Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Особенности реализации кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла организации

Содержание:

Введение

В современных рыночных условиях работа предприятий нуждается в специалистах, обладающих обширными, профессиональными знаниями и умениями в области кадровой политики. Особенно остро потребность в таких специалистах ощущается в кадровых службах организаций, так как порой за относительно короткий срок они должны создать у себя систему управления предприятием, обеспечивающую оптимальную адаптацию к новым условиям, высокую эффективность, выживаемость, конкурентоспособность, развитие и устойчивость организации на рынке.

В этих условиях залогом эффективной работы руководителей и специалистов кадровых служб являются знания основ управления организацией и его персоналом, основ кадрового регулирования, техники подбора персонала, построения системы управления персоналом, формирование в трудовом коллективе культуры и этики общения. Кроме этого, необходимы знания техники принятия решений, регулирования конфликтных ситуаций, оценки персонала, вознаграждения персонала, мотивации работников организации, требований к руководителям и подчиненным и т. д. Одним словом все эти знания являются основой кадровой стратегии.

Для того чтобы начать реализацию кадровой стратегии, необходимо знать, на каком этапе развития находится организация, какие жизненные циклы она проходит. Этапы развития в организациях происходят по стадиям последовательно и через определенное время. Организационная деятельность и структура на одной стадии не являются теми же самыми, что деятельность и структура другой стадии. Это говорит о том, что успех организации на одном этапе жизненного цикла развития может существенно отличаться от успеха другой стадии развития.

Цель курсовой работы заключается в анализе особенностей кадровой стратегии организации с учетом стадии ЖЦО.

Для этого были выделены следующие задачи:

- раскрыть понятие жизненного цикла организации;

- раскрыть понятие кадровой стратегии организации;

- рассмотреть особенности реализации кадровой стратегии на стадиях жизненного цикла;

- провести анализ и оценку кадровой стратегии организации на данном этапе ее развития.

Объектом курсовой работы выбрана организация - OOO «Депо Электроникс».

Предметом исследования - это особенности кадровой стратегии OOO «Депо Электроникс» на определенном этапе ЖЦО.

Теоретической основой исследования являются труды ведущих зарубежных и отечественных ученых, посвятивших свои работы различным аспектам рассматриваемой проблемы. Это работы Пархимчика Е. П., Алавердова А. Р., Витвицкого Е., Базарова Т. Ю., Азимова Т. А., Румянцевой З. П. и многих других.

Основной информацией для данной курсовой работы послужили внутренние данные организации OOO «Депо Электроникс», нормативные документы и материалы, анализы полученных результатов в процессе исследования.

Глава 1. Особенности реализации кадровой стратегии организации на различных стадиях жизненного цикла организации (ЖЦО)

1.1. Понятие жизненного цикла организации

Современный мир нередко рассматривается как мир самых разных организаций, которые представляют собой «совокупность людей, групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения какой-либо задачи на основе принципов разделения труда, разделения обязанностей и иерархической структуры; общественное объединение, государственное учреждение».

Организации создаются для удовлетворения разнообразных потребностей людей и поэтому имеют самое различное назначение, размеры, строение и другие характеристики. Это играет большую роль при рассмотрении организаций как объектов управления. Многообразие целей и задач организаций приводит к тому, что для управления их функционированием и развитием требуются специальные знания и искусство, методы и приемы, обеспечивающие эффективную совместную деятельность работников ^[1].

Организации рождаются, живут и умирают подобно живым существам. Весь этот процесс называется жизненным циклом организации.

Жизненный цикл организации — это последовательные изменения в организации, которые происходят за все время её существования. Жизненный цикл организации как «субъективная деятельность людей» по созданию, преобразованию, внедрению и коррекции концепции является процессом, который неразрывно связан с созданием системы на всех этапах ее становления и развития, на каждом из которых этот процесс имеет свои характерные особенности ^[2].

Жизненный цикл организации непосредственным образом связан с жизненным циклом продукции. Современные концепции жизненного цикла позаимствованы из изучения эволюции товара: замысел и разработка концепции, массовое производство, момент ликвидации средств производства этого товара. Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению рынка. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит через этапы рождения, роста, зрелости и упадка. Организации имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной модификации понятия жизненного цикла ^[3].

Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе не обязательно должна завершаться «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и вариант ее «возрождения» или «преображения» (рис.1.1.1). Организация может сохраниться и перейти вновь к следующему циклу развития только в том случае, если она сможет найти новый, привлекательный для потребителя товар, занять новое место на рынке. Если это удалось, то она уже в превращенном виде может вновь пережить стадии формирования, интенсивного роста и стабилизации, которые неизбежно будут сменены новым кризисом. В развитии организации кризисы неизбежны.

Рис. 1.1.1. Жизненные циклы организации:

1— формирование организации, 2 — интенсивный рост,

3 — стабилизация, 4 — кризис

На всех стадиях жизненного цикла организации важна эффективность его деятельности. Эффективность функционирования любой организации зависит от его способности приносить необходимую прибыль. Повышение эффективности является решающим материальным фактором реализации высшей и конечной цели производства ^[4].

Рассматривая организацию, как динамичную, развивающуюся, открытую систему можно выделить следующие этапы в ее развитии.

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. Успешность организации на этой стадии зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив ^[5].

Для лучшего понимания мы рассмотрим модель жизненного цикла организации другого автора, Пригожина Аркадия Ильича, который в основном занимался проблемами организаций и управления.

В своей модели Пригожин выделил 9 этапов развития, но не описал упадок. Ниже приведён рисунок модели жизненного цикла организации А.И. Пригожина (см. рис. 1.1.2) ^[6].

Рис.1.1.2. Модель жизненного цикла А. И. Пригожина ^[7]

Первым этапом, по мнению Пригожина, является малая группа. Малая группа — это в основном основатели и их близкий круг. Здесь зарождаются идеи и предложения по созданию будущей организации.

В случае жизнеспособности малой группы происходит переход на этап формализации отношений. На этом этапе в компании происходит формирование организационной структуры: разделяются полномочия, устанавливается иерархия.

Организация растёт. Требуется реструктуризация. Основной целью реструктуризации становится обеспечение соответствия заработков сотрудников результатам их труда. Отделы получают автономию в решении определённых бизнес-задач. Руководство следит только за прибылью.

Новая мотивационная группа. Эта реструктуризация требует новых методов мотивации для персонала и технологии управления.

В результате завершения этих двух этапов, структура организации становится дезинтегрированной. Нужно скорее усилить предприятие как одно целое. Основной целью становится командообразование.

Главными задачами команд становится инноватика: требуются новые пути для развития продукции, новые методы для работы с клиентами.

Команда, которая отвечает за развитие, приходит к разработке новой стратегии и осознанию необходимости стратегического управления.

Организация уже сформулирована, ей требуется формирование организационной культуры. Корпоративная культура берет на себя роль развития организационной культуры. Теперь общеорганизационные ценности становятся ценностями каждого члена организации.

Завершением этого этапа является становление идеологии организации ^[8].

1.2. Основные понятия кадровой стратегии организации, ее типы, структура и определяющие факторы

Главная задача менеджмента любой современной организации – найти компетентных и квалифицированных работников, воодушевить единой целью, сплотить их, чтобы добиться наивысших экономических и социальных результатов, выжить в непростых рыночных, порой кризисных условиях. В менеджменте особенности работы с персоналом отражает кадровая политика ^[9].

Кадровая политика как понятие порой заменяется практиками и более современным понятием стратегии. Оно вошло в специальную литературу в связи с развитием стратегического менеджмента. В давние времена под стратегией понимали искусство поведения полководца в бою, умение четко определить цели военных операций, распределить силы по наиболее важным направлениям. Сегодня под кадровой стратегией понимается определение перспективных целей, задач управления персоналом с учетом внешней среды, а также средств, методов, решений, ресурсов, при помощи которых наилучшим образом реализовывается миссия, достигаются цели и решаются задачи, обеспечены конкурентные преимущества организации. Очевидно, что такое понимание стратегии принципиально не отличается от приведенного выше определения кадровой политики.

Кадровые стратегии, по мнению автора, есть единство планов, ресурсов, средств, при помощи которых можно достичь конкретных целей по управлению персоналом, вытекающих из кадровой политики на определенном этапе существования (развития) организации ^[10].

Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих такими количественными и качественными характеристиками, которые определяют их способность к деятельности в интересах организации.

Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления ^[11].

Генеральной целью реализации кадровой стратегии организации является обеспечение качества ее персонала на уровне, позволяющем наиболее эффективно реализовать стратегические цели и политические задачи организации на каждом этапе ее деятельности. Под обеспечением качества персонала понимается наибольшее достижение соответствия его качественных и количественных характеристик текущим и перспективным потребностям организации.

Реализация кадровой стратегии организации предполагает наличие двух этапов, для каждого из которых характерна постановка и реализация своей группы целей.

На первом этапе основной целью реализации кадровой стратегии является обеспечение экономической эффективности управления персоналом организации. Для решения этой цели наиболее характерна постановка следующих задач:

- обеспечение оптимального состояния между результатом выполняемой конкретным сотрудником работы и затратами организации, связанными с выполнением данной работы. Это включает организацию и совершенствование форм и методов справедливого и точного учета количества и оценки качества труда каждого сотрудника, а также затрат организации на содержание персонала и обеспечение его деятельности и, кроме того, выработку механизмов регулирования соотношений между этими двумя компонентами в зависимости от уровня успешности деятельности организации;

- формирование и учет долгосрочных компонентов, определяющих уровень эффективности управления персоналом, таких как стабильность и гибкость персонала.

На втором этапе основная цель кадровой стратегии - обеспечение социальной эффективности управления персоналом организации. Основными задачами этого этапа являются:

- выявление, учет и использование в управлении персоналом дифференцированных индивидуальных потребностей и ожиданий сотрудников;

- формирование коллективных интересов на основе их индивидуальных потребностей ^[12].

Типы кадровой стратегии:

Открытая кадровая стратегия, предполагающая стратегическую ориентацию организации работодателя на решение своих основных задач по кадровому направлению преимущественно в режиме активной работы на внешнем для нее рынке труда, в частности:

· замещение основной части вакантных рабочих мест осуществляется путем привлечения сотрудников со стороны (собственными силами или с использованием услуг профессиональных посредников на рынке труда);

· обучение основной части сотрудников осуществляется в сторонних для нее специализированных образовательных учреждениях и учебных центрах;

· в процессе организации кадровой работы широко используются аутсорсинг и внешний консалтинг (например, услуги рекрутинговых агентств или фрилансеров).

Закрытая кадровая стратегия, предполагающая стратегическую ориентацию организации работодателя на решение своих основных задач по кадровому направлению преимущественно в режиме использования собственных возможностей и ресурсов, в частности:

· замещение основной части вакантных рабочих мест осуществляется путем использования собственного кадрового резерва путем горизонтальных или вертикальных должностных перемещений штатных сотрудников организации;

· обучение основной части сотрудников осуществляется либо непосредственно на рабочих местах, либо в собственном учебном центре;

· все аспекты кадровой работы в организации осуществляются силами штатных специалистов службы персонала ^[13].

Структура кадровой стратегии в большинстве современных организаций включает в себя несколько основных направлений.

Во-первых, это политика регулирования численности персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных:

· с привлечением новых сотрудников для замещения создаваемых или оказавшихся вакантными рабочих мест;

· с сокращением персонала организации.

Во-вторых, это политика развития человеческого капитала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

· первичного развития новых сотрудников;

· повышения квалификации (и любых иных форм) дополнительного обучения всех сотрудников;

· замещения руководящих должностей в организации.

В-третьих, это политика организации труда персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией труда сотрудников производственных (или бизнес-) подразделений.

В-четвертых, это политика мотивации персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

· экономической мотивации сотрудников;

· моральной мотивации сотрудников.

В-пятых, это политика социальной и психологической поддержки персонала, в рамках которой формулируются цели и определяются стратегические подходы к решению задач, связанных с организацией:

· социально-экономической поддержки сотрудников;

· психологической поддержки сотрудников ^[14].

Кадровые стратегии, как и кадровая политика, могут разрабатываться на различные периоды и быть, как правило, среднесрочными и долгосрочными. Выбор срока их действия зависит от многих факторов: стадии развития организации, изменяющихся организационных целей, других внутренних и внешних факторов ^[15].

Факторы, влияющие на кадровую стратегию:

На формирование кадровой стратегии современной организации оказывают влияние разнообразные факторы макро- и микросреды.

К числу факторов макросреды относятся:

· нормативно-правовая база, используемая государством в процессе централизованного регулирования трудовых отношений, в том числе - действующая на уровне конкретного субъекта РФ и муниципального образования;

· состояние рынка труда на территории конкретного региона, определяющее состояние спроса-предложения как непосредственно человеческих ресурсов, так и услуг со стороны профессиональных посредников и сервисных структур;

· особенности трудовой ментальности россиян, влияющие на организацию отношений на внутрифирменном рынке труда.

К числу факторов микросреды относятся:

· общая миссия организации (например, ориентация на обслуживание элитарной клиентуры предполагает включение в кадровую стратегию положений, обеспечивающих привлечение, сохранение и развитие элитарного персонала);

· социальные ценностные ориентиры собственников, которые чаще всего решают, на какую из доктрин организации трудовых отношений будет опираться кадровая стратегия их организации;

· финансовые возможности организации, определяющие общую степень амбициозности кадровой стратегии и выбор конкретных стратегических подходов к достижению зафиксированных в ней целей;

· имидж организации как работодателя на соответствующем региональном рынке труда, от которого прямо зависят конкурентные преимущества и конкурентные недостатки, проявляющие себя при реализации большинства стратегических целей по кадровому направлению;

· уровень профессионализма сотрудников кадровой службы, от которых непосредственно зависят как форма, так и содержание кадровой стратегии ^[16].

1.2. Реализация кадровой стратегии на стадиях ЖЦО

Состояние персонала организации, уровень его квалификации и профессионализма, способность наемных сотрудников оптимально решать стоящие перед ними производственные задачи и приносить прибыль организации напрямую зависят от тех теоретических подходов и практических методов работы с людьми, которые используют в своей повседневной работе менеджеры организации. И они прежде всего взаимосвязаны со стратегией управления персоналом, которая зависит от реализуемой организацией стратегии кадровой политики. Более того, стратегия кадровой политики определяет стратегию управления персоналом организации. Стратегия кадровой политики создает условия для принятия решений, удовлетворяющих и организацию, и ее персонал. С помощью стратегии кадровой политики определяется, насколько реализуема общая стратегия организации и что необходимо изменить в работе с персоналом. В настоящее время выделяют три концепции стратегии кадровой политики.

Первая концепция предполагает, что стратегия управления персоналом определяется стратегией организации. Управление персоналом выполняет обслуживающую функцию, которая заключается в предоставлении и поддержании работоспособности необходимого для организации персонала.

Вторая концепция основывается на том, что стратегия управления персоналом является центральной, не зависящей от стратегии организации. Занятые в организации работники рассматриваются как самостоятельные ресурсы, при помощи которых, в зависимости от их качества и способностей, можно решать различные задачи. В данном случае стратегия кадровой политики зависит от имеющихся или потенциальных кадровых ресурсов.

Третья концепция является синтезом двух предыдущих. Стратегия организации сопоставляется с имеющимися и потенциальными кадровыми ресурсами, определяется ее соответствие направлениям стратегии кадровой политики. В результате такого сопоставления может быть изменена стратегия деятельности всей организации и ее кадровой политики ^[17].

Передовая кадровая стратегия XXI в. включает два исходных элемента: намерения и направления ^[18].

Стратегические намерения: миссия специалиста по человеческим ресурсам в современной высоко конкурентной среде — наращивать кадровый потенциал корпорации, чтобы реализовать ее бизнес-стратегию. Успех зависит от того, насколько тщательно на основе диагностики, проводимой кадровыми специалистами и линейными руководителями, будут составлены индивидуальные планы развития, которые призваны устранить сложившийся разрыв между растущими профессиональными требованиями (не всегда легко эксплицируемыми, а не то, чтобы стандартизированными) и существующим уровнем компетентности каждого работника. Составление этих планов основывается на моделях компетентности, разрабатываемых для каждой должностной позиции.

Стратегические направления — компонент стратегии, который

раскрывает пути достижения стратегических целей корпорации. В XXI в. ключевым стратегическим направлением кадрового менеджмента станут разработка и освоение новой технологии — управления движением и ростом человеческого капитала ^[19].

Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.

В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:

- во-первых, устанавливается приоритетность среди административных задач (задач общего руководства), с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будут реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;

- во-вторых, устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;

- в-третьих, это выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. От этого во многом зависит успех реализации стратегии управления персоналом.

Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучение и служебное продвижение, решение социальных проблем, мотивация и стимулирование ^[20].

Кадровые стратегии, решающие задачи кадровой политики, могут быть различными, к примеру:

– стратегия омоложения кадров;

– стратегия снижения затрат на персонал;

– стратегия перманентного развития персонала и управления его знаниями;

– стратегия создания действенного резерва руководящих кадров;

– стратегия объективной оценки трудовой деятельности каждого работника;

– стратегия повышения ответственности руководителей структурных подразделений за эффективное управление персоналом;

– стратегия создания высоко результативных рабочих команд;

– стратегия выращивания специалистов - «звезд», на которых равняются другие работники;

– стратегия сокращения персонала и взаимозаменяемость персонала;

– стратегия расширения полномочий руководителей и специалистов одновременно с повышением их ответственности за результаты работы ^[21].

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации (стадии развития организации) и уровня

планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (см. приложение 1, табл. 1.3.1) ^[22].

Далее мы рассмотрим, какие цели и задачи ставит перед собой кадровая стратегия в зависимости от своей структуры.

1.3. Политика регулирования численности персонала организации.

Главная цель политики - эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей организации в трудовых ресурсах и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

Прикладные задачи политики – выбор адекватных условиям конкретного работодателя стратегических подходов, связанных с выбором:

· приоритетного сегмента рынка трудовых ресурсов, на который ориентируется организация при привлечении новых сотрудников;

· приоритетного метода привлечения кандидатов на трудоустройство;

· приоритетного варианта организации отбора кандидатов на трудоустройство;

· критерия целесообразности найма;

· приоритетного варианта сокращения персонала ^[23].

Политика развития персонала организации.

Главная цель политики - эффективная профилактика кадровых рисков качественного характера, обеспечивающая постоянное соответствие профессиональных компетенций сотрудников требованиям работодателя. Указанная цель обеспечивает практическую реализацию требований:

· закона перемены труда в части необходимости активного содействия работодателя полному раскрытию трудового потенциала своих сотрудников;

· доктрин «развития человеческого капитала» и «сочетания мотивированности и ответственности человеческих ресурсов», связанных с необходимостью организации дополнительного обучения сотрудников силами и за счет работодателя.

Прикладные задачи политики – сравнительный анализ стратегических подходов, связанных:

· с организацией процесса первичного развития новых работников;

· с организацией процесса повышения квалификации персонала;

· с организацией замещения рабочих руководителей высшего и среднего звена;

· с выбором приоритетного критерия отбора кандидатов в состав резерва на выдвижение ^[24].

1.4. Политика мотивации персонала организации.

Главная цель политики - создание у всех категорий сотрудников постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. незапланированных работодателем позитивных трудовых результатов.

Прикладные задачи политики – выбор адекватных условиям конкретной организации работодателя стратегических подходов, связанных с выбором:

· приоритетного подхода к организации основной оплаты труда;

· приоритетного подхода к организации дополнительных вознаграждений;

· приоритетного подхода к организации моральной мотивации.

1.5. Политика организации труда персонала.

Главная цель политики - создание для сотрудников производственных или бизнес-подразделений условий организации их труда, в максимальной степени способствующих обеспечению высокой продуктивности и качества его результатов.

Прикладные задачи политики – выбор адекватного условиям конкретной организации работодателя стратегического подхода, связанного с выбором одной из указанных ниже форм организации труда производственного персонала:

 индивидуальной;

 коллективной, основанной на постоянных трудовых коллективах (бригадах);

 проектной, основанной на временных трудовых коллективах, создаваемых для реализации конкретного проекта (выполнения конкретного заказа).

1.6. Политика социальной и психологической поддержки.

Целевые функции политики:

· сугубо психологическая, связанная с необходимостью формирования и поддержания в трудовом коллективе организации отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата;

· мотивационная, обеспечивающая менеджерам дополнительный набор мотивационных инструментов группового и индивидуального характера.

· приоритетных форм социальной поддержки работников;

· приоритетного подхода к организации психологической поддержки ^[25].

Подведя итоги по данной главе, можно сказать, что:

Кадровая стратегия – это деятельность, которая целенаправленно осуществляется посредством руководящего состава организации и специалистов подразделений системы управления персоналом. Ее специфика заключается в разработке концепций и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления организации.

Жизненный цикл организации (ЖЦО) включает определенные стадии развития, которые переживает фирма за период своего существования (формирование организации, ее интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис).

Кадровая стратегия организации непосредственно связана с жизненным циклом организации. Реализация кадровой стратегии осуществляется в зависимости от стадий развития организации.

Проведенный анализ подтвердил существование ЖЦО и взаимосвязь между стадиями жизненного цикла и кадровой стратегией. Рассмотрев разные позиции авторов в изучении данной темы, было установлено, что каждая стадия жизненного цикла предполагает использование определенных вариантов стратегий.

Глава 2. Анализ и оценка кадровой стратегии на различных стадиях жизненного цикла в организации OOO «Депо Электроникс»

2.1. Характеристика организации в OOO «Депо Электроникс»

OOO «Депо Электроникс» – это российская компания, которая занимается производством компьютерной техники.

На рынке с 1995 года. Компания включает в себя более 40 тысяч корпоративных клиентов. Она осуществляет от 100 до 300 проектов в год, производит 15 тыс. серверов и 80 тыс. компьютеров в год. Минимальные сроки изготовления и поставок от 2 до 5 дней.

Организация сотрудничает с ведущими мировыми ИТ-компаниями: более 70 альянсов, в том числе с Microsoft, Intel, AMD, NetApp, Symantec.

Компания с 2005 года - №1 на российском рынке настольных ПК, а с 2008 года входит в ТОП-3 поставщиков серверных систем на российском рынке.

Модельный ряд компании: ПК и тонких клиентов, сервера и СХД (системы хранения данных) масштаба предприятия и специализированные решения (blade-системы, рабочие и графические станции, видеоконтроллеры).

Услуги и решения OOO «Депо Электроникс» доступны компаниям любого масштаба – от малых компаний до корпораций. Среди клиентов OOO «Депо Электроникс»: Высший Арбитражный Суд РФ, Федеральная Налоговая служба РФ, Газпром, Роснефть, Министерство обороны РФ, Почта России, Сбербанк России, Росбанк, Эльдорадо, Яндекс, Mail.ru.

Используя многолетний опыт и глубокую технологическую экспертизу, компания предлагает лучшие ценовые условия.

Главная задача Компании – достижение лидирующих позиций среди организаций, выпускающих аналогичную продукцию.

2.2. Анализ и оценка кадровой структуры в OOO «Депо Электроникс» на стадиях ЖЦО

Организационная структура организации представлена на схеме 1 (см. приложение 2).

Структура управления OOO «Депо Электроникс» является линейно-функциональной. Линейно-функциональная структура обеспечивает такое разделение управленческого труда, при котором линейные звенья управления призваны командовать, а функциональные – консультировать, помогать в разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов.

Уровни управления OOO «Депо Электроникс»;

Высшее руководство организации:

Генеральный директор;
Директор департамента.

Менеджмент первого уровня:

Руководитель производства;
Руководитель серверов;
Руководитель цеха ПК.

Менеджмент второго уровня:

Начальник смены;
Старший технолог;
Старший администратор;
Главный бухгалтер.

Все работники компании поделены на две основные категории – административно управленческий персонал, технический персонал (специалисты).

Состав персонала по категориям OOO «Депо Электроникс» представлен в таблице 2.2.1.

Таблица 2.2.1

Анализ численности персонала OOO «Депо Электроникс» за 2015 – 2016 годы

Категории сотрудников	Годы		Изменение, (+,-)
	2015г.	2016г.	2015 -2016гг.
	Чел.	Чел.	Чел.
Руководители	28	28	-
Специалисты	96	101	+5
Рабочие	104	111	+7
Непромышленная группа	72	65	-7
Итого	300	305	+5

Данные таблицы 2.2.1 свидетельствуют о том, что численность персонала в 2016 г. увеличилась на 5 чел. и составила 305 чел.

В структуре персонала наибольший удельный вес занимают рабочие, доля которых в 2016 г. увеличилась на 7 чел. Это свидетельствует об увеличении производственного потенциала предприятия. Наименьший удельный вес в структуре занимают руководители, доля которых составляет менее 9%. Изменений на руководящих должностях, как видно, не наблюдается.

Количество специалистов в 2016 г. по сравнению с 2015 г. также увеличилось на 5 чел. и составило 101 чел. Непромышленная группа наоборот сократилась на 7 чел. и составила в 2016 г. 65 чел.

Наряду с количественным обеспечением изучается качественный состав рабочих, который характеризуется общеобразовательным, профессионально-квалификационным уровнем, половой, возрастной и производственной структурами.

Возрастания структура персонала OOO «Депо Электроникс» представлена на рис. 2.2.1.

Рис. 2.2.1. Возрастная структура работников OOO «Депо Электроникс» за 2016 год

В структуре персонала преобладают работники в возрасте от 40 до 49 лет (31 % от общей численности), чуть меньшую долю занимают работники в возрасте до 30 лет (25 %) и от 50 до 59 лет (22 %).

Половой состав работников предприятия представлен на рис. 2.2.2.

Из рисунка видно, что в структуре персонала наибольший удельный вес занимают женщины – 53 %.

Рис. 2.2.2. Половая структура OOO «Депо Электроникс» за 2016 год

Образовательный состав работников представлен на рис. 2.2.3.

Данные рисунка свидетельствуют о том, что 62 % работников предприятия имеют среднее, среднее профессиональное, начальное профессиональное образование.

Рис. 2.2.3. Образовательная структура OOO «Депо Электроникс» за 2016 года

Чтобы выявить основные проблемы оплаты труда в OOO «Депо Электроникс», был проведен опрос сотрудников по удовлетворенности работой. Следует отметить, что эффективность мероприятий по стимулированию и мотивации персонала напрямую влияет на удовлетворенность сотрудников выполняемой работой (рис. 2.2.4)

Достаточно не много сотрудников (10%) из числа основных работников указали, что довольны своей работой и не стали бы ее менять. Однако хотели бы, чтобы уровень оплаты труда несколько увеличился, и улучшились бытовые условия. Большая же часть сотрудников (70%) не довольна своей заработной платой.

Рис. 2.2.4. Удовлетворенность персонала в OOO «Депо Электроникс» выполняемой работой

Далее рассмотрим движение персонала. Динамика приема персонала за 12 месяцев 2015-2016 гг. представлена в таблице 2.2.2.

Таблица 2.2.2

Динамика приема персонала OOO «Депо Электроникс» за 2015 – 2016 годы

Категории сотрудников	Прием		Изменение, (+,-)
	2015г.	2016г.	2015-2016гг.
	Чел.	Чел.	Чел.
Руководители	-	-	-
Специалисты	7	15	8
Основные рабочие	16	32	16
Вспомогательный персонал	14	19	5
Всего	37	66	29

Данные таблицы 2.2.2 свидетельствуют о том, в данном периоде наблюдается увеличение количества принятых работников: в 2015 году было принято 37 чел., в 2016 году данный показатель составил 66 чел. Произошло увеличение сотрудников на 29 чел., вследствие роста приема специалистов, вспомогательного персонала и основных рабочих. Изменений на руководящих должностях не наблюдается. Следует отметить, что в 2015-2016гг. основную долю принятых на предприятие работников составляют рабочие, что свидетельствует об увеличении объемов производства.

Количество уволенных работников в 2015-2016 гг. на предприятии представлено в таблице 2.2.3.

Таблица 2.2.3

Динамика увольнения персонала OOO «Депо Электроникс» за 2015 – 2016 годы

Категории сотрудников	Увольнение		Изменение, (+,-)
	2015	2016	2015-2016гг.
	Чел.	Чел.	Чел.
Руководители	-	-	-
Специалисты	6	2	-4
Основные рабочие	23	15	-8
Вспомогательный персонал	18	12	-6
Всего	47	29	-18

В анализируемом периоде с 2015-2016гг. наблюдается снижение количества уволенных работников: в 2015 было уволено 47 чел., что связано с сокращением штата, в 2016 году данный показатель уменьшился на 18 чел. и составил 29 чел.

2.3. Реализация кадровой стратегии в OOO «Депо Электроникс» на стадиях ЖЦО

Реализация кадровой стратегии в ООО «Депо Электроникс» осуществляется следующим образом:

Стратегическая ориентация компании осуществляется силами собственной кадровой службой. Отбор нанимаемых сотрудников проводится штатными специалистами отдела кадров. Отдел кадров проводит набор сотрудников, ориентируясь на молодых специалистов, выпускников средних общеобразовательных учреждений.
Компания ориентируется на собственные кадры. Замещение большинства вновь созданных или освободившихся руководящих должностей осуществляется кадровыми сотрудниками организации, прошедшими специальную подготовку в «резерве на выдвижение ».
В компании существуют системы обучения и повышения квалификации. Основной упор в данном процессе делается на внутрикорпоративном обучении в разнообразных формах: обучение на рабочем месте, наставничество. Стремление работников к повышению квалификации поддерживается и стимулируется руководством компании как морально, так и материально.
В OOO «Депо Электроникс» существуют пять основных критериев оценки труда:

- количество труда – определяется объем, результативность, интенсивность труда, использование времени;

- качество труда – устанавливается доля ошибок в работе, качество предоставляемых услуг и ее соответствие лучшим мировым образцам;

- отношение к работе – инициативность работника;

- тщательность в работе – отношение к клиентам;

- готовность к сотрудничеству внутри предприятия. Участие работника в решении совместных задач.

Руководство OOO «Депо Электроникс» периодически оценивают своих сотрудников с целью повышения эффективности их работы и определения потребностей профессионального развития.

В компании создана эффективная система мотивации труда. Основным компонентом системы мотивации работников компании является механизм денежного вознаграждения за труд. Основной принцип в системе денежного вознаграждения – равная оплата за равный труд, что означает одинаковый уровень заработных плат у работников, занимающих одинаковые по сложности и значимости должности (рабочие места) и показывающих равные уровни результативности деятельности.

Денежное вознаграждение в компании состоит из двух частей: постоянная гарантированная часть (должностной оклад) и переменная часть, которая является функцией результативности деятельности самого работника, его подразделения и в целом всей компании.

Должностной оклад зависит от категории должности и должностного разряда, который устанавливается по результатам оценки работы сотрудника за год. Каждый работник компании имеет возможность повышать гарантированную часть своего вознаграждения в зависимости от успешности выполняемой работы.

В компании существует социальный пакет, который включает в себя разнообразные льготы и социальные трансферты, такие как медицинская страховка и страхование жизни, транспортные компенсации, организация досуга.
Важнейшими условиями достижения стратегических целей компании являются безусловное выполнение всеми сотрудниками компании своих должностных обязанностей, неукоснительное соблюдение трудовой и производственной дисциплины, требовательность руководителей к подчиненным, безусловное выполнение подчиненными распоряжений, указаний и поставленных руководителями рабочих заданий. Основой исполнительности является организационный порядок в компании, когда работники знают и выполняют свои должностные обязанности, зафиксированные в должностных инструкциях, руководители несут ответственность за принятые решения, а планирование, отчетность и контроль за исполнением принятых решений осуществляется в соответствии с принятыми и утвержденными правилами, методиками и инструкциями.

Если организационный порядок в компании нарушается, то тогда следует соответствующее наказание как экономического, так и административного характера, вплоть до увольнения виноватого работника.

Компания всячески старается формировать и укреплять корпоративную культуру, которая производиться через общефирменные мероприятия, направленные на воспитание у работников компании чувства общности, принадлежности к компании, лояльности и надежности в работе. Создание положительного имиджа как вне, так и внутри компании способствует воспитанию и пропаганде корпоративности и положительной социально-психологической атмосферы в коллективе.

Подведя итоги, можно сделать следующие выводы:

1) OOO «Депо Электроникс» – российская компания с масштабным производством компьютерной техники.

2) Главная задача компании – это достижение лидирующих позиций среди организаций, выпускающих аналогичную продукцию.

3) Структура управления OOO «Депо Электроникс» - линейно-функциональная, где линейные звенья управления командуют, а функциональные консультируют по работе.

4) Главные цели, которые ставит перед собой компания при реализации кадровой стратегии:

- проведение профилактики кадровых рисков количественного и качественного характера;

- формирование «корпоративного духа»;

- отслеживание нерациональных затрат организации;

- использование эффективной экономической мотивации персонала;

- использование форм социальной поддержки коллективной направленности.

5) Проведенный анализ свидетельствует о том, что OOO «Депо Электроникс» находится на стадии интенсивного роста.

Заключение

Жизненный цикл организации (ЖЦО) - совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования. Кадровая стратегия и политика организации неразрывно связана с жизненным циклом организации на всех этапах ее становления и развития.

Понимание концепций кадровой стратегии и жизненного цикла организации позволяет прогнозировать и идентифицировать подавляющую часть проблем, возникающих в организации по мере роста и развития, формировать необходимые способности, находить способы решения проблем.

OOO «Депо Электроникс» – организация с масштабным производством компьютерной техники, имеющая собственный научно-исследовательский центр. Благодаря чему компания соблюдает минимальные сроки производства.

Главная задача Компании – достижение лидирующих позиций среди организаций, выпускающих аналогичную продукцию, путем полного удовлетворения заявленных и предполагаемых потребностей потребителей в сфере разработки, производства, ремонта, обслуживания и поставки продукции.

На сегодняшний день руководство организации принимает ряд мер для сохранения деятельности компании (снижение затрат на аренду помещений, сокращение штата сотрудников, разработка коммерческих предложений, выпуск новой рекламы в СМИ, расширение клиентской базы и работа со старыми клиентами) и устранению возникающих проблем, оказывающих влияние на работу организации.

Проведенный анализ свидетельствует о том, что OOO «Депо Электроникс» реализует кадровую стратегию организации в соответствии с этапом своего развития и интенсивного роста.

Список использованной литературы

Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации. // Молодой ученый. № 24 (104), 2015. – С. 357 -360.
Алавердов А.Р. Кадровая политика и кадровый аудит организации./МФПУ«Университет»,2016г.http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_politika_&_kadrovy_audit/hb.html#_Toc441651968 (Дата обращения 10.06.2016).
Базаров Т. Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. М.: Юрайт, 2014. - 381 с.
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ. - 2010. – 560с.
Витвицкий Е. Управление персоналом и развитие человеческого капитала / Е. Витвицкий, И. Пустоветова / / Человек и труд. - 2010. - N 3. - С. 52-53.
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012. 64 с.
Пархимчик Е. П. Кадровая политика организации : учеб. пособие / – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. – 128 с.
Управление организацией: Учебник / Под ред. Поршнева А. Г., Румянцевой З.П., Саломатина Н.А. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.- 669 с.

Приложение

Приложение 1.

Таблица 1.3.1

Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации (стадия развития организации, на которой преимущественно реализуется стратегия)

Уровень планирования

долгосрочный

(стратегический)

среднесрочный

(управленческий)

краткосрочный

(оперативный)

1. Открытая кадровая политика

1.Предпринимательская

(стадия формирования)

Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам.

Поиск перспективных

людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами.

Отбор менеджеров и специалистов под проекты.

2. Динамического роста

(стадия интенсивного роста)

Активная политика привлечения

профессионалов,

распространение информации о возможности реализации венчурных проектов.

Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы.

Обучение управленцев ⎯ формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд.

Планирование трудовых ресурсов.

Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала.

3. Прибыльности

(стадия стабилизации)

Разработка новых форм организации труда под новые технологии.

Разработка оптимальных

схем стимулирования труда, увязанных с получениемприбыли организацией.

Анализ и рационализация

рабочих мест.

Реализация программ

оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих).

4. Ликвидационная

(стадия кризиса)

Не рассматривается.

Создание нормативных

документов по кадровому

аспекту ликвидации

предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству.

Оценка персонала с целью

сокращения.

Консультирование

персонала по вопросам

профессиональной

ориентации, программам

обучения и трудоустройства. Использование схем частичной занятости.

Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая).

Реализация программ

социальной помощи.

2. Закрытая кадровая политика

1. Предпринимательская (стадия формирования)

Создание собственных (фирменных) институтов.

Поиск перспективных

студентов, выплата

стипендий, стажировка на предприятии.

Привлечение друзей,

родственников и знакомых.

2. Динамического роста (стадия интенсивного роста)

Планирование карьеры. Разработка

нетрадиционных способов найма (пожизненный ⎯Япония).

Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных

потребностей в обучении.

Разработка программ

стимулирования труда в

зависимости от вклада и выслуги лет.

Набор сотрудников с

высоким потенциалом и к обучению. Проведение

программ адаптации персонала.

3. Прибыльности (стадия стабилизации)

Разработка схем

оптимизации труда,

сокращение трудовых затрат.

Реализация программ

обучения управленческогоперсонала.

Разработка социальных программ.

Создание кружков

«качества», активное включение персонала в

Оптимизацию деятельности организации.

Использование ресурсов

«внутреннего найма» ⎯ совмещение.

4. Ликвидационная

Не рассматривается

Проведение программ

переподготовки.

Разработка программ

частичной занятости по

основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в других направлениях, полезных фирме.

Поиск рабочих мест для

перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников.

Культивирование «философии фирмы».

Включение персонала в

обсуждение перспектив

развития организации и

разработку проектов преодоления кризиса.

«Источник: Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ. - 2010. – С.115-117.»

Приложение 2.

Схема 1. Организационная структура компании

Генеральный директор

Главный бухгалтер

Директор департамента

Отдел кадров

Старший администратор

Руководитель цеха ПК

бухгалтер

Руководитель производства

Старший технолог

Технолог

Отдел контроля

Отдел снабжения

Руководитель цеха серверов

Администратор

Техники

Мастер участка

Отдел продаж

Техники

Управление организацией: Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: ИНФРА-М, 2000.- С. 39. ↑
Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации. // Молодой ученый. № 24 (104), 2015. – С. 357. ↑
Витвицкий Е. Управление персоналом и развитие человеческого капитала / Е. Витвицкий, И. Пустоветова / / Человек и труд. - 2010. - N 3. - С. 52-53. ↑
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ. - 2010. – С.74-76. ↑
Базаров Т.Ю. Психология управления персоналом. Теория и практика: учебник для бакалавров / Т. Ю. Базаров. М.: Юрайт, 2014. – С.86. ↑
Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации. // Молодой ученый. № 24 (104), 2015. – С. 359. ↑
Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации. // Молодой ученый. № 24 (104), 2015. – С. 359. ↑
Азимов Т. А., Безнощук Л. Ю. Сравнение моделей жизненных циклов организации. // Молодой ученый. № 24 (104), 2015. – С. 359 - 360. ↑
Е. П. Пархимчик. Кадровая политика организации : учеб. пособие / – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. – С.3. ↑
Е. П. Пархимчик. Кадровая политика организации : учеб. пособие / – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. – С.11. ↑
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012.- С.5. ↑
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012.- С.5-6. ↑
Алавердов А.Р. Кадровая политика и кадровый аудит организации. /МФПУ «Университет», 2016г. http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_politika_&_kadrovy_audit/hb.html#_Toc441651968 (Дата обращения 10.06.2016). ↑
Алавердов А.Р. Кадровая политика и кадровый аудит организации. /МФПУ «Университет», 2016г. http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_politika_&_kadrovy_audit/hb.html#_Toc441651968 (Дата обращения 10.06.2016). ↑
Е. П. Пархимчик. Кадровая политика организации : учеб. пособие / – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. – С.12. ↑
Алавердов А.Р. Кадровая политика и кадровый аудит организации. /МФПУ «Университет», 2016г. http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_politika_&_kadrovy_audit/hb.html#_Toc441651968 (Дата обращения 10.06.2016). ↑
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012.- С.3-4. ↑
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ. - 2010. – С.33. ↑
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ. - 2010. – С.33.

↑
Кибанов А.Я., Ивановская Л.В. Управление персоналом: теория и практика. Кадровая политика и стратегия управления персоналом: учебно-практическое пособие / под ред. А.Я. Кибанова. Москва: Проспект, 2012.- С. 33. ↑
Е. П. Пархимчик. Кадровая политика организации : учеб. пособие / – Минск : ГИУСТ БГУ, 2011. – С.11-12. ↑
Базаров Т.Ю., Еремин Б.Л. Управление персоналом: учеб. для вузов. - М.: ЮНИТИ. - 2010. – С.115-117. ↑
Алавердов А.Р. Кадровая политика и кадровый аудит организации. /МФПУ «Университет», 2016г. http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_politika_&_kadrovy_audit/hb.html#_Toc441651968 (Дата обращения 15.06.2016). ↑
Алавердов А.Р. Кадровая политика и кадровый аудит организации. /МФПУ «Университет», 2016г. http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_politika_&_kadrovy_audit/hb.html#_Toc441651968 (Дата обращения 15.06.2016). ↑
Алавердов А.Р. Кадровая политика и кадровый аудит организации. /МФПУ «Университет», 2016г. http://www.e-biblio.ru/book/bib/06_management/kadrov_politika_&_kadrovy_audit/hb.html#_Toc441651968 (Дата обращения 15.06.2016). ↑