Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения (ПРОБЛЕМА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Тема нашей работы: «Методические возможности повышения эффективности профессионального обучения». Я выбрала именно эту тему для исследования, потому что в данный момент повышение эффективности профессионального обучения является наиболее важным в связи с быстрым развитием технического прогресса. Существует большое количество разных рекомендаций по возможности повышения эффективности профессионального образования, но при этом мало примеров конкретных методических разработок комплексного применения современных методов. Актуальность темы нашей работы определяется тем, что в настоящее время очень быстро развивается экономический потенциал страны, то, следовательно, быстро устаревают профессиональные навыки сотрудников любой сферы деятельности, необходимо уделять большое внимание профессиональному развитию способностей сотрудников. Эта тема является значимой как для меня, так и для общества, потому что своевременное развитие персонала – это залог успеха быстрого развития организации. Цель работы состоит в выявлении методических возможностей повышения эффективности профессионального образования сотрудников на примере организации АО “Петроэлектросбыт”. Для достижения этой цели мы ставим перед собой следующую задачу: разработать методические рекомендаций по повышению эффективности профессионального образования для конкретной организации.

К задачам работы относятся:

1) Выявить проблему повышения эффективности профессионального обучения;

2) Дать характеристику профессионального обучения;

3) Выделить современные методы обучения персонала (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество и электронное обучение);

4) Проанализировать систему обучения персонала на примере АО “Петроэлектросбыт”;

5) Найти пути повышения эффективности системы обучения в выбранной организации;

6) Дать методические рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала.

Объект исследования – методы эффективного обучения.

Предмет исследования – как применение современных методик эффективного обучения влияет на повышение эффективности профессионального обучения сотрудников.

Курсовая работа по дисциплине «Организационная психология» изложена на 36 страницах. Для ее написания использовано 20 источников.

В теоретической главе данной курсовой работы изложены теоретические основы обучения персонала: понятие обучение, понятие метода обучения, классификация методов обучения (бизнес-тренинг, коучинг, наставничество, электронное обучение), рассмотрены методы повышения эффективности профессионального обучения персонала на рабочем месте.

В аналитической главе рассмотрены: организационно-кадровая характеристика АО «Петроэлектросбыт», методы обучения персонала на рабочем месте применяемые в организации. В данной главе так же предложены рекомендации по совершенствованию системы обучения персонала АО «Петроэлектросбыт» на рабочем месте.

Глава 1 ПРОБЛЕМА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ

1.1 Профессиональное обучение

Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, ориентации, его оценки и стимулирования, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы обучения персонала. Вместе с этим перед руководителем кадровой службы компании встает вопрос построения системы и выбор методов обучения.

«Обучение персонала — это основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п.» [18].

Обучение персонала основано на использовании различных методов обучения.

Существует несколько определений методов обучения персонала очень близких по содержанию. Представим два из них, наиболее полных, на наш взгляд.

«Метод обучения персонала — это способы, при которых достигается овладение знаниями, умениями, навыками обучающихся» [20].

«Метод обучения персонала — ориентированный на достижение дидактических целей способ организации учебно-познавательной деятельности работника с заранее определенными:

· уровнями познавательной активности;

· задачами;

· учебными действиями и ожидаемыми результатами» [4].

От множества факторов зависит выбор методов обучения персонала , основными из которых являются: цели обучения, индивидуальные особенности обучаемых, ожидаемые результаты обучения, и многие другие.

К потребностям каждого сотрудника хорошее обучение требует индивидуального подхода . Любой метод имеет свои преимущества и недостатки. Это необходимо учитывать при составлении программы обучения. К выбору метода обучения нужно подходить дифференцированно — обучающие программы отличаются и по уровню сложности, и по стоимости, и по времени прохождения, и по длительности воздействия.

Методы обучения классифицируются на:

а) с отрывом от производства и без отрыва от производства;

б) пассивные и активные;

в) индивидуальные и групповые.

По формам обучение бывает: групповое и индивидуальное обучение. По видам обучение делится на: подготовку новых работников, переподготовку, повышение квалификации, развитие компетенции. По длительности можно выделить долгосрочное и краткосрочное обучение [3].

Все методы обучения можно разделить на две группы: методы обучения на рабочем месте и методы обучения вне его.

К пассивным (традиционным) относятся:

· лекции;

· семинары;

· учебные видео и другие.

Эти методы являются доминирующими при передаче и закреплении знаний. Несмотря на то, что пассивные методы преобладают и сегодня, они имеют ряд недочетов: не позволяют учитывать разный уровень знаний, не подразумевают обратной связи, демонстрирующей степень усвоения материала.

При активных методах обучения огромный интерес уделяется именно фактической основе передаваемых слушателям навыков, знаний и умений. В настоящее время распространены:

· бизнес-тренинги;

· электронное обучение;

· групповые обсуждения;

· деловые и ролевые игры;

· коучинг;

· наставничество;

· кейсы и другие.

Разделить методы обучения на активные и неактивные непросто. Некоторые из них являются переходными к самостоятельной работе и практическим занятиям [7]. Безусловно, к активным методам обучения можно отнести занятия — обсуждение вопросов по проблемам предприятия, разбор конкретных ситуаций, а также учебно-практические конференции по обмену опытом. Вариациями активных методов обучения со специальными возможностями развития и формирования социально-психологических качеств являются ролевой разбор конкретной ситуации (инсценировка) и метод бизнес-тренинга[13].

К наиболее распространенным методам обучения на рабочем месте относятся:

· метод усложняющихся заданий;

· производственный инструктаж;

· смена рабочего места;

· направленное приобретение опыта;

· метод делегирования ответственности и другие методы.

В литературе встречаются так же и другие примеры методов обучения на рабочем месте. Например, в учебном пособии Бычковой А.В. описывается метод копирования. Профессор А.Я. Кибанов среди методов обучения на рабочем месте выделяет подготовку в проектных группах. Ю.А. Ципкин описывает такие методы как «репетиторство» и «инструкционный тренинг», во многом схожие с методами наставничества и ученичества.

К основным методам обучения вне рабочего места относятся:

· чтение лекций;

· проведение деловых игр;

· разбор конкретных производственных ситуаций;

· проведение конференций и семинаров;

· коучинг;

· бизнес-тренинг и другие методы.

Названные методы обучения не исключают друг друга, так как обучение в организации может вестись с отрывом или без отрыва от работы. Кроме того, они могут дополнять друг друга, так как обучение в процессе работы часто совмещается с обучением в других учебных заведениях или организациях.

Методы обучения вне рабочего места дают учащемуся возможность отвечься от сегодняшней ситуации на рабочем месте и выйти за рамки традиционного поведения [2]. Такое обучение способствует формированию сознательно новых поведенческих и профессиональных компетенций. Обучение вне рабочего места связано с отвлечением работника от его служебных обязанностей и с дополнительными финансовыми затратами. При этом осознанно меняется среда, работник отвлекается от повседневных дел; обучение происходит в процессе чтения лекций, практических занятий, тренинга (производственные ситуации, деловые игры).

Обучение на рабочем месте отличается своей практической тенденцией, прямой связью с производственными функциями сотрудника, дает, как правило, существенные возможности для повторения и закрепления вновь изученного[10].

Приведенная классификация методов обучения персонала обобщает несколько кодификационных признаков, выделенных различными авторами, но она является подробной.

Подобным способом, можно сказать, что существует большое число методов обучения персонала, и каждый из них имеет свои достоинства и недостатки. Это следует помнить при составлении программы обучения. Главным аспектом при выборе того или иного метода должна являться его результативность для достижения целей обучения каждого конкретного работника.

1.2 Характеристика современных методов обучения персонала

Обучение персонала на рабочем месте предполагает обучение в процессе практического выполнения определенной работы. Каждый сотрудник в той или иной степени проходит обучение на рабочем месте. Программа обучения на рабочем месте, кажется, относительно дешевой и довольно простой, однако ее бесчестное, невнимательное исполнение может повлечь большие потери. Например, потери из-за неудовлетворенности и потери клиентов, испорченного оборудования, и т.д. Чтобы предотвратить такие негативные последствия, нужно серьезно подходить к выбору методов обучения и организации процесса обучения с использованием данных методов.

Большинство авторов причисляют к основным методам обучения на рабочем месте следующие методы:

· производственный инструктаж;

· ученичество и наставничество;

· метод делегирования ответственности;

· смена рабочего места (ротация);

· метод усложняющихся заданий;

· направленное приобретение опыта.

1.2.1 Бизнес-тренинг

Тренинг — это активная форма обучения, нацеленная на получение обратной связи, практического опыта, использование новых моделей поведения в безопасной атмосфере. Благодаря этому за относительно небольшой отрезок времени можно добиться очень высоких результатов.

Бизнес-тренинг — это вариация обучения, цель которой формирование трудовых знаний, навыков и умений команды или отдельного сотрудника компании. В настоящее время именно такая форма обучения более популярна во всём мире.

Бизнес-тренинги могут помочь:

• сформировать сплочённую и работоспособную команду;
• повысить уровень продаж;
• выработать собственный оптимальный стиль работы в своей должности;
• научиться грамотно и профессионально распоряжаться собственными рабочими ресурсами
• научиться техникам эффективных переговоров с потенциальными партнёрами;
• разработать оптимальную стратегию формирования и развития организации;
• и многое другое.

Виды бизнес-тренингов

Как и в отношении любых других семинаров, тренингов и курсов, бизнес-тренинги будут результативны, если чётко ставить задачи и подбирать то, что подходит именно вам. С конкретной долей условности бизнес-тренинги можно разделить на четыре категории по типам решаемых на них задач.

Тренинги эффективного управления. Данные тренинги, направленны на руководителей предприятий и подразделений. Они помогают участникам эффективно разрешать административные задачи, такие как:

• повышение мотивации сотрудников,
• эффективное управление персоналом
• использование различных стилей руководства в зависимости от ситуации и т.д.

Тренинги для тех, кто хочет создать свой бизнес. Этот тип тренингов помогает структурировать личные цели и задачи в области бизнеса, разработать пошаговую стратегию осуществлении своих идей и проектов. Не стоит ждать от такого тренинга, что вам подскажут феноминальную идею для создания бизнеса или поделятся каким-нибудь тайным секретом из серии "как заработать миллион". Успех вашего бизнеса зависит от вас, ваших идей, трудолюбия и целеустремлённости. А тренинг может помочь скорее с организационной стороны.

Тренинги, приуроченные к гибкому реагированию на изменяющуюся обстановку. В условиях нынешней обстановки в бизнесе сделалось популярным слово "антикризисный". Это не случайно — кризисы в нашей стране случаются регулярно и компаниям, так или иначе, необходимо реагировать на постоянные колебания в экономике. Такие тренинги направлены на развитие более гибкой стратегии поведения, анализ нынешних условий в бизнесе и выработке стратегии управления в условиях кризиса.

Тренинги, нацеленные на создание конкретных бизнес-навыков. Это самая широкая категория. Тематика бизнес-тренингов может быть разной, например:

• искусство проведения переговоров,
• проведение презентаций,
• эффективные продажи,
• управление финансами на предприятии и бухучет.

Помимо этого, бизнес-тренинги могут быть корпоративными и открытыми. На открытых тренингах могут находиться представители разных организаций, интересующиеся определёнными вопросами (например, тайм-менеджмент, эффективные продажи и т.д.). Корпоративные тренинги проводятся внутри компании и полностью адаптированы под потребности данной организации. Образцом корпоративного тренинга может быть тренинг командообразования.

Итак, бизнес-тренинг — это возможность в короткие сроки обучиться навыкам, необходимым для успешного ведения бизнеса. Помимо этого, тренинг может дать стимул к новым достижениям, зарядить коллектив энергией и помочь решить многие задачи [10].

1.2.2 Коучинг

Понятие «коуч» в русском языке происходит от английского термина «coaching» – тренировка, обучение. А сoach – это специалист, который проводит тренировки. То есть, это тренер и консультант в одном лице, использующий различные коуч-технологии для помощи в устранении проблем психологического плана и оказывает помощь в повышении результативности при достижении определенных целей. А также свершения большей эффективности и повышения качества жизни в любой из ее сфер (в карьере, в семье, в межличностных отношениях, в финансах, в здоровье и личностном развитии). Коучинг представляет собой одно из новых направлений профессионального психологического консультирования, в основе которого лежит психология успеха и оптимистического настроя. В основе философии коучинга лежит принцип того, что каждый из людей в состоянии иметь, быть и делать буквально все, что он сам пожелает. Человек, чья профессия коуч не дает конкретных советов и жестких рекомендаций, он пытается найти решение возникшей проблемы вместе со своим клиентом, побуждает клиента к самостоятельным выводам.

Основное отличие коучинга от обычного психологического консультирования в мотивации. Психологическое консультирование ориентировано на скорейшее избавление клиента от какого-либо возникнувшего симптома, а взаимодействие с коучем рассчитывает на достижение конкретных целей. А также новых, благоприятно отраженных результатов в работе и жизни. Отличие коучинга от других типов консультирования – воплощение в жизнь внутреннего потенциала клиентов под управлением опытного коуча. Не права ли, что потенциал людей не имеет никаких границ и задача любого коуча – помочь своим клиентам полностью его реализовать.

– карьерный коучинг, в который включены оценка профессиональных возможностей, оценка компетенций, консультирование в вопросах карьерного планирования. А также выбор вероятных путей дальнейшего развития и сопровождение клиента при поиске им места трудоустройства;

– бизнес-коучинг организовывает поиски наиболее продуктивных путей достижения поставленных компанией целей. Эта работа проводится с руководством компании и отдельно с командами сотрудников компании;

– лайф-коучинг состоит из индивидуальной работы с человеком, направленной на улучшение жизни этого человека во всех ее проявлениях (в здоровье, во взаимоотношениях, в вопросах самооценки).

По формату работы с клиентами коучинг бывает, как очный, так и заочный (при помощи интернета или телефона), по количеству участников может быть персональный или корпоративный. Персональным коучингом пользуются для работы с топ-менеджерами и руководителями компаний, для поддержки менеджеров в процессе их приспособления к своей новой должности, для ускоренного развития наиболее талантливых сотрудников[8].

1.2.3 Наставничество

Классическим методом обучения, особенно популярным там, где практический опыт имеет необычайную значимость в подготовке специалистов, является наставничество. Данный метод требует особенной подготовки и склада характера наставника, которым практически невозможно стать по распоряжению сверху.

Под наставничеством понимают персональное или коллективное шефство опытных рабочих над отдельными молодыми рабочими или их группами или форму шефства (воспитания), адаптации молодых сотрудников в организации и профессиональной подготовки, предполагающую передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей новичку.

Наставничество играет большую роль в развитии компании. В настоящее время система наставничества применяется и используется в обучении, как менеджеров компаний, так и линейных сотрудников [5].

Наставничество отличается от других методов обучения тем, что обучение происходит на рабочем месте в рабочее время с постоянной поддержкой нового сотрудника более опытным и высококвалифицированным. Целью данного метода является минимизирование периода адаптации вновь принятых сотрудников подразделений и (или) периода освоения новых технологий сотрудниками на рабочем месте, с помощью чего решаются следующие задачи:

· развитие у новых сотрудников позитивного отношения к работе;

· предоставление новым сотрудникам возможности быстрее достичь рабочих показателей, необходимых компании;

· повышение качества подготовки и квалификации персонала;

· экономия времени руководителей подразделений на обучение новых работников;

· предоставление наставникам возможности карьерного роста, поощрение их за хорошую работу, признание их заслуг перед компанией;

· подготовка документов «План вхождения в должность» и «Лист оценки и развития компетенций»;

· снижение текучести кадров.

Зачастую за одним наставником закрепляется один или два подопечных. Задачи, стоящие перед наставником:

· помогать в освоении производственных процедур;

· контролировать текущий результат работы;

· обучать подопечных основным приемам работы;

· помогать в решении актуальных вопросов.

Достоинства метода наставничества:

· повышается уровень мотивации опытных специалистов;

· более качественно оценивается вышестоящим руководителем управленческий потенциал наставника;

· процесс адаптации новых сотрудников становится более качественным;

· обеспечивается профессиональный рост сотрудников.

Компания благодаря системе наставничества имеет подготовленный персонал с оптимальным периодом адаптации, помогает взаимодействию сотрудников, как по вертикали, так и по горизонтали, повышает культурный уровень компании, оказывает позитивное воздействие на отношение к обучению [9].

1.2.4 Электронное обучение

Электронное (дистанционное) образование - одно из наиболее быстро развивающихся направлений системы образования, как в России, так и зарубежем. Это качественно новый вид образования, основанный на принципе самостоятельного обучения студента, а также нынешних методиках обучения, способах передачи информации и технических средствах.

Термин «дистанционное образование» (от англ. Distance -«дистанционное», «на расстоянии») не взбирает к какой-то особой технологии, точнее, он описывает способ обучения, который дает возможность обучающему и обучающимся выйти за узкие рамки обучения в аудитории. Это практика, которая связывает преподавателя, обучаемого, а также источники, расположенные в различных регионах, посредством специальной технологии, позволяющей реализовать взаимодействие.

Необходимость широкого применения дистанционных образовательных технологий и их усовершенствования объясняется тем, что классические формы обучения не в полной мере преодолевают с быстрым обновлением знаний и растущими запросами общества на образовательные услуги. Применение дистанционных образовательных технологий на базе компьютерных, мультимедиа, видео и коммуникационных технологий позволяет эффективно решать указанную задачу.

Электронное обучение, можно определить как образование, характеризующееся следующими основными моментами:

- существование обучающего и обучаемого и, как минимум, наличие договоренности между ними;

- двунаправленное взаимодействие обучаемого и обучающего;

- пространственная разделенность обучающего и обучаемого;

- пространственная разделенность обучаемого и учебного заведения;

- подбор материалов, предназначенных специально для дистанционного изучения.

Сегодня современные образовательные технологии и дистанционное обучение дополняют и даже активно замещают такие формы образования, как заочное и вечернее обучение. Они активно влияют на развитие и очного обучения, обогащая его новыми организационными и содержательными компонентами. Российский рынок электронного обучения развивается быстрыми темпами и является одним из самых многообещающих направлений развития образования в нынешних условиях. [3].

Главная цель развития ресурсного обеспечения электронного обучения - расширение спектра новых образовательных технологий и выведение их на более высокий уровень. Среди новых, представляемых возможностей, перечислим возможности, позволяющие намного лучше решать задачи подготовки специалистов:

- гибкость структуры учебного процесса, позволяющая учесть потребности в активной коммуникации в рамках педагогических взаимосвязей как «по вертикали» (центр-периферия), так и «по горизонтали» (между удаленными слушателями, как в режиме электронной почты, так и в режиме опосредованного диалога);

- максимальный учет личностных и индивидуальных особенностей, индивидуализация режима работы и более глубокая реализация интересов, обеспечение принципа субъектности;

- принципиальное расширение доступных информационных фондов и методов доступа к ним с учетом интересов обучаемых и их возможностей для продуктивного овладения учебными программами;

- повышение оперативности и эффективности (скорости, полноты, объективности) контроля качества деятельности обучаемых и усвоения ими учебных программ благодаря легко реализуемым в сетях перекрестным проверкам и контролю.

Электронное образование прочно связывается с инновационными технологиями обучения с помощью компьютеров. Важным средством электронного образования являются компьютерные обучающие программы. Но наибольшие перспективы с точки зрения развития электронных образовательных технологий имеют компьютерные телекоммуникационные сети.

Компьютерные телекоммуникации - интенсивно развивающийся вид информационных технологий, применяющий глобальные компьютерные сети, заверяют совершить переворот в методах и формах обучения. Простейший вид телекоммуникаций - электронная почта, в данный момент, с минимальными затратами, с успехом может быть использован в учебном процессе. Учебное значение электронной почты состоит в том, что она повышает интерес учащихся к учебному курсу, в котором используется; стимулирует и облегчает обмен опытом преподавателей различных предметов; расширяет коммуникативную практику учащихся, помогает в совершенствовании письменной речи; делает возможным использование новых методических приемов, основанных на сопоставлении собственных данных учащихся и тех, которые получены по электронной почте.

Применение электронной почты в обучении обычно протекает в форме телекоммуникационных проектов. Учебный телекоммуникационный проект посвящается определенной теме, включает разнообразные виды деятельности учащихся по подготовке и передаче, а также получению и анализу учебной информации с помощью компьютерных телекоммуникаций, и охватывает по времени от нескольких дней до нескольких месяцев. Телекоммуникационные проекты могут выполняться двумя и более группами учащихся под непосредственным руководством преподавателей и проходят в форме неструктурированной коллективной переписки.

В настоящий момент российское образование делает первые шаги к учебному использованию компьютерной электронной почты - как средству управления учебной мотивацией. Публикация с помощью электронной почты оказывается оперативной целью овладения компьютером, проведения наблюдений и измерений, коллективной деятельности учащихся.

Электронные формы обучения снимают многие психологические проблемы, связанные с коммуникацией обучаемых, позволяют им быть более искренними. Возможность поработать над своей мыслью помогает обучаемым устранить минусы устного общения. Открытость дистанционных форм деятельности, бесспорно, расширяет мировоззрение обучаемых до планетарного уровня. Чувство близости всех стран и континентов - одно из первых чувств, возникающих практически у каждого человека, который начинает работать с электронной почтой или Web-системой сети Интернет. В связи с этим, для того чтобы заинтересовать, а не испугать будущего студента необходимо чтобы:

- обучаемый имел возможность выбора необходимой информации и удобного инструментария ее получения.

- форма представления заданий и способы работы над ними были понятны и доступны пользователям, не имеющим специальных знаний в области вычислительной техники и программного обеспечения.

- во «вводных лекциях в предмет» были в обязательном порядке указаны перспективы его (предмета) применения, для чего он изучается и его приоритет в жизни будущего специалиста.

Электронное образование делает процесс обучения творческим и индивидуальным, открывает новые возможности для творческого самовыражения обучаемого.

При составлении программы обучения на рабочем месте необходимо исходить из целей, примерами которых могут быть: сформировать умения, получить новые знания, выработать установку на уровне мышления, ценностей. Если говорить о достижении этих целей в комплексе, то необходимо комбинировать несколько методов.

Обучение на рабочем месте отличается своей практической направленностью, непосредственной связью с производственными функциями сотрудника, предоставляет, как правило, значительные возможности для повторения и закрепления вновь изученного. В этом смысле данный вид обучения является оптимальным для выработки навыков, требуемых для выполнения текущих производственных задач [6]. В то же время, такое обучение часто бывает слишком узким для развития потенциала сотрудника, поскольку не дает сотруднику возможности абстрагироваться от сегодняшней ситуации на рабочем месте и вне рабочего места.

Глава 2 АНАЛИЗ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА (НА ПРИМЕРЕ АО «ПЕТРОЭЛЕКТРОСБЫТ»)

2.1 Организационно-кадровая характеристика предприятия АО «Петроэлектросбыт»

АО «Петроэлектросбыт» было основано в 1994 году в целях работы с бытовыми и непромышленными потребителями электроэнергии в Санкт-Петербурге. Для увеличения собираемости платежей за электроэнергию и для удобства оплаты коммунальных услуг компанией была создана собственная сеть центров. В настоящее время АО «Петроэлектросбыт» выступает как агент АО «Петербургская сбытовая компания», являющегося гарантирующим поставщиком электроэнергии в Санкт-Петербурге, и осуществляет функции по работе с бытовыми потребителями (заключение договоров энергоснабжения, прием платежей, контроль за энергопотреблением и др.), а также полномочия по техническому аудиту электроустановок непромышленных потребителей, присоединенных к сетям жилых домов.

Одновременно АО «Петроэлектросбыт» владеет и управляет сетью универсальных центров приема платежей. Компания занимает лидирующие позиции на рынке по приему коммунальных и других регулярных платежей в Санкт-Петербурге. Сеть центров приема платежей является по-настоящему универсальной. Вы сможете внести платежи за электроэнергию, жилье и коммунальные услуги (в том числе в ТСЖ и ЖСК), городской и мобильный телефон, интернет, кабельное телевидение, детский сад, вневедомственную охрану и многое другое.

В настоящее время численность персонала АО «Петроэлектросбыт» составляет 1 640 человек. Основная часть сотрудников – это персонал центров приема платежей (50,5%) и службы Директора по контролю за потреблением электроэнергии, контролирующие электроустановки потребителей на местах (12,6%). Компания заботится о своих сотрудниках и создает все условия для их успешной деятельности. Для быстрой адаптации в коллективе и эффективного вхождения в должность в АО «Петроэлектросбыт» развита система наставничества, а сложившийся коллектив профессионалов позволяет получить бесценный опыт молодым специалистам для дальнейшего личностного и профессионального роста. В АО «Петроэлектросбыт» реализуется политика, направленная на строгое соблюдение норм трудового права Российской Федерации и социальную защиту наших сотрудников. В компании созданы постоянно действующие комиссии: по социальному страхованию, трудовым спорам, охране труда и другие. Согласно законодательству Российской Федерации производятся отчисления в Пенсионный Фонд и Фонд социального страхования, что гарантирует работникам соответствующие выплаты в период болезни, беременности и ухода за ребенком, а также по достижении пенсионного возраста. Также в соответствии с коллективным договором АО «Петроэлектросбыт» предоставляет сотрудникам дополнительные социальные гарантии.

В период оплачиваемых ежегодных отпусков предоставляются льготные путевки на отдых с лечением в санаториях Ленинградской и Новгородской областей, Краснодарского края, республики Беларусь, также организуется летний отдых для детей сотрудников.

Организационная структура выражает форму разделения и кооперации труда в сфере управления и оказывает активное воздействие на процесс функционирования предприятия. Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. Учитывая масштаб бизнеса на данный период, стадию становления предприятия (развитие), особенности предоставляемых услуг, учитывая рынок сложилась линейная структура управления.

Управление персоналом АО «Петроэлектросбыт» осуществляется руководством предприятия и отделом управления персоналом. Отделение управления персоналом центрального офиса подчиняется непосредственно генеральному директору. В данном отделении работают 2 человека: начальник отдела управления персоналом и менеджер по персоналу. При помощи оптимизации работы отдела формируется программа электронного документооборота, которая ускорит и упрастит процедуру оформления документов по кадрам.

В каждом филиале имеется свой специалист отдела кадрового администрирования. Прямые обязанности этих сотрудников составляет подготовка и обработка первичной кадровой документации, сбор информации и занесение данных в программу, передача информации, реализация непосредственного контакта с сотрудниками по всем вопросам управления персоналом.

2.2 Методы обучения персонала АО «Петроэлектросбыт», оценка эффективности.

Если кадры решают все, следовательно, от отношения руководителя к подбору персонала, к самому этому персоналу зависит эффективность деятельности его организации. Успешное функционирование любой организации в значительной степени зависит от ее способности подобрать необходимых работников. В основе подбора персонала лежит процесс планирования человеческих ресурсов - определение когда, где, сколько и какой квалификации сотрудников потребуется организации.

Подбор кадров – совокупность поэтапных мероприятий, направленных на изучение и оценку кандидатов с целью установления их пригодности для выполнения обязанностей по определенной должности.

Процесс подбора персонала:

- проведение рекламных компаний в СМИ о вакансиях;

- сбор данных о возможных кандидатах;(составлен список кандидатов с телефонными номерами, для приглашения на собеседование после недели , прошедшей со дня окончания сообщений о вакансии)

- оценку качества кандидатов и составление характеристик на каждого;(время для собеседования назначалось для каждого претендента индивидуально, предлагался профессиональный мини тест и личное собеседование)

- сопоставление совокупности качеств кандидата и функциональных требований;

- сравнение данных по различным кандидатам и выбор одного из них адекватно функциональным обязанностям.( методом сравнения отбирался кандидат)

При приеме на работу внимание уделялось таким качествам претендента на рабочее место, как: квалификация, мотивация, условия, способности, физические данные, ум (интеллект), интересы, характер, особые склонности. Предъявлялись требования: опыт работы или наличии спец. образования по данной специальности с наличием практики.

Желание работать в данном предприятии (оговаривались возможные трудности в период становления), мотивация для сотрудника, оговаривались время работы, условия, требования о соблюдении должностных обязанностей, этики предприятия и контроля за выполнением работ.

Методы управления — это способы осуществления управленческих воздействий на персонал для достижения целей управления организацией. Существуют 3 метода управления в данной компании: инструктаж, делегирование полномочий и наставничество.

Инструктаж проводится согласно действующему законодательству. Обычно инструктаж проводит непосредственный руководитель.

По характеру и времени проведения инструктаж сотрудников можно разделить на вводный, первичный на рабочем месте, повторный, внеплановый и целевой.

Вводный инструктаж проводится со всеми работниками, которые принимаются на постоянную или временную работу в компанию, а так же с учащимися и студентами, которые прибыли в компанию для прохождения производственного обучения или практики.

Первичный инструктаж проводится до начала работы непосредственно на новом рабочем месте и состоит из ознакомления работника с инструкциями по охране труда, технике безопасности, с технической и эксплуатационной документацией, с правилами поведения при возникновении аварийных ситуаций, пожаров и стихийных бедствий и т.д.

Повторный инструктаж проводится с работниками на рабочем месте в сроки: один раз в 3 месяца на работах с повышенной опасностью; один раз в 6 месяцев для остальных работ.

При потребности проводится внеплановый инструктаж работников. Необходимость его проведения может быть вызвана при выявлении случаев нарушения техники безопасности, введением в эксплуатацию нового оборудования, при выявлении случаев нарушения инструкции по охране труда.

Проведение целевого инструктажа предусмотрено в особых случаях, например, при ликвидации аварий, выполнении работ, непредусмотренных трудовым договором и при стихийных бедствиях.

Процедура проведения инструктажа в АО "Петроэлектросбыт" формализована и не подразумевает использование индивидуального подхода к работнику. Часто работнику предлагается самостоятельно изучить документацию и задать вопросы по изученному материалу, если они возникнут.

Большинство работников, по данным опроса не считают инструктаж эффективным методом обучения, а относятся к нему лишь как к формальной обязательной процедуре.

Делегирование полномочий — метод обучения на рабочем месте, который применяется практически во всех компаниях, в том числе и в АО "Петроэлектросбыт". Но не во всех из них он рассматривается как способ приобретения работником новых знаний, опыта.

Работником в основном делегируются полномочия, которые представляют сферу его постоянной профессиональной деятельности. Как отмечают сами сотрудники, принятие решений в рамках делегируемых им полномочий, как правило, не связано с изучением новых методик работы, получением новых знаний, а основывается на уже имеющемся у них опыте. В то же время делегирование полномочий связано с дополнительной ответственностью, переложенной на работника.

Для воспитания и подготовки молодых специалистов, уже работающих в компании, в 2006 году была введена система наставничества.

В Положении о наставничестве сотрудников АО «Петроэлектросбыт» наставничество характеризуется как «разновидность индивидуальной воспитательной работы с впервые принятыми сотрудниками, с сотрудниками, переведенными на другую работу, а также со специалистами и руководителями для воспитания и подготовки кадрового резерва»

Наставничество устанавливается над:

· сотрудниками, переведенными на другую работу, если выполнение ими служебных обязанностей требует расширения профессиональных знаний и овладения новыми практическими навыками на период одного месяца;

· впервые принятыми сотрудниками (стажерами) в период испытательного срока;

· специалистами и руководителями для воспитания и подготовки кадрового резерва продолжительностью на срок, определенный генеральным директором.

Наставники подбираются из наиболее подготовленных сотрудников АО «Петроэлектросбыт»:

· обладающих высокими профессиональными качествами, имеющих стабильные показатели в работе;

· имеющих стаж работы не менее десяти лет, в том числе в занимаемой должности не менее одного года;

· имеющие системное представление о своем участке работы и работе подразделения;

· способные к воспитательной работе;

· пользующихся авторитетом в коллективе;

· преданные делу компании;

· обладающие коммуникативными навыками и гибкостью в общении.

Старшие менеджеры, проявившие желание стать наставниками, проходят мастер-класс, во время которого их знакомят с особенностями программы наставничества. После этого их зачисляют в список кандидатов на роль наставника. Из этого списка молодые специалисты будут выбирать себе наставника.

Система наставничества предусматривает материальное стимулирование наставников.

В случае успешного прохождения испытательного срока новым сотрудником, наставник получает единовременное вознаграждение в размере 1500 рублей за месяц.

За исполнение своих обязанностей наставнику выплачивается ежемесячная надбавка в размере 10% от должностного оклада и 25% от должностного оклада от стимулирующей программы Пенсионного фонда за каждого сотрудника.

Деятельность наставника направлена на оказание сотруднику (стажеру) персональной помощи в овладении избранной профессией, практическими приемами, на помощь развитию общекультурного и профессионального кругозора работника.

Использование данного метода обучения в компании включает в себя наличие определенных обязанностей сотрудника — стажера. Стажёр обязан:

· изучать нормативные акты, определяющие его служебную деятельность, структуру особенности деятельности подразделения и функциональные обязанности по занимаемой должности;

· выполнять индивидуальный план обучения в установленные сроки;

· учиться у наставника передовым методам и формам работы, правильно строить свои взаимоотношения с ним;

· постоянно работать над повышением профессионального мастерства, овладевать практическими навыками по занимаемой должности;

· совершенствовать свой общеобразовательный и культурный уровень, хранить и приумножать лучшие традиции компании;

· периодически отчитываться о своей работе перед непосредственным начальником.

Поэтому наставничество в АО «Петроэлектросбыт» представляет собой систему взаимодействия наставника и стажера, подразумевающую наличие у обоих сторон прав и обязанностей, закрепленных «Положением о наставничестве». Система наставничества предусматривает еще и параллельное использование метода направленного приобретения опыта, т.е. обучение работника по индивидуальному плану, программе, составленной для него наставником.

В компании метод наставничества применяется около 13 лет и продолжает дорабатываться. Руководство компании обращает внимание на то, что первый год использования данного метода обучения не дал желаемых результатов. Корректирование системы отбора наставников, механизм реализации обучения по данному методу позволило улучшить результаты, а также добиться изменения отношения самих работников к такой системе. Результаты использования такого метода во многом зависят от желания наставника передавать опыт, а также — от желания стажера применять его.

В настоящее время большое количество сотрудников, прошедших обучение по системе наставничества, относятся положительно к данному методу и отмечают его эффективность, а также выделяют его из всех применяемых в организации методов обучения персонала. Об эффективности системы наставничества так же говорит тот факт, что подавляющее большинство работников, принятых на испытательный срок и закрепленных за наставником, успешно прошли испытания и продолжили работу в АО «Петроэлектросбыт».

Есть и минусы при реализации такой программы. Одна из таких проблем: преодоление психологического барьера в отношении наставника и подчиненного. Чаще всего стажер воспринимает наставника скорее как начальника, чем как своего помощника, старшего товарища. Сложности возникают и при отборе кандидатов в наставники. Далеко не каждый сотрудник, даже имеющий большой опыт работы может передать свои знания другому сотруднику. Здесь большое влияние оказывает человеческий фактор, индивидуальные особенности личности наставника.

Поэтому, организация обучения персонала АО «Петроэлектросбыт» на рабочем месте базируется на нескольких методах. Большое внимание уделяется методу наставничества, который продолжает совершенствоваться отделом управления персоналом. Все методы в той или иной мере оказывают влияние на результаты деятельности работников, но реализация каждого из них на практике связана с рядом сложностей, вызванных различными причинами. Необходима дальнейшая проработка механизма применения классических для компании методов обучения и сочетание их с новыми элементами. Это позволит усовершенствовать систему обучения персонала АО «Петроэлектросбыт» на рабочем месте и сделать ее более эффективной.

Глава 3 МЕТОДИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА

Основная цель кадров АО «Петроэлектросбыт» состоит в создании условий реализации способностей работников для достижения целей компании. В основе системы управления персоналом лежит комплексный, стратегический подход к развитию возможностей сотрудников компании. Обучение персонала проводится различными методами и по различным направлениям, одним из которых является обучение на рабочем месте.

Руководство и отдел управления персоналом выражают заинтересованность в постоянном усовершенствовании организации обучения на рабочем месте и продолжают работу в этом направлении. Особым достижением в этой сфере является разработка системы наставничества. Работники считают данную систему одним из самых эффективных методов обучения. Наставничество оказывает содействие скорейшей адаптации новых работников в коллективе.

Направлением дальнейшего совершенствования этой системы должна стать подготовка самих наставников. В виду особенностей данного метода выдвигатся определенные требования не только к профессиональной подготовке наставников, но и к их личностным характеристикам. Хорошими наставниками могут быть только те сотрудники, которые готовы поделиться своими знаниями, навыками и опытом и наладить контакт с учеником. Наставник должен быть лояльным к компании, знать предмет передач, постоянно совершенствоваться и уметь правильно передавать свои знания. В этом ему помогают коммуникабельность, терпение, чувство меры, уважение к стажеру, компетентность. Некоторые сотрудники, обладают потенциалом для осуществления наставнической деятельности, но не имеют практического опыта и зачастую не уверены в своей способности обучать других работников. Подготовка наставников может включать тренинги, обмен опытом, обучение педагогическим приемам и т.д. На первом этапе подобные тренинги могут проводиться приглашенными специалистами, а затем уже обученные и преуспевшие наставники АО «Петроэлектросбыт» будут передавать свои знания и умения кандидатам в наставники.

Что касается проведения инструктажа, то необходимо формировать отношение к нему именно как к методу обучения, а не просто как к формальной обязательной процедуре. Инструктируемый должен осознавать важность норм, правил, рекомендаций с которыми его знакомят, и получать необходимые разъяснения.

Делегирование полномочий сотрудникам компании АО «Петроэлектросбыт» нельзя в полной мере назвать методом обучения, так как оно не предоставляет работникам возможности расширить свой кругозор. Круг вопросов, решаемый ими в рамках делегированных полномочий, в основном связан со сферой их постоянной деятельности. Необходимо предоставлять работникам в полномочия решения тех задач, которые требовали бы от них применения на практике новых знаний, полученных в ходе теоретического обучения.

Такой прием как ротация кадров не используется в компании с целью приобретения работником дополнительного опыта. Переводы работников на другую должность связаны с изменением организационной структуры либо вызваны изменением разряда или категории работника. Использование же ротации персонала как метода обучения позволяет снять психологическое напряжение, вызванное однообразной работой, и расширяет кругозор работника. С этой целью перевод работника на другую должность целесообразно осуществлять на срок от нескольких дней до нескольких месяцев.

Для того, чтобы упорядочить процесс обучения сотрудника на рабочем месте целесообразно составлять программы обучения работников по категориям, рассчитанную не только на период испытательного срока, а на долгосрочную перспективу. Такие программы включают цели обучения, сроки, методы и т.д. Для некоторых должностей, например, для менеджеров среднего звена, могут быть составлены индивидуальные программы обучения. Наличие плана дает возможность следить за ходом его реализации.

Важнейшим элементом является система контроля. Для оценки эффективности применения того или иного метода обучения необходим учет результатов. Процесс наставничества может контролироваться, при помощи входящего зачета и оценки индивидуальной деятельности перед окончанием испытательного срока на базе плана вхождения в должность. Итоги по проведенному инструктажу можно подвести с помощью тестов. Сотрудникам предлагается ответить на ряд контрольных вопросов. Такая проверка усвоения материала поможет оценить эффективность проводимого инструктажа и выявить ряд вопросов, по которым необходимы дополнительные разъяснения.

Подводя итоги вышесказанному, необходимо отметить следующее, что организация обучения сотрудников является одним из важных направлений для компании АО «Петроэлектросбыт» и ей уделяется большое внимание со стороны руководства. Сотрудники отдела кадров разрабатывают и внедряют новые методы обучения персонала. Эти мероприятия уже приносят положительные результаты. Сложно, конечно, говорить о существовании упорядоченной системы обучения в компании. Не налажены процессы планирования обучения персонала и контроля результатов обучения. Устранение данных недостатков и следование изложенным рекомендациям может систематизировать процесс обучения на рабочем месте и повысить эффективность применяемых методов обучения.

ЗАКЮЧЕНИЕ

Проведенное исследование, включающее рассмотрение теоретических основ и практических аспектов, показало, что при выборе методов и организации обучения на рабочем месте необходимо учитывать множество факторов, а так же достоинства и недостатки каждого метода, их влияние на результат деятельности.

Цель работы была достигнута — был проведен анализ методов обучения персонала на рабочем месте, на основе которого были сделаны выводы и разработаны рекомендации.

Рассмотрение теоретических основ позволило больше узнать о методах обучения, представить их классификацию.

Существует несколько классификаций методов обучения по различным признакам. Основные из них были рассмотрены в данной работе.

В ходе исследования были изучены различные методы обучения на рабочем месте: бизнес-тренинги, коучинг, наставничество, электронное обучение. Выявлены достоинства и недостатки каждого из методов.

Объектом исследования явилось АО «Петроэлектросбыт». Анализ показал, что применяемые в данной компании методы обучения на рабочем месте не составляют единой эффективной системы обучения персонала на рабочем месте и нуждаются в доработке, усовершенствовании. Среди основных проблем, выявленных в ходе анализа можно выделить следующие:

· отсутствие плана обучения на рабочем месте;

· неэффективность инструктажа, в связи со сложившимся отношением к нему работников как к формальной бесполезной на практике процедуре; процедура проведения инструктажа не подразумевает индивидуального подхода к работнику, носит чрезмерно формальный характер;

· делегирование полномочий не представляет работникам возможности расширять свой кругозор, так как круг вопросов, решаемый ими в рамках делегированных полномочий, в основном связан со сферой их постоянной деятельности;

существование психологического барьера в отношениях наставника и подчиненного;

· отсутствие специальной программы обучения наставничеству, а проводимых мастер-классов не всегда достаточно для хорошей подготовки к наставнической деятельности;

· отсутствие системы контроля результатов обучения с использованием того или иного метода.

Для устранения данных проблем и совершенствования процесса обучения на рабочем месте рекомендуется:

· составить план обучения сотрудников на рабочем месте на долгосрочную перспективу;

· пересмотреть процедуру проведения инструктажа;

· предоставлять работникам в полномочия решения тех задач, которые требовали бы от них применения на практике новых знаний, полученных в ходе теоретического обучения;

· разработать программу подготовки наставников с использованием различных доступных методов обучения;

· внедрить систему контроля за результатами обучения с применением тестирований, выполнения заданий, решения практических задач и т.д.

Обучение персонала на рабочем месте направлено на повышение уровня профессиональной компетентности сотрудников, развития их навыков. Единой методики обучения на рабочем месте не существует, она разрабатывается каждой организацией самостоятельно с учетом различных факторов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Базаров Т.Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов / Т.Ю. Базаров, Б. Л. Еремин — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2003. — 423 с.

2. Беляцкий Н.П. Управление персоналом: учебник / Н.П. Беляцкий. — М.: ИНФРА-М, 2005. — 365 с.

3. Блинов А. О. Управление персоналом: учебник для вузов / А.О. Блинов. — М.: Элит, 2007. — 390 с.

4. Бухалков М.И. Управление персоналом: Учебник для вузов / М.И. Бухалков. — М: Инфра-М, 2005. — 320 с.

5. Бычкова А.В. Управление персоналом: учебное пособие / А.В. Бычкова. — Пенза: Изд-во Пенз.гос.ун-та, 2005. — 137 с.

6. Викторов, И. Об изменениях и дополнениях, внесенных в Трудовой кодекс РФ / И. Викторов // Кадровик. — 2007. — № 1.

7. Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник./ О.С. Виханский — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2003 — 296 с.

8. Лопатина И.Ю. Коучинг в управлении человеческими ресурсами // Россия и Европа: связь культуры и экономики. Материалы XI международной научно-практической конференции: в 2 ч.; отв. ред. Н.В. Уварина. 2015. С. 163-168.

9. Герчекова И.А. Менеджмент: Учебник / И.А. Герчекова — М.: Бизнес и биржи, 2003 — 620 с.

10. Юрасова Ю. В. Обучение торгового персонала. Курс тренингов эффективных продаж. М.: Дашков и Ко, 2015. 136 c.

11. Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов / А.П. Егоршин. — Н.Новгород: НИМБ, 2007. — 607 с.

12. Кибанов А.Я. Организация обучения и дополнительное профессиональное образование персонала. Учебно-практическое пособие. М.: Проспект, 2017. 998 c.

13. Комментарий к Трудовому кодексу Российской Федерации / под ред. К.Н. Гусова. — М. : «Проспект», 2007. — 800 с.

14. Комментарий официальных органов к Трудовому кодексу Российской Федерации / под ред. А.Л. Сафронова. — М. : МЦФЭР, 2009. — 1328 с.

15. Архипова Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров. М.: Проспект, 2016. 224 c.

16. Веснин В.Р. Управление человеческими ресурсами. Теория и практика. М.: Проспект, 2015. 688 с.

17. Молодцов М. В. Трудовое право России [Текст] : учебник для вузов / М. В. Молодцов, С. Ю. Головина — М. : НОРМА, 2006. — 640 с.

18. Маслова В.М. Управление персоналом. М.: Юрайт, 2015. 492 с.

19. Одегов Ю.Г. Управление персоналом: Учебник для бакалавров. Люберцы: Юрайт, 2016. 513 c.

20. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. / В.П. Перачев — Москва, 2007 — 447 с.

21. Пугачев В. Тесты, дел. игры, тренинги в упр. персоналом: Уч. / В. Пугачев — М.:Аспект-Пр., 2000. — 285с.

22. Пукас Г.К. Организация и методика производственного обучения рабочих: Методические указания работникам отделов технического обучения./ Г.К. Пукас — Днепропетровск, 2001 — 305 стр.

23. Спивак В.А. Управление персоналом: Практ. по курсу. / В.А. Спивак —СПб.:ИВЭСЭП, Знание, 2000. — 144 с.

24. Ткаченко А. По — новому о главном / А.Ткаченко // Обечение персонала. — 2007. — № 8. — С.44 — 45.

25. Управление персоналом организации: учебник для вузов / под ред. А.Я. Кибанова. — М. ИНФРА-М, 2003. — 638 с.

26. Управление персоналом предприятия: учебное пособие / под ред, П.В. Шеметова. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 312 с.

27. Управление персоналом: учебник для вузов / под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.:ЮНИТИ, 2006 — 549 с.

28. Форсиф П. Развитие и обучение персонала. / П. Форсиф — СПб: Издательский дом «Нева», 2003 — 182 с.

29. Цыпкин Ю.А. Управление персоналом: Уч.пос./ Ю.А. Цыпкин —М.:Юнити-Д, 2001. — 446 с.

30. АО «Петроэлектросбыт» [Электронный ресурс]. — Официальный сайт компании, 2019.