Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Управление кадровой безопасностью на примере ООО «АРГОС»

Содержание:

Введение

Современная организация в структуре товарного рынка является сложным социально-экономическим субъектом. В системе управления особое место занимает управление персоналом. Без персонала нет организации, а успехи ее финансово-хозяйственной деятельности — это заслуга и достояние персонала. Длительный период развития экономики ведущих индустриально развитых стран с рыночной экономикой убедительно свидетельствует, что добиться успеха можно лишь в том случае, когда в основе управления организацией находится человек как высшая ценность фирмы.

Руководитель любой организации стремится к тому, чтобы персонал работал результативно. Понятно, что проблема мотивации персонала сегодня становится одной из важнейших в системе управления персоналом. Теория и практика зарубежных стран свидетельствует, что компании, эффективно управляющие персоналом, человеческими ресурсами, достигают более высокого уровня прибыльности и экономического роста, чем их конкуренты.

Проблемы грамотного управления кадровой безопасностью тесно связана со стимулированием и эффективной мотивации персонала.

Управление персоналом сегодня является одной из наиболее важных функций менеджмента организации, способной многократно повысить её эффективность.

Кроме того, актуальность данной темы неоднократно подтверждалась в истории, в процессе экономического развития многих стран. Среди руководителей организаций стало распространяться понимание того, что переход к новому типу экономического развития неотделим от качественного совершенствования всей системы управления трудом, что управление человеческими ресурсами является фактором эффективности организации, важность которого постоянно возрастает.

Целью данной работы является изучение управленрия кадровой безопасностью персонала и определение наиболее эффективной системы мотивации трудовой деятельности сотрудников корпораций.

Исходя из данной цели, можно выявить следующие задачи исследования:

- анализ теоретических аспектов кадровой безопасности организации;

- рассмотреть методы мотивации, способствующие повышению эффективности кадровой безопасности предприятия;

- провести анализ системы мотивации в компании ООО «АРГОС»;

- дать рекомендации по совершенствованию рассмотренной системы.

Предметом данной курсовой работы является мотивация как способ повышения кадровой безопасности предприятия, объектом – изучение системы мотивации.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и библиографии.

Глава 1 Теоретические аспекты управления кадровой безопасности современной организации

1.1 Понятие управления кадровой безопасности

Кадровая безопасность представляет собой совокупность мероприятий, обеспечивающих защиту функционирования предприятия от угроз, связанных с деятельностью его персонала. ^[1]

На первый взгляд, кажется, что персонал не может служить источником угроз для деятельности предприятия, поскольку работает там, развивается и заинтересован с высоком уровне производительности компании. Однако именно персональный состав играет одну их ключевых ролей в формировании положительного либо отрицательного имиджа предприятия, росте инвестиционной привлекательности и усиления социально-экономической напряжённости.

К таким угрозам можно отнести как действия со стороны самого персонала (низкая квалификация, хищения, финансовые махинации, низкий уровень дисциплины и пр.), так и по отношению к персоналу (неэффективная система стимулирования, давление на сотрудников, переманивание конкурентами, ущемление трудовых прав персонала и пр.). Угрозы кадровой безопасности являются своеобразным индикатором её уровня в организации, поскольку степень их воздействия может по-разному сказываться на функционировании предприятия и его структурных подразделений. Именно через воздействие на угрозы проявляется управление кадровой безопасностью.

Управление кадровой безопасностью различным образом рассматривается авторами в контексте общей теории управления и управленческой стратегии предприятий. Данному вопросу посвящены труды А.Алавердова, О.В. Арефьевой, С.Д. Васильчака, О.Н. Герасименко, Н.И. Логиновой, А.И. Маренича, Н.А. Подлужной и др.^[2]

Анализ существующих подходов к управлению кадровой безопасности позволил сформировать следующую модель.

Рисунок 1 - Модель управления кадровой безопасностью предприятия Источник: составлено автором

Из рисунка 1 видно, что управление кадровой безопасностью предприятия выстроено на взаимодействии выявления угроз, их ликвидации и профилактики. Отметим, что идеальная модель управления должна быть выстроена на первостепенной профилактике с целью недопущения активности этапов выявления и ликвидации угроз.

Однако на практике профилактика как элемент управления возникает, как правило, после выявления и ликвидации угроз и их последствий. Условный перечень функциональных обязанностей по обеспечению кадровой безопасности на предприятии представлен в таблице 1.

Таблица 1

Функциональные обязанности подразделений предприятия по обеспечению кадровой безопасности

Наименование подразделений	Функциональные обязанности
Топ-менеджер	- выбор базовой концепции организации внутрифирменных трудовых отношений; - утверждение общей стратегии управления безопасностью; - выделение необходимых ресурсов; - контроль над общей эффективностью системы
Служба безопасности	-разработка и практическая реализация стратегии управления кадровой безопасностью; - методическое руководство деятельностью других подразделений инжиниринговой компании; - специальное обучение персонала организации; - общий мониторинг соответствующего направления деятельности других подразделений организации; - организация служебных расследований; - выполнение соответствующих заявок со стороны других подразделений, включая службу персонала; - общая ответственность за эффективность системы управления
Служба персонала	- реализация установленных функций по обеспечению должной ответственности и лояльности персонала; - общая ответственность за эффективное противодействие угрозе переманивания сотрудников; - оперативное взаимодействие со службой безопасности
Линейное руководство	- текущая работа по специальному обучению подчиненных; - текущий контроль над соблюдением подчиненными правил обеспечения безопасности; - оперативное взаимодействие со службой безопасности

Из таблицы 1 видно, что обеспечение кадровой безопасностью сопряжено с деятельностью практически всех сотрудников предприятия, взаимодействующих между собой. Однако на наш взгляд, в общей системе управления должен быть задействован весь персонал, поскольку кадровая безопасность касается всех сотрудников и при этом должна ими обеспечиваться. В связи с этим считаем возможным предложить авторскую модель распределения направлений деятельности по обеспечению кадровой безопасности персоналом (см. таблицу 2). ^[3]

Таблица 2

Направления деятельности по обеспечению кадровой безопасности предприятия персоналом

Наименование службы	Направления деятельности
Руководство предприятия	1. Разработка общей стратегии кадровой безопасности предприятия 2.Обеспечение финансовых и иных ресурсов для реализации стратегии 3. Мобилизация и стимулирование персонала к участию в реализации кадровой стратегии предприятия
Служба управления персоналом	1. «Обеспечить разработку текущих и плановых значений показателей кадровой безопасности для целей стратегического и оперативного планирования; 2. Осуществлять постоянный мониторинг установленных показателей в сфере своей ответственности; 3. Предоставлять с различной периодичностью и в определенном объеме данных отчетность по состоянию “своих” критериев; 4. Немедленно сообщать в орган управления и службу безопасности при получении сигнала о негативном отклонении значения показателя либо об изменении направления тенденций за плановые величины»^[4]
Служба экономического контроля	1. Экономический контроль за расходом ресурсов предприятия 2. Содействие в осуществлении мотивационных программ
Служба технического контроля	1. Анализ безопасности компьютерных программ, систем 2. Защита конфиденциальной информации, блокада информационных атак
Иные специалисты	1. Сообщение руководству о подозрительных событиях, поведении сотрудников 2. Следование правилам внутреннего распорядка предприятия

Управление кадровой безопасностью должно реализовываться на основе принципов и опыта теории управления. Кадровая безопасность - это масштабный вопрос управления персоналом, экономической безопасности и управленческих взаимоотношений.

Кадровую безопасность целесообразно считать концептом современной теории управления, поскольку она направлена на изучение не просто человеческого фактора, а его влияния на функционирование систем.^[5]

1.2 Повышение кадровой безопасности с помощью мотивационного аспекта

Конечно же, невозможно определить единую наиболее эффективную систему мотивирования сотрудников. Эта система постоянно будет меняться в соответствии с изменяющимися потребностями людей, и методы, которые были эффективны два года назад, могут стать абсолютно бесполезными на текущий момент времени. Однако данные методы рассмотреть необходимо, поскольку на их основе руководитель сможет создать наиболее эффективные для своего предприятия методы мотивации труда.

Итак, система мотивации труда включает следующие группы методов: организационно-производственные, социально-экономические, административные, правовые, социально-психологические, информационно-разъяснительные.

Организационно-производственные методы направлены на создание благоприятных условий для трудовой деятельности работников. Они должны учитывать потребности людей, способствовать ритмичной работе, вызывать положительные эмоции.

Социально-экономические методы нацелены на создание гибкой системы экономического стимулирования работников.

Систему стимулирования необходимо рассмотреть подробнее. Методы стимулирования делятся на материальные и нематериальные.

Материальные методы стимулирования труда

Выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала имеет важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий играет весьма существенную роль в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.^[6]

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность, как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что в конечном итоге может повлечь за собой снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п.

Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций осуществляется с помощью используемых ими форм и систем заработной платы. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности трудовой деятельности. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, принято различать повременную и сдельную формы оплаты труда персонала.

При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной – от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы заработной плате – одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (как правило, переменная), а другая – от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Большинство руководителей считает, что, если они не смогут предложить солидную зарплату или внушительные премиальные, люди будут лениться, не чувствуя достаточных стимулов. Но следует больше заботиться не о том, с чего платить высокие оклады, а о том, чтобы обеспечить своим сотрудникам справедливое вознаграждение.

Доплаты за условия труда. Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Надбавки. Надбавки за производительность выше нормы в форме сдельного приработка могут иметь место, если причиной перевыполнения норм явилось наличие у работника способностей к данной работе, превышающих средний уровень.

Помимо зарплаты есть другое средство мотивации – внутрифирменные льготы: оплата фирмой медицинских услуг, страхование на случай длительной потери трудоспособности, полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно, предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента, предоставление права пользования транспортом фирмы, питание во время работы и другие расходы.

Всевозрастающее значение в формировании дохода приобретают такие формы, как участие в прибылях и в акционерном капитале. Это можно объяснить не только стремлением к социальной гармонии, но и возможностью ухода от налогов, которые приобретают в рыночной экономике все более возрастающее значение и толкают работодателей на поиски возможностей их неуплаты.

Еще один вид вознаграждения, которым руководитель может распорядиться по своему усмотрению – премиальные выплаты (бонусы). Они могут быть как плановыми (ежегодные премии к определенной дате), так и внеплановыми, связанными с результатами работы сотрудника и являющимися особым стимулом, так как нежданное поощрение помогает сотруднику почувствовать свою значимость (премии ко дню рождения сотрудника, премии, связанные с получением организацией дополнительной прибыли и другое). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения. Привязка размера премий к результатам бизнеса позволяет сотрудникам увидеть связь между своей работой и достижениями компании, а, следовательно, и величиной своей премии.

Нематериальные методы стимулирования труда

Проблема стимулов к труду очень актуальна. Современный менеджер должен постоянно отмечать ценность работника для коллектива, наличие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективна, опираться не на общие впечатления, а на конкретные, точные показатели и данные.

Поскольку разработка системы стимулов в условиях рынка в России – один из наиболее важных резервов управления компаниями, следует помнить, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное – привлекательность труда, его творческий характер. Вот именно эту привлекательность и следует создавать менеджеру, постоянно обновляя содержание труда каждого подчиненного.

Нематериальные стимулы очень многообразны и делятся на три группы: социальные, моральные, социально-психологические. Используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.^[7]

Социальные стимулы связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Следовательно, предполагается, что работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, им делегируются права и ответственность.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности. Признание может быть личным или публичным.

Личное признание подразумевает, что особо отличившиеся работники будут отмечены в специальных докладах высшему руководству организации. Они могут быть представлены лично руководителю. Им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие. Такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией.

Публичное признание выражается в широком распространении информации о достижениях работников в многотиражных газетах, выпускаемых организациями, на специальных стендах («Досках почета»), в награждении особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Нередко публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д.

К моральным стимулам относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. Поэтому комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, позволяет самореализовываться человеку, является прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработная плата (материальный стимул) влияет на оценку и самооценку работника, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т.е. материальный стимул выступает одновременно и как социальный, моральный, психологический. Но если использовать лишь материальный стимул, не задействовав моральных, социальных, творческих стимулов, то вся система стимулирования перестанет выполнять присущие ей функции в полной мере, что приведет к преобладанию экономических стимулов в ущерб социальным, моральным, психологическим и нравственным.

Административные методы мотивирования базируются на присущих системе управления отношениях подчинения. Орган или руководитель, наделанный властью, координирует деятельность подчиненных в процессе решения социально-экономических задач посредством комплекса организационно-распорядительных и нормативных документов (приказы, распоряжения, инструкции, положения, стандарты предприятия), которые носят обязательный характер и адресуются конкретным должностным лицам или группам работников и регламентируют их действия. Административные методы не должны исключать экономических. Приказы и распоряжения должны быть понятны и кратки.

Правовые методы включают систему правил, соблюдение которых должно гарантироваться правовыми нормами, содержащими сведения о должном, дозволенном, стимулируемом, поощряемом или запрещенном поведении работников. Правовые предписания вносят порядок и организованность в систему социальных связей, определяют правовое положение должностных лиц и коллективов, наделяют их правами и обязанностями по отношению друг к другу и, в конечном счете, побуждают людей к активному поведению.

Социально-психологические методы направлены на создание условий обеспечения для развития производственной демократии, благоприятной обстановки в коллективе, в которой человек чувствует себя комфортно. Созданию таких условий способствуют стиль руководства, понимание непосредственным руководителем социально-психологических процессов, происходящих в коллективе, знание потребностей, интересов людей и умение на них воздействовать, контактировать с различными социально-демографическими группами в коллективе (молодежь, женщины, люди предпенсионного возраста д.); поддержка инициативы и предприимчивости своих работников, стремление найти новые формы организации производства, повысить качество продукции. В свою очередь руководитель должен постоянно ощущать поддержку своих работников. Коллектив должен работать в атмосфере социальной защищенности и взаимоуважения.

Информационно-разъяснительные методы предназначены для повышения уровня информированности работников в производственной и внепроизводственной жизни. Информация должна быть доступной, правдивой, разносторонней и полной. Информированный человек трудится более уверенно, чем малоинформированный. Роль информации особенно возрастает в условиях рынка.

Исходя из рассмотренных методов, можно определить систему мотивации сотрудников к высокопроизводительному труду. Такая система должна включать:

Организационно-производственные методы, то есть создание наиболее благоприятных условий труда для привлечения новых сотрудников.
Далее, сотрудникам должна быть предложена система стимулирования их труда, которая должна включать в себя материальные и нематериальные стимулы. То есть, для поддержания желания и рвения сотрудника работать именно в этой организации, необходимо не только вознаграждать его по результат труда, но и давать ему возможность самоутвердиться, раскрыть свои таланты, получить повышение.
Правовые методы мотивации, которые необходимы для обеспечения порядка на предприятии и определения прав и обязанностей сотрудников.
Социально-психологические методы, которые очень важны для создания благоприятной атмосферы в трудовом коллективе.
Информационно-разъяснительные методы. Данные методы необходимы для создания и развития в сотрудниках здорового любопытства и тяги к знаниям и информации. В современном мире человек, владеющий информацией, ценится в десятки раз больше сотрудника-исполнителя, то есть человека, который просто выполняет свою работу и не имеет каких-либо амбиций.

Данная система наиболее полно учитывает потребности людей и позволяет руководителям создать современный амбициозный трудовой коллектив.^[8]

Глава 2 Анализ управления кадровой безопасностью работников ООО «АРГОС»

2.1 Анализ деятельности организации и кадровой политики

ООО «АРГОС» – один из крупнейших Российских подрядчиков на рынке сервисных услуг в нефтегазовой отрасли.

ООО «АРГОС» - ПРОМЕТЕЙ является филиалом компании, расположенного в г. Когалым.

Основные виды деятельности:

Строительно-монтажные работы.

Электромонтажные работы.

Работы по монтажу и капитальному ремонту нефтегазопромыслового оборудования.

Работы по капитальному ремонту технологических и внутриплощадочных трубопроводов.

Работы по неразрушающему контролю и технической диагностики.

Все виды сварочных работ.

Работы по реконструкции и капитальному ремонту систем ППД.

Геодезические работы.

Санитарно-технические работы.

Обустройство кустов скважин.

Капитальный ремонт нефтепромыслового оборудования.

Работы по изготовлению металлоконструкций.

Работы по защите конструкций оборудования и трубопроводов.

Работы по устройству наружных и внутренних инженерных сетей оборудования и коммуникаций.

Возведение специальных сооружений межотраслевого хозяйства.

Стратегия ООО «АРГОС» направлена на эффективное выполнение полного комплекса сервисных услуг при строительстве нефтяных и газовых скважин.

В состав предприятия входит:

-6 строительно-монтажных участков;

-7 бригада по обустройству объектов нефтедобычи;

-8 звеньев по монтажу электрооборудования и пусконаладочных работ;

-8 бригад по изготовлению металлоконструкций;

-14 бригад по прокладке трубопроводов по технологии «butler».

Контроль качества проводимых сварочных и монтажных работ осуществляется в собственной лаборатории неразрушающего контроля и технической диагностики.

Организация работает на лицензионных участках ПАО «ЛУКОЙЛ», ОАО «Газпром нефть», ОАО «НК «Роснефть», ПАО АНК «Башнефть» и других нефтегазовых компаний.

Реализуя стратегию Компании, ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ следует целям:

-постоянно повышает качество оказываемых услуг за счет использования современного оборудования и повышения квалификации сотрудников Компании;

-расширяет географию деятельности и диверсифицируем производство за счет накопленного регионального опыта и усиления производственных мощностей;

-стремится к достижению долгосрочных партнерских отношений за счет высокого уровня производственной культуры, надежности и профессионализма;

-повышает эффективность за счет централизованного планирования производственной деятельности и оптимального использования материальных и трудовых ресурсов;

-повышает социальную ответственность за счет обеспечения социальных гарантий сотрудникам Компании и социально ответственного участия Компании в жизни общества.

Прошедший год деятельности Компании отмечен новыми значимыми событиями:

-выигран тендер в ОАО «ЛУКОЙЛ» и заключен прямой договор между ООО «АРГОС» в лице Филиала ООО «АРГОС» - ПРОМЕТЕЙ и крупнейшим партнером нашей Компании ООО «ЛУКОЙЛ-Западная Сибирь» на выполнение тампонажных работ;

-в ООО «АРГОС» - ПРОМЕТЕЙ проведена модернизация оборудования, позволившая увеличить производительность и улучшить качество выполняемых работ.

За 2015 год Компании «АРГОС» и его Дочерним Обществам удалось увеличить объем оказанных услуг на 28% по отношению к аналогичному периоду прошлого года. Данного результата удалось достичь благодаря слаженной работе всего коллектива Компании «АРГОС».

Политика управления персоналом в ООО «АРГОС» основана на миссии Компании – поддерживать достигнутый статус признанного лидера среди крупнейших сервисных компаний России, действующей в интересах общества, заказчиков, акционеров, работников и исходит из бизнес-стратегии, которая определяет долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели Компании, пути их достижения.

Для ООО АРГОС» главной ценностью и конкурентным преимуществом является высококвалифицированный персонал, способный на самом высочайшем уровне реализовать поставленные производственно-экономические задачи.

Основной целью Компании является формирование организационно-управленческой структуры, стабильного коллектива, создание кадрового резерва, реализации молодежной политики, а также использования эффективных систем мотивации к добросовестному труду, направленных на закрепление персонала в трудовых коллективах и поддержание, на рынке оказания сервисных услуг России, заслуженной репутации предпочтительного работодателя.

Уровень социального обеспечения, повышения благосостояния сотрудников ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ рассматривается как важный элемент имиджа, выделяющий Общество среди конкурентов по характеристикам экономической эффективности, внутренней стабильности Компании и статуса ее работников.

ООО «АРГОС» ведет активную благотворительную деятельность в регионах дислокации производственных мощностей и оказывает регулярную материальную помощь детским дошкольным учреждениям, школам, спортивным учреждениям, детским домам, ведет шефство, а также является спонсором благотворительных программ и детских спортивных соревнований.

В Компании активно поддерживается и поощряется здоровый образ жизни и развивается спортивное движение. Команды по разным видам спорта ООО «АРГОС» и его дочерних обществ являются неоднократными победителями и призерами спортивных соревнований, проводимых на уровне муниципальных образований, а также организуемых отраслевыми компаниями.

В ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ между Работодателем и Работниками заключен Коллективный договор, включающий в себя условия оплаты труда, социальных гарантий и льгот Работникам, обеспечение защиты трудовых, социально-экономических и профессиональных прав, законных интересов Работников, поддержание достойного уровня их жизни, включая бесплатное санаторно-курортное лечение и оздоровление, проживание работников, работающих вахтовым методом, в общежитиях, оснащенных необходимыми средствами и условиями быта и оснащенных вагон-домах на удаленных производственных объектах, также предоставление работникам возможности получить медицинские услуги по полисам ДМС и многое другое из арсенала социально-ориентированной Компании.

Численность сотрудников филиала на период 2015 г. составляет 1112 человек.

Персонал организации отличается высоким профессионализмом, компетенцией занимаемых должностей, образовательным уровнем, а также возрастной категорией.

Очевидно, что было запланирована численность персонала больше, чем выявлено по факту, в связи с чем количество специалистов меньше по сравнению с планом на 1,51 %, а по сравнению с предыдущим периодом – на 4,18 %. По остальным параметрам план фактически выполнен.

Образовательный уровень работников «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ

Анализируя уровень образования сотрудников Компании, можно сделать вывод, что на протяжении трех лет уменьшилось количество персонала со средне-специальным образованием – в 2015 г. по сравнению с 2013 г. уменьшилось на 63 чел., более чем на 3 % от удельного веса общей численности на рассматриваемый период. Это связано с повышением квалификации и проведением обучения определенных категорий персонала.

Численность персонала с высшим образованием уменьшилась на 43 чел., однако в общем удельном весе общей списочной численности сотрудников почти не изменилась (рост по сравнению с 2013 г. на 0,08 % в удельном весе). Отмечен также рост числа персонала с незаконченным высшим образованием, что позволяет делать вывод об ориентировании кадровой политики на более молодой возрастной состав числа сотрудников.

В организации преобладает молодое поколение сотрудников – персонал в возрасте до 35 лет составляет 63 % от общей численности Компании.

Изменения в кадровом резерве за период три года Компании четко отображает хаотичность количества уволенных и уволившихся особенно в 2014 г., однако в целом можно заметить, что текучесть кадров снизилась на 0,4 %. В целом, на предприятии текучесть кадров достаточно высока. Частично это объясняется автоматизацией процесса основной деятельности организации в 2014 г., однако основная причина в демотивации персонала организации и нежелании посвятить себя деятельности именно данной Компании.

Таким образом, ясна неэффективность кадровой политики и отсутствия эффективной мотивации сотрудников на предприятии.

2.2 Анализ функции мотивации персонала ООО «АРГОС» -ПРОМЕТЕЙ

Рассмотрим политику вознаграждения персонала, которая проводится в Компании в настоящее время и проанализируем ее эффективность.

Для учета индивидуальных особенностей работников и придания гибкости и управляемости компенсационной системы в ООО «АРГОС» -ПРОМЕТЕЙ используются надбавки к окладу. Надбавки определяются в процентах к базовому окладу и начисляются за совместительство, за руководство другими сотрудниками, за общую эффективность в работе и т.д.

Таким образом, базовый оклад и надбавки составляют базовую заработную плату в ООО «АРГОС» - ПРОМЕТЕЙ. Базовая заработная плата является ценой должности и некоторых постоянных характеристик производственного поведения работника.

Работникам Компании установлены:

-надбавки (доплаты) рабочим и мастерам за профессиональное мастерство;

-надбавки (доплаты) за работу со сведениями, составляющими коммерческую тайну;

-надбавки (доплаты) за оперативно-техническое руководство бригадой;

-персональные надбавки (доплаты) отдельным категориям сотрудников за уникальные знания и навыки, высокий профессионализм.

Среди социальных льгот Компании особое место занимает бесплатное санаторно-курортное лечение и оздоровление, проживание работников, работающих вахтовым методом, в общежитиях, оснащенных необходимыми средствами и условиями быта и оснащенных вагон-домах на удаленных производственных объектах, также предоставление работникам возможности получить медицинские услуги по полисам ДМС.

Согласно данным, видно, что количество средств, отпущенных на вознаграждение персонала Компании выросло по сравнению с предыдущим годом на 2,27 %, среди них отмечается рост премий прочему персоналу на 25,86 %, увеличение бонусов управленческим кадрам на 8 %. В целом, складывается благоприятная картина расходов на вознаграждение персонала, т.к. расходы на вознаграждение персонала относительно себестоимости всех услуг и работ организации выросли всего на 1,63 %.

Используя факторный анализ, проанализируем влияние различных факторов на уровень вознаграждения.

Среднесписочная численность персонала уменьшилась по сравнению с отчетным периодом. Удельный объем чистой прибыли на одного работника увеличился почти на 21 %, при этом среднегодовая заработная плата на одного работника увеличилась только на 6,09 %, а среднегодовая выработка на одного работника выросла на 13,81%, в т. ч. среди рабочих – на 8,55 %. Удельный объем произведенной продукции на 1 рубль заработной платы увеличился по сравнению с отчетным периодом на 1,72 %.

Для расчета относительного отклонения затрат по заработной плате воспользуемся другой методикой, предусматривающей предварительный расчет экономии живого труда (изменение численности работников). Прежде необходимо рассчитать абсолютный прирост/снижение продукции под влиянием роста производительности труда.

Относительная экономия рассчитана исходя из соотношения темпов роста производительности труда и темпов роста средней заработной платы персонала.

Экономия средств на заработную плату рассчитывается как произведение экономии по численности и средней базовой заработной платы одного работника соответствующей категории персонала.

Согласно расчетов, относительная экономия всех работников организации составит 154 человека, в том числе в составе рабочих – 82 чел.

Абсолютный прирост объема услуги товаров под влиянием роста производительности труда всего персонала составляет почти 74 тыс. руб. При этом экономия средств, выделяемых на оплату труда составляет на весь персонал – 20 141 тыс. руб., в т.ч. на рабочих – 9 041 тыс. руб. Относительная экономия средств на заработную плату общей численности сотрудников составила 2725 тыс. руб., а рабочей категории – 2533 тыс. руб.

Согласно проведенному анализу, можно сделать следующий вывод: в организации высокая прибыль, однако заниженная заработная плата — средства, выделяемые на заработную плату, значительно отстают от производительности работников и уровень заработной платы не обеспечивает основных ее функций (воспроизводственной, стимулирующей, социальной и др.) В связи с этим возможны проблемы мотивирования сотрудников на работу в данной организации.

Проведенный анализ системы вознаграждения и мотивации персонала в ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ указывает на возможные проблемы демотивирования персонала, т.к. отмечается высокая текучесть кадров и достаточно высокий уровень производительности работников, роста прибыли.

Эта проблема может быть решена введением следующих мероприятий:

На постоянной основе необходимо осуществлять мониторинг и оценку последствий функционирования системы оплаты труда и политики материального стимулирования, размеров фондов постоянной и переменной части оплаты труда и при необходимости осуществлять их пересмотр в зависимости от изменения условий деятельности организации, в том числе в связи с изменением масштабов производства, ростом производительности труда, факторами текучести кадров, а также уровня принимаемых рисков.

Введение дополнительных надбавок:

-надбавки (доплаты) за оперативно-техническое руководство бригадой;

-производителям работ, не освобожденным от основной работы;

-надбавки за перевыполнение плана.

Образовательный беспроцентный заем – социальная помощь на получение базового высшего образования работников и их детей в российских вузах с государственной аккредитацией с целью обеспечения высококвалифицированного персонала на ближайшее и отдаленное будущее.

Кроме того, важным является создание и функционирование базовых кафедр в ведущих нефтегазовых ВУЗах РФ, способствующих повышению уровня образованности персонала.

Обязательная отчетность по превышению плана производства, проведение собраний, где будет признан «лучший работник месяца/квартала/года» с указанием, что осуществлено премирование, с целью стимулирования работников и мотивации

Проведение в большем количестве корпоративных мероприятий, спортивно-оздоровительных соревнований с целью улучшения корпоративной культуры и климата внутри организации.

Введение отложенных выплат для сотрудников, которые необходимы на предприятии на основе долгосрочной перспективы, имеющие ценные знания и навыки.

Возможность введения оплаты отпусков не только работников, но и их семей.

Транспортные расходы полностью или частично за счет работодателя.

Участие в акционерном капитале значимых сотрудников ООО «АРГОС».

Таким образом, основные меры, которые необходимо принять Компании заключаются в повышении мотивации сотрудников, улучшении корпоративного духа, улучшении стимулирования работы организации в целом, что однозначно благоприятно скажется на работе Компании и ее статуса в глазах персонала.

Заключение

Вознаграждение персонала – одна из самых актуальных проблем социально-экономических отношений любой организации, от решения которой зависит не только трудовая активность людей, но и устойчивость, конкурентоспособность и развитие организации в целом. Поэтому роль ее постоянной оценки является значимой для корректного обеспечения полной функциональности организации. Классификация вознаграждений, принимаемых в организации, зависит от критериев ее оценки.

Проведенный анализ в ООО «АРГОС»-ПРОМЕТЕЙ позволил сделать вывод, что отмечен высокий рост прибыли, однако отмечается заниженная заработная плата. В связи с этим возможны проблемы мотивирования сотрудников на работу в данной организации.

Предлагаемые меры по улучшению системы вознаграждения персонала в данной Компании:

Введение дополнительных надбавок:

Возможность введения оплаты отпусков не только работников, но и их семей.

Транспортные расходы полностью или частично за счет работодателя.

Участие в акционерном капитале значимых сотрудников ООО «АРГОС».

Основные меры, которые необходимо принять Компании заключаются в повышении мотивации сотрудников, улучшении корпоративного духа, улучшении стимулирования работы организации в целом, что однозначно благоприятно скажется на работе Компании и ее статуса в глазах персонала.

Список использованной литературы

Алавердов, Р.О. Управление кадровой безопасностью организации: Учеб. / Р.О. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2010. 176 с. (Университет-ская серия).
Вершигора Е.Е. Менеджмент. М.: 2011. — 283 с.
Веснин В.Р. Менеджмент. 3-е изд., перераб. и доп. - М.: 20014. — 504 с.
Вилюнас В.К., Психологические механизмы мотивации человека. - М., 2010.
Воронина Э.М. Менеджмент предприятия и организации. М.: МЭСИ, 2014. — 256 с.
Голоманчук Е.А., Рожнова А.В. Кадровая безопасность предприятия: значение и проблемы функционирования // Студенческая молодёжь в научно-исследовательском поиске. VII Межвузовский сборник трудов молодых исследователей, школьников и студенчества ( с международным участием) в двух томах, 26 февраля 2015 г./ под ред. Канд.экон.наук, доцента Ш.Н. Гатиятулина, Волгоград (фил.) МГЭИ (том 1). – Волгоград: 2015. – с.160-161
Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. Менеджмент. М.: 2008. — 440 с.
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Н.Новгород: 2013. — 320 с.
Захарова Т.И., Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности. М.: ЕАОИ, 2008. — 216 с.
Кибанова А.Я. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. М.: 2010. — 524 с.
Михалева Е.П. Менеджмент. Конспект лекций. М.: 2009. — 192 с.
Переверзев М.Р., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент. 2-е изд., доп. и перераб. - М.: 2008. — 330 с.
Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах. М.: 2006. — 224 с.Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента//Москва 2015.
Чумарин И. Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности // Кадры предприятия. -2004. - № 3. Режим доступа: http://bre.ru/security/20901.html.

Голоманчук Е.А., Рожнова А.В. Кадровая безопасность предприятия: значение и проблемы функционирования // Студенческая молодёжь в научно-исследовательском поиске. VII Межвузовский сборник трудов молодых исследователей, школьников и студенчества ( с международным участием) в двух томах, 26 февраля 2015 г./ под ред. Канд.экон.наук, доцента Ш.Н. Гатиятулина, Волгоград (фил.) МГЭИ (том 1). – Волгоград: 2015. – с.160-161 2 ↑
Егорова, Л.С., Фролова П.С. Структура системы управления кадровой безопасностью инжиниринговой компании / Л.С. Егорова, П.С. Фролова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2013. – № 3(31). – С.13–17 ↑
Егорова, Л.С., Фролова П.С. Структура системы управления кадровой безопасностью инжиниринговой компании / Л.С. Егорова, П.С. Фролова // Вестник Нижегородского университета им. Н.И. Лобачевского. – 2013. – № 3(31). – С.13–17. 3 ↑
Чумарин И. Планирование персонала с точки зрения кадровой безопасности // Кадры предприятия. -2004. - № 3. Режим доступа: http://bre.ru/security/20901.html. Дата обращения 30.01.2015 ↑
Алавердов, Р.О. Управление кадровой безопасностью организации: Учеб. / Р.О. Алавердов. – М.: Маркет ДС, 2010. 176 с. (Университет-ская серия). ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Н.Новгород: 2013. — 102 с. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Н.Новгород: 2013. — 144 с. ↑
Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности. Н.Новгород: 2013. — 173 с. ↑