Менеджмент человеческих ресурсов (Теоретико-методологические  основы управления человеческими  ресурсами)

Содержание:

Введение

Проблема управления и сохранения человеческого капитала сегодня является особенно актуальной и значимой, с точки зрения рассмотрения утилитарно-практической составляющей функционирования современных предприятий и организаций. Именно человеческий ресурс, его качественные характеристики, зачастую, становятся определяющими и решающими факторами в вопросе конкурентоспособности организации и устойчивости ее функционирования в кризисные периоды развития экономики.

На сегодняшний день существует достаточно большое количество работ, авторы которых рассматривают вопросы, касающиеся человеческих ресурсов. Анализируют они этот феномен с различных точек зрения: с позиции ценности и первостепенности персонала; взаимодействия руководства организации и рабочего коллектива; с позиции менеджмента качества и т.д. Так же, отдельно отмечается важность человеческих ресурсов для системы сертификации ИСО 9001-2015, ведь они являются одними из ключевых инструментов в улучшении эффективности работы предприятия .

В данной работе основной акцент будет сделан на рассмотрении вопроса управления человеческими ресурсами с точки зрения менеджмента.

Человеческие ресурсы организации приводят в движение, организуют взаимодействие всех остальных ресурсов, в этом заключается их ключевая и стратегическая роль. В производственной системе все ресурсы находятся во взаимосвязи, и только в результате их взаимодействия достигается экономическая эффективность.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждым предприятием имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению персоналом до сих пор является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Службы управления персоналом, пока имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормативных условий его работы.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Актуальность работы обусловлена тем, что создавшаяся в нашей стране ситуация изменение экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости её существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации человека к внешним условиям, учет личностного фактора в построении системы управления персоналом организации.

Объект работы — человеческие ресурсы организации.

Предмет работы - изучение системы управления человеческими ресурсами в организации.

Цель работы: исследование основ управления человеческими ресурсами

Задачи:

Рассмотреть сущность человеческих ресурсов

Определить концепцию управления человеческими ресурсами

Рассмотреть практику управления человеческими ресурсами в контексте современного рынка

Теоретической основой курсовой й работы послужили  исследования таких российских и зарубежных  ученых, как Н.И. Кабушкина, М.Х. Мескона, М. Альберта, Ф. Хедоури, В.Н.Федосеева, С.К. Мордовина, А.Я. Кибанова, О.С. Виханского и др.

Структура курсовой работы включает в себя введение, три главы, заключение, список литературы.  

Теоретико-методологические  основы управления человеческими  ресурсами

• 1. Теоретические подходы управления человеческими ресурсами организации

В современных условиях важнейшим направлением успешной работы системы управления организациями является управление человеческими ресурсами и повышение уровня компетентности работников организации. Опыт развития бизнеса, как в России, так и за рубежом, показал, что эффективность управления человеческими взаимоотношениями в процессе труда является мощным резервом повышения производительности и увеличения общей эффективности производства.

Для эффективного управления организацией руководству необходимо знание возможностей персонала, предполагающее оценку и изучение компетентности работников с целью максимального использования их потенциала, а также своевременного и целенаправленного его развития. Проведение постоянной оценки компетентности по нужным для компании параметрам позволяет выявить зоны развития персонала, определить методы обучения, а также сформировать мотивацию к развитию нужных компании на сегодняшний день и в дальнейшем компетенций. Оценка компетентности персонала рассматривается как процесс определения производительности его трудовой деятельности в процессе реализации задач компании, что дает возможность получить информацию для принятия управленческих решений в области развития и вознаграждения труда персонала[3].

Высокое качество человеческих ресурсов обеспечивает не только значительные темпы экономического развития страны, но и высокий уровень жизни населения.

В процессе развития экономики, с изменением взгляда на роль человека в устройстве общественного производства, смысловая нагрузка выражения «человеческие ресурсы» пополнилась дополнительным содержанием, акцент в котором принял более полное использование многих потенциальных (и, прежде всего, интеллектуальных) возможностей человека, т. е. человеческого потенциала экономики.

По смыслу своего содержания понятие «человеческие ресурсы» наиболее соотносится с такими выражениями, как «трудовой потенциал», «кадровый потенциал», «интеллектуальный потенциал». «Кадровый потенциал» характеризуется неиспользованными возможностями группы работников некоторых специальностей и профессий. «Трудовой потенциал» квалифицируется неиспользованными возможностями в трудовой деятельности человека. «Интеллектуальный потенциал» свидетельствует о нераскрытых интеллектуальных резервах человека или трудового коллектива в целом.

Под человеческими ресурсами понимают, суждения, отражающие самое ценное богатство общества, преуспевание которого допустимо только при формировании условий для воспроизводства, развития и использования этого ресурса учитывая интересы каждого человека. В понятии «человеческих ресурсов» сам человек представляет роль самого ценного, невосстанавливаемого ресурса, характеризующегося тремя взаимосвязанными компонентами: трудовой функцией, включенностью в систему социальных связей и обладанием профессиональными и личностными качествами, которые позволяют в наиболее полной степени применять и другие имеющиеся в наличии производственные ресурсы. В общем понимании под человеческими ресурсами подразумевается конкретный набор качеств, необходимых для приобретения жизненных благ и завоевывания определенных социальных позиций.

Формирование теорий управления человеческими ресурсами происходило под влиянием разнообразных школ управления. В период промышленной революции, за более чем столетний отрезок времени, значимость человека в организации неоднократно менялась, поэтому формировались, конкретизировались и сами теории управления персоналом. В процессе развития теории становятся все более гуманными.

На сегодняшний день различают следующие группы теорий:

– классическая теория;

– теория человеческих отношений;

– теория человеческих ресурсов.

Согласно этим теориям рассмотрим экономическое обоснование и различие понятий «человеческий ресурс», «человеческий потенциал», «человеческий капитал» с теоретико-методологической точки зрения с целью наиболее верного их применения в процессе современного управления.

В классической теории под «человеческими ресурсами» подразумевают обобщенную ценность живого труда, сумма которого складывается из основного количества людей, составляющих трудовые ресурсы страны, и человеческого потенциала, заключенного в них[5].

В общем виде структурная схема понятия «человеческие ресурсы» представляется следующим образом: человеческие ресурсы = количество людей (людские ресурсы) +человеческий потенциал.

Следовательно, понятие «человеческие ресурсы» выглядит более емким, чем понятия «трудовые ресурсы» и «персонал», так как включает в себя всю гамму социокультурных характеристик и личностных и психологических свойств людей.

Главные особенности человеческих ресурсов заключаются в том, что их структура состоит из двух взаимосвязанных составляющих: генетической и социальной, особенность которых нужно учитывать в науке и практике управления.

Генетической структурой человеческого ресурса, вытекающей из биологической природы человека как личности, является: физический (физиологический); рациональный (интеллектуальный); эмоциональный (духовный) потенциалы. Социальной структурой, отражающей социальную природу человека и включающей отдельные социально-квалификационные группы и категории работников, составляют элитные слои из высших руководителей, владельцев, топ-менеджеров, специалистов различных отраслей и уровней управления, а также их взаимосвязи в системе общественного производства. Это дает позволение выделить особый вид человеческих ресурсов как общественного отношения — «социальный капитал», имеющий свои особенные специфические свойства.

Структурной основой интеллектуального потенциала является уровень знаний и культуры, имеющих способность значительно менять направления развития экономики в сторону повышения эффективности, качества и роста конкурентоспособности путем превращения знаний в ведущую производительную силу общественного производства.

Человеческий потенциал заключается в накопленном запасе профессиональной подготовленности, общекультурной компетентности, здоровья, опыта, интеллекта, способности к постоянному совершенствованию и развитию созидательной предприимчивости в различных областях жизнедеятельности и потребления. Этот подход дает возможность по-новому представить человека в сфере общественного производства. В то же время рассматривая человека в роли только носителя трудового ресурса («рабочей силы») отвечало в основном потребностям индустриальной экономики, ее расширенному росту[1].

И «человеческие ресурсы» и «человеческий потенциал» являются составными частями «человеческого капитала». В процессе качественного перехода человеческого ресурса в человеческий капитал необходимо принимать во внимание способности человека и характер той среды, в которой протекает процесс их капитализации. Это говорит о том, что в процессе капитализации имеющегося человеческого ресурса обязательно присутствие предпосылок в виде рабочих мест и необходимых условий, способствующих реализации его в форме товаров или услуг.

Важным аспектом изучения системы управления человеческими ресурсами организации является характеристика основных принципов её функционирования . На основе публикаций А. Александрова и В. В. Балашенко представим основные принципы функционирования системы управления человеческими ресурсами организации, которые отразим на рисунке 1.

Таким образом, человеческие ресурсы — это неотъемлемая часть производства, которые играют решающую роль в функционировании предприятия. Насколько трудовые ресурсы будут организованы, мотивированы в осуществлении трудовой деятельности, настолько будут решены задачи, связанные с повышением качества выпускаемой продукции и выполняемых работ, наращиванием общего уровня организационной культуры фирмы.

1.2 Система управления человеческими ресурсами современной организации

Экономика XXI века характеризуется тенденцией к пересмотру используемых на протяжении последних десятилетий подходов к управлению. Ориентация на инновации предполагает изменение приоритетов при принятии управленческих решений. В этих условиях именно персонал, как носитель способности к инновациям, выходит на передний план в обеспечении конкурентоспособности предприятия.

Любая организация не является статичной системой. Она находится в процессе постоянного развития. И степень устойчивости этого развития зависит от гибкости предприятия, его мобильности в управлении своими ресурсами. Сотрудник как «элемент совокупного человеческого капитала организации» должен обладать целым набором характеристик, позволяющих субъекту хозяйствования эффективно достигать своих целей. К таким характеристикам на современном этапе можно отнести не только традиционные качества рабочей силы (квалификация, образование, стаж работы), но и новые требования (инновационные способности, самолидерство и т.д.).

Современные организации оказываются в ситуации, когда применяемые ими технологии, прежде всего производственные, опережают в интенсивности развития те подходы, которые продолжают применяться в реализации целого ряда управленческих функций. Таким образом, отечественные предприятия пытаются «встраивать» внедряемые ими инновационные производственные технологии в традиционную организационную структуру, в традиционную систему управления. Наблюдаемое в последние несколько десятилетий интенсивное развитие производительных сил, требует изменения подходов к организации управления ими на всех этапах общественного воспроизводства, в том числе и изменения подходов к управлению человеческими ресурсами .

Решение вышеназванных проблем предполагает уход от классического восприятия системы управления персоналом как «совокупности способов и методов по формированию трудового коллектива и обеспечению его эффективного использования» [7]. Переход к новому технологическому укладу, потребует проведения масштабных преобразований в системе управления человеческими ресурсами. Использование глобальных телекоммуникационных информационных сетей приведет к формированию качественно новых управленческих систем. Будет происходить смещение роли человека в реализации производственных, обслуживающих и управленческих процессов. Прежде всего, это обусловлено ростом степени автоматизации бизнес-процессов. По нашему мнению, в ближайшем будущем будет осуществляться трансформация систем управления человеческими ресурсами. Уже сегодня целый ряд сфер экономической деятельности, прежде всего информационные технологии, используют так называемые «виртуальные офисы», как форму организационной структуры.

Традиционно система управления человеческими ресурсами ориентируется на «подбор человеческих ресурсов, их развитие, оценку и взаимоотношения руководителей и сотрудников» .

Рассмотрим требования к данным подсистемам в связи с происходящими изменениями.

1. Подбор человеческих ресурсов традиционно был ориентирован на оценку профессиональных компетенций кандидатов на имеющиеся в организации вакантные рабочие места. При этом составлялись профили требований к работникам, и оценивалось соответствие претендента профилю. В ближайшем будущем формирование человеческих ресурсов будет нацелено не только и не столько на выявление уровня развития профессиональных компетенций специалиста, сколько на зрелость его социально-личностных и академических компетенций. Скорость происходящих изменений во внешней и внутренней среде организации потребует качественно иных работников, а, следовательно, и технологий их подбора.

2. Оценка человеческих ресурсов также будет существенно меняться. По нашему мнению, произойдет смещение в объекте оценки: от оценки процесса к оценке результата. Поскольку даже с технической поддержкой контролировать работника будет затруднительно. Компетенции сотрудников по-прежнему буду анализироваться, но при этом произойдет изменение их состава и, возможно, критериев, по которым они будут анализироваться .

3. Развитие человеческих ресурсов будет нацелено на построение полноценной системы управления знаниями в организации. Ключевым направлением станет формирование интеллектуального капитала, причем совокупного, включающего не только знания, навыки и умения работников, но и те информационные ресурсы, которыми располагает предприятие.

4. Система взаимоотношений руководителей и сотрудников также, скорее всего, потребует перенастройки. Прежде всего, это будет связано с появлением проблемы, которую современные исследователи называют «кризис доверия». Руководитель и сотрудники будут практически лишены возможности отслеживать и анализировать «невербальные сигналы», что существенно усложняет формирование системы отношений в процессе труда и сам процесс принятия управленческих решений. Появится отчужденность, психологическая разобщенность при решении задач и реализации проектов[12] .

Таким образом, по нашему мнению, потребуется формирование новых методологических подходов к управлению человеческими ресурсами в организациях, которые сегодня характеризуются как «организации нового типа». Подходов, призванных преодолеть все те противоречия, с которыми уже сталкиваются современные предприятия в процессе внедрения инноваций.

2. Подходы к управлению человеческими ресурсами

2.1 Ситуационный подход в управлении человеческими ресурсами

Каждая организация представляет собой систему, то есть совокупность элементов и связей между ними. При этом она функционирует в ещё большей по размеру системе, например, в конкретной отрасли бизнеса или же экономике страны в целом. Следовательно, на каждую организацию воздействуют внешние факторы, влияющие на работу данной системы[2].

Множество факторов, влияющих на работу организации, - как внешних, так и внутренних - создают в конкретный момент времени уникальную ситуацию, в которой менеджеру необходимо найти наиболее эффективное решение, исходя из сложившихся условий. Это позволяет говорить о ситуационном подходе, то есть о выборе и применении конкретных научных приемов и методов в условиях сложившейся ситуации с целью получения максимального положительного эффекта от рационального использования ресурсов организации, в том числе и человеческих. Утверждение, что абсолютной стабильности (одинакового неизменного воздействия ограниченного числа факторов) быть не может, обуславливает актуальность данного подхода.

Несмотря на то, что ситуационный подход как таковой сформировался в 1960-х гг., ещё в 20-х годах XX века М.Паркер Фоллетт выделяла закон ситуации, суть которого заключалась в том, что различные ситуации требуют различных типов знаний и что человек, обладающий набором знаний применительно только к одной ситуации в хорошо управляемых организациях, рискует не справиться в других ситуациях.

Спустя двадцать лет Р. Стогдилл в 1948 г. исследовал характерные качества лидера и также выяснил, что в различных ситуациях лидеру необходимо применять различные навыки. Однако только лишь в 1960-х гг. развитие науки управления и других смежных дисциплин дошло до той ступени развития, которая позволила справляться с многочисленными переменными, которые влияют на предприятие и на эффективность управления в различных ситуациях[9].

Ситуационный подход – это не набор четких предписанных правил, а скорее концепция, способ мышления о проблемах организации и их решении, важное значение в котором имеет способность руководителя определять ключевые факторы и влияние их изменения на результат. Исходя из того, что эффективное управление во многом зависит от эффективного и рационального использования ресурсов организации, к которым в числе многих относятся и человеческие ресурсы или человеческий капитал, определяющийся сегодня как один из ключевых, если не самый важный ресурс предприятия, можно сделать вывод о том, что применение ситуационного подхода в управлении должно иметь место быть. А именно, менеджер должен знать и понинать, что и как воздействует или может воздействовать на конкретного человека в конкретный момент времени, какими приемами и способами он может добиться желаемого результата от своих подчиненных, например, для мотивации персонала, создания определенной корпоративной модели поведения в компании и т.д.

Помимо этого ситуационный подход предполагает, что менеджер должен точно обладать основными знаниями и навыками научного управления, которые уже доказали свою эффективность (например, кадровое планирование, инвестиции в человеческий капитал, управление конфликтами и т.д.), уметь предвидеть вероятные последствия своих действий, а также правильно интерпретировать ситуацию и применять конкретные приемы и способы таким образом, чтобы отрицательный эффект от их использования был минимальным. Применение концепции ситуационного подхода в управлении человеческими ресурсами позволяет выделить ключевые факторы в настоящий момент времени, которые способны привести к максимальному результату с наименьшими затратами, что способствует качественному развитию организации.

2.2 Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами организации

Ключевыми приоритетами инновационной экономики являются знания и информация, которые генерируются, распространяются и приумножаются преимущественно персоналом организации, который рассматривается как стратегически важный ресурс, обеспечивающий дополнительные конкурентные преимущества. Известно, что интеллектуальный капитал как совокупность человеческого, социального и организационного капитала составляет основу развития организации в условиях динамичной внешней среды. В связи с этим компетентностный подход приобретает все большую популярность среди HR-специалистов, преимущественно в вопросах оценки и развития человеческих ресурсов.

Актуальность данного направления прослеживается, как в теоретических положениях, так и в практике HR-менеджмента. Разработки автора в рамках рассматриваемого подхода построены на компетентностно-ориентированной модели подготовки менеджеров, основу которой составляют знания, способности и потенциал ее сотрудников, т.е. компетенции. Общекультурные и профессиональные компетенции, формируемые в процессе обучения в вузе, развиваются в период практической работы менеджера в организации самостоятельно и с помощью HR-мероприятий.

Выполнение своих функциональных обязанностей и решение проблем организации обеспечивают переход приобретенного базового уровня компетентности менеджера на более высокий профессиональный уровень. Профессиональные, личностные и корпоративные компетенции, определяющие эффективность менеджера, способствуют развитию организации в условиях экономики знаний [7].

Наибольший интерес представляет практическое использование компетентностного подхода HR-менеджерами в процессе повседневной работы. Как отмечает Т. Ветошкина, компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач[3].

По мнению А. Марача, Competence-Based HR-менеджмент – направление в области управления человеческими ресурсами, особенно актуальное для высокотехнологичных сфер бизнеса. Это интегрированный продукт управленческого мышления 90-х годов, вобравший в себя достижения таких систем менеджмента, как управление по целям Питера Друкера, система сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона и др. CompetenceBased HR-Management позволяет операционализировать видение будущего компании, очертить, выразить его в ясных и понятных для сотрудников целях и задачах. Это способ трансляции самой высокоуровневой бизнес-стратегии от «приборной панели» топменеджера до календаря задач конкретного исполнителя.

Особую популярность в HR-практике приобретает модель компетентности или модель компетенций. Отличия сводятся к содержанию понятий «компетентность» и «компетенции».

Так, Т. Ветошкина определяет модель компетенций как полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой . А. Марач использует термин «модель компетентности», под которой понимает систему, включающую следующие составляющие элементы: бизнес-функции, метрики производительности и качества (performance metrics), компетенции (знания, умения, навыки, личностные качества и поведенческие установки, мотивы) [9].

В управленческой практике зарубежных фирм и компаний модель профессиональной компетенции рассматривается как многоцелевой инструмент работы с персоналом, ориентированный в конечном итоге на достижение установленной бизнес-стратегии. В общепринятом представлении компетенция рассматривается как характеристики, необходимые для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой склейку профессиональных знаний, навыков, установок, ориентаций. Многочисленные масштабные исследования в этой области показали, что существуют обобщенные блоки бизнес-поведения, объединяющие в себе группы наиболее тесно взаимосвязанных характеристик, что в совокупности формируют корпоративные компетенции.

Competence-Based HR-Management охватывает практически все основные направления работы с персоналом: планирование потребности в персонале, привлечение, отбор, обучение и развитие, оценка, мотивация и продвижение [11].

И. Никулина, И. Шишкова предлагают использовать практико- компетентностный подход в подготовке кадрового резерва. По их мнению, данный подход способствует достижению таких целей организации, как:

1. формировать, развивать и использовать пул грамотных сотрудников, умеющих быстро перестраиваться в конкурентных, часто меняющихся условиях среды, результативно и эффективно решать сложные профессиональные задачи, способных в будущем занять более высокие управленческие должности;

2. создать механизм, позволяющий повышать уровень компетенций сотрудников компании, осуществляющих критические виды деятельности с позиций целевого развития бизнеса через внедрение проектов по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию профессионально талантливых специалистов .

Оценка по компетенциям обычно используется для решения следующих задач управления человеческим ресурсами в организации:

1. Оценка текущего уровня компетенций сотрудников и их соответствия требуемому уровню.

2. Формирование кадрового резерва из сотрудников, продемонстрировавших наилучшие результаты, и последующее создание индивидуальных планов развития для каждого "резервиста".

3. Разработка программ тренингов (индивидуальных и групповых), направленных на развитие конкретных компетенций.

4. Отбор и наем персонала, проведение оценочных интервью при отборе кандидатов.

5. Мотивация персонала как процесс побуждения сотрудника к деятельности для достижения своих целей и целей компании[4] .

Таким образом, компетентностный является актуальным направлением для разработки теоретических положений и прикладных методик по различным аспектам управления человеческими ресурсами. Компетентностный подход позволяет определить четкую взаимосвязь между стратегическими целями организации и возможностями персонала с точки зрения наличия и возможности развития компетенций. Кроме того, компетентностный подход является основой для формирования организационной культуры, основанной на знаниях и профессионализме, дает возможность разработать и реализовать процедуры отбора, оценки, продвижения и мотивации на основе четких критериев, способствует повышению эффективности человеческих ресурсов и организации в целом.

2.3 Экономический подход к оценке индивидуальных компетенций управления человеческими ресурсами организации

Стратегическое управление человеческими ресурсами, в первую очередь, управление ключевыми компетенциями, эффективной интеграцией интересов развития организации и сотрудников развивается особенно активно. Кадровый менеджмент поднимается в организационной иерархии на все более высокий уровень. Особое внимание уделяется совмещению интересов и потребностей организации в определенном наборе ключевых компетенций и потребности сотрудников в реализации Экономические науки карьерных устремлений, справедливой оплате труда, обучении, мотивации и стимулировании[9].

Все возрастающее значение управления человеческими ресурсами (HRM) в XXI в. определяется следующими факторами:

− управление человеческими ресурсами восходит до высшей ступени управления в организационной иерархии (топ–менеджмент);

− планирование требуемых компетенций человеческих ресурсов становится неотъемлемой частью стратегии развития организации;

− специалисты HR принимают деятельное участие в формировании стратегии, разработке прогнозов и планов развития, совершенствовании технологических процессов, развитии продуктовой линейки и сегментов рынка;

− управление человеческими ресурсами становится ключевым инструментом подбора, удержания и мотивации сотрудников, трансформируясь из процесса в результат;

− компетенции сотрудников, ориентация на конкретные результаты, мобильность, проактивность, готовность к командной работе, видение стратегических целей, соблюдение деловой этики становятся основными условиями увеличения потенциала организации и эффективности развития;

− интеграция организационных видения, миссии, целей, ценностей, задач и культуры превращается в главную функцию управления человеческими ресурсами.

Концепция управления человеческими ресурсами базируется на применении экономической оценки способности трудовых ресурсов к созданию дохода, величина которого определяется индивидуальными компетенциями, производительностью труда и продолжительностью трудовой деятельности, то есть ценностью каждого сотрудника для организации.

В зарубежной практике в последние годы сложились два принципиальных подхода к учету человеческих ресурсов: модели активов и модели полезности.

Первые предлагают ведение учета затрат по аналогии с основным капиталом и его амортизацией, а вторые предлагают оценивать эффект тех или иных кадровых инвестиций.

В основу первого подхода заложены основы бухгалтерского учета основного капитала, адаптированные к особенностям человеческих ресурсов. Затраты на «человеческие ресурсы» учитываются на специальных счетах по разработанному перечню затрат и могут рассматриваться как долгосрочные вложения, учитывающие цену функционирующего человеческого капитала, или как потери. Учет осуществляется практически так же, как учет основного капитала – посредством установления нормативного или «нормального» срока амортизации. В такой ситуации болезнь, увольнение или досрочный уход на пенсию ценного сотрудника (до истечения срока амортизации затраченных на него средств) приравниваются к потерям.

Модели полезности позволяют оценить экономический результат вследствие изменения трудового поведения работников при осуществлении любых организационных мероприятий, то есть способность каждого сотрудника приносить большую или меньшую прибавочную стоимость[7].

Различия в ценности компетенций работников определяются не только индивидуальными отличиями сотрудников, но и спецификой должностных обязанностей, а при занятии одинаковых должностей имеющийся совокупный набор компетенций принципиально влияет на возможность эффективного персонального функционирования. Помимо этого, важны социальные компетенции – адаптивность, способность к коммуникациям, развитию, эффективной командной работе, мобильность, стрессоустойчивость.

В настоящее время эффективность руководителей определяется их социальной компетенцией в сфере управления сотрудниками. Сложная и постоянно меняющаяся рыночная ситуация требует компетентности и гибкости, поскольку на руководителей возложена персональная ответственность за обеспечение заданных результатов работы.

Таким образом, можно сделать следующий вывод: руководитель должен концентрировать свое внимание, усилия и организационные инвестиции на планомерном развитии, которое может обеспечить набор, найм и удержание компетентных и квалифицированных сотрудников в соответствии с целями и потребностями развития организации.

2.4 Научные подходы к исследованию управления человеческими ресурсами

Научное исследование систем управления представляет собой один из видов познавательной деятельности, процесс выработки новых научных знаний, направленный на развитие и совершенствование управления в соответствии с постоянно изменяющимися внешними и внутренними условиями [1].

Кроме того, научное исследование систем управления предполагает совокупность логически последовательных методологических, организационно-технических процедур, цель которых – получение достоверных данных об изучаемом объекте для использования их в практике управления. Любое научное исследование должно быть организовано в рамках определенного научного подхода[5].

Научный подход – это методологический компас, который указывает на приоритетное направление исследования, позволяет выбрать способы познания, определяет мировоззрение исследователя. Это своего рода избираемая исследователем стратегия познания, методологическая платформа, на которой базируются его взгляды.

Многогранность деятельности современной организации позволяет выделить несколько областей менеджмента, среди которых – управление человеческими ресурсами, являющееся стратегически важным элементом в общей системе управления организацией.

Теоретический анализ научных трудов А.Я. Кибанова, Т.Ю. Базарова, В.Р. Веснина, А.П. Егоршина и других ученых-исследователей в области управления персоналом позволяют обозначить специфику человеческого ресурса в организации, которая заключается в следующем [2–5]:

– Люди наделены интеллектом, их реакция на внешнее воздействие (управление) эмоционально-осмысленная, следовательно, процесс взаимодействия между организацией и сотрудником является двусторонним.

– Люди способны и стремятся к развитию своих личностных и деловых качеств. Они совершенствуют свои профессиональные навыки на протяжении трудовой карьеры. Следовательно, отношения сотрудника и организации могут носить долговременный характер.

– В большинстве случаев люди приходят в организацию осознанно (с определенными целями) и ожидают от организации предоставления возможностей для реализации своих целей.

– Человеческий ресурс уникален, что требует разных принципов, методов и подходов к управлению. Вышеперечисленные специфические особенности человеческого ресурса в организации позволяют выделить наиболее значимые научные подходы к исследованию управления человеческими ресурсами (табл.).

Исследование элементов и связей на разных уровнях управления: на стратегическом уровне – кадровая стратегия; на тактическом уровне – кадровая политика; на операционном уровне – кадровая работа Ситуационный Подход к анализу поведения объекта в разных ситуациях, изучение степени влияния ситуационных переменных на объект, выявление последствий этого влияния Различные ситуации требуют различных типов знаний.

Менеджмент человеческих ресурсов на примере госкорпорации «РОСАТОМ».

Ключевые задачи социально-экономической эволюции России предусматривают острую необходимость ускорения темпов экономического роста, инновационного развития, повышения уровня социального благополучия и качества жизни населения. Стремительное развитие информационных технологий, осознание ценности инноваций и повышения технологического уровня производства, рост производительности труда, качественное обновление бизнес-процессов, активное внедрение в производство ресурсосберегающих технологий, совершенствование системы охраны и безопасности труда, новое качество самих человеческих ресурсов определяют базовые характеристики современной экономики знаний [1-2].

Концепция управления знаниями, как система управления интеллектуальными активами организации, оформилась в начале 90-х годов ХХ века. Развитие интеллектуальных технологий, направленных на обеспечение качества производственных процессов, предусматривает совокупность познавательных, эмоционально-психологических, социально-экономических ресурсов организации. В современной социально-экономической ситуации концепция управления знаниями базируется на трансформации индивидуальных знаний и компетенций сотрудников в систему эффективных интеллектуальных технологий, интеллектуального потенциала и интеллектуального капитала организации, формирующих основы системы качества человеческих ресурсов [3].

Уникальным примером организации эффективной модели управления человеческими ресурсами стоит признать систему управления персоналом Госкорпорации «Росатом». Непрерывные изменения в современной мировой экономике требуют своевременной и адекватной реакции организации.

Необходимо качественное и глубокое осознание ключевых задач, продиктованных изменениями внешней среды организации. Для Госкорпорации «Росатом» в области управления персоналом актуальны ряд позиций:

1) обеспечение поддержки руководителей посредством развития единого цифрового пространства и мобильных сервисов, позволяющих быстро реагировать на запросы, принимать решения и обеспечивать обратную связь сотрудникам;

2) сокращение продолжительности и стоимости операций и высвобождение дополнительных ресурсов у служб управления персоналом для решения более сложных и стратегически важных бизнес-задач посредством эффективной автоматизации и роботизации рутинных кадровых процессов;

3) развитие системы дистанционного обучения, что существенно повысит доступность, скорость и масштабы образовательной деятельности организации, непрерывного повышения квалификации сотрудников.

Основные тенденции развития персонала определяются миссией, стратегическими целями и системой ценностей организации. Гуманистическая сущность миссии Госкорпорации «Росатом» очевидна: «Обеспечить мир чистой, безопасной, доступной энергией и инновациями на основе атомных технологий». Воплощение миссии соответствует заявленным стратегическим целям: – повышение доли продукции Госкорпорации «Росатом» на международных рынках; – снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов; – внедрение новых продуктов для реализации на российском и международном рынках.

Неотъемлемой частью корпоративной культуры, определяющей качество бизнеспроцессов, в том числе и систему менеджмента качества человеческих ресурсов, следует признать комплексную систему ценностей организации. Их шесть:

1) установка быть «на шаг впереди» характеризует стремление организации быть лидером на глобальных рынках, быть всегда впереди в технологиях, знаниях и качествах сотрудников;

2) «ответственность за результат» как ценность в модели профессионального поведения предполагает личную ответственность каждого за результат своей работы и качество своего труда перед государством, отраслью, коллегами и заказчиками; высокий уровень требований в процессе трудовой деятельности; ориентацию на высокие показатели результативности труда;

3) «эффективность» определяется воплощением наилучших вариантов решения задач при выполнении поставленных целей, максимально рациональным использованием ресурсов компании и постоянным совершенствованием рабочих процессов;

4) «единая команда», объединённая общими целями и ориентацией на достижение уникальных результатов;

5) «уважение» к заказчикам, партнерам и поставщикам, внимание к интересам и запросам сотрудников, признание значимости истории, традиций, достижений отрасли;

6) «безопасность» как наивысший приоритет предусматривает полную безопасность людей и окружающей среды [15].

Организационные ценности, базовые принципы профессиональной деятельности Госкорпорации «Росатом» закреплены в Кодексе этики и служебного поведения сотрудников. Правила поведения, содержащиеся в Кодексе, касаются противодействия коррупции, обеспечения сохранности ресурсов, имущества и информации, охраны труда и окружающей среды, обеспечения промышленной безопасности, предотвращения конфликтных ситуаций и регулирования конфликтов интересов, а также соблюдения корпоративного имиджа.

Кодекс призван способствовать:

– предупреждению рисков, возникающих в связи с нарушением законодательства и этических принципов поведения, принятых в Корпорации;

– укреплению деловой репутации Корпорации; – внедрению ценностей Корпорации [16].

Миссия и цели организации определяют ключевые направления деятельности: развитие прикладной и фундаментальной науки; становление и развитие ядерной медицины; развитие ядерного оружейного и ядерного энергетического комплексов; обеспечение ядерной и радиационной безопасности; развитие атомного ледокольного флота и некоторые другие. Современные задачи развития атомной отрасли требуют основательных подходов к совершенствованию кадровой стратегии организации.

Госкорпорация «Росатом» перспективы отрасли связывает с задачами развития человеческого потенциала организации. В основе решения данной задачи – внедрение эффективной кадровой политики. Стоит обратить внимание на количественную и качественную структуру персонала организации.

По официальным данным [17] в 2017 г. в Госкорпорации «Росатом» и ее организациях работало 247,3 тыс. чел. (в том числе в зарубежных организациях – 1,85 тыс. человек).

Количество сотрудников по категориям персонала распределилось следующим образом: – руководители – 31,1 тыс. чел.; – специалисты – 98,8 тыс. чел.; – служащие – 10,3 тыс. чел.; – рабочие – 107,1 тыс. чел.. Количество сотрудников с высшим образованием составляет 139,5 тыс. чел. (56,4% от общего числа сотрудников).

Количество кандидатов и докторов наук – более 3,3 тыс. человек (1,35% от численности). Средний возраст сотрудников составил 43,5 года (руководителей – 46,6 лет).

Доля сотрудников в возрасте до 35 лет – 31,3%. Коэффициент текучести кадров по итогам 2017 г. составил 10,01%. За последние три года наблюдается снижение данного показателя, обусловленное конкурентоспособностью предлагаемого Корпорацией пакета вознаграждения и льгот (в 2016 г. коэффициент текучести составлял 10,45%, в 2015-м – 11,15%).

Закрепилась тенденция оптимизации численности персонала Госкорпорации «Росатом», связанная с процессами повышения эффективности деятельности отрасли, в частности: автоматизацией рабочих процессов, внедрением новых производственных и управленческих технологий, выведением ряда функций на аутсорсинг.

Значительное внимание в системе совершенствования человеческих ресурсов организации отводится централизованному процессу формирования управленческого кадрового резерва. Участники зачисляются в кадровый резерв по результатам процесса планирования карьеры и преемственности. Управленческий кадровый резерв разделен на четыре уровня с целью оптимального подбора программы развития под целевой уровень должности резервистов.

Уровень кадрового резерва определяется исходя из целевой должности кандидата в резерв:

– «Достояние Росатома» (руководители высшего звена);

– «Достояние Росатома. Базовый уровень» (введен в 2017 г.);

– «Капитал Росатома» (руководители среднего звена);

– «Таланты Росатома» (высокопотенциальные специалисты и руководители начального уровня управления).

По итогам 2017 года в управленческом кадровом резерве состояли 2384 человек (из них 80,3 % – мужчины, 19,7 % – женщины).

К отбору в состав кадрового резерва предъявляются серьезные требования, одно из которых – наличие следующего утвержденного карьерного шага. Это позволяет понять, на какую должность готовится резервист, и в дальнейшем отслеживать его развитие для занятия целевой позиции.

В 2017 г. участники резерва прошли модульную программу обучения, направленную на развитие управленческих знаний и навыков.

Как отмечается, по итогам 2017 г. 45% участников управленческого кадрового резерва получили назначение на руководящую должность (за последние три года эта доля выросла на 11%). Жизнь требует освоения новых компетенций сотрудниками.

Определённые коррективы в этом отношении характеризуют и атомную отрасль. С одной стороны, цифровые технологии становятся более простыми и понятными. С другой, стремительно развиваются новые технологии, требующие освоения. Сотрудникам нужно осваивать не просто компетенции по управлению большими массивами данных или IT-системами, важно научиться делать это максимально быстро, эффективно и безопасно для атомной отрасли. Еще одной новой компетенцией признаётся умение работать в удаленных командах. Сегодня современные технологии позволяют решать профессиональные задачи дистанционно. Освоение новых компетенций связывают с появлением цифровых продуктов, необходимостью их тестирования, маркетингового продвижения и логистического сопровождения до клиента. Всё это требует непрерывного обучения.

Развитие компетенций и обучение сотрудников – один из приоритетов кадровой политики. В 2017 г. подготовку, переподготовку, обучение и повышение квалификации прошли более 116 тыс. сотрудников. Среднее количество часов обучения на одного сотрудника – 24,5. Например, доля обученных сотрудников за 2017 г. составила 47% от среднесписочной численности персонала.

Главная отраслевая площадка для обучения специалистов и руководителей – Корпоративная Академия «Росатома». Академия реализует проекты, направленные на развитие корпоративной культуры, формирование лидерского потенциала сотрудников, а также готовит новое поколение рабочих и инженеров по стандартам WorldSkills. В целях повышения эффективности обучения в 2017 г. реализовано несколько инициатив, направленных на оптимизацию расходов на обучение без сокращения объема обучения: внедрение гибких (дистанционных) форматов, локализация обучения, повышение посещаемости учебных мероприятий.

Одним из значимых показателей эффективности организации в целом и системы управления персоналом, в частности, считается вовлечённость сотрудников в организационные процессы. В 2017 г. в исследовании участвовали 44 672 сотрудника в 68 организациях Госкорпорации «Росатом». По итогам ежегодного исследования уровень вовлеченности сотрудников отрасли достиг 83%, что соответствует уровню лучших работодателей России (85 %). Для повышения уровня вовлеченности сотрудников в 2017 г. реализован новый формат «Дней Информирования». Это прямая линия, в рамках которой более 16 тыс. сотрудников имели возможность в режиме реального времени слушать выступление генерального директора Корпорации и задавать ему вопросы. В рамках данного проекта было собрано и подготовлено более 6700 ответов на вопросы сотрудников по ключевым темам. Целевая установка на ближайшие 3 – 5 лет – удержать средний уровень вовлеченности сотрудников отрасли на уровне мировых лидеров технологических отраслей (не ниже 72%) и обеспечить данный уровень вовлеченности в 90% организаций отрасли, принимающих участие в исследовании.

Высокие показатели качества человеческих ресурсов определяются эффективностью социальной политики Госкорпорации «Росатом». Она направлена на достижение следующих целей:

– повышение привлекательности Госкорпорации «Росатом» как работодателя;

– привлечение и адаптация молодых и высокопрофессиональных специалистов;

– повышение лояльности сотрудников;

– повышение эффективности социальных расходов.

Структура корпоративных социальных программ и расходы по ним определяются на основании приоритетов корпорации в работе с персоналом:

– важности сохранения здоровья и трудового долголетия;

– поддержки здоровья тех, кто работает в условиях труда, отклоняющихся от нормальных (по этой причине на дополнительное личное страхование сотрудников и их санаторно-курортное лечение направлен основной объем средств);

– развитии сложившихся в Госкорпорации «Росатом» традиций (в российской атомной отрасли всегда уделялось большое внимание бывшим сотрудникам, которые много лет проработали в отрасли; ветеранам оказывают социальную поддержку, вовлекают в участие в различных мероприятиях, в том числе в работу с молодежью);

– реализации государственной политики, направленной на развитие массового спорта, дополнительного пенсионного обеспечения, поддержку семей с детьми, молодых специалистов, тех, кто попал в сложные жизненные ситуации, и пр.

Таким образом, современные задачи стратегического развития организации неразрывно связаны с необходимостью формирования системы менеджмента качества, существенной составляющей которого следует признать менеджмент качества человеческих ресурсов. Специфика моделей профессионального поведения сотрудников во многом определяется национальными традициями организации трудовой деятельности, философии и культуры труда.

Для системы менеджмента качества Госкорпорации «Росатом» больше свойственна западная модель управления. Вместе с тем необходимо отметить, что высокие показатели менеджмента качества человеческих ресурсов в этой организации в значительной степени определяются стратегической значимостью самой отрасли производства, мощной государственной поддержкой основных направлений развития корпорации, включая систему обучения и развития персонала, инновационную деятельность организации, широкие возможности для совершенствования системы мотивации и социального развития персонала.

Заключение

При учете условий перехода страны к рыночной экономике, значительно меняется система управления организациями, фирмами и прочими. Для всех существующих компаний, независимо от их фактического масштаба, коммерческого или некоммерческого типа, промышленных или работающих в сфере предоставления услуг, немаловажное значение обретает вопрос управления людьми. Каждый человек начинает выступать в роли важного элемента производственного процесса, а профессиональная подготовка и мотивация к высокой производительности станет базовой задачей современного менеджмента. Без наличия умелого руководства каждая организация не сможет существовать с максимальной эффективностью, а о достижении поставленных целей не может идти и речи. Еще в прошлом столетии определение «человеческие ресурсы» стало употребляться достаточно часто. Он на практике может отразить экономическую целесообразность капиталовложений в человека, его профессиональное развитие.

Нет сомнений в том, что денежные вложения в людей окупаются максимально быстро относительно с иными методами размещения капитала, а развитие человеческих ресурсов дает возможность добиться конкурентного преимущества посредством более раннего попадания в пределы рынка с продукцией повышенного качества. В дальнейшем это будет подтверждать экономическую заинтересованность существующей организации в переходе к иной обновленной концепции управления персоналом, а также развития человеческих ресурсов в целом. Теоретики менеджмента выделяют человеческие ресурсы в качестве реализованных и нереализованных возможностей не только производственных, но и социальных.

Управление человеческими ресурсами – это грамотный подход к управлению персоналом, при котором все сотрудники будут рассматриваться в качестве достояния отдельно взятой компании, учреждения в конкурентной борьбе, как человеческий потенциал, который требуется постоянно мотивировать и совершенствовать, дабы появилась возможность достижения ранее поставленных стратегических целей. Этого говорит о том, что человек неизменно должен быть интегрирован со стратегией бизнеса, так как итоговая цель сводится к повышению результативности фирмы, а также удовлетворению всех имеющихся потребностей у сотрудников. Долгие годы в теории менеджмента главное место занимала теория управления персоналом, которая базировалась на предельно четком выполнении своих функций не только подчиненными, но и управляющими. Заметим, что здесь четко определялись права и обязанности всех озвученных сторон. Отсюда управление персоналом по большей части характеризовало ежедневный труд людей.

Что касательно управления человеческими ресурсами, то это кардинально новый подход к области менеджмента. В этом аспекте главную роль играют не деньги с технологиями и производственными мощностями, а люди, позиционируемые в качестве базовой ценности современного общества, а также важного ресурса компании. В рамках современного информационного общества производственные процессы, инновационные технологии и эффективное кредитование быстрыми темпами становятся характерным достоянием мировой экономики. Из-за этого конкурировать в условиях действующей рыночной экономики в рассматриваемых направлениях предельно сложно. Характерной, неиспользованной в конкурентной борьбе нишей, выступает именно человеческий ресурс. Важно понимать, что многому есть предел, но у человеческих способностей этого ограничения нет. Если индивид мотивирован на последующее развитие, должную производительность, находится в условиях, которые стимулируют умственный и физический труд, то он имеет возможность повышения имеющегося потенциала в несколько раз.

Список использованных источников

Ассен ван, М. Ключевые модели менеджмента. 60 моделей, которые должен знать каждый менеджер [Текст] / М. ван Ассен, Г. Ван ден Берг, П. Питерсма; пер. с англ. В.Н. Егорова; агентство «Berenschot». – Москва : БИНОМ. Лаборатория знаний, 2013. – 319 с. 116

Гоулман, Д. Эмоциональный интеллект. Почему он может значить больше, чем IQ [Текст] / Д. Гоулман; пер. с англ. А.П. Исаевой. – Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2017. – 544 с.

Еремин В.И., Шумаков Ю.Н., Жариков С.В. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2016. - 272 с. 4.

Имаи, М. Кайдзен: Ключ к успеху японских компаний [Текст] / М. Имаи; пер. с англ. – Москва : Альпина Паблишер, 2015. – 274 с.

Кови, С.Р. Семь навыков высокоэффективных людей: Мощные инструменты развития личности [Текст] / С.Р. Кови; пер. с англ.– Москва : Альпина Паблишер, 2015. – 396 с.

Кокинз, Г. Управление результативностью: как преодолеть разрыв между объявленной стратегией и реальными процессами [Текст] / Г. Кокинз; пер. с англ. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 316 с.

Конобеева А.Б. Управление интеллектуальным капиталом образовательной организации. // VI Найденовские чтения. Инновационные процессы и культура предпринимательства на потребительском рынке товаров и услуг. 2014. с.167-169

Логунова И.В. Компетентностно-ориентированная модель подготовки менеджеров [Текст] / И.В. Логунова //Организатор производства. 2015. №4(67). С.86-95. 5. Марач А. Competence-based HR-менеджмент [Электронный ресурс]: режим доступа: World Wide Web. URL: http://hrm.ru/competence-based-hr-menedzhment

Лыскова, И.Е. Интеллектуальные технологии как основа инновационной модели менеджмента качества человеческих ресурсов организации [Текст] / И.Е. Лыскова // Национальные концепции качества: интеграция образования, науки и бизнеса: сборник материалов VIII Международной научно-практической конференции. Под ред. д.э.н., проф. Е.А. Горбашко. – Санкт-Петербург: Изд-во Культ-информ-пресс, 2017. – С. 99-102.

Лыскова, И.Е. Основные парадигмы менеджмента качества человеческих ресурсов в аспекте современной экономики знаний [Текст] / И.Е. Лыскова // Вестник факультета управления Санкт-Петербургского государственного экономического университета. – 2017. – Вып. 1. (Ч. 1). – С. 60-65.

Лыскова, И.Е. Проблемы управления человеческим капиталом в аспекте современной экономики знаний [Текст] / И.Е. Лыскова // Экономика и предпринимательство. – 2017. – № 9 (ч. 4) (84-4). – С. 641-645.

Миссия. Стратегические цели. Ценности [Электронный ресурс] URL: // https:/ www.rosatom.ru (дата обращения: 23.08.2018). 16. Кодекс этики и служебного поведения работников Госкорпорации «Росатом» [Электронный ресурс] URL: // https:/ www.rosatom.ru

Омае, К. Мышление стратега: Искусство бизнеса по-японски [Текст] / К. Омае; пер. с англ. – Москва : Альпина Паблишер, 2015. – 211 с.

Рудакова Н.В. Показатели и методы оценки эффективности управленческих решений. // Вестник университета (Государственный университет управления). 2018. №7. с.164

Рюмкина Т. А. Управление человеческими ресурсами организации: теоретические подходы // Молодой ученый. — 2018. — №20. — С. 256-258. — URL https://moluch.ru/archive/206/50436/ (дата обращения: 16.07.2019).

Туровец О.Г., Родионова В.Н. О подготовке специалистов для сферы организации и управления производством [Текст] / О.Г. Туровец, В.Н. Родионова //Организатор производства. 2015. №1(64). С. 69-74.

Шервуд, Д. Системное мышление для руководителей: практика решения бизнес-проблем [Текст] / Д. Шервуд. – Москва : Альпина Паблишер, 2016. – 300 с.