Организационная культура и ее роль в современных организациях (Характеристика организационной культуры)

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы. Организационная культура представляет собой систем принятых в организации традиций, ценностей, форм отношений и стандартов поведения, отличающих данную организацию от других. Факторы внешней среды Организационная культура формируется под воздействием внутренних и внешних факторов. К внешним факторам относятся те факторы внешней среды, на которые организация не может оказывать воздействие, однако должна учитывать в процессе принятия решений. Группу внешних факторов составляют следующие факторы: общеэкономические условия; национальные и государственные особенности; социальные, этнические, расовые различия; отраслевая специфика и особенности деятельности организации; развитие предпринимательства; преобладающие в обществе традиции, ценности, культурные установки; цели, интересы и запросы потребителей. Основная задача в процессе управления факторами внешней среды сводится к своевременному и адекватному реагированию на меняющиеся внешние условия.

В работе использовались работы таких авторов как Цветков А.Н., Шепель В.М., Переверзев М.П., Друкер П.Ф., Балашов А.П. и др.

Предмет исследования – организационная культура. Объект исследования – деятельность современной организации. Цель данной работы – изучить организационную культуру в современной организации.

Исходя из поставленной цели, можно определить следующие задачи:

1. Определить понятия организационной культуры

2. Изучить свойства организационной культуры

3. Рассмотреть модели организационной культуры

4. Проанализировать аспекты воздействия и цели организационной культуры

5. Охарактеризовать подходы к измерению влияния культуры

6. Дать анализ подходам к измерению влияния культуры

7. Изучить диагностику организационной культуры

8. Дать характеристику культуре и производительности труда

9. Определить организационную культуру ОАО «Газпром»

10. Проанализировать управление организационной культурой

11. Изучить поддержание организационной культуры

12. Рассмотреть проблемы организационной культуры

13. Выявить влияние организационной культуры на деятельность организации

14. Разобрать развитие организационной культуры

При написании данной работы использовались методы научного анализа и сравнения. Работа состоит из введения, основной части, заключения и списка используемой литературы.

1. Характеристика организационной культуры

1.1 Понятие организационной культуры

В современном менеджменте одним из основных стратегических инструментов, который позволяет ориентировать рабочий процесс и направлять усилия работников на общие цели, является организационная культура[24,с.35].

Определений в литературе существует несколько, вот основные из них. Организационная культура – это:

- ценности и нормы, которые усвоены членами организации и определяют их поведение.

- социальный климат, общая атмосфера внутри организации.

- система ценностей, принятая в организации. доминирующий стиль поведения[16, с.73].

Таким образом, понятие организационной культуры включает в себя весь спектр социального поведения работников, ценности и нормы, принятые в организации, а также внешнее проявление соблюдения норм (организационное поведение).

Чаще всего подробное определение организационной культуры выглядит так: это совокупность ценностей, традиций, норм, верований, обычаев, воплощенных в разных аспектах деятельности организации, которые делают организацию уникальной.

Организационная культура во многом определяет эффективность коммуникаций, помогает сократить издержки на дополнительные схемы связей, передающие информацию[13,с.59].

Эффективная работа организации определяется не только бесперебойностью производства, квалификацией персонала, инновациями в области техники, но и во многом теми принципами, по которым организация живет.

Организационная культура поддерживает жизненный потенциал организации. Практика показывает, что успешные организации, как правило, имеют развитую и глубокую организационную культуру[7,с.93].

Специфика культуры в организации часто связана с общим культурным уровнем страны, в которой организация работает. Речь, манеры поведения, общие для всех жителей страны нормы поведения определяют также и поведение внутри организации[1,с.41].

Таким образом, на состояние культуры в организации влияют два фактора: внутриорганизационные правила (цели, основные ценности и идеи, руководство, стандарты, правила поведения); влияние извне, культура нации, региона.

Элементы организационной культуры. Без учета привходящих извне влияний организационная культура состоит из следующих элементов:

- стереотипы поведения (язык, обычаи, традиции, ритуалы);

- нормы поведения в группе (стандарты и образцы, регламентирующие поведение в определенных ситуациях);

- ценности (которые пропагандирует организация;

- например: «лучшее качество продукции», «стать лидером рынка» и т.д.);

- философия (самые общие политические и идеологические ценности, которые регулируют отношения внутри организации, а также с клиентами и поставщиками);

- правила поведения (в работе, традиции, ограничения, установленный порядок действий);

- климат в организации (определяется составом работников и манерой их общения, а также спецификой общения с клиентами, прочими третьими лицами);

- практический опыт (технические приемы, методы работы при достижении целей, способность осуществлять эти действия и обучать новичков)[22,с.103].

Значение организационной культуры.

В основе организационной культуры заложен один из вышеназванных элементов: философия организации. Она формируется на этапе проектирования организации и содержит самые общие законы и положения работы организации[29,с.56].

Отталкивается философия обычно от общенациональных или мировых нормативов: Декларации прав человека, Конституции, Гражданского кодекса, законов о труде.

На их основе формируется устав, в котором содержатся элементы философии организации. При разработке устава учитывают специфику региона, количество работников и их культурных уровень, тип производства, общий уровень жизни в регионе.

На философию опираются при формулировке миссии, основных целей, правил поведения. Единая философия способна объединить людей разных возрастов и конфессий, помогает сохранять стабильность в организации во время кризиса[19,с.74].

Игнорирование основной философии организации приводит к конфликтам между руководством и работниками, организацией и поставщиками или клиентами, понижает имидж, приводит к кризисам. Влияние организационной культуры – обоюдно. При ее формировании и поддержание происходит следующий процесс:

Взаимное влияние определяет обе стороны организационной культуры. С одной стороны, сформировавшиеся нормы определяют поведение работников, с другой стороны, сами работники формируют и корректируют культуру организации[9,с.67].

Благодаря культуре, организации становятся носителями социокультурных ценностей, а не просто механизмами по получению прибыли. Именно социокультурная ценность позволяет существовать на рынке на основе имиджа и признания.

Сильная культура позволяет организации остаться на рынке даже при резкой смене направления деятельности или обесценивании первоначальных целей.

Организационная культура – явление нестабильное и неоднородное. В любой организации помимо доминирующей культуры возможно появление субкультур, причем любая из них может стать доминирующей при наличии благоприятных возможностей, поддержки руководства. Для общества в целом организационная культура становится одной из субкультур[5,с.113].

1.2 Свойства организационной культуры

Рассмотрим свойства организационной культуры.

Динамичность как свойство характерна для любой развивающейся культуры. Развиваясь, культура зарождается, формируется, поддерживается, развивается, совершенствуется, прекращается.

По данному свойству все культуры можно разделить на: быстрорастущие организации, для которых характерна профессиональная компетентность, самоуверенность, желание самосовершенствоваться, равные шансы построения карьеры, точность и оперативность информации, высокие требования к качеству[23,с.134].

Свершения сотрудников ценятся и оплачиваются, они удовлетворены трудом и привержены организации и ее культуре; медленно растущие организации, для которых характерны бюрократические нормы и ценности, ориентация на статус и власть, самоутверждение, иерархию, единоначалие.

Системность Данное свойство характеризует организационную культуру как достаточно сложную систему, которая объединяет отдельные элементы в одно единое целое, при этом руководствуясь конкретной миссией в обществе и своими целями[11,с.64].

Строгая структурированность элементов, которые составляют организационную культуру иерархически соподчинены и обладают собственной степенью насущности и приоритетности.

Относительность Свойство выражается в том, что организационная культура – это не вещь в себе. В ней постоянно происходят процессы соотношения своих элементов со своими целями и с окружающей средой, другими организационными культурами. В рамках данного свойства организационная культура отмечет свои сильные и слабые стороны, постоянно анализируя и совершенствуя определенные параметры деятельности[6,с.129].

Неоднозначность Свойство отражает тот факт, что организационная культура может содержать много локальных культур, которые дифференцируются по уровню иерархии, отделу, подразделению, возрастной или национальной группе и другим признакам[2,с.105].

Такие локальные культуры называют субкультурами. Существуют также и контркультуры, которые стоят в оппозиции к общей организационной культуре или ее отдельным элементам.

Возникновение субкультур, как правило, связано с прошлыми проблемами и опытом различных подразделений организации. Контркультуры же часто находятся в оппозиции к органам управления, или в оппозиции к некоторым элементам общей организационной культуры, составляющим ее структуры, правилам взаимоотношений и ценностям[4,с.133].

Разделяемость. Данное свойство заключается в том, что условием существования и эффективного развития любой организационной культуры является разделение ее ценностей, норм и постулатов сотрудниками.

От степени этой разделяемости зависит сила влияния на поведение персонала норм и ценностей, целей, кодекса и прочих элементов организационной культуры.

Основные факторы, которые влияют на степень разделяемости организационной культуры ее членами:

- подбор и избавление от персонала по принципу соответствия его ценностей целям и нормам организационной культуры;

- социальная перспективность, коммерческая успешность и стабильность организации, которые создают у сотрудников уверенность в будущем дне, подтверждают правильно выбранный курс и рождают приверженность к своей организации и ее организационной культуре;

- маленькая текучесть, так как только долговременная работа позволяет сотруднику познать и освоить элементы организационной культуры;

- соответствие целей организации целям сотрудника;

- использование в организации различных методов и способов внедрения и развития организационной культуры - тренинги, методы социализации, эффективная система мотивации и прочие системы поощрения[4,с.106]..

Разделяемость организационной культуры это базис сплоченности персонала.

Адаптивность. Это свойство организационной культуры с одной стороны находиться в равновесии и противостоять нежелательным воздействиям, а с другой - становится частью изменений в лучшую сторону, при этом, не теряя эффективности[27,с.41].

1.3 Модели организационной культуры

Различные модели организационной культуры, можно разделить в зависимости от аспектов ее природы на три типа: духовные; социально-психологические; материальные[25,с.59].

Духовные модели. К духовным относится ценностная модель, сутью которой является ориентация на организационные ценности, которыми являются все окружающие объекты, как внутри, так и снаружи организации, которые оцениваются сотрудниками организации по своим потребностям и целям организации. Применение ценностной модели основано на оценке регулирующих и управленческих воздействий ценностей, на которые опирается сотрудник.

Социально-психологические модели. Модель формирования имиджа руководителя. Сущность данной модели состоит в том, что, руководитель любой компании является носителем и выразителем организационной культуры[21,с.32].

Управленческая культура руководителя, его верования, личные ценности и стиль руководства формируют организационную культуру организации.

Модель развития коммуникаций. Ценность данной модели в оценке поведения и работы руководителя состоит в том, что в качестве ядра работы руководителя выступает общение[8,с.142].

Основные направления общения в модели: руководители, коллеги, прочий персонал, внешние партнеры.

Основные формы внутриорганизационного общения:

- субординационная (между руководителем и подчиненными);

- служебно-товарищеская (между руководителями-коллегами).

Модель влияния организационной культуры на персонал. Ценность данной модели обусловлена ролью персонала в деятельности организации. Функции модели в отношении работников:

- адаптивная - обеспечивает адаптацию новых сотрудников;

- регулирующая - обеспечивает соблюдение правил и норм поведения;

- ориентирующая - координирует действия всех сотрудников;

- интегрирующая - объединяет действия всех сотрудников;

- мотивирующая - побуждает сотрудников активно принимать участие в жизни организации.

Модель организации типа «Z» или модель У.Оучи Модель основывается на соединении лучших качеств японской и американской культур[1,с.149].

Свое исследование У. Оучи сформулировал, основываясь на сравнительном анализе семи составляющих организационной культуры:

- обязательств организации по отношению к своим сотрудникам;

- оценки выполнения работы, планирования карьеры, системы контроля;

- принятия решений, уровня ответственности, интереса к человеку[3,с.115].

Материальные модели. Модель влияния культуры на организацию (модель В.Сате) Главная особенность этой модели это семь принципов организационной структуры:

- кооперация между индивидами и частями организации;

- принятие решения;

- контроль;

- коммуникации;

- посвященность организации;

- восприятие организационной среды;

- оправдание своего поведения.

От функционирования этих процессов зависит эффективность деятельности организации.

Модель взаимосвязи между культурой и результатами деятельности организации (модель Парсонса). Модель спроектирована на основании спецификации конкретных функций, которые любая организация должна выполнять, чтобы функционировать и добиваться успеха[6,с.172].

Название модели состоит из первых букв названий этих функций - AGIL (adaptation - адаптация; goal attainment - достижение целей; integrability - интеграция; legitimacy - легитимность)[12,с.177].

Суть модели в следующем: для успешного функционирования любая организация должна своевременно адаптироваться к постоянно изменяющимся условиям внешней среды, выполнять поставленные ею цели, интегрировать все свои части в одно единое целое и, наконец, получить признание людей и других организаций.

Модель конкурирующих ценностей (модель Квина-Рорбаха) Модель является развитием модели AGIL и другое ее название – модель конкурирующих ценностей[18,с.140].

Модель включает в себя три измерения:

- «интеграция-дифференциация» - измерение показывает, на что в организации делается акцент – на контроль, соответственно на стабильность, порядок и предсказуемость, или на гибкость, соответственно на нововведения, адаптацию и изменения;

- «внутренний фокус внешний фокус» - измерение показывает, к чему больше тяготеет организация - к обустройству ее внутренних дел (координация и мотивация сотрудников), либо к укреплению позиций организации во внешней среде;

- «средства (инструменты) - результаты (показатели)» - измерение отражает степень концентрации внимания между процессами и процедурами, в виде планирования, постановки целей и т.д.), и окончательными результатами и показателями их измерений, в виде производительности, эффективности и пр[22, с.151].

Измерение конкурирующих ценностей осуществляется при помощи «шкалированных вопросников»[25,109].

Модель влияния культуры на эффективность деятельности организации (модель Питерса-Уотермана).

В модели сформулированы принципы и ценности организационной культуры, при помощи которых компания должна прийти к успеху:

- вера в действия – не откладывай решения, даже если информации мало;

- связь с потребителем - удовлетворенность потребителя – главное в организационной культуре;

- автономия и предприимчивость - предоставление отдельным индивидам контролируемой самостоятельности, необходимой для творчества и риска;

- производительность зависит от человека;

- Человек – важнейший актив организации;

- «знай то, чем управляешь» - руководители регулярно посещают производство и места работы сотрудников для общения с ними;

- «не занимайся тем, чего не знаешь» - главное – это основной бизнес;

- простая структура и немногочисленный штат управления - менеджеры должны ориентироваться на качество выполнения сотрудниками своей работы, а не на наращивание штата[7,с.229];

- сочетание гибкости и жесткости в организации – понимание и вера ценностей компании жестко связывает и интегрирует сотрудников, а минимуму вмешательства руководства обеспечивает гибкость.

1.4 Аспекты воздействия и цели организационной культуры

Организационная культура представляет собой набор принципов, методов, основ и норм поведения, принятых в рассматриваемой организации.

Организационная культура призвана контролировать и координировать поведение каждого сотрудника[17,с.149].

Организационная культура обладает большим потенциалом в плане управления. Она содержит в себе мощные инструменты мотивации и воздействия на коллектив и руководителя[20,с.163].

Степень воздействия на персонал определяется руководителем, его целями и задачами. Рассмотрим основные аспекты воздействия организационной культуры на коллектив.

Аспекты воздействия организационной культуры. Аспект воздействия по субъективному фактору Аспект воздействия по объективному фактору

Воздействие с объективной точки зрения выражено в выстраивании благоприятной среды, формировании инновационного дизайна, место расположения офиса, удобство мебели и рабочего места каждого сотрудника. Воздействие корпоративной культуры на коллектив с субъективной точки зрения состоит в том, как воспринимают сотрудники окружающую реальность и себя в ней.

Состав организационной культуры. Цель и миссия предприятия:

- Ценности, принятые в организации

- Цели организационной культуры

- Нормы, ритуалы, обычаи

- Цель и миссия предприятия

- Цель и миссия предприятия составляют основу организационной культуры[28,с.143].

Миссия организации создает внутренний стимул. Каждый сотрудник предприятия ориентируется на догмы, прописанные в миссии. Сотрудники должны не только знать миссию предприятия, но и ориентироваться на ее эффективное воплощение в повседневной деятельности[2,с.136].

Миссия выполняет функцию мотиватора для недостаточно активных сотрудников.

Цель и миссия коррелируют между собой. Ценности в организации Ценности, принятые в организации, определяет направления деятельности сотрудников в повседневной жизни[9,с.177].

Ценности выполняют функцию индикатора эффективности организационной культуры. Организационная культура содержит в себе базовые ценности, традиционные, которые дополняются особенностями деятельности в рамках предприятия. Чем эффективнее культура, тем сложнее принятые ценности.

Ценности подразделяются на личные и общественные. Общественные ценности включаются в организационную культуру и ограничивают ценности личные.

Цели организационной культуры. Создание и внедрение организационной культуры имеет свои особенности и цели.

Цели могут меняться в процессе жизнедеятельности предприятия.

Нормы, обычаи, ритуалы. Нормы поведения в организации, включенные в организационную культуру, обязательны для выполнения. Они регулируют поведение сотрудников и руководителя и ограничивают исключительную эмоциональную составляющую поведения[4.с.176].

Обычаи – это общепринятое поведение определенной группы людей в конкретной ситуации. Со временем они принимают форму закостенелого, стереотипного поведения. Следуя обычаям, человек осознано отказывается от самостоятельного решения.

Ритуалы – это общепринятая или традиционная форма поведения, которая сопровождается негативной или положительной окраской. Большинство крупных предприятий уже имеют устоявшиеся ритуалы, в которые посвящают новичков.

Ритуалы очень популярны, потому что приносят коммерческую удачу.

Проблемы организационной культуры:

- Низкий уровень мотивации персонала

- Неверная цель организационной культуры

- Низкий уровень культуры персонала

- Заниженный уровень восприятия в коллективе[15,с.102].

Таким образом, руководитель, внедряющий организационную культуру в повседневную жизнь предприятия, хочет повысить ее уровень. Кроме этого, наличие организационной культуры может повысить уровень предприятия в среде конкурентов и партнеров.

2. Концепции культуры в организации

2.1 Подходы к измерению влияния культуры

Процесс оценки влияния культуры на работу в организации начинается с определения критериев, по которым будет проведена оценка. Критерии должны быть ясными по формулировке и измеримыми количественно (по системе установленных баллов, условных единиц и т.д.) [4.с.123].

Критерии, по которым происходит оценка эффективности, могут быть различными в зависимости от специфики организации. Они затрагивают разные уровни взаимодействия в организации. Общая схема модели, по которой выбираются критерии оценки, представлена на рисунке.

На практике учесть все элементы в оценках достаточно сложно, но для проведения аналитической работы такая трехмерная схема подходит хорошо(рис.2).

Рисунок 2. Общая схема модели критерии оценки[7,с.414].

На схеме учтены не только разные типы взаимодействия в организации (работник – организация, группа – организация, группа – индивид и т.д.), но и временные срезы для анализа.

Нами уже рассматривались методы оценки эффективности организации в срезе культуры (модель В. Сате и модель Питерсона-Уотермана). Рассмотрим остальные подходы к оценке влияния культуры на эффективность организации.

Критерии оценки по модели Парсонса Американский социолог Т. Парсонс разработал модель оценки, которая учитывает общие показатели результативности деятельности организации. Критерии учитывают функции, которые выполняет организация как социальная структура на рынке, а также функции культуры в организации[20,с.229].

Уровень адаптации организации к внешней среде. Достижение целей (сложно, легко). Интеграция новых работников и взаимодействие между существующими работниками.

Законность действий на рынке. Сущность данной модели в том, что для выживания в условиях рынка любая организация адаптируется под его запросы, ставит перед собой цели и добивается их, интегрирует усилия работников в одном направлении и признается как законное сообщество со стороны властей и других участников рынка. Модель Парсонса опирается на идею, что культурные ценности становятся важными инструментами для достижения целей[6,с.311].

Ни один из критериев оценки по Парсонсу не может показать высокую эффективность без сильной организационной культуры. Именно культура влияет на достижение успеха организацией.

Система оценок по модели Квина-Рорбаха Эта модель объясняет влияние разных ценностей на общую эффективность [1, с.245].

Здесь применяется трехмерная система измерений:

- интеграция – дифференциация.

Затрагивает проектирование, степень склонности руководителей к контролю (что влечет стабильность, порядок) или к гибкости (ориентация на новые разработки, изменения);

- внутренний фокус – внешний фокус. Затрагивает центр внимания руководителей: либо ориентация идет на внешнюю среду и укрепление положения в ней, либо на внутреннюю (акцент на удовлетворенность сотрудников);

- средства и инструменты – результаты и показатели. Здесь идет оценка предпочтений в рабочем процессе: концентрация на методах работы или же на результатах[9,с.263].

Три измерения порождают четыре возможных типа эффективности, показанные на рисунке(рис.3).

Рисунок 3. Возможные типа эффективности[7,с.420].

Квадрат 1 – принцип «человеческие отношения», который показывает, что в организации поддержание эффективности основано на усилении сплоченности работников, повышении квалификации, укреплении лояльности к организации.

Квадрат 2 – принцип «открытая система», который показывает, что поддержание эффективности базируется на дифференциации, росте, адаптации к внешней среде, укреплении конкурентных позиций, гибкости реакций.

Квадрат 3 – принцип «рациональности», который показывает, что поддержание эффективности основано на максимизации результатов, централизации, планировании, контроле, росте производительности.

Квадрат 4 – принцип «внутренние процессы», который показывает, что эффективность держится на централизации, системе социальных отношений, информационных потоках, стабильности, порядке[17,С.162].

Измерение ценностей в организации по данной системе производится при помощи опросов, вопросников со шкалами измерения. Поэтому ее удобно использовать в качестве инструмента оценки[12,С.315].

Но из-за сложной трехмерной системы получить однозначный и четкий ответ об общей эффективности и уровне влияния культуры здесь нельзя. Но можно выявить недостатки в каждой организации в зависимости от того, к какому квадрату больше склоняется организационная культура.

2.2 Диагностика организационной культуры

На развитие и становление организационной культуры, ее содержания и ее определенных компонентов огромное влияние оказывает большое количество самых различных показателей внешнего и внутреннего окружения[2,с.143].

На каждой стадии становления организации личная культура ее руководителя во многом выявляют культуру организации. Довольно сильным данное влияние возникает в той ситуации, в которой организация находится в стадии своего формирования, а ее руководитель обладает отличительными личностными и профессиональными особенностями.

Развитие организационной культуры традиционно связано с особенностями той сферы, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, а также со спецификой рынка, потребителей и многого другого [16, с.151].

Организация увеличивается за счет привлечения новых членов, которые приходят из организаций, имеющих свою собственную культуру. Формирование организационной культуры является своего рода попыткой конструктивного влияния на социальную и психологическую атмосферу, поведение сотрудников.

Развивая в рамках организационной культуры какие-либо установки, либо систему ценностей у сотрудников организации, можно прогнозировать, планировать, а также мотивировать желаемое поведение.

Здесь важно отметить, что необходимо брать во внимание стихийно сложившуюся в конкретной организации корпоративную культуру. Довольно часто в бизнес-среде руководители хотят сформировать философию своей организации, где преобладают прогрессивные ценности, нормы, и получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств итоги [14, с.203].

Это происходит в связи с тем, что искусственно внедряемые организационные нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими, вследствие чего активно отвергаются большим количеством членов организации.

Методы диагностики организационной культуры. Основные задачи диагностики состоят в описании положения, прогнозирование ситуации, нахождение путей решения определенных и возможных проблем[19,с.124].

Традиционно, диагностику организационной культуры необходимо начинать с уровня руководителей высшего звена. Для выявления стиля работы организации применяется метод Targeted Culture Modeling т м (C−Sortтм), который в переводе означает моделирование целевой культуры.

Так, в рамках данного метода проставляется определенный список «свойственных характеристик» культуры организации, например, таких как:

- Поощрение какой-либо выполненной командой работы;

- Выполнение решений руководителя;

- Прогнозирование различных изменений в бизнес-среде и многое другое [14, с.161].

Согласно со своим индивидуальным видением сложившейся и необходимой культуры организации необходимо разделять данный набор характеристик. После этого происходит количественный и качественный анализ полученных сведений.

Диагностика при помощи метода т м C−Sortтм позволяет получить точные сведения по всем измеряемым показателям. Это является весьма важным, так как исследование таких качеств, как культура организации или потенциал человека, довольно часто вызывает сомнения в характере объективности и четкости полученных сведений[4,с.207].

При верной организации сбора данных данный метод позволяет определить влияние фактора социальной желательности в ответах.

Помимо этого, принято выделять такие методы диагностики как:

- Методы феноменологизации и концептуализации;

- Методы исследования и диагностики;

- Методы обработки и интерпретации;

- Методы корректировки и терапии;

- Методы обучения и формирования; Методы конструирования и творчества[8,с.336].

2.3 Культура и производительность труда

Важнейшее звено любого современного предприятия заключается в производстве, создающем конечный продукт, который обладает заданными потребительскими свойствами.

Любое предприятие признает важность производства, которая обуславливается тем, что оно представляет собой важный источник получения благ для жизнедеятельности человека, включая удовлетворение его потребностей.

Эффективное производство является залогом экономического успеха любой компании, при этом большую роль в его формировании играет организационная культура[15,с.132].

Организационная культура включает систему этических норм, моральных ценностей, образцов поведения, которые существуют в компании достаточно долгое время. Эти ценности должны разделяться всеми или почти всеми сотрудниками компании, передаваясь новичкам в качестве единственно верной концепции.

Факторы культуры, заключающиеся в ценностях работников и их отношении к работе, следовании формальным правилам, прямо или косвенно оказывают влияние на соответствующие показатели эффективного производства[13,с.115].

Производительность и культура. Производительность труда представляет собой показатель, которым характеризуется результат труда работника за соответствующие периоды времени.

Чем выше производительность труда, тем меньше будут затраты, при этом минимизация затрат предприятия способна сократить издержки производства, увеличивая его эффективность.

На производительность труда оказывает влияние культура организации посредством сокращения срока трудовой адаптации, которая представляет собой процесс освоения работниками новой трудовой ситуации[3,с.152].

При адаптации работник и трудовая среда активно воздействуют друг на друга.

Культура способна ускорить процесс вовлечения сотрудников в новую трудовую ситуацию.

Культура производства представляет собой совокупность материальных, духовных и организационных ценностей, которыми определяется уровень развития компании.

Культура характеризует выполнение функции объединения и формирует необходимую атмосферу, которая способна ускорить приобретение сотрудниками требуемых навыков, приемов труда, уменьшает боязнь риска[22,с.297].

Существование эффективной культуры способствует успешному прохождению профессиональной адаптации, выражающейся в уровнях владения сотрудниками необходимыми профессиональными качествами и умениями, включая формирование устойчивого позитивного отношения к своей профессии.

Особенности культуры. У культуры существует следующая особенность: если основные ценности нового сотрудника совпадут с основными ценностями культуры, то процесс адаптации на новом месте пройдет сравнительно легче и быстрее[8,с.346].

В случае несовпадения ценностей работника и ценностей организации, адаптация может пройти тяжело и медленно, часто она заканчивается уходом работника из компании.

Помимо этого культура оказывает прямое воздействие на удовлетворенность работника от труда. В этом случае главную роль играет фактор культуры, заключающийся в социально-психологическом производственном климате, который формируется из отношений в рабочих коллективах, взаимоотношений с руководителями, включая различные проявления культуры: традиции, результаты, системы ценностей, передача атрибутов новым работникам[19,с.257].

Часто удовлетворенность трудом можно измерить определенным набором инструментов. Факторами эффективного производства являются дисциплина труда и качество выпускаемых изделий, которые зависят от их ценности для предприятия, удовлетворенности от труда и отношения к труду. Качество продукции представляет собой систему объективно характерных для продукции свойств и характеристик, формирующихся при создании продукции для удовлетворения определенных потребностей человека.

Факторы эффективного производства. Существует несколько факторов эффективного производства: Удовлетворение от условий, удовлетворение от предприятия, включая гордость за предприятие, организация времени, предоставление свободного статуса и свободы личности, влияние на перспективные жизненные цели, общность деятельности и др. [6, с.352].

Одним из основных параметром производственной культуры также является технологическая дисциплина, представляющая собой основу постоянного и точного соблюдения производственных регламентов.

Технологическая дисциплина способна снизить вероятность производственного брака, гарантируя стабильность выпуска качественных изделий. Сотрудники обязаны делать любую работу в строгом соответствии с формальными инструкциями[1,с.327].

Работа должна выполняться именно на том оборудовании, в соответствии с теми приемами, которые прописаны в технологических процессах. Отношение к труду, которое сложилось у работника, в большей степени определяет эффективность осуществления им своей деятельности. Культура организации может обусловить повышение производительности труда.

Отношение к труду в большинстве случаев выражается в определенных чертах характера человека, из которых первоочередной является трудолюбие. Так, трудолюбивый человек всегда будет чувствовать потребность в труде, вне зависимости от формы, в какой труд выражен[4,с.243].

Безусловно, для таких людей имеются более или менее интересные виды работы, но для них большее удовольствие заключается в осуществлении самого процесса труда, который приводит к созданию общественно полезного продукта.

Таким образом, когда трудолюбивого человека лишают возможности работать, он начинает испытывать такие чувства, как беспокойство, скука, даже страдания. Любовь к труду в большей степени имеет отношение к добросовестности, к потребности не просто выполнять работу, а делать ее всегда и везде наилучшим образом, равно как и аккуратно. Данные черты могут проявляться также и в хорошей организации, в трудовой дисциплине, доскональном планировании и обдумывании трудовых операций.

2.4 Организационная культура ОАО «Газпром»

Межрегиональная профсоюзная организация ОАО «Газпром» основана на учредительной конференции 1 февраля 2000 года.

Сразу после учреждения Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром» удалось в максимально короткие сроки выявить весь спектр проблем, выработать единые стандарты социальных льгот. 15 ноября 2000 года подписан важнейший документ - «Тарифное соглашение между работниками и руководителями ОАО «Газпром» и его дочерних обществ и организаций». Данное соглашение определяло порядок совместной деятельности по достижению стратегических целей и по реализации корпоративной социальной политики ОАО «Газпром», обеспечивающей льготы и гарантии работникам компании.

Главной целью Генерального коллективного договора стало достижение оптимального согласования интересов работников и работодателей в рамках социального партнерства и предоставление работникам с учетом экономических возможностей более благоприятных гарантий и льгот по сравнению с действующим законодательством РФ, иными нормативными правовыми актами, отраслевым тарифным соглашением. И тарифное соглашение, и ныне действующий Генеральный коллективный договор – основа основ жизнедеятельности крупнейшей российской компании. С одной стороны, эти документы включили в себя конкретные и жесткие обязательства со стороны руководства, а с другой – они открывают новые возможности для дальнейшего решения социально-экономических проблем трудящихся.

ОАО «Газпром» - лидер отечественной индустрии, в его инфраструктуре задействованы тысячи людей, среди которых немало творчески одаренных личностей и спортсменов – любителей. И очень важно не только заметить инициативу людей, но и поддержать её. Поэтому одна из сфер деятельности Межрегиональной профсоюзной организации – проведение совместно с администрацией всевозможных корпоративных фестивалей, концертов, спортивных состязаний и Спартакиад, а также фото – и литературных конкурсов. Подобные мероприятия способствуют самореализации и развитию творческих способностей работников. Для них Газпром стал не только местом постоянной работы, но и «творческой студией», где можно с пользой для души провести досуг. По инициативе МПО регулярно проводятся корпоративный фестиваль самодеятельных коллективов и исполнителей «Факел». Кроме этого, при участии Межрегиональной профсоюзной организации было создано Творческое объединение литераторов газовой промышленности и выпускается ежегодный альманах «Литературный факел».

В человеке, действительно, все должно быть прекрасно. Вот почему, выстраивая социальную политику компании совместно с руководством Газпрома, все эти годы Межрегиональная профсоюзная организация параллельно создавала институт организационной культуры, или другими словами - действенный метод поддержки всевозможных талантов работников и их творческих инициатив. Теперь эта стройная система, состоящая из фестивалей, конкурсов, спартакиад, турниров, благотворительных акций приносит свои зримые плоды, сплачивая трудовые коллективы и давая возможность для всесторонней реализации личности каждого газовика.

Идет непрерывная работа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива. Реализуя решение Совета МПО, была разработана и утверждена Комплексная программа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива, основной целью которой стало совершенствование системы профсоюзного образования, внедрение многоуровневой системы подготовки и повышения квалификации профсоюзных лидеров, формирование знаний и умений свободно ориентироваться и профессионально защищать права и интересы членов профсоюза, профсоюзных организаций по вопросам социально-трудовых отношений в условиях рыночной экономики.

Целенаправленная деятельность и постоянное внимание к вопросам подготовки кадров и профсоюзного актива привело к решению о заключении договора между Межрегиональной профсоюзной организацией и Академией труда и социальных отношений.

Целенаправленно проводится работа, направленная на осуществление мероприятий по дальнейшему кадровому укреплению МПО ОАО «Газпром», повышению эффективности формирования и использования кадрового резерва, выдвижению в профсоюзные органы и на руководящие профсоюзные должности подготовленных молодых активистов.

Одним из приоритетных направлений деятельности МПО ОАО «Газпром» и ее структурных организаций является проведение в жизнь молодежной политики. Постоянной комиссией по работе с молодежью Совета МПО ОАО «Газпром» был подготовлен проект раздела «Работа с молодежью», который в согласованном виде вошел в Генеральный коллективный договор.

Охрана труда – система сохранения жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая в себя правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Для улучшения уровня безопасности труда профсоюзные комитеты совместно с работодателями при непосредственном участии МПО ОАО «Газпром» провели работу по формированию института уполномоченных лиц и комиссий по охране труда.

Усиление роли профсоюзных организаций в создании безопасных условий труда и снижение производственного травматизма - важнейшие направления деятельности Межрегиональной профсоюзной организации. Главными помощниками МПО в этой работе являются уполномоченные лица по охране труда[31].

Учитывая тот факт, что обязательным условием успешной работы является моральное и материальное поощрение, было подготовлено Положение «О звании «Лучший уполномоченный по охране труда МПО ОАО «Газпром» с ежегодным подведением итогов работы. Регулярно проводится конкурс на звание «Лучший уполномоченный по охране труда МПО ОАО «Газпром». Победители награждаются почетными грамотами и денежными премиями. С 2000 года 225 уполномоченных лиц награждены дипломами и премиями.

Как показала практика, существующие нормы выдачи работникам бесплатной специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты - не в полной мере учитывают потребности газовиков. В 2004 году ООО «Газпром ВНИИГАЗ», ООО «Газпром газобезопасность» и МПО ОАО «Газпром» разработали нормы бесплатной выдачи сертифицированной специальной одежды, специальной обуви и других средств индивидуальной защиты работникам ОАО «Газпром».

С 1 января 2006 года был организован смотр-конкурс на лучшую организацию профсоюзной работы в области охраны труда с премиальным фондом 240 тысяч рублей.

По итогам конкурса победителем за 2008 год стала профсоюзная организация ООО «Газпром трансгаз Нижний Новгород». На втором месте профсоюзная организация ООО «Газпром трансгаз Казань». Третье место присуждено профсоюзной организации ООО «Газпром трансгаз Волгоград».

Несмотря на достигнутые результаты по снижению производственного травматизма, оставляет желать лучшего состояние условий труда, возрастает бремя экономических затрат Общества на компенсационные выплаты. Дочерними обществами и организациями ОАО «Газпром» в 2008 году пострадавшим от несчастных случаях выплачено компенсаций на сумму свыше 468,8 млн. рублей.

Признание приоритета охраны жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности должно найти своё выражение в дальнейшем улучшении работы профсоюзных комитетов МПО ОАО «Газпром». Необходимо снижать профессиональные риски настолько, насколько это возможно при современном уровне развития науки и техники с учётом имеющихся экономических ресурсов, а также направлять усилия технических инспекторов и уполномоченных лиц на профилактику несчастных случаев и профзаболеваний. Кроме этого, важно минимизировать воздействие опасных и вредных производственных факторов для работников обществ и организаций ОАО «Газпром» через Соглашения по охране труда, Генеральный коллективный договор ОАО «Газпром» его дочерних обществ и организаций.

Правовая защита.

С момента образования Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром» появилась необходимость создания правовой инспекции труда.

Ее основные задачи, как на момент создания, так и на перспективу следующие: защита трудовых прав работников; осуществление контроля над соблюдением работодателями законодательства о труде и профсоюзах, а также выполнением обязательств Тарифного соглашения и коллективных договоров; разработка предложений по совершенствованию законодательных нормативных актов о труде, разработки Тарифного соглашения и оказания помощи в заключении коллективных договоров; оказание консультативно-правовой помощи организациям и членам профсоюза.

К немаловажным условиям укрепления правовой службы МПО относится увеличение численности штатных правовых инспекторов труда и улучшения работы ответственных за состояние правозащитной деятельности. Основной задачей правовых инспекторов труда является консультация членов профсоюза посредством электронной почты, телефонной связи, письменных ответов и разъяснений на личном приеме.

Правозащитная работа, связанная с исполнением правовых норм, а также реализацией предоставленных профсоюзам прав и выполнением обязанностей, непосредственно влияет на более качественное развитие трудовых отношений в дочерних обществах и минимизацию возникновения индивидуальных трудовых споров, а, следовательно, оказывает влияние на мотивацию профсоюзного членства.

Экологическая политика

«Газпром» в своей деятельности руководствуется политикой в области охраны окружающей среды, которая основана на обеспечении сбережения ресурсов, максимальному снижению негативного влияния на окружающую среду и действиях по сохранению климата.

В целях обеспечения комплексного подхода и координации деятельности структурных подразделений ОАО «Газпром» в области охраны окружающей среды в октябре 2007 года создан постоянно действующий Координационный комитет ОАО «Газпром» по вопросам охраны окружающей среды.

Вся информация об экологической составляющей работы «Газпрома» доступна в специальных экологических отчетах и информационных бюллетенях экологических служб.

В рамках работы по охране окружающей среды «Газпром», в частности, проводит мероприятия по энергосбережению, а именно — по эффективному использованию природного газа, электрической и тепловой энергии, котельно-печного и дизельного топлива во всех областях своей производственной деятельности.

Одним из направлений работы «Газпрома» по охране окружающей среды является применение газа как высокоэкологичного продукта в качестве моторного топлива. Относительно малая стоимость и безвредность для экосистемы делают этот вид топлива крайне перспективным.

Информационно-аналитическая работа

В Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром» в июне 2001 года создана Информационно-аналитическая служба (ИАС).

Информационная политика направлена на содействие эффективной деятельности по защите социально-экономических и трудовых прав членов профсоюзов, всех трудящихся и их семей, укреплению и развитию профсоюзного движения, росту его авторитета в обществе.

Приоритетным направлением в информационной политике стало создание основ единой системы информационного обеспечения Межрегиональной профсоюзной организации, структурирование и объединение информационных ресурсов, скоординированное ведение информационной деятельности на основе единой идеологии.

Основным инструментом информационной деятельности стал официальный печатный орган организации - ежемесячный электронный информационно-аналитический бюллетень «Вестник МПО».

На его страницах регулярно публикуется информация о повседневной жизни газовиков, материалы о передовом опыте работы профорганизаций, о ходе выполнения Генерального коллективного договора, коллективных договоров Обществ, методические материалы для профсоюзного актива, правовые акты по социально-трудовым вопросам и комментарии к ним, материалы о российском и международном профдвижении.

В последние годы активно проводится обучение ответственных за информационную работу в профсоюзных организациях.

МПО ОАО «Газпром» вместе с издательством «Газоил пресс» стали инициаторами проведения корпоративных Литературной премии и Фотопремии «Факел».

К этому времени конкурсы отметили 5 лет. Веха, казалось бы, незначительная, но для развития отраслевой культуры и литературы весьма заметная. За этот период, благодаря энтузиазму литераторов и дочерних обществ, поддержке Департамента по информационной политике ОАО «Газпром», Межрегиональной профсоюзной организации ОАО «Газпром», литературное движение работников отрасли приобрело массовость, значительно окрепло и расширилось.

За пять лет на литературный конкурс от газовиков России поступило свыше десяти тысяч произведений разных жанров, из них опубликовано около 1800 оригинальных материалов из 19 дочерних предприятий Газпрома. На страницах альманаха было представлено свыше тысячи авторов литературных и журналистских работ, ярко отражающих многогранную жизнь отрасли. Только за этот год в двух номерах альманаха опубликовано 372 литературных, информационно-аналитических и очерковых материалов 160 авторов, представлено творчество 65 фотокорреспондентов и фотомастеров отрасли, напечатано 347 снимков, а также художественных картин и рисунков детей газовиков.

При участии МПО ОАО «Газпром», Московской городской и Московской областной организаций Союза писателей России, РС Нефтегазстройпрофсоюза, было создано Некоммерческое Партнерство «Творческое объединение литераторов газовой промышленности», главной целью которого стало содействие литературному творчеству работников газовой промышленности, их активному участию в социально-культурной, духовной жизни страны, укреплении положительного имиджа дочерних предприятий Газпрома, организации творческих и деловых контактов.

За три года это творческое объединение подготовило к принятию в Союз писателей России 14 человек из 11 регионов страны.

Социальная ответственность

Масштабы деятельности «Газпрома» таковы, что имеют стратегическое значение для развития всей экономики страны, затрагивая интересы огромного количества людей. Отсюда следует ряд важнейших принципов деятельности Группы «Газпром»: относиться внимательно к интересам общества, всецело содействовать социально-экономическому развитию российских регионов и созданию в них благоприятного делового климата, поддержанию достойных условий труда, социального и душевного благополучия людей.

«Газпром» стремится обеспечить устойчивое развитие своего бизнеса, уделяя повышенное внимание не только экономической, но и социальной составляющей.

Спонсорская и благотворительная деятельность «Газпрома» направлена на возрождение духовных и национальных ценностей, поддержку культуры, науки и образования, содействие научно-техническому прогрессу, пропаганду здорового образа жизни.

Ежегодно «Газпром» принимает непосредственное участие в проектах, направленных на усиление социальной поддержки населения, создавая новые рабочие места, оказывая помощь малообеспеченным и малоимущим, военнослужащим, ветеранам и инвалидам Великой Отечественной войны, реализуя программы социальной поддержки народов Крайнего Севера, вкладывая средства в строительство объектов производственной и социальной инфраструктуры в регионах Российской Федерации.

Социальная деятельность «Газпрома» направлена на поддержку культуры, спорта, образования, науки, и является неотъемлемой составляющей развития компании.

Программа «Газпром — детям» — это ключевой социальный проект компании, нацеленный на поддержку детей и юношества. В рамках Программы «Газпром» строит, реконструирует спортивные объекты и финансирует спортивные мероприятия по всей стране.

«Газпром» уделяет большое внимание культуре и спорту. Компания оказывает традиционную поддержку олимпийским сборным нашей страны, является генеральным спонсором российского футбольного клуба «Зенит», партнером Всероссийской федерации художественной гимнастики, поддерживает различные национальные спортивные федерации, спортивные команды и отдельных (как уже состоявшихся, так и начинающих) спортсменов.

Программа «Газпром — детям» — крупнейший социальный проект компании. C начала 2007 года по настоящее время «Газпром» выделил более 9,3 млрд рублей на ее реализацию.

Основные цели программы:

- создание условий для гармоничного духовного и физического развития детей и подростков;

- вовлечение как можно большего количества детей в спортивные секции, творческие и самодеятельные кружки.

Для этого «Газпром»:

- строит и реконструирует спортивные комплексы, дворовые многофункциональные спортивные площадки;

-набирает тренеров и преподавателей, закупает необходимое оборудование для организации спортивных секций, кружков творчества и самодеятельности;

- организовывает фестивали и спортивные состязания по всей стране.

Программа «Газпром — детям» является всероссийской. Она охватывает 69 регионов страны. В ее реализации задействованы 40 дочерних обществ и организаций «Газпрома», а также региональные газовые компании, входящие в структуру «Газпром межрегионгаза».

На сегодняшний день в рамках программы «Газпром — детям» построено и реконструировано 624 спортивных объекта — это оздоровительные комплексы, стадионы, футбольные поля, бассейны, игровые площадки, детские базы отдыха. Еще 54 спортивных объекта строятся сейчас.

На организацию секций и кружков в 2007–2010 годах было выделено в рамках программы «Газпром — детям» более 630 миллионов рублей. Сейчас в спортивных секциях и творческих кружках «Газпрома» занимается более 200 тысяч детей[30].

Таким образом, из всего вышесказанного можно сделать вывод, что организационная культура ОАО «Газпром» еще очень молодая, но с каждым годом она совершенствуется, в нее привносятся какие-либо изменения, которые ведут организацию к улучшениям в ее корпоративной культуре.

3. Процесс развития организационной культуры

3.1 Управление организационной культурой

Управление применительно к организационной культуре подразумевает формирование, поддержку культуры, а также изменения и корректировка по необходимости.

Изменения проводятся вместе с изменениями организационной структуры или рабочего процесса, которые считаются необходимыми для достижения целей организации[9,с.341].

Процесс управления включает в себя следующие этапы:

- планирование изменений; организация мероприятий по изменению культуры;

- мотивация работников к изменениям;

- контроль.

Изменения в культуре входят в состав реализации стратегии организации. На стадии изменений возможно появление сопротивлений, возникают конфликты между работниками или отделами, вероятна потеря стимулов у работников.

Стресс в ситуации возрастает. Если изменения проводятся успешно, конфликтность и уровень стресса снижаются до приемлемого уровня. Подходы к управлению организационной культурой Их существует несколько. Большинство, тесно связаны с моделями изменений в организации в целом и применяются к культуре[18,с.391].

Изменения культуры всегда сопровождаются корректированием структуры и процесса работы в целом. Осуществить изменения невозможно без этапа подготовки и планирования, а также без вовлечения персонала в процесс изменений[20,с.234].

Если изменения проводятся на уровне отдела, то вовлекается персонал отдела и смежных ему, если на уровне всей организации, то вовлекается весь персонал и третьи лица из внешней среды[23,с.416].

Последовательность изменений по Камерону-Куинну включает в себя шесть этапов изменений культуры.

Первый шаг включает в себя диагноз нынешнего состояния и достижение консенсуса.

Второй шаг – консенсус достигается в срезе культуры.

Третий шаг – анализ будущих результатов.

Четвертый шаг – подбор примеров из истории организации.

Пятый шаг – разработка стратегических действий.

Шестой шаг – план общего развития организации[12,с.434].

Последовательность изменений по В.Козлову включает в себя четыре этапа.

На первом этапе проводится анализ нынешнего состояния. Необходимость изменений нужно обосновать.

На втором этапе происходит отбор нововведений и их разработка.

На третьем этапе – доработка планов и их реализация.

На четвертом этапе – контроль изменений, их корректировка и анализ. Четвертый этап становится основой для последующих изменений, если они необходимы[7,с.511].

Рассмотрим этапы подробнее. Обоснование изменений. Здесь формулируются цели, разрабатывается стратегия, происходит моделирование результатов, анализируется структура организации.

Для упрощения процесса используют ряд типичных вопросов, который выглядит так:

- Сортировка нововведений и их разработка. Здесь есть несколько ступеней действий: анализ информации и выводы о том, насколько культура соответствует стратегии;

- отношение сотрудников к нововведениям (по результатам исследований с помощью анкетирования, опросников и т.д.);

- определение сложности процесса изменений, примерных сроков реализации, расчет затрат;

- формулировка вывода о целесообразности изменений.

Доработка и внедрение изменений. Здесь также существует несколько этапов действий:

- планирование;

- реализация на практике;

- фиксация промежуточных результатов;

- улучшение системы коммуникации и координации между сотрудниками;

- изменение фокусировки внимания менеджеров со старых приоритетов на новые;

- руководство реагирует на возможные кризисы и разрешает их[23,с.451].

Контроль и оценка. Здесь важно не останавливаться на достигнутом, не форсировать изменения силой, укрепить полученные результаты и отслеживать их во времени.

3.2 Поддержание организационной культуры

Для того, чтобы поддерживать культуру в организации на нужном уровне, полезно изучить сложившиеся в организации культурные аспекты.

Среди методов выделяют: Интервью. Проводится с работниками организации с целью изучить состояние культуры с их точки зрения[28,с.263].

Допустимы как прямые вопросы («Опишите культуру вашей организации»), так и косвенные, которые затрагивают:

- стратегию (на основе чего базируется практика управления? Как определение целей влияет на работу?);

- символы (есть ли специальные изображения, понятия, словосочетания, которые понятны только работникам?);

- герои (какие люди могут сделать успешную карьеру в организации? Что характерно для работников, добившихся успеха?);

- традиции (какие события отмечаются? Какие правила считаются основными в поведении?);

- ценности (что вызывает одобрение или неодобрение руководства?)[23,с.352].

Косвенные методы. Изучение непрямыми методами позволяет собрать очень большой объем информации. Работникам предлагают выбрать несколько пословиц и поговорок, которые лучше всего отражают состояние культуры в организации. На основе этих приемов и сами работники могут лучше понять свое место в копании, и руководители видят, в каких областях нужно сделать изменения[6,с.519].

Анкетирование. Анкета – это заранее разработанный список вопросов, она может быть с открытыми ответами, или со списком уже готовых вариантов. Если анкетирование анонимное, это позволяет улучшить достоверность полученных данных[14,с.229].

Изучение фольклора (легенды, мифы, поговорки). Устный фольклор нигде не записывается, и, тем не менее, основные предания известны всем работникам. В них отражаются основные черты культуры: ценности, цели, стандарты поведения. Их сложно передать в форме письменных директив.

При этом фольклор может передавать не только истории про героев организации (которые считаются образцом поведения), но и антигероев (тех, кто был уволен, или тех, кто до сих пор успешно обходит общепринятые нормы поведения в организации).

Здесь же изучается сленг, профессиональные выражения, используется ли ненормативная лексика в общении.

Изучение документов. Это приказы, программы мероприятий, распоряжения. Документы помогают определить действительные приоритеты руководства, а не те, которые декларируются во внешнюю среду. Можно увидеть, насколько действия руководства соответствуют декларируемым ценностям, как относятся к работникам, насколько уделяется внимание поддержанию организационной культуры[22,с.347].

Изучение церемоний, обрядов, ритуалов. Мероприятия, проводимые руководством для поддержания культуры (награждение работников, проводы на пенсию и т.д.) отражают общий уровень культуры в организации. Можно увидеть, как традиции влияют на поведение работников, насколько они соответствую стратегии, целям организации.

Корректировка церемоний, стимулирование появления своих традиций всегда благотворно сказывается на уровне культуры в организации.

Изучение стиля управления. Стиль управления также дает информацию о культуре. Насколько характерны авторитарность у руководства, как осуществляется принятие решений (единолично, группой, с помощью вовлечения работников низших звеньев), какие есть системы контроля, насколько работники осознают состояние организации на рынке – все это позволяет полнее изучить культуру и скорректировать ее[29,с.319].

Изучение культуры позволяет четко выделить ценности и приоритеты, ранжировать их по степени значимости для организации, выделить несущественные и отказаться от них[4.с.270].

Поддержание организационной культуры. Осуществляется при помощи следующих методов:

- корректировка поведения руководителей. Работники лучше всего усваивают нужное поведение, имея перед глазами образец и подражая ему. Руководитель становится ролевой моделью, демонстрируя конструктивное с точки зрения организационных целей поведение.

- призывы руководства, заявления. Это форма эмоционального воздействия на работников с целью закрепить нужное поведение. Здесь помогают также слоганы, девизы.

- решение кризисных ситуаций. В кризис, прежде всего, смотрят на руководителей, и это можно использовать для поддержания культуры в организации. От поведения руководителей в кризис зависит реакция работников, уровень лояльности к организации[1,с.321].

- обучение. Повышение квалификации и обучение новых работников, помимо передачи знаний и развития нужных навыков, приучает к культурным нормам организации. Закрепляется необходимое поведение, формируется отношение к организации, разъясняется система стимулирования и наказания. система стимулирования. Стимулы поддерживают необходимое поведение работников. Здесь нужно четко соответствовать заявленным нормам, которых придерживается руководство[5,с.126].

Также и руководство должно соблюдать обязательства по стимулированию работников, чтобы не утратить лояльность.

- критерии найма новых работников. Те качества, исходя из которых производится отбор, часто отражают принципы организационной культуры. Чем лучше кандидат соответствует этим качествам, тем быстрее он вольется в коллектив и тем лучше будет соблюдать культурные нормы (к тому же, у него не возникнет внутреннего противоречия с ними [9, с.361].

- функции управления. Культура поддерживается и корректируется в процессе управления. Менеджеры во многом определяют, какое поведение стимулировать, а какое купировать в работе. Также отношение руководства к самостоятельности и инициативе работников влияет на уровень культуры и ее состояние.

- традиции, обряды. На культуру могут влиять незапланированные отмены мероприятий, отступления от традиционного поведения (это снижает лояльность работников).

- внедрение и поддержание значимости символики. Символы на документах, упаковке, рекламе, дизайне, рабочей одежде, сувенирах повышают лояльность работников к организации и укрепляют культуру. Появляется чувство гордости за организацию, что повышает эффективность работы.

3.3 Проблемы организационной культуры

Формирование организационной культуры, ее характеристики и содержание зависят от факторов внешней и внутренней среды организации. Большое значение для формирования организационной культуры на всех стадиях развития имеет личность руководителя организации[12,с.416].

Особенно сильным влияние руководителя становится на стадии становления компании или в случаях, когда руководитель обладает выдающимися личностными характеристиками и лидерскими качествами. Другим значимым фактором формирования организационной культуры является внешняя среда, в которой организация осуществляет свою деятельность[23,с.459].

Внешние факторы естественным образом оказывают влияние на культурные особенности функционирования компании. Однако следует заметить, что организации, действующие в схожих условиях внешней среды, могут сильно различаться по ряду признаков и характеристик своей организационной культуры[29,с.301].

Различия в организационных культурах компаний обусловлены проблемами, с которыми они сталкиваются в процессе формирования своей организационной культуры, и различными подходами к их решению. Все проблемы, связанные с организационной культурой компании и ее формированием, можно условно разделить на две группы – проблемы внешней адаптации и проблемы внутренней интеграции.

Проблемы внешней адаптации компании связаны с поиском компанией своего места на рынке и приспособлением к условиям нестабильной внешней среды. Внешняя адаптация представляет собой процесс достижения организационных целей путем взаимодействия с факторами и представителями внешней среды. В процессе внешней адаптации организация выбирает методы решения поставленных задач с учетом и помощью факторов внешней среды[18,с.360].

Проблемы внутренней интеграции связаны с взаимоотношениями внутри организации между ее членами. Внутренняя интеграция представляет собой процесс поиска способов эффективного взаимодействия и совместной работы. В процессе внутренней интеграции в первую очередь необходимо самоопределение как отдельных сотрудников, так и их групп различных размеров вплоть до организации в целом [8, с.451].

Проблемы внешней адаптации:

- Миссия и стратегия – организации необходимо сформулировать свою миссию, выявить задачи, решение которых необходимо для ее достижения, и выбрать соответствующую стратегию действий;

- Цели – организация устанавливает специфические цели, согласуя их с условиями внешней среды;

- Методы – компания выбирает средства достижения поставленных целей, адаптируя их к условиям внешней среды, принимает решение об организационной структуре, соответствующей целям и задачам, а также вырабатывает системы подчиненности;

- Контроль – компания создает информационную систему и формулирует критерии, по которым производится оценка деятельности организации и условий внешней среды;

- Коррекция – организация вырабатывает типы и формы действий, которые необходимо осуществить для корректировки выбранного курса и достижения целей в случае изменения каких-либо условий[20,с.265].

Проблемы внутренней интеграции:

- Общий язык – компании необходимо определить приемлемые в ее культуре методы коммуникации и язык общения, чтобы обеспечить совпадение концептуальных категорий у членов организации;

- Границы групп – организация устанавливает критерии принадлежности к той или иной группе, а также к организации в целом;

- Власть и статус – в организации формируются определенные правила по приобретению, поддержанию и утрате власти, распределение статусов сотрудников, критерии их присвоения;

- Личностные отношения – в организации устанавливаются правила социальных взаимоотношений, регулирующие их уровень, характер, допустимую степень открытости;

- Поощрения и наказания – организация устанавливает критерии и границы желательного и нежелательного поведения сотрудников и соответствующие ему санкции и вознаграждения;

- Идеология – внутри компании определяется значение вещей, которые не поддаются объяснению и контролю, вера в принципы организации представляет собой способ сплочения коллектива и снятия стресса[2,с.223].

3.4 Влияние организационной культуры на деятельность организации

В настоящее время в науке менеджмента все больше внимания уделяется организационной культуре и связанным с нею методам управления[14,с.203].

Изучение организационной культуры осложнено рядом факторов – отсутствием полной теоретической базы, нехваткой методики анализа, а также ограничениями области изучения[17,с.195].

Изучение корпоративной культуры организации во многих исследованиях осуществляется в рамках науки по управлению персоналом, что приводит к отказу от анализа влияния организационной культуры на другие показатели деятельности организации. Однако тенденции современных исследований показывают, что взаимосвязь организационной культуры с показателями деятельности компании необходимо оценивать и анализировать.

Именно этот вопрос стоит в истоках интереса к организационной культуре. Первые исследования на тему организационной культуры были нацелены на выявление причин успешности и эффективности крупных американских корпораций, и сейчас этот тренд возрождается.

Т. Питерс и Р. Уотерман в своих работах выделили основные черты организационной культуры, которые способствуют успеху компании. Согласно их исследованиям, организационная культура способствует успеху организации, когда ее центральным аспектом является удовлетворенность потребителей[19,с.247].

Сотрудники в такой организационной культуре воспринимаются как важнейший актив организации, поощряется их инициативность и самостоятельность. Руководители такой организации общаются с подчиненными на регулярной основе и принимают непосредственное участие в деятельности управляемых ими объектов. Компания с эффективной организационной культурой ориентирована на основной вид деятельности, слабо диверсифицирована и обладает простой и гибкой организационной структурой[28,с.266].

Впоследствии на базе работ Т. Питерса и Р. Уотермана было проведено множество исследований, доказывающих и опровергающих их утверждения. Однако одно не подлежит сомнению – организационная культура оказывает непосредственное влияние на эффективность и результативность деятельности компании[16,с.231].

Модели влияния организационной культуры на деятельность компании. Одной из первых моделей влияния организационной культуры на деятельность компании принято считать модель В. Сате. Этот специалист рассматривает влияние корпоративной культуры на организацию на двух уровнях, используя процессный подход.

В данной модели поверхностный уровень организационной культуры определяет поведение внутри организации, оказывая влияние на процессы принятия решений, контроля и коммуникации, а подповерхностный уровень заключает в себе ценности компании и ее сотрудников и определяет более глубокие поведенческие слои – посвященность компании, восприятие среды и оправдание своих действий[7,с.516].

Другой известной моделью взаимосвязи организационной культуры и результатов деятельности компании является модель AGIL американского социолога Т. Парсонса. Т. Парсонс на основе анализа организации как социальной системы выделил ряд функций, выполнение которых необходимо для достижения успеха, и утверждал, что корпоративная культура является наиболее важным средством выполнения данных функций. К этим функциям относятся адаптация, достижение целей, интеграция и легитимность[9,с.322].

Развитие модель Т. Парсонса получила в работах Р. Квина и Дж. Рорбаха, которые предложили модель «конкурирующих ценностей и организационной эффективности»[26,с.75].

В рамках данной модели влияние организационной культуры рассматривается через призму трех конкурирующих ценностей: интеграции/дифференциации, внутреннего/внешнего фокуса, средств/результатов.

Организационная культура и эффективность компании. Современная модель взаимосвязи организационной культуры и эффективности деятельности организации разработана швейцарским специалистом Д. Дэнисоном[20,с.295].

В рамках этой модели организационная культура рассматривается через четыре составляющие: вовлеченность, согласованность, адаптивность и миссию. Каждый из этих факторов определенным образом влияет на деятельность компании. Вовлеченность отражает взаимосвязь деятельности сотрудников компании и общеорганизационных целей, ценность сотрудников для организации и акцент на развитии их способностей. Согласованность представляет собой уровень координации и интеграции в компании.

Адаптивность предполагает гибкость реакций компании на изменения внешней среды. В миссии выражаются цели и направления стратегического развития организации. Каждый из перечисленных аспектов организационной культуры оказывает влияние на организационные процессы, на организационную структуру, на поведение внутри организации, ее конкурентоспособность и общую результативность деятельности. Данный подход позволяет комплексно проанализировать влияние организационной культуры на деятельность организации в разрезе различных аспектов и составить цельную картину влияния[23,с.509].

3.5 Развитие организационной культуры

Организационная культура оказывает значительное влияние на процесс взаимодействия со внешней средой организации. Также и внешняя среда формирует культуру. При этом две организации, работающие в одной отрасли, могут иметь разные типы культур. На формирование организационной культуры влияют два фактора: адаптация ко внешней среде (с помощью опыта решается спектр задач и методы взаимодействия со внешней средой); внутренняя интеграция (ежедневные задачи работников [23, с.547].

Адаптация к внешней среде связана с определением ниши на рынке, гибкостью организации, способностью приспосабливаться к окружению. Только с помощью внешней среды организация достигает поставленных целей. В процессе взаимодействия решаются задачи, определяются методы решения, определяется стиль поведения работников, реакция на успехи и неудачи и т.д. [10, с.43].

Также формирование организационной культуры зависит от факторов внешней среды: деловая среда в отрасли; деловая среда в стране или регионе; национальная культура; специфика местной культуры (если сильно выделяется из общенациональной). Через общий опыт и общее понимание методов решения проблем работники развивают элементы организационной культуры. Для этого они ориентируются на миссию организации, основные стратегические цели[18,с.442].

В любой организации работники участвуют в формировании культуры с помощью следующих действий: расстановка приоритетов (что во внешней среде важно для организации, а что – нет); нахождение путей и методов измерения результатов (а также участие в системе поощрений); нахождение объяснений успехам и неудачам в процессе достижения целей. Организационная культура – нестабильный элемент организации, она зависит от многих факторов внешней среды, тех функций, которые выполняет[12,с.403].

Содержание культуры – это набор типичных ответов на проблемы, с которыми сталкивается организация. На всех стадиях жизненного цикла культура руководства (верования, ценности, стиль общения) часто определяет организационную культуру в целом. Влияние руководства тем выше, чем более притягательной личностью является руководитель, чем ярче выражены лидерские качества[6,с.563].

Процесс развития организационной культуры Установка ряда культурных норм в организации часто связана со спецификой отрасли или отношений на рынке, скоростью внедрения нововведений, поведением потребителей и т.д. Например, венчурным фирмам, разрабатывающим новые технологии, свойственна ориентация культуры на веру в изменения. Организационная культура развивается и меняется в течение всего жизненного цикла организации.

Изменения происходят как постепенно, так и резко, в зависимости от базовых установок и ситуации в целом.

Сила культуры определяется следующими показателями:

- плотность культуры (то количество важных в работе установок, которое разделяется работниками. Чем их больше, тем «плотнее» культура.

В ней может существовать несколько уровней, каждый из которых влияет на поведение работников);

- насколько разделяется работниками официальная парадигма (есть ли субкультуры, какие они); ясность приоритетов. Сильный уровень культуры дает организации много преимуществ, но чем плотнее культура, тем она инертней. Поэтому оптимально иметь не слишком сильную культуру[1,с.367].

Развитие культуры в организации происходит следующими путями: Фокусирование на объектах культуры, оценка, контроль за ними со стороны руководства. Чем больше работники обращают внимание на объекты культуры, тем осознаннее вовлекаются в нее. Также у новых работников облегчается процесс расстановки приоритетов. Реакция руководства на кризисы, критические ситуации[8,с.409].

Острые ситуации могут требовать изменений в культуре, ее усиления или нововведений в ее состав. При этом работники узнают новые свойства организационной культуры.

Роли: их моделирование и тренировка. Культура усиливается, когда работники верно исполняют свои роли.

Руководители могут специально встраивать важные аспекты ролей в обучение новых работников, в помощь по работе и т.д.

Менеджеры могут, например, своим поведением с клиентами подавать определенную ролевую модель[14,с.157].

Вознаграждения, статусы. Система поощрений – неотъемлемый элемент культуры, который нуждается в корректировке и развитии. Поощрения привязаны к определенным стандартам поведения, помогают расставить приоритеты, определить ценности.

Таким же образом работает система повышений в должности. Критерии отбора при приеме на работу, при повышении, при увольнении. Один из основных методов развития и поддержки культуры. Методы регулирования кадровых процессов могут как помогать, так и мешать развитию культуры, в зависимости от того, насколько удовлетворяются потребности работников.

Символы, обряды, ритуалы. Это набор традиционных культурных паттернов, воплощающийся через различные мероприятия, которые проводятся в специальное время и по особым поводам. Ритуалы помогают контролировать культурный уровень работников, стимулируют их вовлеченность[18,с.541].

Таким образом, управленческие решения могут ритуализироваться. Нужно помнить, что развитие и поддержание организационной культуры зависит от работников. Поэтому как культура формирует их поведение, так и они могут оказывать влияние на культуру и стимулировать изменения. В зависимости от ситуации влияние поведения на общую культуру организации может проявиться не сразу, а в течение нескольких лет. Поэтому важно отслеживать изменения в поведении, исследовать их.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

Вопрос о степени влияния организационной культуры на успех организации все еще остается открытым. Однако ясно, что отношения между культурой и результатами работы организации зависят во многом от содержания тех ценностей, которые утверждаются конкретной культурой в организации. Ценности являются важной категорией, включаемой авторами в определение организационной культуры. Они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Эти ценности ориентации передаются людям через средства духовного и материального внутриорганизационного окружения. Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают свое физическое окружение, вырабатывают язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другие действия и проявляют понимаемые всеми чувства и эмоции.

Рассмотрев корпоративную культуру на примере ОАО «Газпром», можно сделать вывод, что культура данной организации высоко развита, но с каждым годом проводятся улучшения в социальной сфере для улучшения психологического климата в организации, для мотивации сотрудников к труду. Ведь если организация будет улучшать условия труда, способствовать творчеству своих работников, то работники, соответственно, будут отдавать себя целиком и полностью работе, что приведет к развитию предприятия в целом.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Абчук В.А. Менеджмент. – М.: Союз, 2015. – 464 с.

2. Балашов А.П. Организационная культура. Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, Инфра-М, 2016. – 280 с.

3. Безлепкин М.А. Влияние организационной культуры на инновационную активность персонала. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 204 с.

4. Власов П.К. Замысел и организационная реальность. Структура смыслопроизводства в организациях. – М.: Гуманитарный центр, 2016. – 300 с.

5. Воропаев С.Н. Менеджмент. – М.: КолосС, 2017. – 248 с.

6. Глухов В.В. Менеджмент. – М.: Специальная литература, 2015. – 700 с.

7. Грошев И.А. Менеджмент организационной культуры. – М.: Palmarium Academic Publishing, 2015. – 640 с.

8. Грошев И.В. Организационная культура. – М.: Юнити, 2016. – 528 с.

9. Друкер П.Ф. Энциклопедия менеджмента. – М.: Вильямс, 2016. – 432 с.

10. Егорова Т.И. Основы менеджмента. – М.: Институт компьютерных исследований, 2015. – 136 с.

11. Замедлина Е.А. Организационная культура. – М.: РИОР, 2014. – 128 с.

12. Зельдович Б.З. Менеджмент. – М.: Экзамен, 2017. – 576 с.

13. Ивановна О.П. Развитие организационной культуры предприятия. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 148 с.

14. Ильиных С.А. Феномен организационной культуры. – М.: Palmarium Academic Publishing, 2014. – 284 с.

15. Карамышева И.Н. Организационная культура в представлениях менеджеров. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2015. – 190 с.

16. Коновалова В.Г. Управление организационной культурой. – М.: Проспект, 2015. – 272 с.

17. Макаров В.М. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2016. – 256 с.

18. Мескон М. Основы менеджмента. – М.: Вильямс, 2016. – 672 с.

19. Молодчик А.В. Менеджмент. Стратегия, структура, персонал, знание. – М.: ГУ ВШЭ, 2015. – 296 с.

20. Переверзев М.П. Менеджмент. – М.: Инфра-М, 2016. – 336 с.

21. Семенов Ю.Г. Организационная культура. – М.: Логос, Университетская книга, 2016. – 169 с.

22. Соломанидина Т.О. Организационная культура в таблицах, тестах, схемах. – М.: Инфра-М, 2017. – 400 с.

23. Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: Инфра-М, 2015. – 624 с.

24. Сперанский В.Н. Организационная культура и социальная ответственность бизнеса. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 84 с.

25. Тихомирова О.Г. Организационная культура. формирование, развитие и оценка. Учебное пособие. – М.: Инфра-М, 2017. – 152 с.

26. Цветков А.Н. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2015. – 176 с.

27. Чебыкина И.В. Организационная культура российского предприятия. – М.: LAP Lambert Academic Publishing, 2014. – 176 с.

28. Шарухин А.П. Психология менеджмента. – СПб.: Речь, 2015. – 352 с.

29. Шепель В.М. Эффективный менеджмент: мыслить по-русски. – М.: Финансы и статистика, 2016. – 384 с.

30. http://www.gazprom.ru/ (Дата обращения 19.10 2019)

31. http://mpogazprom.ru/deyatelnost/organizacionnoprofsoyuznaya_rabota/ (Дата обращения 19.10.2019)