетворения заявленных и предполагаемых потребностей потребителей в сфере разработки, производства, ремонта, обслуживания и поставки продукции за счет успешного функционирования и постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Организационная структура организации представлена на схеме 1 (см. приложение 1).

Структура управления OOO «Центр Логистического Сервиса» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Руководители функциональных подразделений осуществляют влияние на компьютерное хозяйство формально. Они не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения работникам компьютерного хозяйства. Функциональные службы осуществляют подготовку реализации услуг; подготавливают варианты решений вопросов, связанных с руководством реализации услуг.

Достоинства структуры управления OOO «Центр Логистического Сервиса»:

освобождение линейных руководителей от решения многих вопросов, связанных с планированием финансовых расчетов, материально-техническим обеспечением и др.;
уменьшение потребности в специалистах широкого профиля;
улучшение качества выпускаемой продукции;
иерархическая лестница, где каждый работник подчинен только одному руководителю.

Недостатки структуры:

каждое звено заинтересовано в достижении своей узкой цели, а не общей цели фирмы;
значительное усложнение связей внутри предприятия;

В OOO «Центр Логистического Сервиса» существуют критерии оценки работы организации:

- количество труда – определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;

- качество труда – устанавливается доля ошибок в работе, качество предоставляемых услуг и ее соответствие лучшим мировым образцам;

- отношение к работе – инициативность работника;

- тщательность в работе – отношение к клиентам;

- готовность к сотрудничеству внутри предприятия, участие работника в решении совместных задач.

Руководство OOO «Центр Логистического Сервиса» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития.

2.2. Выявление возможных проблем на стадиях ЖЦО

Проанализировав компанию, были выявлены слабые и сильные стороны, а также все возможные угрозы и возможности.

Перечень сильных сторон организации:

1. Наличие постоянных клиентов, ведет к наличию постоянных заказов;

2. Качество выполняемых работ, приводит к увеличению объема заказов на выполнение тех или иных услуг;

3. Высокий технологический уровень производства, способствует качеству предоставляемых услуг;

4. Широкий спектр деятельности, приводит к увеличению объема заказов и выплатам зарплат без задержек.

Перечень слабых сторон организации:

1. Большая текучесть рабочего персонала, приводит к непостоянству перечня выполняемых работ;

2. Отсутствие высококвалифицированных работников, ведет к большому количеству отказов от выполнения тех или иных заказов;

3. Отсутствие маркетинговых исследований, влияет на отсутствие завоевания новых рынков предоставления услуг;

Следовательно, предприятие может успешно работать только при наличии рациональной системы управления. Существующая система управления должна претерпеть изменения в некоторых направлениях. Для этого необходимо решить некоторые вопросы:

• определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития организации;

• формирование численного и качественного состава кадров;

• система общей и профессиональной подготовки кадров;

• адаптация работников в организации;

• оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

• оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

• межличностные отношения между работниками, администрацией и общественными организациями.

Все выявленные недостатки актуальны при существовании фирмы на рынке предоставления услуг.

Подведя итоги, можно сделать следующие выводы:

1) OOO «Центр Логистического Сервиса» – единственная российская компания с собственным научно-исследовательским центром и масштабным производством компьютерной техники.

2) Главная задача компании – это достижение лидирующих позиций среди организаций, выпускающих аналогичную продукцию.

3) Структура управления OOO «Центр Логистического Сервиса» - линейно-функциональная, где линейные звенья управления командуют, а функциональные консультируют по работе.

4) На сегодняшний день руководство организации предприняло ряд мер для сохранения деятельности компании: снизило затраты на аренду помещений, сократило штат сотрудников, занимается разработкой коммерческих предложений, выпуском новой рекламы в СМИ, расширяет клиентскую базу.

Заключение

Управление организацией – целенаправленная деятельность. А именно, это деятельность руководства и специалистов организации, обеспечивающая ее устойчивое функционирование и развитие в соответствии с поставленными целями.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Он неразрывно связан с созданием системы на всех этапах ее становления и развития.

Понимание концепции жизненного цикла позволяет прогнозировать и выявить подавляющую часть проблем, возникающих в организации по мере роста и развития, формировать необходимые способности, находить способ решения проблем, наиболее адекватный стадии жизненного цикла организации.

Рассматривая организацию как динамическую развивающуюся систему, можно выделить следующие этапы в ее развитии: замысел, создание инициативной группы, ориентация и формализация, структурирования организации, тиражирование идей.

OOO «Центр Логистического Сервиса» – организация с масштабным производством компьютерной техники, имеющая собственный научно-исследовательский центр. Благодаря чему компания соблюдает минимальные сроки производства.

На сегодняшний день руководство организации принимает ряд мер для сохранения деятельности компании и устранению возникающих проблем, оказывающих влияние на работу организации.

В своей деятельности в области качества компания руководствуется следующими принципами:

- ориентация на потребителей на основе постоянного изучения и анализа их требований и ожиданий;

- совершенствование методов испытаний и контроля качества продукции и услуг;

- обеспечение максимального внимания к процессам и технологиям, определяющим главные качественные характеристики продукции и услуг компании;

- постоянный мониторинг, измерение, анализ и улучшение процессов системы менеджмента качества;

- непрерывное обучение и повышение квалификации всего персонала;

- четкое распределение полномочий и ответственности в области качества на всех уровнях управления компанией;

- взаимовыгодное сотрудничество с поставщиками;

- обеспечение успешного функционирования и постоянного улучшения системы менеджмента качества.

Проведенный анализ свидетельствует о том, что OOO «Центр Логистического Сервиса» находится на стадии интенсивного роста.

Список использованной литературы

Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации. // Молодой ученый. № 24 (104), 2015. – С. 357 -360.
Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. М.: Юрайт, 2014. - 381 с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ. - 2010. – 560с.
Витвицкий Е. Управление персоналом и развитие человеческого капитала / Е. Витвицкий, И. Пустоветова / / Человек и труд. - 2010. - N 3. - С. 52-53.
Магданов П. В. Система управления организацией: понятие и определения. ВЕСТНИК ОГУ №8 (144)/ 2012. – С. 56-62.
Самыгин С.И., Столяренко Л.Д., Шило С.И., Ильинский, Салимжанов И.Х. Управление персоналом. /Под. ред. С.И. Самыгина. - Серия Учебники, учебные пособия- Ростов н/Д: Феникс, 2010. – 512 с.
Соломатина А., Журавин С., Цыганов А. / / Проблемы теории и практики управления. - 2012. - N 7/8. - С. 163.
Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.- 669 с.

Приложение

Приложение 1.

Схема 1. Организационная структура компании

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Директор департамента

Отдел кадров

Старший администратор

Руководитель цеха ПК

бухгалтер

Руководитель производства

Старший технолог

Технолог

Руководитель цеха серверов

Администратор

Техники

Мастер участка

Техники

[1] Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.- С. 39. ↑
[2] Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.- С. 58-67. ↑
[3] Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.- С. 70-71. ↑
[4] Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.- С. 72-74. ↑
[5] Магданов П. В. Система управления организацией: понятие и определения. ВЕСТНИК ОГУ №8 (144)/ 2012. – С. 60-62. ↑
[6] Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации. // Молодой ученый. № 24 (104), 2015. – С. 357. ↑
[7] Витвицкий Е. Управление персоналом и развитие человеческого капитала / Е. Витвицкий, И. Пустоветова / / Человек и труд. - 2010. - N 3. - С. 52-53. ↑
[8] Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ. - 2010. – С.74-76. ↑
[9] А. Соломатина, С. Журавин, А. Цыганов. Проблемы теории и практики управления. - 2012. - N 7/8. - С. 163 ↑
[10] Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. М.: Юрайт, 2014. – С.86. ↑
[11] Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации. // Молодой ученый. № 24 (104), 2015. – С. 357-359. ↑
[12] Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации. // Молодой ученый. № 24 (104), 2015. – С. 359 - 360. ↑