Управление эффективностью работы персонала (perfomance management)

Содержание:

Введение

В современных экономических условиях повышается требования к качеству работы персонала. Поэтому усиленное внимание уделяется оценки персонала, которая дает возможность наиболее полно оценить деловые качества сотрудника, его ответственность занимаемой должности. Также благодаря оценке возможно служебное продвижение сотрудников, развитие деловой карьеры.

Оценка позволяет провести диагностику персонала, то есть получить информацию о сотрудниках, выявить «болевые точки», моменты, которые затрудняют работу и своевременно решить эти проблемы. Оценка может быть эффективной, только если будет лишена признаков формальности, будет объективной, а по ее результатам проведут конкретные меры. Самое главное - должны осуществляться реальные действия в соответствии с теми целями, которые были заявлены перед началом оценки.

Оценка работника на предприятии в том или ином виде осуществляется на каждом этапе работы с персоналом.

Современность подходов к оценке персонала определяется возможностью расширения границ применения диагностических исследований по различным аспектам деятельности работника на предприятии, а также увеличение их результативности.

В общем, выбор подхода к оценке персонала является достаточно весомым фактором при построении эффективной, современной системы оценки персонала на предприятии.

Но необходимо не только знать различные подходы, но и понимать критерии выбора подходов к оценке персонала. Именно в обосновании актуальных условиям настоящего критериев выбора подходов к оценке персонала и определении критериев сбалансированной системы оценки персонала предприятий с управленческой точки зрения видим перспективы дальнейших исследований. Не менее весомым при этом является определение соответствующей управленческой технологии внедрения системы оценки персонала на предприятии, также может стать предметом дальнейших исследований в этом направлении.

Персонал является главным ресурсом любой организации. Именно от его профессионального развития, уровня квалификации, способностей и умений зависит развитие и эффективность работы предприятия. Но, к сожалению, довольно сложно только по документам об образовании определить способности персонала к труду и его профессионализм. Поэтому на предприятиях применяют оценку персонала, которая служит критерием профессиональных способностей персонала, показывает личные качества и перспективные возможности сотрудников. Объективно проведена оценка деятельности не только дает возможность работнику иметь представление о том, как было оценено выполненную им работу, но и в значительной мере влияет на мотивацию его дальнейшей трудовой деятельности.

Цель курсовой работы – оценка эффективности деятельности работы персонала в организации.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• изучить сущность эффективности труда как экономической категории;
• рассмотреть методологические основы управления эффективностью работы на предприятии;
• дать общую характеристику организации ООО «Смолы»;
• оценить эффективность системы оценки работы персонала ООО «Смолы».

Предметом исследования выступает оценка работы персонала.

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованных источников.

1. Теоретические основы системы оценки труда персонала в организации

1.1 Сущность «эффективности труда» как экономической категории

Проблема эффективности деятельности субъектов хозяйствования, производственного процесса и управления всегда занимала одно из ведущих мест среди важных проблем экономической науки и практики^[1].

Получение эффекта и повышения уровня эффективности деятельности всегда выступают конечной целью при воплощении стратегических планов развития, инвестиционных и инновационных проектов, экономических и социальных задач и управленческих решений как на макро-, так и на микроуровне. По Харченко В., осознание важности экономического эффекта и эффективности (рентабельности, результативности) хозяйственного процесса, путей и факторов их повышения способствуют достижению поставленной цели, повышению конкурентных преимуществ в условиях динамичного рыночной среды. При всей важности других составляющих, как считается, именно эффективность является главным фактором обеспечения конкурентоспособности продукции, а также формирует капитал предприятия и, как результат, его рыночную стоимость^[2].

Как утверждают ряд ученых, термин «эффективность» является одним из самых распространенных и широко применяемых, активно используется в названиях научных статей, бизнес-изданий, конференций и семинаров. Родионова И. подчеркивает, что эффективность труда занимает центральное место в научной и производственной деятельности, в сфере управления трудом и персоналом^[3].

Доходность и конкурентоспособность предприятия невозможны без эффективности производственного и управленческого процесса, эффективного использования имеющихся ресурсов. По нашему мнению, эффективность всегда способствует прибыльности предприятия, является конечной целью хозяйственной деятельности любой организации.

Ряд авторов эффективность считают ключевой проблемой экономики, поскольку правильное понимание этой категории, умение точно ее измерить и на основе этого находить новые резервы ее повышения является основным профессиональным назначением экономистов.

Важным является правильное определение понятия эффективности, выделение его среди других категорий и предоставления должного внимания со стороны ученых и управленцев организаций. Такая необходимость справедлива для любой категории, связанной с доходностью и конкурентоспособностью субъекта предпринимательской деятельности в условиях быстро изменяющегося рыночной среды^[4].

Однако, в научных трудах до сих пор нет однозначных трактовок данной социально-экономической категории. Иногда эффективность считают искусственно придуманным показателем, в котором нет необходимости при оценке результатов хозяйственной деятельности; в других случаях его отождествляют с другими категориями, предоставляя неточного содержания при трактовке^[5].

Начиная исследование эффективности труда на промышленных предприятиях, необходимо достаточно глубоко рассмотреть сущность данного явления, то есть ознакомиться с существующими на сегодняшний день трактовками понятий «эффект», «эффективность» и «эффективность труда»; сделать сравнительную характеристику и, при необходимости, дать собственные уточнении определения^[6].

Постолов Э. «эффект» трактует как результат или следствие чего-либо. Согласно хозяйственной деятельности предприятия под эффектом следует понимать любой результат, следствие осуществления хозяйственной деятельности предприятием.

По Харченко В. содержание эффекта заключается в том, что это положительный результат деятельности. Эффект рассматривается как абсолютный показатель, характеризующий достигнутый результат в определенной форме (денежной, социальной, экологической и др.)^[7].

Эффективность труда и эффективность предприятия по своему трактовкой кажутся похожими не из их тождество, а потому, что эффективность труда является частью общей эффективности деятельности организации. Для того, чтобы подробнее изучить данный вопрос, напомним, что взаимодействие человека с природой означает процесс труда, который состоит из трех основных составляющих: 1) труда человека; 2) предметов труда; 3) средств труда. Также Грабовецкий Б. отмечает, что, согласно канонам экономической теории, создание материальных благ является результатом взаимодействия и взаимосвязи трех элементов (факторов) производства: рабочей силы (живой труд), средств труда и предметов труда (овеществленный труд)^[8].

Необходимо отметить, что рабочая сила - это совокупность физических и умственных возможностей человека, его способность к труду.

Работа представляет собой процесс сознательной целесообразной деятельности людей, в которой они видоизменяют внешнюю природу, опосредуют, регулируют и контролируют обмен веществ между собой и одновременно изменяют собственную природу^[9].

Предмет труда, по мнению Мочерного С., является объектом, на который человек действует в процессе труда, и который является материально вещественной основой будущего продукта. Средства труда - это предметы или орудия, которые человек ставит между собой и предметом труда. По другому определению, средства труда - это вещь или комплекс вещей, которыми человек воздействует на предметы труда. Причем средства труда вместе с предметами труда образуют средства производства. Итак, процесс производства представляет собой систему эффективного сочетания труда людей и средств производства. При этом капитал является фактором производства^[10].

Капитал, согласно мнению Мочерного С., представляет собой совокупность производственных отношений капиталистического способа производства, при которых средства труда, определенные материальные блага, деньги и различные виды ценных бумаг служат орудием эксплуатации, присвоения части чужого неоплаченного труда. Также ученые определяют капитал как самовозрастающую стоимость, или стоимость, приносящая прибавочную стоимость^[11].

Итак, согласно канонам экономической теории, труд является одним из факторов производства. Поэтому эффективность труда является составной частью общей эффективности производства на предприятии. Необходимо отметить, что мы исследуем эффективность именно на производственных предприятиях^[12]. Хотя производство и предприятие является различными экономическими категориями, их эффективность, по нашему мнению, является одним и тем же понятием. Здесь необходимо напомнить некоторые определения. Так, предприятие, согласно определению Мочерного С., является самостоятельной, инициативной, системной деятельностью по выпуску продукции, оказанию услуг, торговли с целью получения прибыли. Также предприятие трактуется как экономически и юридически отделенное звено экономики, в которой сочетается определенный технологический и общественный способ производства материальных благ и услуг. Производство - это процесс воздействия человека на предметы (вещество) с использованием сил природы и приспособления их для удовлетворения определенных потребностей. Иначе трактовкой, производство представляет собой комбинацию факторов производства^[13].

Эффективность производственной деятельности предприятия прежде всего связана с эффективностью производства товаров и услуг. Эффективность производства, согласно точки зрения Арефьева О., заключается в эффективности использования труда, средств труда и предметов труда. Поскольку эффективность труда является составной эффективности производства, а эффективность производства и предприятия одинаковы понятиями по своему содержанию, получаем следующее суждение: эффективность труда является одной из составляющих эффективности предприятия^[14].

Измерение общей эффективности деятельности предприятия методологически связано, как считают Рыбалкина В. и Бодрова В., с определением основного критерия эффективности и формированием соответствующей ему системы показателей.

Согласно Панова М.М., показатели оценки эффективности предприятия разделены на следующие группы^[15]:

1) обобщающие показатели (производство продукции на единицу затрат ресурсов, прибыль на единицу общих затрат, рентабельность производства, доля прироста продукции за счет интенсификации производства);

2) показатели эффективности использования труда (темпы роста производительности труда, относительное высвобождение работников, трудоемкость единицы продукции, коэффициент использования фонда рабочего времени);

3) показатели эффективности использования фондов (фондоотдача, фондоемкость, материалоемкость)

4) эффективность использования финансовых средств (скорость оборота средств, рентабельность капиталовложений, срок их окупаемости).

Вместе с тем следует особо подчеркнуть, что категория «эффективность труда» активно обсуждается в отечественных и зарубежных трудах.

Однако среди ученых^{[16],[17],[18]} в настоящее время нет единого мнения относительно определения категории «эффективность труда». Одни ученые говорят о том, что данное понятие является тождественным с производительностью труда или результативностью. Другие ^[19],[20] говорят об искусственности такого понятия. Поэтому необходимо на основе собственных научных исследований определить сущность и необходимость данного понятия.

В научных исследованиях присутствуют случаи, когда эффективность и производительность труда принимают за одно и то же. Например, Ткаченко В. под эффективностью труда предлагает понимать степень рационального использования рабочей силы. Отождествление этих категорий встречается и в экономических словарях, например.

В противоположность этому можно привести утверждение Сынка Д. о том, что производительность является лишь одним из критериев результативности. Богиня Д. и Гришнова А. отмечают, что эффективность труда более объемно отражает результативность труда, в отличие от производительности труда. Этим суждением упомянутые авторы выделяют понятие эффективности и производительности труда. Новожилова В. эффективность труда определяет как получение наибольших результатов при имеющихся производственных ресурсах и их расходах для пользы общества. Однако, по мнению ряда авторов, производительность и эффективность связаны между собой, а производительность в определенной степени отражает эффективность труда. Согласно Врублевского В., эффективность труда отражает уровень развития производительных сил и уровень производительности труда. Генкин Б.М. замечает, что эффективность труда может характеризовать все виды человеческой деятельности (оператора, врача, бухгалтера, машиниста и др.)^[21], Все его составляющие (производительности труда, качества труда, необходимости труда и его интенсивности). Как считает Слезингер Г., под эффективностью труда следует понимать социально-экономическую категорию, которая определяет степень достижения той или иной цели (или решения задачи), соотнесенность со степенью рационального расходования использованных при этом ресурсов^[22].

По мнению Кончаковского Е., категория «эффективность труда» является самостоятельной, поскольку отражает качественную сторону использования ресурсов труда. Данная категория включает в себя как производительную, так и непроизводительный труд, а также характеризует соответствие продукции относительно потребностей общества и результата деятельности как отдельного работника, так и трудового коллектива^[23]. Также ученый отмечает, что некорректным является отождествление понятия эффективности труда и эффективности производства, последнее из которых отражает не только результаты труда, но и результативность производства в целом. Также Кончаковский Е. считает, что категория «эффективность труда» также должна характеризовать степень эффективности использования других видов ресурсов. По его определению эффективность труда как социально-экономическая категория отражает отношения между людьми, складывающиеся в процессе производства и определяет способность труда создавать определенное количество товаров (работ, услуг) конкретной потребительской качества, с расходованием определенного объема ресурсов за единицу времени. По другим определениям ученых эффективность труда рассматривается как трудовая деятельность при ее измерении в соотношении затрат и результатов труда^[24].

Учитывая существующие определения и выявленные недостатки, авторами монографии было сформировано собственное определение эффективности труда работников. Эффективность труда работников - это социально-экономическая категория, отражающая реальный уровень отдачи труда при необходимом обеспечении рабочих основными и оборотными средствами с учетом рисков, обусловленных негативным влиянием нестабильной внешней среды^[25].

Таким образом, согласно проведенным исследованиям по содержанию эффективности труда и деятельности предприятия можно сделать следующие выводы. Эффективность труда в узком своем понимании является одним из показателей оценки эффективности предприятия (темп роста производительности труда, трудоемкость единицы продукции)^[26].

1.2 Методологические основы управления эффективностью работы на предприятии

Система управления эффективностью труда на предприятии представляет собой важный инструмент, при умелом использовании которого возможно повысить эффективность деятельности не только персонала, но и всей организации в целом, производственного процесса и жизнедеятельности ее структурных подразделений. То есть механизм формирования эффективности труда является одним из важных этапов на пути к увеличению доходности и конкурентоспособности предприятия^[27].

Управление эффективностью труда на предприятии представляет собой часть общего процесса управления предприятием, предусматривает планирование, организацию, мотивацию, руководство, контроль и регулирование. Весь этот процесс основывается на постоянном анализе соотношения полезного эффекта от определенной трудовой деятельности, с одной стороны, и расходов на эту деятельность - с другой^[28].

Известно, что эффективность труда характеризует результативность труда и учитывает ряд социально-психологических аспектов: полезность результата труда; значимость трудовых затрат для предприятия и общества; моральное удовлетворение от процесса трудовой деятельности. Поэтому при формировании оптимального механизма управления эффективностью труда на предприятии необходимо использовать потенциал работников, постоянное повышение их квалификации, опыт, формирование программы деловой карьеры, а также соблюдения высокой корпоративной культуры на предприятии. На уровне предприятия необходимо постоянно совершенствовать производственный процесс, повышать производительность труда, улучшать условия труда максимально используя собственные ресурсы^[29].

Система управления эффективностью труда на предприятии выполняет роль важного инструмента, при умелом использовании которого можно повысить эффективность деятельности не только персонала, но и всего производственного процесса, жизнедеятельности структурных подразделений предприятия. То есть механизм формирования эффективности труда выступает важным этапом на пути к увеличению доходности и конкурентоспособности предприятия^[30].

Под организационно-экономическим механизмом управления сложными организационными системами понимают взаимосвязанную совокупность следующих основных элементов:

• формы и методы экономического управления;
• формы и методы тактического и оперативного управления;
• методы и рычаги формирования системы управляющих параметров со способностью к самоорганизации;
• система обоснованных ограничений финансового и административного характера;
• информационная система формирования законодательно-правовой и нормативной базы управленческих решений^[31].

Принципы формирования организационно-экономического механизма управления персоналом включают оптимальность, экономичность, комплексность, непрерывность, упорядоченность, ритмичность, научность, согласованность и прозрачность.

Отметим, что персонал является сложным объектом управления на предприятии, поскольку может самостоятельно действовать, мыслить, принимать решения и оценивать политику управления им. Именно наделенность человека интеллектом предопределяет сложность управления ею, в отличие от других вещественных факторов производства. Поэтому механизм управления эффективностью труда должно быть нацеленным на поиск подходов и методов, которые бы обеспечили высокую эффективность по желаемого хода событий для предприятия^[32].

Согласно концепции И.М. Петровича, ценность работников, как фактора успеха для предприятия, потом все более возрастает. С этой позиции управления персоналом - это система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы. При этом важно сочетать управления персоналом и общую концепцию развития персонала^[33].

В рамках механизма формирования эффективности труда управления персоналом выполняет много функций. Среди них:

• организационная - планирование потребностей в персонале, источники его пополнения;
• социально-экономическая - направленность на рациональное и эффективное использование персонала;
• воспроизводящая - предоставление условий для развития собственного персонала^[34].

К основным принципам управления персоналом, как человеческим ресурсом, принадлежат содержательность труда, равноценная оценка и награда результатов труда, соответствие рабочего места всем нормативам, формирование благоприятного микроклимата в коллективе, демократизация деятельности персонала, поддержание работоспособности работников.

Система управления персоналом и механизм управления эффективностью труда неразрывно связаны в процессе обеспечения прибыльности и конкурентоспособности предприятия^[35].

Каждой составляющей системы управления отвечают отдельные составляющие механизма управления эффективностью труда. То есть управление эффективностью труда должно осуществляться в соответствии со стратегией управления и развития предприятия в целом^[36].

Исследования показали, что механизм управления эффективностью труда характеризуется как многоуровневый, в котором объединены составляющие различной природы: организационные, технические, экономические, социальные. Выделить любой "чистый" однородный механизм, в который бы не вмешивались черты другой природы, невозможно. Поэтому наиболее удачным будет именно организационно-экономический механизм управления эффективностью труда, так как содержит большое количество разнородных механизмов в их сочетании. Разработке организационно-экономического механизма управления предшествует моделирования влияния основных, наиболее значимых факторов на организационную систему.

Для эффективности труда, как организационной системы, такими факторами являются:

• способ воспроизводства основных средств и амортизационная политика;
• режимы труда и отдыха работников;
• внедрение достижений научно-технического прогресса;
• концентрация производства;
• уровень финансирования социальных мероприятий и мотивация к труду^[37].

Уровень эффективности труда в рыночной экономике характеризуется системой взаимосвязанных и взаимодополняющих натуральных и стоимостных показателей, которые воспроизводят результат труда и могут быть использованы в хозяйственном механизме рыночной экономики^[38].

В отраслях материального производства такими показателями служат общее количество продукции и количество продукции в расчете на единицу рабочего времени, номенклатура и ассортимент продукции; затраты труда на производство единицы продукции. Что касается сферы нематериального производства - вид и объем результата, его научная или художественная ценность, актуальность, своевременность, удобство, а также объем деятельности в денежном выражении и затраты труда на единицу объема деятельности^[39].

Одним из основных показателей эффективности труда считают производительность. В широкой общественной концепции производительность труда - это умственная склонность человека к постоянному поиску совершенствования трудовой деятельности с учетом меняющихся социально-экономических условий. В узкой технической концепции производительность труда - это отношение получаемого результата (объема) к ресурсам, которые используются в процессе труда^[40].

В системе управления производительностью труда на предприятии сочетаются два направления - мотивационный (стимулирование качества рабочей силы, ее участия в инновационных процессах) и технический (внедрение новой техники и технологий).

Производительность труда тесно связана с ее интенсивностью, которая характеризуется степенью напряженности труда в единицу времени и измеряется количеством затраченной энергии человека. Максимальный уровень интенсивности определяется физиологическими и психическими возможностями человеческого организма^[41].

Следовательно, интенсивность труда имеет физиологические пределы, то есть не может быть неограниченной, и поэтому возникает понятие нормальной интенсивности. Оно означает такие затраты жизненной энергии в течение рабочего времени, которые обеспечивают необходимые условия для полноценного функционирования организма и полного восстановления работоспособности до начала нового трудового дня^[42].

Таким образом, интенсивность труда значительно влияет на производительность, однако имеет определенную физиологическую границу и требует соблюдения физиологических норм человеческой энергии. Очевидно, чтобы управлять эффективностью и результативностью труда, необходимо сначала правильно ее определить и оценить. Это невозможно сделать без такого показателя, как рентабельность труда. Показатель рентабельности труда, считаем, является более универсальным показателем, поскольку характеризует соотношение прибыли от использования вида ресурсов и соответствующих затрат труда. Так соотношение является актуальным для руководителей предприятия, ведь ориентировано на общий финансовый результат, а не на доходность произведенной продукции. В современных рыночных условиях не существует явной зависимости между прибылью и производительностью или рентабельностью труда. Изменение рентабельности труда и прибыли не всегда происходит в одном направлении. Прибыль может быть получен за счет ценового фактора и наяву низкой эффективности использования труда, негативно влияет на рентабельность труда и общую привлекательность предприятия с точки зрения наемного рабочего^[43].

Существует целый ряд систем классификации факторов, влияющих на рентабельность труда. Однако, считаем, особого внимания заслуживают факторы организационного управления рентабельностью труда^[44]. К ним можно отнести факторы мотивационного воздействия на персонал, совершенствование кадровой политики, управленческие способности руководителя и его умение оценить и своевременно среагировать на изменения в экономике. Направлением ощутимого повышения эффективности труда на предприятии может стать оптимизация затрат рабочего времени. В настоящее время большинство предприятий пренебрегают наработками по анализу использования рабочего времени, ссылаясь на отсутствие ресурсов на эти цели (в том числе и ресурсов времени).

К влиятельным направлениям воздействия на эффективность труда добавим и создание условий для расширенного участия работников в управлении организацией. С этим лучше справляется система управления по целям. Такая система признана действенной и в ситуации с ограниченными финансовыми возможностями предприятия, что характерно для кризисного и посткризисного периодов^[45].

Расширение участия работников в управлении организацией целесообразно начать с проведения регулярных совещаний, собраний с привлечением всех работников, которым должны сообщаться результаты деятельности предприятия и последующая его стратегия^[46].

2. Анализ системы оценки работы персонала в ООО «Смолы»

2.1 Общая характеристика ООО «Смолы»

ООО «Смолы» активно работает на рынке ионообменных смол и ионообменных технологий с 2000 года. Компания занимается производством сбытом ионообменных смол, катионита, анионит. Производимая компанией ионообменная смола (катионит, анионит) и сульфоуголь очищают воду на государственных и военных предприятиях. Катиониты и аниониты - ионообменные смолы, сульфоуголь – «псевдо» ионообменный материал.

С марта 2010 года ООО «Смолы» выпускает анионит АВ 17 8 чС, соответствие ГОСТу 20301-74 которого подтверждено лабораторными испытаниями, сертификатом качества и положительными отзывами партнеров компании. Высокая статическая и динамическая емкость, осматическая стабильность и отсутствие примесей вкупе с невысокой стоимостью (цена на анионит АВ 17 8 чС в 2,5 - 3 раза ниже зарубежных аналогов) делает применение анионита АВ-17-8чС экономически целесообразным и технологически выгодным.

Место нахождения ООО «Смолы»: Российская Федерации, г. Москва, ул. Дорожная, дом 60 «Б».

В производстве компания использует новейшие технологии, собственный конструкторский отдел занимается постоянным усовершенствованием и разработкой новых видов продукции.

Уже много лет клиентами предприятия являются:

• промышленные предприятия;
• тепловые и атомные электростанции;
• частные клиенты.

География поставок:

• все регионы РФ
• множество стран СНГ (Беларусь, Казахстан, Молдавия, Грузия, Армения, Узбекистан, Кыргызстан),
• Литва, Латвия, Египет, Кипр и др.

Организационная структура ООО «Смолы» отображена на рисунке 1.

Рис. 1 - Организационная структура ООО «Смолы»

Рисунок 1 показывает, что структура управления в ООО «Смолы» создана таким образом, чтобы предоставлять своим клиентам качественные услуги. Данная структура называется линейно-функциональной и характеризуется тем, что во главе предприятия стоит руководитель – единоначальник, сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Процесс управления в ООО «Смолы» разделен на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко определенные, конкретные задачи и обязанности, согласно должностным инструкциям.

Отношения между элементами структуры управления в ООО «Смолы» поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные.

Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми.

Вторые - это отношения подчи­нения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения сис­темы управления, при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

ООО «Смолы» делится по горизонтали на блоки, соответствующие направлениям деятельности (задачам), что также можно увидеть на рис. 1.

Основные подразделения ООО «Смолы» охарактеризуем при помощи таблицы 1.

Таблица 1

Характеристика основных подразделений ООО «Смолы»

Подразделение	Характеристика деятельности подразделения
Бухгалтерия	ведение бухгалтерского и финансового учета в соответствии с Законодательством РФ и другими норма­тивными актами; своевременное предоставление в соответствующие органы необходимой достоверной отчетности; контроль финансовой дисциплины.
Отдел кадров	ведение делопроизводства компании; подбор, прием, увольнение и учет работников предприятия; аттестация работников.
Коммерческий отдел	определение стратегии коммерческой деятельности предприятия; контроль за реализацией продукции и материально-техническим обеспечением предприятия; изучение и мониторинг рынка; продвижение продукции; увеличение продаж.
Юридическая служба	сопровождение договоров; поддержание деловых отношений с клиентами и партнёрами; активный поиск новых клиентов.
Производственный отдел	разработка новых образцов; улучшение внешнего вида и комфортности выпускаемой продукции; изучение новинок рынка.
Административно-хозяйственный отдел	составление и контроль бюджета на административно-хозяйственные нужды; организация и контроль работы уборщиц; обеспечение коллектива всем необходимым для выполнения должностных обязанностей; закупка материалов.
Бюро заказов	работа с клиентами по приему заказов.
Производственный цех	изготовление оборудования; ремонт оборудования собственного производства; ремонт очистительных машин абразивного типа; изготовление деталей, узлов и сборочных единиц по чертежам заказчика.
Склад	складирование и хранение готовой продукции и материалов.

Проведем подробный анализ структуры и динамики персонала данной компании.

В таблице 2 показана численность персонала на предприятии.

Таблица 2

Численность персонала на предприятии

Год	Численность персонала, чел.
2017	82
2018	79
2019	87

Таким образом, в 2018 году произошло снижение численности персонала на 3,66% или на 3 человек, в 2019 году наблюдается рост численности персонала – на 10,1 % или на 8 человек.

Состав работников постоянно меняется из-за объективных и субъективных причин, из-за перемещения внутри структурных подразделений и прием новых работников вместо выбывших, или в связи с увеличением объемов деятельности. Данная информация отображена в таблице 3.

Таблица 3

Годовая динамика принятого/ уволенного персонала, человек

Показатели	2017	2018	2019
Принято	2	7	6
Уволено	3	5	2

Отобразим на рисунке 3 динамику персонала ООО «Смолы».

Анализ рисунка 3 показывает, что только в 2017 году количество уволенных сотрудников превышает количество принятых.

Далее проведем качественный анализ структуры персонала: по возрасту, по полу, по уровню образования и по стажу работы.

В таблице 4 отображена структура персонала по возрасту.

Таблица 4

Анализ возрастной структуры персонала ООО «Смолы»

Возрастная категория	Сотрудников, чел.	Доля структуре персонала, %
До 25 лет	25	29
от 25 до 35 лет	36	41
от 36 до 45 лет	19	22
от 46 лет	7	8

На рисунке 1 данная структура представлена графически.

Рис. 1 - Возрастная структура персонала ООО «Смолы», чел.

Анализ таблицы 4 и рисунка 1 показывает, что наибольшую долю (41%) занимают сотрудники в возрастной категории от 25 до 35 лет.

Структура персонала компании по половому признаку отображена на рисунке 2.

Рис. 2 - Структура персонала ООО «Смолы» по половому признаку

Итак, согласно рисунку 2 28% персонала ООО «Смолы» составляют мужчины, а 72% – женщины.

Кроме этого, проведем анализ персонала по уровню образования сотрудников (таблица 5).

Таблица 5

Структура персонала ООО «Смолы» по уровню образования, чел.

Категория образования	Сотрудников, чел.	Доля в структуре персонала, %
Высшее	72	83
Неоконченное высшее	15	17

Таким образом, более 80 % сотрудников компании имеют высшее образование. Графически это отображено на рисунке 3.

Стратегическая политика ООО «Смолы» направлена на сбалансирование подходов к формированию структуры персонала, базируясь на следующих элементах: привлечение в инспекцию молодых сотрудников; развитие инструментов удержания опытных специалистов.

Рис. 3 - Структура персонала ООО «Смолы», чел.

Итак, ООО «Смолы» как представитель малого бизнеса г. Москвы обеспечивает для города решение экономических и социальных задач, таких как формирование конкурентной среды, насыщение рынка товарами и услугами, обеспечение занятости, увеличение налоговых поступлений в бюджеты всех уровней.

2.2 Оценка эффективности работы персонала ООО «Смолы»

Для того, чтобы оценка персонала на предприятии проводилась эффективно – на ООО «Смолы» разработано и утверждено Положение о порядке проведения оценки исполнителей, исследователей и руководителей для установления соответствия их профессиональных знаний занимаемой должности и определения их дальнейшего карьерного продвижения.

Согласно указанного Положения оценка персонала (оценка внутренних трудовых ресурсов) в ООО «Смолы» внедряется для создания единой системы оценки эффективности выполнения  сотрудниками своих должностных обязанностей.

Цель оценки персонала  – оценка деятельности сотрудников в реализации задач ООО «Смолы»,  улучшение диалога между руководителем и подчиненным и повышение эффективности  индивидуальной деятельности работников, создание системы мотивации в зависимости от  уровня профессиональной квалификации.

Цели проведения оценки должны соответствовать целям и задачам Организации.

Для достижения своих целей оценка должна обеспечивать выполнение таких задач, как:

• оценка эффективности деятельности сотрудников в соответствии с их должностными  обязанностями;
• выявление профессионального потенциала и соответствия сотрудника занимаемой  должности;
• определение направления и потребности в повышении квалификации сотрудников;
• предоставление сотрудникам обратной связи по результатам их работы и  профессиональной квалификации;
• проведение мотивационных мероприятий для сотрудников: кадровое перемещение,  изменение заработной платы и соцпакета.

В положении указаны принципы оценки персонала:

• соответствие целям организации;
• соответствие целей оценки методам оценки;
• взаимосвязь результатов оценки с целями оценки;
• объективность;
• регулярность;
• прозрачность;
• открытость.

Перед аттестацией персонала проводятся следующие мероприятия: определяется состав аттестационной комиссии; устанавливаются сроки проведения оценки; организовывается разъяснительной работе о проведении оценки; проводится сбор документов об аттестуемом персонале.

Организацией и проведением оценки персонала на предприятии занимается аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия состоит из пяти человек. Председателем аттестационной комиссии является заместитель руководителя предприятия, секретарем - представитель профсоюзного органа. Членами комиссии являются ведущие специалисты предприятия. Аттестационная комиссия утверждается приказом руководителя предприятия.

Аттестационная комиссия начинает свою работу за три недели до начала проведения оценки и заканчивает работу после двух недель после проведения оценки и подведение итогов с предложенными рекомендациями по дальнейшей работе персонала предприятий. Такой срок предоставляется для того, чтобы персонал имел возможность ознакомиться с результатами оценки и в случае несогласия обжаловать результаты. Жалобы относительно результатов оценки в аттестационную комиссию принимаются в течение трех дней после объявления результатов. При наличии таких жалоб от персонала аттестационная комиссия на следующий день начинает их рассматривать и, в случае необходимости, проводит повторную аттестацию.

Если аттестуемый персонал уже проходил эту процедуру и имеет аттестационный лист за предыдущий период, то он предоставляет его аттестационной комиссии для просмотра. Когда же во время оценки тот работник, который аттестуется, отсутствует, его аттестуют без его присутствия.

Условия проведения оценки персонала ООО «Смолы» регулируются соответствующими нормативно - правовыми актами.

Сроки проведения оценки утверждаются руководителем предприятия. Также указывается название подразделения, где работает человек, который аттестуется, его фамилия, должность, дата предъявления в аттестационную комиссию необходимых документов для оценки и дата проведения оценки.

Аттестацию персонала ООО «Смолы» начинают с ознакомления с данными о персонале, а именно: образование, семейное положение, физическое развитие, состояние здоровья, тип характера, особенности интеллекта, коммуникабельность, главные интересы, хобби. Указанная информация позволяет лучше изучить жизненные интересы персонала, которые играют значительную роль при формировании и развития профессиональных способностей.

За три дня до начала проведения оценки аттестационная комиссия предоставляет персоналу материалы для их оценки. Тот персонал, который подлежит оценки, в течение трех дней обрабатывает предоставленный материал и проставляет оценки сам себе, то есть сам оценивает свою работу. Далее материалы подаются в аттестационную комиссию и проводится оценка комиссией.

Как показало исследование труда персонала, факторами, которые оказывают существенное влияние на его результаты являются: ​​пол, возраст, состояние здоровья, состояние экономики, мотивация труда, уровень жизни, сложность работы, условия труда, объем и качество полученной информации, уровень использования научно технических достижений, отношение к труду, морально-психологический климат в коллективе, уровень инфляции, уровень безработицы, конкуренция.

Каждый член аттестационной комиссии после подведения итогов работы работника выражает свое мнение и голосуют. В случае отклонений мнений по оценки персонала окончательное решение принимает председатель. После объявления результатов оценки все выводы и предложения по дальнейшей работе работника заносятся в аттестационный лист, который заверяется подписями аттестационной комиссии. После этого аттестационный лист хранят в личном деле работника.

Анализ зарубежного опыта проведения оценки и обработки отечественных методик позволяет использовать следующий механизм ее проведения на ООО «Смолы». Аттестацию проводится в двух направлениях: самооценка; оценка личных качеств.

Для того, чтобы правильно оценить персонал и определить будущие приоритеты развития его карьерного продвижения необходимо определить его важность, то есть коэффициенты значимости.

В табл. 6 определены коэффициенты значимости для управленческого персонала.

Таблица 6

Коэффициенты значимости для факторов оценки персонала ООО «Смолы»

№ п/п	Факторы оценки	Коэффициенты значимости
1	Самооценка	0,4
2	Личные качества	0,6
Всего		1,00

Результаты работы является основным критерием, с помощью которого можно оценить работу. Так, аттестацию персонала ООО «Смолы» начинают с проведения самооценки (табл. 7).

Таблица 7

Вопросы для самооценки персонала предприятий

Вопросы	Самооценка
	Высокий уровень (3 балла)	Средний уровень (2 балла)	Низкий уровень (1 балл)
1.Уровень профессиональных знаний
2. Качество выполненной работы
3. Объем выполненной работы
4. Уровень профессиональных знаний
5. Качество выполненной работы
6. Объем выполненной работы
7. Уровень профессиональных знаний
8. Помощь коллегам в решении проблем, с которыми они сталкиваются в своей работе
9. Соблюдение трудовой дисциплины
10. Интенсивность труда
11. Уровень квалификации, который необходим для выполнения должностных обязанностей
12. Способность приспосабливаться к новым ситуациям
13. Способность к рациональной организации выполнять работу
14. Определение потребности в профессиональном обучении, повышении квалификации
15. Установление стандартов выполнения работы
16. Планирование деятельности и распределение ресурсов
17. Дисциплинированность
18. Уравновешенность
19. Оперативность
20. Решительность
21. Трудолюбие.
22. Принципиальность
23. Самокритичность
24. Честность
25. Энергичность
26. Настойчивость
27. Твердость
28. Работоспособность
29. Целеустремленность.
30. Инициативность.
31. Самостоятельность
32. Дружелюбие
33. Ответственность
34. Самокритичность
35. Терпимость
Всего баллов по каждому вопросу
Всего баллов

В табл. 7 перечисленные вопросы для самооценки персонала ООО «Смолы». Ответ на вопрос предполагает три варианта ответа (высокий, средний и низкий уровни). Высокий уровень, равный трем баллам, предусматривает выполнение своих обязанностей на высоком уровне, работа превыше всего. Средний уровень равен двум баллам и предусматривает выполнение обязанностей на должном уровне. Низкий уровень равен одному баллу и предусматривает выполнение своих обязанностей на низком уровне, возможно неисполнение или ненадлежащее исполнение определенных обязанностей. Ответив на вопрос необходимо подсчитать баллы.

Подсчитав количество баллов целесообразно определить коэффициент значимости самооценки персонала ООО «Смолы». В табл. 8 приведены пределы самооценки и коэффициенты значимости для них.

Таблица 8

Пределы самооценки персонала ООО «Смолы»

Пределы самооценки (в баллах)	Коэффициент значимости
от 35 до 60	0,20
от 61 до 80	0,30
от 81 до 108	0,40

Проведение оценки персонала для определения карьерного продвижения предусматривает проведение оценки личных качеств персонала, которая определяет уровень качеств личности, которые присущи в большей или меньшей степени для каждого человека. Так, в табл. 9 отражено 28 качеств личности. Для определения важности каждой из них выделены их три уровня: высокий, средний и низкий. Высокий уровень равен трем баллам, средний - двум, низкий - одному баллу.

Таблица 9

Балльные оценки личных качеств персонала предприятий

№ п/п	Виды личных качеств персонала	Высокий уровень (3 балла)	Средний уровень (2 балла)	Низкий уровень (1 балл)
1	Дисциплинированность
2	Собранность
3	Коммуникабельность
4	Лидерство
5	Трудолюбие
6	Принципиальность
7	Самокритичность
8	Честность
9	Энергичность
10	Настойчивость
11	Твердость
12	Работоспособность
13	Целеустремленность
14	Инициативность
15	Самостоятельность
16	Деловитость
17	Авторитет
18	Дружелюбие
19	Ответственность
20	Самокритичность
21	Терпимость
22	Уравновешенность
23	Оперативность
24	Решительность
25	Состояние здоровья
26	Гуманность
27	Справедливость
28	Умение организовывать коллектив
Всего по каждом уровне
Всего

Результаты исследования личных качеств персонала дают возможность определить границы максимальных баллов данных качеств для руководителей, исследователей и исполнителей. Далее определяются коэффициенты значимости для каждого направления. В табл. 10 указаны коэффициенты значимости для бальных границ оценки личных качеств персонала предприятий.

Таблица 10

Пределы балльных оценок личных качеств для персонала ООО «Смолы»

Границы оценки личных качеств персонала (в баллах)	Коэффициенты значимости
от 28 до 42	0,2
от 43 до 69	0,4
от 70 до 84	0,6

Определив коэффициенты значимости для самооценки и личных качеств необходимо найти их сумму и определить общий коэффициент, с помощью которого можно сделать вывод о будущем развитии карьеры персонала ООО «Смолы». После проведения оценки и определения общего коэффициента комиссия делает вывод о повышении по должности, оставление на той же, предоставление испытательного срока или освобождение от должности (табл. 11).

Таблица 11

Результаты оценки карьерного продвижения персонала ООО «Смолы»

Общий коэффициент	Результаты оценки
до 0,40	Освободить от должности
от 0,45 - до 0,55	Предоставить испытательный срок - 6 месяцев
от 0,60 - до 0,75	Оставить на той же должности
от 0,80 - до 1	Повысить в должности

Результаты оценки персонала ООО «Смолы» позволяют принять решение о карьерное продвижение персонала компании. Выводы аттестационной комиссии заносятся в личное дело каждого работника независимо от занимаемой им должности. После занесения результатов оценки в личное дело в отделе кадров утверждаются планы работы персонала на перспективу, то есть на следующий год или на несколько лет. Если аттестационная комиссия сделала вывод, который предусматривает освобождение работника, то руководство предприятия данным вопросом занимается в течение двух месяцев. В течение указанного срока проводится процедура увольнения работника и поиск ему замены. Что касается других выводов аттестационной комиссии, то они выполняются в течение трех месяцев со дня проведения оценки.

Таким образом, проведение оценки персонала ООО «Смолы» для определения карьерного продвижения персонала этого предприятий крайне необходимо, ведь является положительным явлением как для предприятия, так и для самого персонала. Для ООО «Смолы» проведения оценки способствует улучшению работы персонала, его контроля, росту производительности труда, повышению эффективности функционирования всего предприятия. Относительно персонала, то периодическая оценка будет контролировать их и позволит, в случае положительного отклика аттестационной комиссии, продвигаться по карьерной лестнице, а это, в свою очередь, предполагает высшую должность, большую заработную плату, приобретение высшего уровня профессиональных и квалификационных знаний и умений. Проведение оценки персонала позволяет решить ряд задач: выявить состояние развития персонала предприятия; выявить сильные и слабые стороны каждого сотрудника; стремительно развивать сильные стороны и подавлять развитие слабых сторон.

3. Обоснование путей повышения производительности труда на предприятии

Для работников, занятых продажами, необходимо выплачивать дополнительную заработную плату, исходя из выполнения плана продаж и привлечения новых клиентов (для продавцов магазинов и менеджеров) (таблица 12).

Таблица 12

Пример материального мотивирования работников ООО «Смолы», занятых продажами, на текущий месяц

План по продаже мебели, шт. изделий	Размер дополнительной заработной платы в зависимости от выполнения плана
	План выполнен на 100-105%	План выполнен на 106-115%	План выполнен на 116-120%
50	Дополнительная з/п 10% от основной	Дополнительная з/п 20% от основной	Дополнительная з/п 30% от основной

Для работников, занимающихся прочими операциями, и не участвующих напрямую в производственном процессе, (бухгалтер, отдел кадров, администрация и т.п.) необходимо выплачивать дополнительную заработную плату в зависимости от суммы прибыли предприятия (таблица 13).

Таблица 13

Пример материального мотивирования работников ООО «Смолы», не участвующих в производственном процессе, на текущий месяц

Прибыль предприятия, тыс. руб. в месяц	Размер дополнительной заработной платы в зависимости от прибыли предприятия
	Прибыль увеличилась на 1-5%	Прибыль увеличилась на 6-10%	Прибыль увеличилась более чем на 11%
12350	Дополнительная з/п 10% от основной	Дополнительная з/п 20% от основной	Дополнительная з/п 30% от основной

Из таблицы 8 видно, что на новую систему мотивации персонала ООО «Смолы» ежемесячно может быть направлено 5830,35 тыс. руб., что за год составляет 69964 тыс. руб.

Рассмотрим, как может быть применена новая система мотивации персонала ООО «Смолы» (таблица 14).

Таблица 14

Резерв на выплату дополнительной заработной платы работникам ООО «Смолы» в системе материальной мотивации персонала

Показатель	за месяц	за год
Основная з/п	4080540	48966480
Дополнительная з/п	1749810	20997520
Всего	5830350	69964000

Таблица 15

Показатели выполнения плана сотрудниками ООО «Смолы»

Сотрудники	Количество, чел.
	План выполнен на 100-105%	План выполнен на 106-115%	План выполнен на 116-120%
Специалисты по продажам	149	8	4
Не участвующие в производственном процессе	69	-	-
Всего	218	46	18

Из таблицы 15 видно, что выполняют план на 100-105% 218 сотрудников ООО «Смолы», что составляет 77,3% работающих на предприятии. На 106-115% выполняют план 46 сотрудников, что составляет 16,3% работающих. Перевыполняют план на 16-20% 18 сотрудников, или 6,4% работающих на ООО «Смолы».

Рассчитаем фонд оплаты труда, необходимый для выплаты дополнительной заработной платы, исходя из данных таблицы 9 (таблица 16).

Таблица 16

Расчет дополнительной заработной платы сотрудникам ООО «Смолы» по новой системе мотивации персонала

Сотрудники	Сумма, руб.
	План выполнен на 100-105%	План выполнен на 106-115%	План выполнен на 116-120%
Специалисты по продажам	215603	133124	78138
Не участвующие в производственном процессе	99843	-	-
Всего	315446	133124	78138

Всего дополнительная заработная плата персоналу ООО «Смолы» по новой системе оплаты труда составит 526708 руб. (351621+75244+99843).

Для оценки экономической эффективности разработанной системы мотивации персонала необходимо сравнить ее с затратами на заработную плату в настоящее время.

В настоящее время заработная плата в ООО «Смолы» делится на две части: основную и дополнительную. Основная заработная плата – это оклад, а дополнительная – это премия в размере 30% от основной заработной платы, что в месяц составляет 5830 тыс. руб. (таблица 17).

Таблица 17

Ежемесячный фонд оплаты труда ООО «Смолы»

Показатель	Сумма, руб.
Основная з/п	4080540
Дополнительная з/п	1749810
Всего	5830350

При отмене ежемесячной выплаты дополнительной заработной платы высвобождается сумма в размере 1749810 на внедрение новой системы мотивации труда.

Исходя из расчетов, приведенных ранее, на новую систему мотивации труда требуется сумма в размере 526708 руб.

Заключение

Проблема эффективности деятельности субъектов хозяйствования, производственного процесса и управления всегда занимала одно из ведущих мест среди важных проблем экономической науки и практики.

Получение эффекта и повышения уровня эффективности деятельности всегда выступают конечной целью при воплощении стратегических планов развития, инвестиционных и инновационных проектов, экономических и социальных задач и управленческих решений как на макро-, так и на микроуровне. По Харченко В., осознание важности экономического эффекта и эффективности (рентабельности, результативности) хозяйственного процесса, путей и факторов их повышения способствуют достижению поставленной цели, повышению конкурентных преимуществ в условиях динамичного рыночной среды. При всей важности других составляющих, как считается, именно эффективность является главным фактором обеспечения конкурентоспособности продукции, а также формирует капитал предприятия и, как результат, его рыночную стоимость.

ООО «Смолы» активно работает на рынке ионообменных смол и ионообменных технологий с 2000 года. Компания занимается производством сбытом ионообменных смол, катионита, анионит. Производимая компанией ионообменная смола (катионит, анионит) и сульфоуголь очищают воду на государственных и военных предприятиях. Катиониты и аниониты - ионообменные смолы, сульфоуголь – «псевдо» ионообменный материал.

Главным фактором повышения эффективности организации и увеличения производительности труда является полное и рациональное использование рабочего времени. Повышение эффективности организации в свою очередь повышает значение и роль экономного использования рабочего времени.

Список использованных источников и литературы

1. Конституция Российской Федерации : принята всенародным голосованием 12 дек. 1993 г. (с учетом поправок от 30 дек. 2008 г. № 6-ФКЗ, от 30 дек. 2008 г. № 7-ФКЗ, от 05.02.2016 N 2-ФКЗ, от 21.07.2016 N 11-ФКЗ)) //Собр. Законодательства Рос. Федерации. 2016. – № 31. ст. 4398. – 04 авг.
2. Гражданский кодекс Российской Федерации. Часть первая: [федер. закон от 30 нояб.1994. № 51-ФЗ (принят ГД ФС РФ 21.10.1994) (ред. от 05.05.2016) // Рос. газ. – 1994. – № 238-239. –08 дек.; 2016.-№ 101.-07 мая
3. Адаменко Е. Оценка результативности персонала. – М.: Сфера, 2017 – 233 с.
4. Акмаева Р. И. Компенсационный менеджмент : управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. - Санкт-Петербург : Изд-во Политехнического ун-та, 2018. – С. 147.
5. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации : учебник : [для вузов по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям] / А. Р. Алавердов. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Моск. финансово-промышленный ун-т «Университет», 2017. – С. 145.
6. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: Владос, 2017. – 227 с.
7. Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала : [учебник по направлению подготовки «Управление персоналом» (квалификация (степень) «Бакалавр»] / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. - 2-е изд., стер. - Москва : Академия, 2017. – С. 147.
8. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами : [учебник для вузов по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»] / Б. М. Генкин, И. А. Никитина. - Москва : Норма : ИНФРА-М, 2019. – С. 47..
9. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник / А.Я. Кибанов. - М.: ИНФРА-М, 2017. - 447 с.
10. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождении персонала: учебно-практическое пособие/А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова /под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2017. – С. 147.
11. Льгова К.Н. Как построить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников // Мотивация и оплата труда. - 2018. -№02(22). - С. 140-146.
12. Могилёвкин Е.А. HR-инструменты: практическая оценка. Как определить сотрудников, которые могут дать максимальный результат / Е. А. Могилёвкин, А.С. Новгородов, С.В. Клиников. Учебно-практическое пособие. – СПб: Изд-во «Речь», 2018. – 320 с.
13. Могилевкин Е.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. - 2019. - №01(17). - С.54-65.
14. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2018. - 255 с.
15. Переверзина О.Ю. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва. // Управление человеческим потенциалом. - 2018. - №02(22). - С.154-159.
16. Пигин В.А. Оценка качества персонала с помощью IT-технологий. // Управление человеческим потенциалом. - 2018. - №01(29). - С.64-72.
17. Поляков В.А. Эффективная технология подбора персонала с оценкой кандидатов по компетенциям и выдачей структурированных заключений // Управление человеческим потенциалом. - 2017. -№01(21). - С. 40-49.
18. Танина М.А. Совершенствование системы мотивации труда персонала телекоммуникационной компании / М.А. Танина, Е.А. Куценкова // Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов : сб. науч. ст. V Междунар. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и преподавателей / под ред. В.В. Бондаренко, О.В. Лосевой, В.А. Дресвянникова и др. - Пенза, 2018. – С. 60-65.

1. Пигин В.А. Оценка качества персонала с помощью IT-технологий. // Управление человеческим потенциалом. - 2018. - №01(29). - С.64-72. ↑

2. Переверзина О.Ю. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва. // Управление человеческим потенциалом. - 2018. - №02(22). - С.154-159. ↑

3. Адаменко Е. Оценка результативности персонала. – М.: Сфера, 2017 – С. 124. ↑

4. Акмаева Р. И. Компенсационный менеджмент : управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. - Санкт-Петербург : Изд-во Политехнического ун-та, 2018. – С. 147. ↑

5. Поляков В.А. Эффективная технология подбора персонала с оценкой кандидатов по компетенциям и выдачей структурированных заключений // Управление человеческим потенциалом. - 2017. -№01(21). - С. 40-49. ↑

6. Танина М.А. Совершенствование системы мотивации труда персонала телекоммуникационной компании / М.А. Танина, Е.А. Куценкова // Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов : сб. науч. ст. V Междунар. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и преподавателей / под ред. В.В. Бондаренко, О.В. Лосевой, В.А. Дресвянникова и др. - Пенза, 2018. – С. 60-65. ↑

7. Переверзина О.Ю. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва. // Управление человеческим потенциалом. - 2018. - №02(22). - С.154-159. ↑

8. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: Владос, 2017. – 227 с. ↑

9. Акмаева Р. И. Компенсационный менеджмент : управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. - Санкт-Петербург : Изд-во Политехнического ун-та, 2018. – С. 147. ↑

10. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2018. - 255 с. ↑

11. Могилевкин Е.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. - 2019. - №01(17). - С.54-65. ↑

12. Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала : [учебник по направлению подготовки «Управление персоналом» (квалификация (степень) «Бакалавр»] / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. - 2-е изд., стер. - Москва : Академия, 2017. – С. 147. ↑

13. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами : [учебник для вузов по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»] / Б. М. Генкин, И. А. Никитина. - Москва : Норма : ИНФРА-М, 2019. – С. 47.. ↑

14. Льгова К.Н. Как построить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников // Мотивация и оплата труда. - 2018. -№02(22). - С. 140-146. ↑

15. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2018. - 255 с. ↑

16. Могилёвкин Е.А. HR-инструменты: практическая оценка. Как определить сотрудников, которые могут дать максимальный результат / Е. А. Могилёвкин, А.С. Новгородов, С.В. Клиников. Учебно-практическое пособие. – СПб: Изд-во «Речь», 2012. – 320 с. ↑

17. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2012. - 255 с. ↑

18. Пигин В.А. Оценка качества персонала с помощью IT-технологий. // Управление человеческим потенциалом. - 2012. - №01(29). - С.64-72. ↑

19. Льгова К.Н. Как построить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников // Мотивация и оплата труда. - 2010. -№02(22). - С. 140-146. ↑

20. Могилевкин Е.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. - 2009. - №01(17). - С.54-65. ↑

21. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами : [учебник для вузов по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»] / Б. М. Генкин, И. А. Никитина. - Москва : Норма : ИНФРА-М, 2019. – С. 47.. ↑

22. Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала : [учебник по направлению подготовки «Управление персоналом» (квалификация (степень) «Бакалавр»] / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. - 2-е изд., стер. - Москва : Академия, 2017. – С. 147. ↑

23. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: Владос, 2017. – 227 с. ↑

24. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождении персонала: учебно-практическое пособие/А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова /под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2017. – С. 147. ↑

25. Акмаева Р. И. Компенсационный менеджмент : управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. - Санкт-Петербург : Изд-во Политехнического ун-та, 2018. – С. 147. ↑

26. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации : учебник : [для вузов по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям] / А. Р. Алавердов. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Моск. финансово-промышленный ун-т «Университет», 2017. – С. 145. ↑

27. Адаменко Е. Оценка результативности персонала. – М.: Сфера, 2017 – С. 66. ↑

28. Поляков В.А. Эффективная технология подбора персонала с оценкой кандидатов по компетенциям и выдачей структурированных заключений // Управление человеческим потенциалом. - 2017. -№01(21). - С. 40-49. ↑

29. Танина М.А. Совершенствование системы мотивации труда персонала телекоммуникационной компании / М.А. Танина, Е.А. Куценкова // Управление реформированием социально-экономического развития предприятий, отраслей, регионов : сб. науч. ст. V Междунар. науч.-практ. конф. студентов, аспирантов и преподавателей / под ред. В.В. Бондаренко, О.В. Лосевой, В.А. Дресвянникова и др. - Пенза, 2018. – С. 60-65. ↑

30. Пигин В.А. Оценка качества персонала с помощью IT-технологий. // Управление человеческим потенциалом. - 2018. - №01(29). - С.64-72. ↑

31. Переверзина О.Ю. Методы оценки персонала при формировании кадрового резерва. // Управление человеческим потенциалом. - 2018. - №02(22). - С.154-159. ↑

32. Панов М. М. Оценка деятельности и система управления компанией на основе KPI. - М.: Инфра-М, 2018. - 255 с. ↑

33. Могилевкин Е.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. - 2019. - №01(17). - С.54-65. ↑

34. Могилёвкин Е.А. HR-инструменты: практическая оценка. Как определить сотрудников, которые могут дать максимальный результат / Е. А. Могилёвкин, А.С. Новгородов, С.В. Клиников. Учебно-практическое пособие. – СПб: Изд-во «Речь», 2018. – 320 с. ↑

35. . Льгова К.Н. Как построить систему оценки персонала, мотивирующую сотрудников // Мотивация и оплата труда. - 2018. -№02(22). - С. 140-146. ↑

36. Могилевкин Е.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. - 2019. - №01(17). - С.54-65 ↑

37. Кибанов А.Я. Управление персоналом: теория и практика. Оценка и отбор персонала при найме и аттестации, высвобождении персонала: учебно-практическое пособие/А.Я. Кибанов, Д.К. Захаров, И.А. Федорова /под ред. А.Я. Кибанова. - М.: Проспект, 2017. – С. 147. ↑

38. Генкин Б.М. Управление человеческими ресурсами : [учебник для вузов по специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии (по отраслям)»] / Б. М. Генкин, И. А. Никитина. - Москва : Норма : ИНФРА-М, 2019. – С. 47.. ↑

39. Башмаков В.И. Управление социальным развитием персонала : [учебник по направлению подготовки «Управление персоналом» (квалификация (степень) «Бакалавр»] / В. И. Башмаков, Е. В. Тихонова. - 2-е изд., стер. - Москва : Академия, 2017. – С. 147. ↑

40. Барков С.А. Управление персоналом. – М.: Владос, 2017. – 227 с. ↑

41. Алавердов А. Р. Управление человеческими ресурсами организации : учебник : [для вузов по специальности «Антикризисное управление» и другим экономическим специальностям] / А. Р. Алавердов. - 2-е изд., перераб. и доп. - Москва : Моск. финансово-промышленный ун-т «Университет», 2017. – С. 145. ↑

42. Акмаева Р. И. Компенсационный менеджмент : управление вознаграждением работников: учебное пособие / Р. И. Акмаева, Н. Ш. Епифанова. - Санкт-Петербург : Изд-во Политехнического ун-та, 2018. – С. 147. ↑

43. Адаменко Е. Оценка результативности персонала. – М.: Сфера, 2017 – 233 с. ↑

44. Пигин В.А. Оценка качества персонала с помощью IT-технологий. // Управление человеческим потенциалом. - 2018. - №01(29). - С.64-72. ↑

45. Поляков В.А. Эффективная технология подбора персонала с оценкой кандидатов по компетенциям и выдачей структурированных заключений // Управление человеческим потенциалом. - 2017. -№01(21). - С. 40-49. ↑

46. Могилевкин Е.А. Организация системы деловой оценки персонала в компании на основе современных технологий // Управление человеческим потенциалом. - 2019. - №01(17). - С.54-65 ↑