Преподаватель который помогает студентам и школьникам в учёбе.

Менеджмент человеческих ресурсов (Понятие и функции системы управления персоналом)

Содержание:

Введение

Эффективная деятельность организации непрерывно связана с использованием и развитием кадрового потенциала - знаний, компетенций, уровня квалификации и мотивации сотрудников.

Актуальность работы заключается в том, что в настоящее время система управления человеческими ресурсами пронизывает все сферы «жизни» организации, лежит в основе эффективности большинства процессов, а потому должна рассматриваться в широком аспекте – от экономико-статистического до философски-эмоционального. При этом важно помнить про существенные отличия кадровых ресурсов от иных видов ресурсов, используемых в деятельности организации, что обосновывает необходимость весьма специфических методов управления указанным видом ресурсов. Помимо этого, в условиях глобальной конкуренции и стремительного научно-технического прогресса качественно выстроенный процесс управления персоналом компании становятся одним из существенных элементов и источников длительного расцвета любой компании. Именно поэтому совершенствование системы управления персоналом выступает одним из самых приемлемых путей, ведущих к повышению эффективности деятельности организации.

Управление человеческими ресурсами организации – целенаправленная деятельность управленческого состава внутри организации, а также деятельность специалистов подразделений системы управления человеческими ресурсами, включающая разработку концепции и стратегий кадровой политики, принципов и методов управления персоналом, а также оценка эффективности всей системы управления человеческими ресурсами.

Объектом исследования является АО «Микран».

Предметом исследования является система управления человеческими

ресурсами АО «Микран».

Целью настоящей выпускной квалификационной работы является совершенствование системы управления человеческих ресурсов АО «Микран».

Для достижения поставленной цели определены следующие задачи:

изучить теоретические аспекты управления персоналом;
провести анализ системы управления персоналом в АО

«Микран»;

разработать мероприятия по совершенствованию системы

управления персоналом в АО «Микран».

В рамках исследования применение нашли общенаучный метод познания, аналитический, графический, метод группировки и сравнения, синтез и пр.

1. Основы эффективного управления персоналом

1.1 Понятие и функции системы управления персоналом

Непосредственная зависимость социально-экономических результатов деятельности организации от качества и эффективности системы управления человеческими ресурсами на сегодняшний день практически ни у кого не вызывает сомнений. Именно поэтому исследование вопросов, связанных с созданием и развитием систем управления персоналом в последние годы становится только актуальнее.

Под персоналом, как правило, подразумеваются все официально трудоустроенные работники организации. Также в состав могут входить собственники, при условии выполнения ими каких-либо производственных или управленческих функций.

В общем понятии, персонал – это количество всех сотрудников, которые числятся в организации, а также принимают непосредственное участие в осуществлении деятельности предприятия и достижении целей организации. Синонимами понятия «персонал» можно обозначить следующие термины: «работники», «кадры», «сотрудники», «человеческие ресурсы». В последнее время довольно широкое распространение получил термин «сотрудники». Данный термин подчеркивает партнерский характер взаимоотношений между работниками и высшим руководством предприятия. Данный термин можно свободно применять как к подчиненным, так и к руководящему составу организации [1].

Структура персонала, пишет, например, И.Б. Тесленко, представляет собой совокупность отдельных категорий работников, объединенных по какому-либо признаку. Таким образом, по признаку участия в производственном или управленческом процессе, т.е. по характеру трудовых функций, а, следовательно, занимаемой должности, персонал разбивается на следующие категории:

руководители, осуществляющие функции общего управления;
специалисты - лица, осуществляющие экономические, инженерно-технические, юридические и другие функции;
служащие (технические исполнители), осуществляющие подготовку и оформление документов, учет, контроль, хозяйственное обслуживание и др.;
рабочие, которые непосредственно создают материальные ценности или оказывают услуги производственного характера [2].

При этом в отношении понятия «системы управления персоналом / кадрами / человеческими ресурсами» учеными предлагаются различные определения.

Маслов Е.В., например, определяет систему управления человеческими ресурсами как целенаправленное воздействие на человека  носителя способности к труду, с целью получения максимального результата от его деятельности, гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса.

Марр Р. и Флиастер А. определяют исследуемую систему как область деятельности, где наиболее важными элементами является:

определение потребности в персонале;
организация деятельности рабочего состава;
привлечение новых перспективных работников;
высвобождение;
развитие;
контролирование персонала;
структурирование работ;
политика вознаграждений, социальных услуг и участия в
прибылях; управление затратами на персонал и т.д.

А.Я. Кибанов приводит расширенную трактовку понятия система

управления человеческими ресурсами, определяя таковую, как оперативное и

стратегическое управление, которое в свою очередь направлено на рост эффективности использования человеческих ресурсов внутри организации [2].

Современная система управления человеческими ресурсами, пишет Д.Л. Хазанова, это система определенных идей и приемов наиболее эффективного формирования и управления организациями, которые складываются под влиянием реалий деловой жизни развитых стран, а также

включают в себя следующие элементы:

знание делового этикета;
поиск необходимых профессионалов;
подготовка/ переподготовка сотрудников и их аттестация;
отбор кандидатов на работу;
изучение профессиональной ориентации сотрудника;
оценка, развитие, перемещение и ротация персонала [3].

К ключевым элементам системы управления человеческими ресурсами, могут быть отнесены:

политика найма и поведения на рынке труда (откуда и как предприятие черпает трудовые ресурсы);
политика использования персонала (требования организации к персоналу);
компенсационная политика (за счет каких факторов обеспечивается продуктивность работы и чем компенсируются трудозатраты работника, гарантии и обязательства работодателя);
политика высвобождения (основания и способы расторжения трудовых контрактов (договоров) с работниками);
позиционирование менеджмента (кто и как заниматься управлением персоналом)» [5].

В обобщенном виде сказанное можно назвать комплексной и целенаправленной деятельность управленческого состава организации и специалистов кадровых служб, направленной на разработку и реализацию кадровой политики организации и внедрению в деятельность организации принципов, методов и технологий управления персоналом.

Если классифицировать все цели, при наличии которых создается система управления человеческими ресурсами, то все направления можно объединить в несколько групп:

экономические (это цели, которые подразумевают повышение конечной прибыли организации);
научно-технические (подразумевают повышение уровня производительности и внедрение новых технологий);
коммерческо-производственные (включает рост результатов труда);
социальные (организация условий труда).

Также, цели можно разделить условно на группы, что представлено на

рисунке 1.

Рисунок 1 - Цели системы управления персоналом

К задачам можно отнести следующее:

обеспечение организации необходимыми кадровыми ресурсами;
реализация потенциала коллектива;
поддержка комфортных условий труда;
развитие у коллектива положительных персональных навыков;
укрепление стабильности коллектива;
создание условий для карьерного роста сотрудников [6].

Таким образом, деятельность по управлению персоналом должна быть нацелена на качественное, эффективное и своевременное обеспечение организации необходимыми кадрами и создание необходимых условий для

эффективности деятельности уже имеющихся кадровых ресурсов. Обобщая

опыт отечественных и зарубежных компаний, можно сформулировать основную цель системы управления человеческими ресурсами, которая будет

подразумевать обеспечение организации кадрами, их эффективное использование, а также социальное и профессиональное развитие персонала [8].

Необходимо обратить внимание на вопросы развития управленческого персонала, так как, по мнению большинства специалистов, в области управления человеческими ресурсами, руководитель, который стремится добиться максимальной производительности, кроме интуиции и своего опыта из практики, должен применять различные инновации, так как без системного формирования управленческих компетенций и быстрого анализа управленческих проблем нельзя добиться профессионализма [4].

Нельзя не отметить и важность интеграции политики управления человеческими ресурсами и производственной, хозяйственной, финансовой и

учѐтной политики организации. Управление человеческими ресурсами охватывает все управленческие решения, воздействующие на взаимоотношения между организацией и ее работниками, и означает, что практика управления персоналом все более тесно связана со стратегией бизнеса. Поэтому управление человеческими ресурсами ставит своей конечной целью повысить результативность организации и удовлетворить потребности сотрудников. Из всех характеристик управления человеческими

ресурса, которые отличают их от традиционного «управления кадрами», ничто не является более фундаментальным, чем его интеграция со стратегией

бизнеса [9].

Способность любого работника выполнять профессиональные задачи

зависит как от потенциала, которым он располагает, приходя в организацию,

так и от профессионального обучения, которое он получает в организации,

его физического и морального состояния, которое определяется целым рядом

факторов, а также от оценки, получаемой сотрудником от руководителя (и, в

ряде случаев, от коллег).

Сказанное обуславливает наличие целого ряда функций системы управления персоналом, выделяемого в современной литературе. В наиболее

общем виде можно выделить четыре «макрофункции» - формирование

персонала, использование персонала, развитие персонала, оценка

эффективности системы управления персоналом (рисунок 2).

Перечисленные функции не носят исчерпывающего характера и

отчасти «накладываются» друг на друга. Однако их перечисление, на наш

взгляд, дает представление об общем содержании системы управления

персоналом как специфического вида управленческой деятельности.

Рисунок 2 - Функции системы управления персоналом

Более подробно функции, выполняемые системой управления человеческими ресурсами описывают, например, Л.Н. Иванова-Швец, А.А.

Корсакова и С.Л. Тарасова, относя к ним следующие [10]:

функция планирования персонала;
функция управления наймом и учетом персонала;
функция оценки, обучения и развития персонала;
функция управления мотивацией персонала.
функция управления социальным развитием;
функция правового обеспечения управления персоналом;
функция информационного обеспечения управления персоналом;
функция обеспечения нормальных условий труда;
функция линейного руководства.

Перечисленные функции не носят исчерпывающего характера и отчасти «накладываются» друг на друга. Однако их перечисление, дает представление об общем содержании системы управления персоналом как специфического вида управленческой деятельности.

Необходимо обратить внимание на то, что все элементы системы управления человеческими ресурсами находятся в постоянном взаимодействии, а сама система, с точки зрения методологии, представляет

собой совокупность методов, форм, принципов и механизмов воздействия на

формирование и развитие, а также дальнейшее использование персонала организации, которые реализуются как ряд взаимосвязанных направлений и

видов деятельности. Исходя из этого, можно утверждать, что управление человеческими ресурсами выступает и в качестве системы организации, и как

процесс и как структура.

1.2 Модели и методы управления персоналом

В условиях возрастающей роли человеческого фактора в развитии любой организации, одной из главных задач современных систем управления

человеческими ресурсами является развитие разного рода способностей работников, где основная цель – обеспечение высокого уровня конкурентоспособности и прибыльности организаций. В связи с этим, возникает необходимость в разработке инновационных подходов к принятию управленческих решений, а также новых и эффективных методов управления

персоналом организации.

На сегодняшний день можно выделить следующие модели управления

человеческими ресурсами:

Управление человеческими ресурсами по результатам. Данный процесс подразумевает желание со стороны сотрудника достичь поставленных перед ним целей. Основной упор делается на создание благоприятной обстановки и мотивацию сотрудника, что в совокупности сделает работу более эффективной. Данный процесс базируется на следующих элементах: планирование, управление персоналом, оценка и планирование последующих действий.
Управление с помощью мотивацию. В данном случае система выстраивается на основе удовлетворения потребностей сотрудников, а также на основе сопоставления интересов сотрудника и компании. При таком подходе сильной стороной являются реализуемые социальные программы и благоприятный климат в коллективе.
Управление с помощью установления рамок. Руководитель устанавливает определенные рамки, в пределах которых работники могут принимать решения. Несмотря на наличие данных рамок, сотрудники становятся более инициативны, творчески, ответственны и работают более эффективно.
Управление с помощью делегирования. Эту модель управления можно охарактеризовать ясностью задач, четко установленными рамками, в которых может действовать сотрудник, и разграничением ответственности за результат.
Партисипативное управление. В этой модели система выстраивается так, что работник становится максимально вовлеченным в дела организации, в связи с чем получает удовлетворение от работы и, как следствие, выполняет поставленные перед ним задачи более качественно и с большей степенью ответственности.
Предпринимательское управление. Эта модель предполагает построение такого климата внутри организации, при котором возрастает уровень предпринимательской активности среди сотрудников. То есть все сотрудники представляются как группа предпринимателей и творцов.

Отметим, что обозначенный перечень моделей управления персоналом,

во-первых, не носит исчерпывающего характера, а во-вторых, что более важно, не предполагает использование исключительно единственной модели.

Руководитель может компилировать обозначенные модели для достижения

наивысших результатов, дополнять обозначенные модели или использовать

различные модели в разные периоды деятельности организации или даже для

разных подразделений компании. Выбор и использование конкретной модели

управления персоналом напрямую зависит от тех задач, которые необходимо

решить с ее помощью.

Под методами управления персоналом понимаются различные способы

воздействия на коллектив или на отдельных работников, с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования

организации [12].

В зависимости от характера воздействия на персонал методы

классифицируются следующим образом:

информирование, связанное с передачей информации сотруднику, которая позволит ему самостоятельно строить своѐ организационное поведение;
стимулирование, связанное с удовлетворением различных потребностей конкретных сотрудников;
убеждение, воздействующее на внутреннюю систему ценностей работника;
административное принуждение, подразумевающее применение санкций [11].

В теории существует и другая, более распространенная, классификация

методов управления персоналом, которая более подробно представлена на

рисунке 3:

Рисунок 3 - Система методов управления персоналом в организации

[15]

Административные методы базируются на власти, ответственности и дисциплине. Данные методы известны в истории, как «методы кнута». казанные методы связаны непосредственно с формированием структуры управления человеческими ресурсами, утверждением административных нормативов, расстановкой и подбором кадров, разработкой положений, инструкций и стандартов деятельности компании.

Данные методы отличаются прямым характером воздействия, являются обязательными для выполнения, не допускают свободы выбора для работников и предусматривают санкции в случае невыполнения распоряжений.

Экономические методы основываются на элементах экономического механизма, с помощью которых обеспечиваются прогрессивное развитие организации. Известны, как «методы пряника». Эта группа методов связана с планированием, материальным стимулированием, технико-экономическим анализом и экономическими нормативами.

Социально-психологические методы основаны на использовании социального механизма управления. Способы мотивации в совокупности с моральным воздействием на людей наиболее известны как «методы убеждения». Такие методы подразумевают: участие персонала в управлении предприятием, формирование команды, социальный анализ внутри коллективов, социальное развитие работников, нематериальное морально-

психологическое стимулирование труда, социальную и профессиональную

адаптацию работников, удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников. Социально-психологические методы управления имеют косвенный характер воздействия, не имеют четко определенного времени и обязательности воздействия. Данные методы допускают некоторую свободу индивидуального поведения и выбора, а также имеют прямую зависимость от индивидуальных особенностей сотрудников. Конечный эффект и силу воздействия данных методов очень сложно установить точно. Но экономические и социально-психологические методы управления занимают главенствующее место в общей системе управления персоналом, являясь фундаментом управленческого воздействия [13].

При этом психологические методы исполняют значимую роль в работе

с персоналом, так как они направлены на конкретную личность рабочего или

служащего, и они индивидуальны. Их главной особенностью является обращение к внутреннему миру человека, к его личности, к его интеллекту и

чувствам, а также к образам и поведению с целью направления внутреннего

потенциал на решение задач, поставленных руководством предприятия.

Психологическое планирование является новым направлением в работе с персоналом, целью которого является формирование эффективного психологического состояния коллектива внутри предприятия. Так же психологическое планирование предполагает постановку целей, способствующих развитию, установку критериев эффективности, разработку

психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.

В данной главе было комплексно рассмотрено понятие системы управления человеческими ресурсами с точки зрения разных авторов. Также

была определена главная цель системы управления человеческими ресурсами, рассмотрены ключевые элементы, модели и методы по разным критериям и разным классификациям. Были рассмотрены и коэффициенты движения кадров, отражающие общую эффективность использования человеческих ресурсов. Все выше перечисленное объединяется в систему эффективного управления персоналом.

2. Характеристика организации и персонала

2.1 Краткая история и описание предприятия

Компания «Микран» появилась и успешно развивается благодаря своему первому руководителю Виктору Яковлевичу Гюнтеру (1945—2012).

В 1991 году он с командой из семи человек создал предприятие на базе научной лаборатории Томского института автоматизированных систем управления и радиоэлектроники (сейчас ТУСУР).

Само слово «Микран» родилось как «совершенно невообразимая», по

словам Виктора Яковлевича, аббревиатура слов Microwave Amplifier Low-

noise (Micran), что в переводе означает «малошумящий СВЧ-усилитель». Малошумящие усилители для приемных антенн были первой продукцией предприятия.

Микран» специализируется на семи бизнес-направлениях и ведет множество отраслевых экспериментов, в частности, активно осваивает сферу

промышленного интернета вещей, развивает компетенции на крайне перспективных рынках фотоники и силовой электроники. Сегодня, Микран –

это:

Более 28 лет работы на рынке;
75 продуктовых линеек;
Более 350 разработчиков;
Более 3000 заказчиков;
Более 10 000 успешных проектов по всему миру.

Бизнес-направления:

Телекоммуникации;
Информационно-измерительные системы;
Радиолокация;
СВЧ-микроэлектроника;
СВЧ-электроника;
Комплексные решения;
Робототехника и мехатроника.

2.2 Анализ системы управления персоналом в АО «Микран»

Проведенное исследование на АО «Микран» по системе управления человеческими ресурсами показало, что в деятельности организации нарушено сразу несколько важных принципов. Так, например, нарушение принципа согласования личных и общественных интересов может быть подтверждено результатами проведенного опроса сотрудников АО «Микран». На вопрос «Знаете ли вы основную цель деятельности АО «Микран»?» только 28% респондентов дали положительный ответ, 60% ответили отрицательно, 12% затруднились с ответом.

На вопрос «Сталкивались ли вы с какими-либо сложностями при согласовании решений/документов, связанными с организационной структурой АО «Микран» 58% респондентов ответили положительно, 23%

дали отрицательный ответ и еще 19% затруднились с ответом.

На вопрос «Поддерживаете ли вы профессиональные/личные отношения с сотрудниками других (не того, где вы работаете) отделов АО

«Микран» 48% респондентов ответили отрицательно, 27% респондентов затруднились с ответом и только 25% ответили положительно, что говорит о

том, что в данной организации имеются проблемы, связанные с корпораитвной культурой..

Респондентам также был предложен перечень проблем, связанных с действием системы управления человеческих ресурсов, с вопросом о том, с

какими из указанных проблем сотрудники сталкивались за время работы в

организации. Вопрос был «открытым», выбор вариантов ответа не ограничивался единственно возможным, при этом, у сотрудников была возможность предложить свой вариант ответа, отсутствующий в перечне.

Ответы распределились следующим образом:

вариант ответа «сложности, связанные с обучением и адаптацией» выбрали 47% респондентов,
«непонимание системы оценки эффективности моей работы» 76%

респондентам,

«непонимание системы дополнительной финансовой мотивации» 80%, «непонимание необходимости постоянной аттестации/необъективность итогов аттестации» 57%,
«отсутствие корпоративных мероприятий» 64%.

Проанализировав показатели, свидетельствующие о прохождении обучения, стажировок и переподготовки кадров, получения дополнительного образования, было выявлено, что за 2018 год прошли повышение квалификации всего 6 % сотрудников предприятия, из них всего - 5 руководителей и 12 специалистов.

2.3 Проблемы, выявленные в системе управления персоналом АО «Микран»

В процессе исследования системы управления персоналом АО «Микран», с целью выявления и анализа имеющихся проблем был проведен опрос среди работников организации, касаемо различных аспектов деятельности, основные положения, по которому были представлены ранее.

В соответствии с полученными ответами, был сделан вывод о наличии в системе управления персоналом организации ряда проблем, среди которых:

Проблема адаптации персонала, в связи с отсутствием отдельного специалиста-менеджера по персоналу в штате организации, основная обязанность которого заключалась бы в подборе, отборе, оценке персонала и контроле процесса адаптации новых сотрудников. Учитывая тот факт, что непосредственно за работу по формированию персонала в АО «Микран» ответственен единственный специалист отдела кадров, а контроль за процессом осуществляет начальник отдела кадров, необходимость найма дополнительного сотрудника в отдел кадров, несомненно, очевидна.
Проблема отсутствия карт компетенций в организации. Карта компетенций – это своего рода составление портрета идеального сотрудника на претендуемую должность. В карте должны быть определены желаемые личностные характеристики, его способности к выполнению конкретных функций, социальных ролей и отражен желаемый тип поведения.[21]

В рассматриваемой организации процесс формирования персонала носит хаотичный и разрозненный характер, отсутствует планирование потребности в персонале, а подбор и адаптация осуществляются фактически непосредственными руководителями без использования карт компетенций и

современных технологий отбора персонала. Согласно должностным инструкциям основными функциями специалиста и начальника отдела кадров является кадровый документооборот.

Вышесказанное говорит о недостаточности одного сотрудника – специалиста по работе с персоналом, с помощью которого можно повысить

эффективность рассматриваемых процессов.

Также отсутствует единый алгоритм отбора персонала, что сказывается на профессионализме вновь принятых сотрудников, на качестве исполнения ими трудовых обязанностей и, как следствие, это может стать причиной повышения процента текучести кадров.

Сегодня АО «Микран» использует два подхода к подбору персонала:

поиск «готовых специалистов» (для чего, однозначно, необходимы карты компетенций), а также «выращивание» сотрудников из выпускников высших

учебных заведений (для чего также необходимы предлагаемые карты, причем

и организации для понимания, чему еще нужно обучить будущего сотрудника, так и потенциальному сотруднику для понимания собственной

карьерной траектории).

Одним из основных факторов стимулирования труда персонала в организации является личная заинтересованность сотрудников в росте производительности труда и показателей качества. Но при этом заинтересованность сотрудника напрямую зависит от объективных, правильно и тщательно разработанных критериев его личной производительности.

3. Выработка решений проблем персонала организации

3.1 Введение дополнительной должности менеджера по работе с персоналом

Авторы большинства hr-порталов отмечают, что на практике весьма обоснованно вводить должность менеджера по персоналу, когда численность работников в организации на текущий момент превышает 20 человек, при этом, в организациях численность свыше 100 сотрудников кадровая служба

должна состоять из 2-3 работников, включающих, менеджеров по персоналу и инспекторов (специалист) по кадрам [16].

Полагаем, что повышение эффективности системы управления персоналом в АО «Микран», исходя из изложенного, необходимо начинать с

введения дополнительной штатной единицы «менеджера по персоналу» в штатное расписание предприятия. Функционал данного специалиста должен

включать в себя основные функции, которые представлены в таблице 4, с указанным размером оплаты труда.[14]:

Таблица 4 - Функции и оплата менеджера по персоналу

При этом, как видно, из предлагаемого функционала, обязанности инспектора по кадрам (специалиста по кадрам) и предлагаемого менеджера

должны быть четко распределены. Речь идет о том, что кадровый документооборот остается в перечне обязанностей специалиста по кадрам, а менеджер по кадрам должен заниматься построением и развитием систем

подбора, адаптации и мотивации сотрудников.

Рынок труда на сегодняшний день в достаточной мере обеспечен указанными специалистами, более того, многие из них осуществляют указанный функционал на аутсорсинге или в нескольких организациях одновременно (на часть ставки). Соответственно, на начальном периоде в целях сокращения издержек трудоустройство предлагаемого специалиста может быть осуществлено на часть ставки (0,25 или 0,5 ставки).

Предприятие АО «Микран» нуждается в сотруднике на должность менеджера по работе с персоналом с целью повышения уровня стабильности относительно трудового состава предприятия. Также, сотрудник, отдельно занимающийся вопросами касаемо новых сотрудников, сможет более качественно осуществлять деятельность по данным вопросам, чем сотрудник, в основные функции которого вопросы адаптации не являются особо значимыми.

Работники организации должны проходить адаптацию по плану, который разрабатывается для каждого работника и содержит перечень адаптационных мероприятий. При трудоустройстве на предприятие, новые

сотрудники обязательно проходят две формы адаптации – первичную и адаптацию в должности.

Разработка плана адаптации и его реализация должны быть возложены на менеджера по персоналу с участием будущего наставника конкретного сотрудника.

По истечении адаптационного периода (первые три месяца работы) непосредственный руководитель должен провести собеседование с сотрудником и проинформировать менеджера по персоналу и самого сотрудника об итогах адаптации. Эффективность процесса адаптации работника в подразделении определяется также по истечении одного года на

основании показателей текучести персонала. Основанием для оценки эффективности работы наставника является обратная связь от работника и его непосредственного руководителя [19].

Как было отмечено ранее, разработать единый план адаптации невозможно в силу различий в функционале сотрудников, а также особенностей работы в конкретном подразделении и должности. Тем не менее, представим в таблице 5 общий план, который может выступать основой для разработки конкретных этапов адаптации. Таблица 5 - Этапы адаптации сотрудника АО «Микран»

Менеджер по работе с персоналом должен иметь высшее образование, что поспособствует более качественному и своевременному выполнению своих должностных обязанностей. Также сотрудник должен обладать всеми необходимыми компетенциями и знать специфику менеджмента в сфере производственной деятельности. Данным сотрудником может стать выпускник ВУЗов, готовящих экономистов-менеджеров в сфере производства.

3.2 Разработка карт компетенций работника

Введение карты компетенций предполагает, что карта каждого сотрудника будет сравниваться с компетенциями «идеального сотрудника». Такое сравнение позволит, во-первых, отобрать максимально релевантных кандидатов, а также определить необходимое обучение для действующих сотрудников.

Первое, с чего необходимо начинать при анализе компетентности, это

насколько человек профессионален в той или иной сфере деятельности (профессиональные компетенции).

Вторая составляющая модели компетенций – это корпоративные компетенции, или умение работать в конкретной среде. Они показывают, насколько сотрудник готов принять ценности, установки и цели организации.

Третий блок компетенций – управленческие, применяемые в отношении должностей всех уровней управления и обеспечивающие эффективность деятельности руководителей. Управленческие компетенции

направлены, как правило, на выполнение стратегических задач.

Разработка, внедрение, а также реализация карт компетенций также должны входить в функционал менеджера по персоналу [21].

Документ данного формата поможет более объективно оценивать степень соответствия потенциального сотрудника на желаемую должность и,

а также сократит время на процесс подбора сотрудников.

Шаблон карты компетенций представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Шаблон карты компетенций для сотрудника АО «Микран»

В качестве опоры можно использовать шаблон, представленный выше, но стоит помнить, что модели компетенций для каждого отдела уникальны.

Разработать грамотно карту компетенций мало, нужно ее также грамотно внедрить. Сложность внедрения зависит, прежде всего, от размера

компании и от количества внутренних отделов. Чтобы внедрить карту компетенций и не получить в ответ недовольство со стороны сотрудников,

необходимо для начала провести ряд специальных совещаний, собраний с коллективом и обсудить с сотрудниками их права, обязанности, выслушать их требования и предложения.

Также необходимо упомянуть все преимущества внедрения карт компетенций для сотрудников, которые включают, например, понимание ожиданий организации от работы специалиста или наличия четкой шкалы требований к нормам поведения.

Не менее важно акцентировать внимание и на том, что с помощью карт компетенций, компания сможет достигать более высоких результатов деятельности, а также развивать кадровый потенциал.

Внедрение карт компетенций на предприятии АО «Микран» займет не мало времени, в силу того, что предприятие достаточно больших размеров и спектр профессий, для которых потребуется разработка уникальной карты компетенций, достаточно широк. Но стоит учесть тот момент, что использование карт компетенций увеличивает конкурентоспособность компании, помогает увидеть имеющиеся проблемы в развитии персонала и нейтрализовать возможные. Кроме этого, карта компетенций значительно снижает риск возникновения ошибок, которые могут быть попущены в результате недостаточной компетенции сотрудника.

Поводя итог, можно четко обозначить, что для любой компании, тем

более крупной, карты компетенций являются необходимым дополнением к

общим правилам функционирования человеческих ресурсов на предприятии.

3.3 Эффект от предложенных мероприятий

Представим в таблице 7 краткий план мероприятий по совершенствованию системы управления человеческими ресурсами на

предприятии АО «Микран» представим.

Таблица 7 - План мероприятий по совершенствованию системы управления

персоналом

Таким образом, опираясь на данные из таблиц выше, можно сделать вывод, что предложенные мероприятия носят затратный характер, но они четко ориентированы на повышение эффективности работы с кадрами, устранение проблем относительно адаптации персонала, повышение уровня

эффективности и сокращение времени на подбор новых сотрудников в компании.

При введении дополнительного сотрудника в лице менеджера по персоналу, который будет заниматься узкими вопросами, относительно персонала, обозначенными выше (отбор персонала, адаптация и др.), должна быть достигнута главная цель, которая заключается в повышении уровня стабильности трудового состава предприятия. Кроме этого, будет снижена

нагрузка с главного менеджера, ответственного за отдел кадров.

Разработка и введение карт компетенций поможет упорядочить характер формирования состава персонала, позволит более объективно проводить процесс отбора среди потенциальных сотрудников и более грамотно подходить к вопросу о формировании коллектива. А также снимет

часть нагрузки с непосредственного руководителя, что будет являться несомненным преимуществом, так как руководитель отдела будет уделять больше внимания наиболее важным вопросам, связанным с документооборотом и другими, не менее важными вопросами.

Стоит отметить, что предлагаемые мероприятия, направленные на совершенствование системы управления человеческими ресурсами АО «Микран» имеют некоторые затраты, но для организации не являются существенными материальными издержками. Затраты предполагает только предложение о выделении отдельной штатной единицы  менеджера по персоналу. Однако, учитывая существенный рост экономических показателей рассматриваемой организации, проанализированный в предыдущих частях настоящей работы, а также рост численности персонала

организации обуславливают экономическую возможность и целесообразность реализации указанного предложения. При этом, оставшиеся предложения не предполагают экономических затрат, но должны

оказать существенное влияние на рост эффективности действующей системы

управления персоналом в рассматриваемой организации.

4. Социальная ответственность предприятия АО «Микран»

4.1 Сущность корпоративной социальной ответственности

Корпоративная социальная ответственность – международная бизнес-практика, которая прочно вошла в корпоративное управление в конце XX века. В настоящее время внедрение мероприятий КСО становится неотъемлемой частью успешной компании. Корпоративная социальная ответственность – это [22]:

комплекс направлений политики и действий, связанных с ключевыми стейкхолдерами, ценностями и выполняющих требования законности, а также учитывающих интересы людей, сообществ и окружающей среды;
нацеленность бизнеса на устойчивое развитие;
добровольное участие бизнеса в улучшении жизни общества.

Иными словами социальная ответственность – это концепция, согласно которой бизнес, помимо соблюдения законов и производства качественного продукта/услуги, добровольно берет на себя дополнительные обязательства перед обществом.

Любой анализ программ корпоративной социальной ответственности предполагает изучение уровней КСО. Согласно позиции А. Керолла, корпоративная социальная ответственность является многоуровневой, ее

можно представить в виде пирамиды.

Лежащая в основании пирамиды экономическая ответственность непосредственно определяется базовой функцией компании на рынке как производителя товаров и услуг, позволяющих удовлетворять потребности

потребителей и, соответственно, извлекать прибыль.

Правовая ответственность подразумевает необходимость законопослушности бизнеса в условиях рыночной экономики, соответствие

его деятельности ожиданиям общества, зафиксированным в правовых нормах.

Рисунок 13 – Компоненты социальной ответственности корпорации

Этическая ответственность, в свою очередь, требует от деловой практики созвучности ожиданиям общества, не оговоренным в правовых нормах, но основанным на существующих нормах морали.

Филантропическая ответственность побуждает компанию к действиям, направленным на поддержание и развитие благосостояния общества через добровольное участие в реализации социальных программ.

В практике российского бизнеса КСО регламентируется следующими

положениями и рекомендациями [22]:

ГОСТ Р ИСО 26000-2010 «Руководство по социальной

ответственности». Настоящий стандарт идентичен международному

стандарту ISO 20000-2010 «Guidance on social responsibility».

Серией международных стандартов систем экологического менеджмента ISO 14000. Центральным документом стандарта считается ISO 14001 «Спецификации и руководство по использованию систем экологического менеджмента». Здесь установлены требования к системе экологического менеджмента любого предприятия. В стандарте приведены основные термины и определения, а также изложены рекомендации в области экологической политики, планирования, целей и задач, программы и системы экологического менеджмента.
GRI (Global Reporting Initiative) – всемирная инициатива добровольной отчетности. Отчет по устойчивому развитию - это отчет, раскрывающий информацию о деятельности организации в экономической, экологической, и социальной области, а также в области управления.
SA 8000 – устанавливает нормы ответственности работодателя в области условий труда. В приведенных выше стандартах можно найти основные определения КСО и элементов [22].

4.2 Анализ эффективности программ КСО предприятия

Анализ эффективности программ КСО проводится в случае, если на предприятии реализуются внешние (направленные во внешнюю среду предприятия) или внутренние (направленные во внутреннюю среду предприятия) программы КСО.

К внутренней социальной ответственности бизнеса можно отнести:

безопасность труда;
стабильность заработной платы;
поддержание социально значимой заработной платы;
дополнительное медицинское и социальное страхование

сотрудников;

развитие человеческих ресурсов через обучающие программы и

программы подготовки и повышения квалификации;

оказание помощи работникам в критических ситуациях и т.д.

К внешней социальной ответственности бизнеса можно отнести:

спонсорство и корпоративная благотворительность;
содействие охране окружающей среды;
взаимодействие с местным сообществом и местной властью;
готовность участвовать в кризисных ситуациях;
ответственность перед потребителями товаров и услуг (выпуск

качественных товаров), и т.д.

Основные этапы анализа:

Определение стейкхолдеров организации.
Определение структуры программ КСО.
Определение затрат на программы КСО.
Оценка эффективности и выработка рекомендаций.

1) Определение стейкхолдеров организации.

Одна из главных задач при оценке эффективности существующих программ КСО – это оценка соответствия программ основным стейкхолдерам компании.

Стейкхолдеры – заинтересованные стороны, на которые деятельность

организации оказывает как прямое, так и косвенное влияние. Например, к прямым стейкхолдерам относятся потребители или сотрудники компании, а к косвенным местное население, экологические организации и т.д. Важным представляется то, что в долгосрочной перспективе для организации важны как прямые, так и косвенные стейкхолдеры. Структуру стейкхолдеров организации необходимо внести в таблице 8.

Таблица 8 - Стейкхолдеры организации

Как можно увидеть, у АО «Микран» большой круг стейкхолдеров. Он

насчитывает шесть прямых, которые имеют непосредственное влияние на работу компании. Косвенные стейкхолдеры также влияют на работу компании, но не прямым способом, а посредством каких-либо мероприятий.

Персонал является прямыми стейкхолдером и влияет на скорость и качество выполнения работ по созданию продуктов и развитию компании в

отрасли.

Поставщики фирмы являются стейкхолдерами, так как влияют на стоимость сырья, на сроки и условия поставки, что напрямую связано с издержками компании.

Посредники фирмы относятся к стейкхолдерам, так как могут влиять

на воспринимаемое качество и объем продаж товара (например, розничные

торговые сети, выставляющие товар на невыгодных местах продаж) или на

затраты компании (например, исследовательские и рекламные агентства).

Конечные покупатели являются внешними стейкхолдерами так как представляют спрос на продукт, выдвигают определенные требования к свойствам и качеству товаров компании, а значит также влияют на уровень

себестоимости товара и издержки фирмы. У покупателей может измениться

уровень дохода или численность, что может привести к снижению спроса на

товар.

Cобственники компании являются стейкхолдерами, так как напрямую

принимают решения, связанные с выбором стратегии ведения бизнес отрасли, согласовывают бюджет на продвижение и развитие товара, и влияют

на прибыль компании.

К косвенным стейкхолдерам мы отнесли различные общественные

организации. Данный перечень относится именно к косвенным, так как никаким прямым образом они не влияют на работу и производительность фирмы. Они влияют посредством мероприятий или финансовой помощи, которую может оказывать рассматриваемое предприятие.

2) Определение структуры программ КСО

Структура программ КСО составляет портрет КСО компании. Выбор

программ, а, следовательно, структура КСО зависит от целей компании и выбора стейкхолдеров, на которых будет направлены программы.

Полученные данные необходимо свести в таблице 9.

Таблица 9 - Программа КСО

После проведения анализа программы КСО АО «Микран», можно сказать, что программа соответствует интересам стейкхолдеров предприятия,

как прямым, так и косвенным. В основном, КСО предприятия затрагивает такие элементы, как социальную поддержку работников, благотворительные пожертвования, социальные инвестиции. Так, например, социальная поддержка работников заключается в их финансовом поощрении премиями

при хорошо выполненной работе, днях рождения, рождении ребенка и выполнение рабочего стажа, но при этом происходит и финансовая поддержка в трудные минута, такие как смерть близкого родственника.

Данный элемент позволяет повысить лояльность сотрудников к предприятию, обеспечивает достойный доход и возможность профессионального роста.

Благотворительные пожертвования и социальные инвестиции заключаются в финансовой помощи благотворительных, общественных и религиозных организаций. Так же предприятие в этом ключе жертвует часть

своей продукции для различных организаций, а также поддержка незащищенных слоев населения. Эквивалентное финансирование заключается в том, что предприятие вместе с органами государственной власти занимаются организацией общегородских мероприятий. В ходе данных направления поднимается общая значимость и узнаваемость компании, что может повлечь приток новых клиентов и покупателей, а также

потенциальных инвесторов. Однако стоит отметить, что КСО компании удовлетворяет интересам не всех стейкхолдеров, например, не учитывает интересы поставщиков и потребителей.

3) Определение затрат на программы КСО. Затраты, которые были

понесены на программу КСО представлены в таблице 10.

Таблица 10 – Затраты на программу КСО

4) Оценка эффективности программ и выработка рекомендаций.

Критерии оценки социальной ответственности бизнеса могут быть различными в зависимости от ряда факторов. Например, в каком регионе работает компания, какова ее величина, структура капитала и т.д. В качестве

критериев может выступать оценка охраны окружающей среды, качества производимых товаров и услуг, отношений с работниками, активности в различных благотворительных программах. Очевидно, что эти критерии тем строже, чем выше уровень развития общества. Под воздействием внешних факторов организации вынуждены становиться информационно прозрачными и социально ответственными. Однако это дает бизнесу и значительные преимущества. Как показывают исследования, серьезно улучшаются финансовые показатели тех компаний, которые закладывают

социальную ответственность в свою миссию.

На данном этапе анализа программ КСО предприятия, студент обладает необходимой информацией для того, чтобы сделать общий вывод

относительно их эффективности.

В ходе работы была рассмотрена структура КСО, а также ее элементы и стоимость реализуемых проектов.

Для того, чтобы понять какое КСО преобладает: внешнее или внутреннее, необходимо понять, какие стейкхолдеры являются внутренними

и внешними. Так, например, работники и собственники - это внутренние стейкхолдеры. Они влияют на скорость и качество выполнения работ по созданию продуктов и развитию компании в отрасли. В то время, когда собственники принимают решение о дальнейшей жизни компании. Внешние

стейкхолдеры – это поставщики, посредники, общественные организации, регион и так далее. Основываясь на данных определениях, можно утверждать, что у компании преобладает внешнее КСО. Много проектов направлено на помощь общественным и благотворительным организациям,

учебным заведениям, а также в общем на поддержание социального и экологического уровня города. Все проекты, реализуемые предприятием,

отвечают интересам стейкхолдеров. Так, например, работники заинтересованы в финансовой помощи, стабильной работе и благополучии

семьи, в ответ на это компания предоставляет премии и различные поощрения для членов семьи работников. Различные организации заинтересованы в финансовой помощи, а город в поднятии экологической и

социальной составляющей. Благодаря своим проектам, предприятие удовлетворяет их интересы.

Однако программа КСО не учитывает всех стейкхолдеров, таких как

поставщики и посредники, покупатели и собственники.

Не смотря на затраты на КСО, компания тоже получает свои преимущества. Например, повышается узнаваемость компании, что может

привлечь новых клиентов и покупателей, поставщиков и посредников, а также потенциальных инвесторов.

Также предприятию стоит обратить внимание на интересы других стейкхолдеров, которые они не затрагивают. Так, например, если обратить

внимание на поставщиков, то они смогу предоставлять скидки на сырье и материалы для производства. Если говорить о посредниках, то могут предоставлять лучше места в розничных магазинах. Среди покупателей появится лояльность, если обратить внимание на их интересы.

Заключение

В выпускной квалификационной работе изложены теоретические и практические аспекты системы управления персоналом в АО «Микран» Проведенный анализ действующей системы управления персоналом в представленной компании позволил выявить ряд недостатков такой системы.

К указанным недостаткам относятся следующие:

отсутствие карт компетенций;
проблемы в области работы с кадрами предприятия.

На основании проведенного в выпускной квалификационной работе исследования теоретических аспектов создания, внедрения и совершенствования системы управления персоналом, а также анализа количественных и качественных показателей действующей системы управления персоналом в АО «Микран» в третьей главе работы предлагаются следующие мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом в спортивно-образовательной организации:

ввести дополнительную штатную единицу «менеджера по персоналу» в штатное расписание организации;
сформировать новую систему набора, отбора и адаптации кадров на основе карт компетенций;
Пересмотреть систему аттестации персонала и изменить ее, сопоставив с целями организации и внедрив новую методику оценку персонала, а также внедрив систему мониторинга персонала;
разработать систему повышения квалификации (получения дополнительного образования, прохождения переквалификации) сотрудников, которая бы учитывала количественные и качественные показатели работы сотрудников АО «Микран» и использовалась в качестве одного из методов повышения мотивации персонала;
разработать и внедрить план корпоративных мероприятий, направленных на повышение корпоративного духа и развитие кооперации между всеми сотрудниками организации, вне зависимости от занимаемой должности и блока;
создать и использовать единый портал для сотрудников организации, а также специальные общие чаты в различных мессенджерах для более полного информирования сотрудников организации и др.

Использование обозначенных рекомендаций в деятельности

руководства АО «Микран» и отдела кадров рассматриваемой организации

позволит повысить эффективность системы управления человеческими

ресурсами за счет следующих социальных факторов:

максимально оперативное обеспечение организации требуемым персоналом, мотивированным на достижение высоких профессиональных показателей и длительную продолжительность работы в организации;
снижение издержек на поиск персонала, обусловленный снижением текучести кадров;
формирование механизма обратной связи между подчиненными и руководством компании;
создание благоприятного социально – психологического климата;повышение производительности труда, вследствие повышения мотивации сотрудников;
увеличение конкурентоспособности на рынке труда;
повышение престижа АО «Микран».

В экономическом аспекте предлагаемые пути совершенствования системы управления персоналом в АО «Микран» должны обеспечить рост эффективности на основе постоянного организационного совершенствования

организации. Экономические цели в целом обеспечивают развитие и конкурентоспособность организации.

Таким образом, для рассмотренной в настоящей работе организации

разработаны конкретные рекомендации, внедрение которых должно способствовать более эффективному функционированию системы управления персоналом, лежащие в русле современных тенденций управления персоналом.

Список использованных источников

1 Бершедова Л.И., Рычихина Э.Н. Социально-психологические основы системы мониторинга персонала // Системная психология и социология, 2013, №8.

2 Высшая школа экономики. Управление по компетенция – «must have» современной компании [Электронный ресурс], - https://spb.hse.ru/dopbusiness/news/182104594.html – статья в интернете.

3 Гапонова О.С. Система мотивации персонала как инструмент внутрифирменного планирования в инновационных компаниях ранних фаз

развития // Вестник Пермского университета, серия «Экономика», Вып.

1(24), 2015 – С. 127.

4 Гущина Ю.И., Гаврилова О.А., Нестеренко Т.В. Система управления персоналом: содержание, цели, функции и методы // Российское предпринимательство. – 2017. – Том 18. – № 7. – С.1207.

5 Журавлева А.В., Коркешко О.Н. Система управления персоналом: понятие, подходы и элементы [Электронный ресурс], - https://modern-

j.ru/domains_data/files/18/Zhuravleva%20A.V.%20(osnovnoy%20razdel).pdf –

статья в интернете.

6 Казначеева С.Н., Репина Р.В. Проблемы адаптации персонала в кадровом менеджмент // Интернет - журнал «Науковедение», Т.7, №5, 2015 –

С.1.

7 Карасев М.А. Персонал организации: понятие, структура и методы управления // Интернет журнал «Науковедение», 2015, Т.7, №7. – С.3.

8 Масягина Н.В. Особенности труда, как ориентир модернизации системы подготовки и переподготовки кадров для физкультурно-спортивной

отрасли [Электронный ресурс], - http://www.science-education.ru/ru/article/view?id=23125 – статья в интернете.

9 Миронова М. Возлюби свою компанию [Электронный ресурс], - http://hrm.ru/db/hrm/C10 BD7F06B533CCBC3257591006E4A0E/print.html –

статья в интернете.

10 Наставничество – самый популярный метод адаптации новых сотрудников [Электронный ресурс], - http://www.ubo.ru/articles/?cat=133&pub=3103 – статья в интернете.

11 Полосухина М.В., Тронина А.Д. Пути совершенствования системы управления персоналом [Электронный ресурс], -file:///C:/Users/User/Downloads/puti-sovershenstvovaniya-sistemy-upravleniya-

personalom-munitsipalnoy-sluzhby%20(1).pdf – статья в интернете.

12 Распределяем обязанности. Сколько нужно специалистов по учету кадров [Электронный ресурс], - http://hr-portal.ru/article/raspredelyaem-

obyazannosti-skolko-nuzhno-specialistov-po-uchetu-kadrov – статья в интернете.

13 Сафиуллина К.О. Адаптация персонала как фактор эффективности труда [Электронный ресурс], - http://elar.urfu.ru/bitstream/10995/59045/1/978-5-91256-403-1_2018_199.pdf - статья в интернете.

14 Управление персоналом организации. Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. — 3-е изд., доп. и перераб. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 638 с

15 Управление персоналом: учеб.-метод. Пособие / И.Б. Тесленко [и

др.]; Владим. гос. ун-т им. А.Г. и Н.Г. Столетовых. – Владимир: Изд-во ВлГУ, 2015. – 80 с.

16 Управление персоналом: Учебно-методический комплекс / М.:

Изд. центр ЕАОИ. 2008. – С.50.

17 Грэхем Х. Т., Беннет Р. Управление человеческими ресурсами:

учеб. пособие для вузов / пер. с англ. под ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. М.: Юнити-Дана, 2003. - С. 90.

18 Грязнова Н.Л. Управление персоналом: Курс лекций / Кемеровский технологический институт пищевой промышленности. – Кемерово, 2008. – С.33.

19 Румянцева З.П., Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. – М.: ИНФРА-М, 2001. – 301 с.

20 Управление персоналом коммерческой организации: учебное

пособие / Д.Л. Хазанова, М. А. Блюм, Д.Н. Малышев. – Тамбов: Изд-во

ФГБОУ ВПО «ТГТУ», 2013. – 112 с.

21 Егоршин А.П., Основы менеджмента: учебник для вузов. Н. Новгород: НИМБ, 2010. 2-е изд., доп. и перераб. - 320 с.

22 Одегов Ю.Г. Кадровая политика и кадровое планирование: учебник для вузов / Ю.Г. Одегов, М.Г. Лабаджян. – М.: Издательство Юрайт, 2014. - Серия: Бакалавр. Углубленный курс. – С. 14.

23 Озерникова Т.Г. Системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности: учеб. пособие / Т. Г. Озерникова. – Иркутск : Изд-во БГУ, 2016. – С.42.

24 Дейнека, А.В. Управление человеческими ресурсами: учебник для бакалавров / А.В. Дейнека, А.В. Беспалько. – М.: Издательско-торговая

корпарация «Дашков и К0», 2013. – 392 с.

25 Озерникова Т. Г. Управление трудовой мотивацией. Иркутск, 2009. С. 16–19.

26 Кибанов, А. Я. Основы управления персоналом / А. Я. Кибанов. -

М.: ИНФРА- М., 2002. - 640 с.