Основные функции в системе менеджмента (Теоретические основы изучения основных функций в системе менеджмента)

Содержание:

Введение

Управление можно охарактеризовать как социальный процесс, включающий ответственность за экономичное и эффективное планирование и регулирование деятельности предприятия в соответствии с поставленными целями. Это динамичный процесс, состоящий из различных элементов и видов деятельности. Эти действия отличаются от оперативных функций, таких как маркетинг, финансы, покупка и т. д. Скорее эти действия являются общими для каждого менеджера независимо от его уровня или статуса. Разные специалисты классифицировали функции управления. По словам Джорджа и Джерри, «есть четыре фундаментальные функции управления, то есть планирование, организация, приведение в действие и контроль».

По словам Генри Файола, «управлять - это прогнозировать и планировать, организовывать, командовать и контролировать». Принимая во внимание, что Лютер Гуллик дал ключевое слово «POSDCORB», где P означает «Планирование», «O для организации», «S для кадрового обеспечения», «D для руководства», «Co для координации», «R» для отчетности и «B» для бюджетирования. Но наиболее широко принятыми являются функции управления - планирование, организация, укомплектование персоналом, управление и контроль.

В теоретических целях может быть удобно разделить функции управления, но практически эти функции по своей природе частично совпадают, то есть они неразделимы. Каждая функция сливается с другой, и каждая влияет на производительность других.

Цель представленного исследования – изучение теоретических и практических аспектов знаний в области основных функций в системе менеджмента.

Для достижения представленной цели в исследовании необходимо решить последовательность задач, а именно:

- изучить теоретические аспекты особенностей функций управления;

- провести анализ эффективности реализации функций управления на примере НПО «Нипигормаш»;

- провести оценку эффективности и представить меры по оптимизации исполнения функций управления.

Практическая значимость результатов исследования связана с возможностью реализации разработанных рекомендаций по подготовке и исполнению функций управления и совершенствования в целом системы менеджмента в деятельности предприятия, проанализированного в работе.

По структуре работа состоит из введения, основного раздела исследования, заключения и библиографического списка.

Теоретические основы изучения основных функций в системе менеджмента

Планирование

Предприятие - это иерархическая группа людей, которая использует интеллектуальные, физические и финансовые средства для производства, обучения и распределения богатства в соответствии с определенными целями для получения прибыли по средствам реализации функций управления. Это экономическая и юридическая единица, основной функцией которой является производство товаров и услуг для продажи на рынке. Деятельность компании можно разбить на две отдельные фазы[14]:

производственная деятельность, т. е. создание товаров или услуг.

деятельность по распределению богатства в обмен на товары или услуги.

Помимо получения прибыли, компания стремится ответить на важные фундаментальные вопросы экономики[16]:

Что производить?

Каковы потребности рынка для их удовлетворения?

Кого производить?

Какова категория потребителей, которые выразили потребность?

Как производить?

Какие материалы использовать, какие методы, какие инвестиции, какие люди.

Можно сказать, что компания является единицей производства товаров и услуг, но это тоже единица распределения богатства. Для производства товаров и услуг предприятие должно сочетать разные факторы производства.

Целью компании является достижение максимальной эффективности с целью минимизации затрат и получения прибыли[15]. Для этого она ищет наилучшую комбинацию факторов производства.

Созданное богатство, также называемое «добавленной стоимостью», затем используется для оплаты всех экономических агентов, которые участвовали в производственной деятельности компании. Доля каждого агента в создаваемом богатстве зависит от степени участия последнего в экономической деятельности. И в этом случае реализуются функции в системе управления.

Основными функциями управления являются[11] планирование, организация, руководство и контроль. Менеджеры несут ответственность за достижение целей своей организации, за реализацию хороших инициатив и за обеспечение того, чтобы все задачи выполнялись в рамках их организации. Менеджеры не смогут работать хорошо, если они не справятся с этими четырьмя основными функциями.

Планирование определяется как[6] процесс, посредством которого менеджер устанавливает цели, которые должны быть достигнуты, и составляет список выполненных работ. Этот шаг - анализ прогресса компании, доступных ей ресурсов, текущей ситуации и целей, которые должны быть достигнуты. Этот первый шаг важен, поскольку позволяет менеджерам оценить слабые и сильные стороны компании для улучшения ситуации. Это также позволяет менеджерам оценивать каждый вариант, ведет ли он к банкротству или успеху, а также анализировать потенциальное влияние таких факторов окружающей среды, как экономическая, социальная, технологическая, этическая и правовая среда на компанию. Наконец, планирование определяет средства, которые будут использоваться для достижения целей.

Планирование[11] - это то, как ресурсы компании будут использоваться для достижения желаемых результатов. Это позволяет выбирать между несколькими лучшими вариантами, которые позволят достичь цели наиболее эффективным способом.

Планирование[2] - это процесс, который определяет цели, которые должны быть достигнуты, и наиболее выгодные способы их достижения.

• Обнаружение слабых и сильных сторон
• Определение краткосрочных и среднесрочных целей;
• Оценка разрыва между текущей ситуацией и целью;
• Определение мероприятий, которые необходимо реализовать для достижения целей.

Зачем планировать? [7]:

• Координировать деятельность компании;
• Чтобы гарантировать, что будущее принимается во внимание;
• Чтобы определить долгосрочные цели;
• Действовать на будущее и контролировать его;
• Контролировать свое окружение в постоянных изменениях.

Планирование организовано вокруг основных осей и целей развития, определяемых общим руководством. Эти области затем разбиваются на операционные планы в каждом подразделении и действия компании в форме стратегий. Планы включают действия и средства, которые должны быть реализованы оперативным персоналом. Этот процесс планирования может быть выполнен путем перехода между уровнем стратегической формулировки и операционным уровнем.

Процесс планирования[10]:

- Концепция Миссии. Миссия компании означает не только овладение ноу-хау и собственными навыками (бизнесом), но и полезность продуктов для клиентов.

- Второе понятие, которое нужно увидеть, это понятие целей.

- Концепция стратегии. Это конкретный подход, который направляет деятельность менеджера к реализации миссии и целей компании. Стратегия - это выбор из нескольких стратегических вариантов:

а) Специализация: стратегия компании, которая концентрирует свои ресурсы и ноу-хау на одном виде деятельности.

б) Диверсификация: стратегия, которая заключается в том, чтобы фирма присутствовала на других рынках и осуществляла свою деятельность с целью распределения рисков

в) Инновация: стратегия компании, которая инвестирует в разработку новых продуктов, которые могут дать ей конкурентное преимущество (пример: разработка упаковки для дисплеев)

г) Альянсы и сотрудничество: стратегия, которая приводит к соглашениям между компаниями по разным финансовым причинам, разделению рисков, обмену различными ноу-хау (пример: Danone)

д) Приобретение: стратегия покупки существующих компаний, работающих в одном и том же секторе или в разных секторах.

Концепция политики - представляет собой еще более детальную ориентацию и более направлена на действия. Характеристики действующего направления[1]:

Связаны с целями компании;

Понимают люди, которые будут применять ее;

Достаточно гибки, чтобы обеспечить эксплуатационную гибкость;

Написано и ясно выражено;

Стабильные, но могут быть изменены.

Политика - это направление для плана действий.

Стратегия определяет, как ее достичь и как ресурсы будут использованы для достижения целей.

Примеры политик:

- Производственная политика: для закупки сырья предпочтение будет отдано, например, качественным поставщикам.

- Финансовая политика: для покупки другой компании необходимо полагаться, например, на самофинансирование, а не на банковский кредит, иначе дивиденды будут распределяться в малом количестве.

- Торговая политика. Усилия по продажам должны быть сосредоточены на увеличении продаж на 5%, иначе распространение продукции должно осуществляться через собственные каналы компании.

- Кадровая политика: все новые сотрудники должны проходить программы обучения.

Концепция бюджета[5] - выражает в числовой форме ожидаемые результаты за период, который может быть годом, семестром, месяцем и т.д. Бюджетирование - это процесс, посредством которого руководство: делит корпоративные ресурсы на административные единицы; оценивает финансовые результаты своих решений; переводит намерения компании в конкретные задачи; определяет ресурсы, необходимые каждому лидеру для выполнения своих задач; устанавливает конкретные финансовые цели (стандарты, коэффициенты), которые будут использоваться для мониторинга эффективности. Бюджетирование является важнейшей задачей в процессе планирования и контроля. Различают следующие бюджеты[3]: бюджет продаж, инвестиционный бюджет, ключевое бюджетное производство, бюджет поставок, бюджет функциональных услуг, кассовый бюджет - сводный бюджет всех других бюджетов, который предусматривает все поступления и выплаты.

Организация

Организация состоит из определения состава рабочих групп и координации их деятельности. Он поощряет создание организационных связей, которые помогают отдельным людям и группам работать вместе в гармонии для достижения своих целей. На этом этапе участники должны эффективно общаться, чтобы обеспечить хорошие рабочие отношения[4]. Этот процесс предназначен для руководителей, чтобы установить общую миссию и цели. Затем они должны определить задачи, которые должны быть выполнены, и должны распределить эти задачи среди компетентных членов при определении того, кто должен выполнять задачу. Им необходимо создать коммуникационную сеть, то есть определить отношения подчиненности людей и то, как подразделения будут общаться друг с другом, чтобы обеспечить бесперебойную работу целого. Чтобы поощрить и мотивировать людей, менеджер должен делегировать часть своих полномочий и ответственности другим.

Формы организации (или структуры) предприятия определяют способ, которым работа распределяется и координируется внутри компании, и режим работы, который следует из нее. Эта организация значительно варьируется от одной компании к другой.

Параметры, объясняющие это разнообразие, сами по себе многочисленны, и их многочисленные комбинации оправдывают бесчисленные варианты, применяемые организациями[1]:

Внешние параметры = сектор деятельности и бизнеса, клиентура (и), технологии, технико-экономический сектор, конкурентная ситуация, размер и зрелость и пр.

Внутренние параметры = история, ценности и культура, стратегия, конкурентное преимущество, цепочка создания стоимости, операционные процессы, политики, структуры, средства, методы и пр.

Режим работы напрямую зависит от выбранной организации, которая определяет компоненты отчетности, которым подвергается лицо, а также объем ожидаемых от него действий. Режим работы реализуется через организационную схему. Организационная схема - это схема, представляющая организацию компании или услуги. Классическим способом иерархическое разделение, и разделение видов деятельности представлены вертикально. Его цель - предоставить обзор того, как различные ресурсы компании развернуты и сформулированы. Единство командования, согласно которому один и тот же человек может получать приказы только от одного «вождя», является одним из фундаментальных принципов, заложенных в начале двадцатого века Анри Файолем. Тем не менее, все более сложные организации отказались от этого принципа: так называемые матричные структуры и «адхократия». В первом случае они позволяют пересекать иерархические (вертикальные) обязанности с функциональными (горизонтальными) обязанностями или полностью игнорировать, во втором случае, иерархическую организацию по основным функциональным подразделениям.

Организационная схема является лишь одним аспектом распределения обязанностей, в то время как организация также рассматривается с точки зрения процессов и процедур, действующих на операционном уровне.

Организация труда традиционно основана на принципе специализации, отстаиваемом Ф. У. Тейлором[9]. Этот принцип в сочетании с принципом стандартизации привел к организации в цепочках промышленного производства, назначенных для данного продукта. «Научная организация труда», отстаиваемая Ф. У. Тейлором, основана на строгом разделении между работой исполнения и работой по проектированию и контролю, а также на очень сильной специализации задач и заработной платы для исполнения.

Организация работы развивалась с тойотизмом, основанным на командной работе, разносторонности рабочих и горизонтальной координации. Она сопровождает производственную систему «точно в срок», которая обеспечивает высокий уровень качества продукции и производственных процессов. Эта новая организация, унаследованная от японских компаний, была теоретизирована моделью г-на Аоки "J"[12]. Он объединяется с управлением качеством (Total Quality Management) и находит расширение в сертификации обеспечения качества на основе ряда международных стандартов (стандартов ISO). В частности, стандарты ISO 9000 - это стандарты «надлежащей практики управления качеством», определенные Международной организацией по стандартизации (ISO), которые приводят к определенной стандартизации рабочих процедур.

С конца 1980-х годов появляется сквозное управление, основанное на концепции бизнес-процессов[13]. Принцип заключается в том, чтобы связать горизонтально и по назначению задачи, распределенные между различными функциями компании, представить их в целом и, при необходимости, радикально переосмыслить их.

Сегодня на организацию работы оказывает сильное влияние возрастающая роль информации и растущее содержание интегрированных знаний в профессиях, что обычно сопровождается большей свободой в предоставленной ответственности (или расширении полномочий), сотрудники с передовыми или сложными знаниями. Контроль осуществляется ретроспективно на уровне результатов, полученных подразделением или лицом, в соответствии с принципом управления целями, который сам поддерживается информационной системой управления.

Контроль

Контроль является принципиально важной, связующей функцией управления. Это процесс, с помощью которого менеджеры изучают ситуацию и обеспечивают соответствие достигнутых результатов поставленным целям. Кроме того, этот шаг позволяет менеджерам вносить изменения и исправления по мере необходимости, чтобы переориентировать компанию на ее цели, если цели не были достигнуты[17].

Управленческий контроль [18]- это функция, цель которой - влиять на поведение менеджеров при реализации стратегии организации. Конкретно это означает формулирование прогнозов, определение целей, создание средств, сравнение прошлых и будущих достижений и целей путем корректировки целей и средств.

Контролер управления думает, предлагает и разрабатывает инструменты управления для управления организацией. Что позволяет оценивать производительность, то есть эффективность, результативность, синергизм, повышение производительности и гибкость[19]. Если оценка прибыльности, как правило, остается обязанностью финансового анализа и инвесторов (хедж-фонды, управляющие активами, мелкие инвесторы, частные инвестиции, фонды), некоторые подходы, такие как сбалансированная система показателей) позволяют предвидеть его будущее развитие в свете прошлых результатов.

Управленческий контроль позволяет контролировать, измерять, управлять и анализировать деятельность организации. Будут отслеживаться (измеряться) показатели, а также разница между (реальной) ситуацией и целью (целевое значение, бюджет, который необходимо соблюдать). Это контроль не только в смысле проверки (оценки), но и в направлении рулевого управления («вождения»), даже если это понятие несет идеологическое видение, иногда подвергаемое критике (или одобренному). Задача управленческого контроля состоит в том, что мы «руководим» только то, что измеряем, или иначе говорим: «то, что не измеряется, не может быть управляемо». Таким образом, эта мера имеет решающее значение, поскольку она позволяет контролировать (хорошее) управление. Однако существуют и другие рычаги контроля с формальным предписанием поведения (контроль с помощью поведения) или неформальным (контроль с помощью культуры) [20].

В целях повышения уровня интеграции и организационной структуры управлению (иногда) часто помогает ERP (Планирование ресурсов предприятия). В этой информационной системе управления контроллер управления рисует в соответствии со своими потребностями в учете затрат, общем учете, CAPM (Computer Aided Production Management), управлении продажами и различных услугах: закупки, производство, перепрограммирование. Однако контроль - это тяжелые решения, которыми часто трудно управлять, поэтому необходимы периферийные инструменты, хотя и дорогостоящие (инструменты бизнес-аналитики, инструменты оценки, информационные панели, веб-приложения) [24].

Многие факторы способствовали развитию управленческого контроля с момента его возникновения: обострение конкуренции, глобализация экономики, развитие информационных и коммуникационных технологий (ИКТ), расширение использования данных для анализа эффективности организации, нормативные и управленческие разработки и т. д.

Кроме того, экономическая структура претерпела серьезные изменения с момента появления управленческого контроля. Экономика тогда была в основном направлена ​​на промышленную деятельность, тогда как сегодня преобладают услуги, на которые приходится почти 80% ВВП многих развитых стран. Поэтому методы управленческого контроля, исторически разработанные для промышленного мира, должны адаптироваться к специфике сервисных компаний. Теперь это глобальный подход, который ожидается от контроллера. В дополнение к аналитическим методам (расчет затрат, анализ разрывов, управление доходами, анализ бизнес-моделей), они должны хорошо знать внешнюю среду (рынок, конкуренция, регулирование), внутренняя среда (операции, процессы, корпоративная культура), инструменты (ERP, принятие решений, отчетность), а также овладение аспектами коммуникации и межличностного управления (управление, лидерство, эмоциональный интеллект).

Таким образом, глобальные изменения в экономике и ее третизация привели к изменению практики управленческого контроля. Она перешла от простой функции расчета затрат и бюджетных отклонений (в зависимости от финансового или бухгалтерского отдела) к функции управления тактическими изменениями в рамках общего руководства отдела маркетинга и управления качеством. Эта трансформация впервые произошла благодаря эволюции контроля, достигнутого информационной системой (ее урбанизация, процесс передачи с помощью отчетов или информационных панелей). Поскольку аудит информационной системы теоретически является одной из фундаментальных задач управленческого контроля, помощь ИТ-отдела становится все более и более необходимой. Контроль также имеет тенденцию использовать все более разнообразные инструменты оценки бизнеса (рентабельность инвестиций, VA - если им назначены цели финансового анализа). Управленческий контроль должен также учитывать различия в интересах внутри компании и корпоративной культуры. Правила прозрачного корпоративного управления, которые учитывают интересы всех заинтересованных сторон, должны быть приняты во внимание.

Роль управленческого контроля заключается в обеспечении реализации принятой корпоративной стратегии и средств, реализуемых на местах (что мы делаем и с чем?). Это включает в себя несколько вещей:

Что касается позиционирования, то управленческий контроль является одним из органов управления, даже если он имеет прочные связи с бухгалтерской или финансовой системой (например). И даже оперативные менеджеры осуществляют управленческий контроль, что является одной из трудностей определения задач, специфичных для контроллера.

Управленческий контроль - не оперативный орган, а орган обмена информацией. Тесная связь с оперативными подразделениями необходима для обеспечения надежности индикаторов и измерительных инструментов. Связанный с общим руководством, управленческий контроль должен начинаться как снизу, так и сверху, и быть полезным для рабочих подразделений, а также для руководства компании.

Управленческий контроль не может просто «подобрать» передаваемую информацию, он должен полностью ее освоить и обеспечить ее качество (надежность, пунктуальность и т. д.); ему понадобится конкретная информация, без какого-либо иного использования[23].

Управленческий контроль не ограничивается указанием номеров и индикаторов на приборной панели, он строит приборную панель и постоянно адаптируется к целям. Это помогает определить соответствующие показатели в сотрудничестве с руководством.

Если в будущем компания хочет улучшить свои финансовые показатели, она должна будет убедиться, что она постепенно приближается к своей цели, проверяя свою финансовую отчетность; тем не менее, ему все еще нужно будет иметь возможность связать свои финансовые показатели с операционными действиями (если я хочу, чтобы коммерческие услуги увеличили маржу на х%, я должен спросить себя, каковы факторы, влияющие на маржу, и как мне придется действовать? Ежедневно реагировать на эти факторы, если не предусмотрено никаких действий для поддержки моей цели, у меня мало шансов достичь ее).

Таким образом, управленческий контроль составляет[25]:

понимание, что цели, лежащие в основе выбранной стратегии, соблюдаются. Это делается из таблиц показателей, которые могут смешивать финансовые данные (учет затрат) со статистическими данными с фермы;

консультирование оперативного персонала на основе анализа их таблиц показателей;

консультировать руководство по выбору целей, лежащих в основе стратегии.

Мониторинг важен, потому что он гарантирует, что осуществляемые действия ведут компанию туда, где это необходимо. Наконец, сложность транснациональных корпораций приводит к разложению управленческого контроля. Помимо того факта, что управленческий контроль не является специфическим для контроллеров управления (операционные контролируют также и контроль), им назначаются конкретные задачи. Вот почему контролер может отслеживать результаты на уровне компании, другой может следовать за одной из дочерних компаний, и, наконец, третий, в рамках дочерней компании, более оперативно следит за проектами.

Мотивация и стимулирование

Управление заключается в том, чтобы положительно относиться к сотрудникам, которые выполняют работу, чтобы добиться цели. Как только менеджер решает, по какому пути будет идти компания для достижения своих целей, он должен руководить рабочими группами для достижения результата. Эффективный менеджер будет мотивировать своих сотрудников работать для достижения целей компании. Это не всегда легко, поскольку между членами часто возникают проблемы, и поэтому они не хотят работать вместе. Менеджер должен решить проблему. Обучение, общение и мотивация - это в основном лидерство[22]. Хорошие менеджеры будут знать, какие условия создать, чтобы заставить сотрудников усердно работать.

Сегодня компания больше не может эффективно функционировать, не прибегая к методам стимулирования и мотивации, методы которых распространены на все группы населения. Человек, естественно, нуждается в утешении в своих надеждах, в своей потребности в уверенности и в своем чувстве принадлежности к общему проекту. Действительно, он подвержен напряженности как индивидуальной, так и групповой, личной и профессиональной, эмоциональной и рациональной, философской и материальной.

Модель бизнес-мотивации – BMM и Модель бизнес-мотивации - MME, представляют архитектуру компании, что позволяет успешно разрабатывать, общаться и управлять бизнес-планом. Этот компонент вносит ясность и последовательность в стратегический бизнес-план. Модель бизнес мотивации выражает[24]:

Чего хочет организация (Цель);

Как это сделать (значение);

Каковы влияющие факторы (воздействующие факторы);

Оценка.

MME предоставляет инструмент, чтобы объяснить и, следовательно, лучше понять бизнес-стратегию. BMM учитывает внутренние аспекты компании, а также внешние аспекты (влияющие факторы), этот подход позволяет строго обосновать стратегические действия компании (почему, что, как и оценку результата). MME состоит из фундаментальных элементов, которые[20]:

Цель: это ожидаемый результат, цель, ожидаемая компанией. Например, станьте номером 1 или станьте узнаваемым брендом в своей области.

Знание: речь идет о том, как компания будет действовать для достижения своих целей, то есть, какое устройство, емкость, метод, методика настроит организацию для достижения ее целей.

Влияющие факторы: они нейтральны и основаны на фактах, они могут оказывать влияние на организацию с точки зрения использования средств или достижения ее целей. Есть два типа факторов, которые влияют[18]:

Внешние факторы воздействия: те, кто находится за пределами организации, включая конкурентов, клиентов, законы и правила, поставщиков, технологии и т. д.

Внутренние факторы воздействия: факторы внутри организации, включая инфраструктуру, ресурсы, привычки, инфраструктуру, обычные операции и т. д.

Оценка: выражает взаимосвязь между влияющими факторами и целями и / или средствами планов развития и, таким образом, позволяет определить наиболее релевантные влияющие факторы. Остерегайтесь, это субъективная оценка, потому что человек выбирает фактор воздействия, который кажется ему наиболее актуальным, поэтому это суждение повлияет на способность организации достичь своих целей. цели или использовать его средства. Использование SWOT (сильные и слабые стороны, возможности, угрозы) часто применяется для оценки[15].

Если мы считаем, что управление и менеджмент являются синонимами, мы можем сначала обратиться к Анри Файолю, для которого «администрирование (управление) - это планирование, организация, контроль, координация, контроль». Следовательно, эта функция будет состоять в основном в ведении бизнеса. Для современного автора Генри Минцберга менеджер (или руководитель) выполняет три взаимодополняющие и взаимозависимые роли: межличностная роль, информационная роль и роль принятия решений. Эта последняя роль напоминает нам об очень традиционной концепции управленческой деятельности, которая была бы искусством принятия решений. Речь идет не о каком-либо решении, а об экономическом решении: о решении оптимизировать использование ограниченных ресурсов, которые доступны для производства и продажи товаров, способных удовлетворить потребности человека. Цикл завершен, и руководство присоединяется к экономике и ее определению, согласно Лайонелу Роббинсу[13]: «экономика - это наука, которая изучает поведение человека как отношение между целями и редкими средствами альтернативного использования». Именно тогда, когда это человеческое поведение движется к поиску рациональности и оптимизации, его можно было бы назвать управлением.

Практическая реализация основных аспектов функционирования в системе менеджмента

Общая характеристика организации

НАО «НИПИГОРМАШ» — российская компания. Полное наименование — Непубличное акционерное общество «Научно-исследовательский и проектно-конструкторский институт горного и обогатительного машиностроения «НИПИГОРМАШ». Штаб-квартира компании расположена в Екатеринбурге.

1958 г. - год образования института «НИПИГОРМАШ». Перед институтом стояла задача создания новых машин и механизмов для горно-добывающей промышленности. В то время институт являлся головным в СССР по созданию станков для бурения скважин на открытых и подземных горных работах, шахтных бурильных установок, пневмоударников и коронок, комплексов для проходки восстающих и разработки жильных месторождений, погрузочно-транспортных машин на пневмошинном ходу для подземных горных работ, оборудования для механизации взрывных работ на карьерах и в шахтах, вентиляторных установок для проветривания карьеров.

В 1977 г. было создано НПО (Научно-производственное объединение) «УРАЛГОРМАШ». В состав НПО вошли институт «НИПИГОРМАШ», Артёмовский, Карпинский, Кыштымский машиностроительные заводы и Пермский завод горно-шахтного машиностроения. Для укрепления и углубления связи науки с производством, ускорения внедрения новой горной техники институту необходимо было максимально специализироваться по профилю заводов НПО.

В 1970-80х годах «НИПИГОРМАШ» принимал активное участие в Выставке достижений народного хозяйства СССР, на международных выставках и ярмарках. За участие в ВДНХ СССР институт неоднократно был награждён дипломами, а разработчики машин и оборудования - медалями ВДНХ. Золотой медалью (г. Брио) отмечена шахтная бурильная установка СБКН-2П.

В 1984 г. на Международной весенней ярмарке (г. Лейпциг) «НИПИГОРМАШ» представил пневмомоторы типа ДАР. За участие в создании и внедрении технологии и специального оборудования для разработки руд на глубоких горизонтах Президиум ВЦСПС и Государственный комитет Совета Министров СССР по науке и технике наградил институт дипломом.

Генеральный директор - Волков Андрей Валентинович

НАО «НИПИГОРМАШ» осуществляет проектирование и разработку конструкторской документации для производства оборудования как для подземных рудников и шахт, так и для открытых горных работ.

Так, в 2016 году для одной из подрядных организаций Ленинградской области был спроектирован и изготовлен опытный образец смесительно-зарядной машины МЗВ-16 на базе Iveco

В 2017 году компанией «Башкирская медь» был принят на опытно-промышленную эксплуатацию изготовленный на производстве института образец проходческого комплекса КПУ-2Д с дизельным двигателем DEUTZ с нейтрализатором выхлопных газов, являющийся аналогом комплекса известного иностранного производителя по более низкой цене

В том же 2017 году по заданию компании «Алроса» специалисты «НИПИГОРМАШ» приступили к проектированию маслозаправщика, предназначенного для обеспечения оперативной замены и технологических жидкостей и гидравлического масла на крупногабаритной карьерной технике непосредственно на месте эксплуатации

Рисунок 1 – Виды продукции предприятия Источник: составлено автором

Компания НАО «НИПИГОРМАШ» специализируется на разработке, производстве и внедрении широкой линейки современного горно-шахтного оборудования: машин для забойки скважин, смесительно-зарядных машин, комплексов для проходки восстающих выработок, вентиляторов главного и местного проветривания, а также мобильных модульных линий по производству компонентов промышленных эмульсионных взрывчатых веществ.

Компания НИПИГОРМАШ, лидер в сфере горного машиностроения Уральского региона, специализируется на разработке, производстве и внедрении широкой линейки современного оборудования как для подземных рудников и шахт, так и для открытых горных работ.

Оборудование проектируется конструкторским отделом с учетом потребностей заказчика и изготавливается на собственном производстве. Специалисты НИПИГОРМАШ осуществляют пуско-наладочные работы и последующее сервисное обслуживание поставленного оборудования.

Предприятие динамично развивается, инвестирует средства в создание современных конкурентоспособных горных машин, постоянно наращивает объемы производства и расширяет географию производственных связей. Продукция предприятия успешно применяется на всей территории Российской Федерации, а также в странах СНГ, Болгарии, Сербии, Албании.

Ближайшие конкуренты в регионе: ООО "Негабарит", ООО "Геомера", ООО «Научная Интеграция».

Реализация основных функций менеджмента

Система планирования предприятия содержит:

- стратегическое планирование;

- тактическое планирование.

Для начала определим классические 3 вида контроля, действующие в группе:

1. Предварительный контроль. Этот вид контроля осуществляется до фактического начала работ. Основными средствами осуществления этого вида контроля является реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Предварительный контроль используется в 3-х ключевых областях - по отношению к человеческим, материальным и финансовым ресурсам.
2. Текущий контроль. Этот вид контроля осуществляется непосредственно в ходе выполнения работ. Для осуществления текущего контроля деятельности отдела продаж в организации используется специальная компьютерная система –CRM, предназначенная для автоматизации стратегии компании, в частности, для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов путём сохранения информации о клиентах (контрагентах) и истории взаимоотношений с ними, установления и улучшения бизнес- процедур и последующего анализа результатов.
3. Заключительный контроль. Этот вид контроля предполагает оценку результатов работы после того, как она выполнена. Либо сразу по завершению контролируемой деятельности, либо по истечении определенного заранее периода времени фактически полученные результаты сравниваются с требуемыми.

Также в фирме важное значение уделяется такой форме внутреннего контроля как инвентаризация. Инвентаризация товарно-материальных средств проводится не реже одного раза в год при составлении годовой бухгалтерской отчетности. Также инвентаризация проводится при смене материально ответственно лица, при поступлении сигнала о недостаче и в случае кражи.

Рассмотрим и продиагностируем эффективность реализации основных функций управления.

Таблица 1

Анализ показателей рентабельности продукции

Показатель	Условное обозначение	Предыдущий год	Отчетный год	Отклонение (+, -)	Темп роста, %
1. Прибыль от продаж, тыс. руб.	ПР	45 652	159 817	114 165	350,08
2. Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	ПБух	33 101	139 321	106 220	420,90
3. Чистая прибыль, тыс. руб.	ЧП	25989	1 11371	89 416	417,79
4. Выручка от реализации продукции (работ, услуг) без НДС и акцизов, тыс. руб.	ВР	572 431	1 242 603	670 172	217,07
5. Себестоимость продаж (полная), тыс. руб. (стр. 2120 + 2210+2220, ф.2)	Спол	526 779	1 082 786	556 007	205,55
6. Рентабельность продаж по обычным видам деятельности (стр.1/стр.4 х 100), %		7,98	12,86	5	161,27
7. Рентабельность продаж общая	ROSоб.	5,78	11,21	5	193,89
8. Чистая рентабельность продаж (стр.3/стр.4), %		4,92	9,46	5	192,46
9. Рентабельность затрат	Rз	6,28	12,87	7	204,77

Источник: составлено автором

Тот факт, что в 2018 г. НАО «Нипигормаш» на каждый рубль продаж заработало 0,1286 рублей прибыли от продаж, говорит о продуманном управлении операционными расходами. Прирост операционной маржи в 2017-2018 гг. говорит об активных действиях менеджмента компании по поиску возможностей и разработке мероприятий сокращения расходов в рамках операционной деятельности.

ROSпр =

1. Влияние изменения выручки от продажи на рентабельность продаж:

=(1242603-386139-140640)/1242603-(572431-386139-140640)/572431=49,63%;

1. Влияние изменения себестоимости на рентабельность продаж:

=((1242603-823126-140640)/1242603)-((1242603-386139-140640)/1242603)=-35,66%;

1. Влияние изменения управленческих расходов на рентабельность продаж:

=((1242603-823126-259660)/1242603)-((1242603-823126-140640)/1242603)=-9,57%;

Откл: 4,98%

49,63-35,66-9,57=4,98%

Общее увеличение рентабельности по продажам произошло на 5%, наибольший вклад внесла выручка.

Исполнение основных функций в менеджменте НАО «Нипигормаш» нормальное. Учитывая повышение балансовой стоимости собственного капитала НАО «Нипигормаш» на 356,08%, констатируем улучшение финансового положения и рост уровня благосостояния собственников в 2016-2018 гг.. Балансовая стоимость собственного капитала НАО «Нипигормаш» составляла 175 936 тыс. руб. на конец 2018 г. против 38 576 тыс. руб. в 2016 г.

Прирост суммы чистых активов НАО «Нипигормаш» в 2016-2018 гг. на 356,08% прямо указывает на улучшение финансового положения собственников за счет повышения стоимости их долевых ценных бумаг.

Сумма выручки НАО «Нипигормаш» равна 418 444 тыс. руб. в 2016 г. О способности предприятия эффективно действовать на открытом рынке, достигать устойчивого рыночного положения в условиях постоянной конкуренции свидетельствует прирост показателя на 196,96%. Как результат, в 2018 г. сумма выручки составила уже 1 242 603 тыс. руб.. Повышение дохода НАО «Нипигормаш» обеспечивает приток необходимых денежных ресурсов для покрытия расходов.

Одним из наиболее важных показателей эффективности бизнес-процессов предприятия является объем сгенерированной прибыли в течение финансового года. Значение такого показателя отображает влияние как сильных, так и слабых сторон предприятия, а также влияние внешней среды. Чистая прибыль НАО «Нипигормаш» составляет 16 460 тыс. руб. в 2016 г. Повышение объема чистой прибыли НАО «Нипигормаш» на 614,17% в течение периода исследования говорит о способности предприятия эффективно действовать в сложных условиях жесткой конкуренции. Предприятие способно обеспечивать не только простое воспроизводство, но и расширенное, то есть собственными силами инвестировать ресурсы в свое развитие.

Рост показателя за 2016-2018 гг. указывает на постоянный поиск управленцами возможностей для сокращения объема запасов. Высвобождение финансовых ресурсов, которые увязли в запасах, позвоволяет получить дополнительные средства, которые можно использовать для интенсификации текущей деятельности. Дебиторская задолженность НАО «Нипигормаш» совершала 8,05 оборота в год, а период одного оборота составил 44,713 943 230 461 дней. Снижение оборачиваемости на 0,03 указывает на то, что дебиторы отвлекают больший объем финансовых ресурсов предприятия для своих собственных нужд. Данные 2018 г. указывают на эффективное управление дебиторско-кредиторской задолженностью. Дебиторы привлекали ресурсы НАО «Нипигормаш» в среднем на 44,71 дней, а НАО «Нипигормаш» погашало свои обязательства перед кредиторами в течение 189,76 дней. Таким образом, НАО «Нипигормаш» финансирует своих дебиторов за счет кредиторов.

Каждый рубль, направленный в активы НАО «Нипигормаш», позволил получить 0,1875 рублей чистой прибыли в 2018 г. Текущее высокое значение коэффициента указывает на качественную работу управленцев и эффективное использование доступных ресурсов. Факторами первого порядка, которые определяли динамику рентабельности (убыточности) активов в 2016-2018 гг. являются финансовый результат и балансовая стоимость активов. Рост финансового результата с 28 137 тыс. руб. до 117 553 тыс. руб. положительно влиял на рентабельность активов, но рост суммы среднегодовых привлеченных активов с 215 910 тыс. руб. до 850 175 тыс. руб. вел к снижению рентабельности активов. Как результат, в 2018 г. окупаемость активов НАО «Нипигормаш» составляет 5,33 лет.

Каждый рубль используемого в 2018 г. собственного капитала обеспечил собственникам 0,9776 рублей чистой прибыли, которую можно выплатить в форме дивидендов или реинвестировать обратно в деятельность компании. Высокая рентабельность собственного капитала обеспечивает рост уровня благосостояния собственников. Это связано как с непосредственной выплатой дивидендов, так и с реинвестированием прибыли, что приводит к повышению стоимости долевых ценных бумаг, которыми владеют собственники НАО «Нипигормаш». Кроме этого, высокий уровень доходность от вложений в компанию делает ее привлекательным объектом инвестирования. Это значит, что собственники заинтересованы в дальнейшем развитии предприятия, поэтому в случае возникновения незначительных дисбалансов в финансовой сфере они, скорее, вложат дополнительные ресурсы для поддержания работы компании. Как результат, период окупаемости собственного капитала составил на конец периода исследования 1,02 лет.

Первая группа показателей финансовой устойчивости обращает внимание аналитика на способность предприятия самостоятельно сформировать достаточный объем финансовых ресурсов для формирования необходимых оборотных активов, в то время как вторая группа показателей строится на отношении собственного капитала, обязательств всей суммы доступных источников финансирования. НАО «Нипигормаш» сформировало лишь 20,69% всех своих активов за счет собственного капитала. Это не говорит о скором банкротстве предприятия, то указывает, что интересы кредиторов незащищены, а финансовая автономия находится ниже нормативного предела. На конец 2018 г. НАО «Нипигормаш» неспособно самостоятельно сформировать значительную долю запасов, необходимых для поддержания устойчивости ежедневной деятельности, обеспечения сотрудников всеми необходимыми ресурсами для реализации основной деятельности компании. Значение показателя равно -32,63. В случае потери доступа к внешним источникам финансирования предприятие не сможет продолжать работать. О повышении риска возникновения перебоев в ежедневной деятельности НАО «Нипигормаш» в течение периода 2016-2018 гг. говорит снижение доли собственных средств для формирования необходимых запасов на 0,51 пунктов.

Рекомендации по повышению эффективности функционирования организации

Определение необходимости совершенствования системы менеджмента

Для обеспечения дальнейшего развития НАО «Нипигормаш», повышения объема сбыта и доли на рынке важно активизировать маркетингую деятельность, то есть разработать и внедрить комплекс мероприятий, которые позволят улучшить отношения с существующими клиентами, ознакомить большее количество представителей целевой аудитории с товарами и услугами компании. Для обеспечения эффективной финансовой политики важно обратить внимание на кредиторско-дебиторскую задолженность. Использование системного подхода, планирование и контроль объема параметров в рамках такой деятельности, позволят минимизировать объем финансовых ресурсов, которые отвлекают дебиторы, и улучшить отношения с кредиторами. Текущее высокое значение коэффициента рентабельности собственного капитала говорит о том, что если у предприятия есть возможности для расширения своего присутствия на рынке, повышения эффективности внутренней деятельности, то собственникам целесообразно вложить дополнительные средства для обеспечения дальнейшего усиления компании. Показатели зависимости от заемных средств и прочих обязательств говорят о высоком уровне финансового риска, поэтому важно обеспечивать превентивный контроль финансовых рисков, что обеспечит стабильное положение в долгосрочной перспективе. Слишком рискованная политики финансирования не гарантирует скорее банкротство, но в случае изменения рыночной конъюнктуры предприятие потеряет баланс. Поэтому необходимо формировать хорошие отношения с поставщиками финансовых ресурсов. НАО «Нипигормаш» характеризуется высоким риском потери устойчивости в течение ближайшего года. Поэтому важно проводить системную политику управления денежными потоками, в том числе использовать планирование их поступления и выбытия, составляя платежный календарь, а также важно вводить систему финансового контроллинга на основе бюджетирования. Это позволит минимизировать риск потери ликвидности.

Для повышения эффективности функционирования предприятия необходимо обосновать особенности внедрения комплексной системы контроллинга, которая позволит повысить эффективность ежедневной деятельности предприятия. Соответствующий устав мероприятия представлен ниже (таблица далее).

Таблица 2

Устав проекта внедрения системы контроллинга

1.	Название	Внедрение комплексной системы контроллинга и информационной поддержки управленческого процесса на НАО «Нипигормаш»
2.	Цель	За 6 месяцев разработать и внедрить в деятельность предприятия механизм контроллинга с интеграцией необходимого программного обеспечения и организацией бухгалтерии с учетом потребностей контроллинга, что позволит усовершенствовать процессы планирования, управленческого учета, управления на предприятии.
3.	Потребитель	Все функциональные подразделения НАО «Нипигормаш».
4.	Запросы потребителя	Сокращение времени, необходимого руководству для принятия обоснованных тактических и стратегических решений о доходах затратах, повышение конкурентоспособности предприятия, сокращение товарно-материальных запасов на предприятии, повышения качества принимаемых решений, снижение уровня транзакционных издержек, снижение объема дебиторской задолженности на предприятии, упрощение взаимодействия подразделений.
5.	Требования потребителя	Обоснованная и эффективная система управленческого учета, отчетности, обоснованная и эффективная система контрольных показателей, формирование единого центра, обеспечение высокого качества коммуникации между подразделениями.
6.	Результат проекта	Внедренная и протестированная информационная система контроллинга НАО «Нипигормаш», которая охватывает процедуры планирования, исполнения и контроля деятельности функциональных подразделений предприятия.
7.	Фазы реализации	1. Формирование инструментальной базы контроллинга 2. Построение системы мониторинга показателей, включаемых в контроллинг. 3. Организация управленческого учета и контроллинга. 4. Тестирование результатов.
8.	Проектная команда	Проектный менеджер
		Заместитель главного бухгалтера
		Главный бухгалтер
		Руководитель отдела кадров
		Директор
9.	Сроки и бюджет проекта	693 700 руб., 6 месяцев

Источник: составлено автором

На рисунке далее представлена предлагаемая новая структура отдела бухгалтерии и контроллинга. Необходимо нанять еще одного специалиста для работы нового отдела. Возглавлять работу службы бухгалтерии и контроллинга будет главный бухгалтер. Ему будут подчиняться два специалиста: специалист текущего мониторинга и специалист планирования и бюджетирования.

В качестве первого специалиста будет работать заместитель главного бухгалтера, который уже сейчас выполняет часть функций по этому направлению. Суть работы специалиста текущего мониторинга заключается в том, что он отвечает за управленческий учет и мониторинг таких направлений как соблюдение текущей ликвидности, соблюдение платежеспособности, других показателей, разработанных для целей оперативного управления предприятием, законность ведения операций, все аспекты финансово-хозяйственной деятельности предприятия, в то время как специалист планирования и бюджетирования принимает на себя некоторые функции стратегического анализа и обеспечивает бюджетирование финансовых потоков для максимально эффективной работы компании. Этот специалист будет учитывать все управленческие решения руководителей, отображать их в среднесрочных, краткосрочных и текущих бюджетах компании. А служба текущего мониторинга будет контролировать их выполнение. Это разгрузит время управленцев и позволит заняться стратегическим управлением и работой над увеличением объема сбыта НАО «Нипигормаш».

Главный бухгалтер

Специалист текущего мониторинга

Специалист планирования и бюджетирования

Рисунок 2 - Структура службы бухгалтерии и контроллинга

Источник: составлено автором

Как показано на рисунке 3, управленческая информация будет двигаться следующим образом. Первичные документы будут формироваться производственными подразделениями, менеджером по работе с клиентами, прочими структурными подразделениями, а систематизация полученной информации будет происходить в службе бухгалтерии и контроллинга. Тогда информация будет предоставляться как директору, так и прочим управленцам компании.

Директор

Специалист по кадрам

Про-чие

Служба бухгалтерии и контроллинга

Клиент-менеджер

Производственные подразделения

Рисунок 3 - Движение финансовой информации на предприятии при предлагаемой системе контроллинга Источник: составлено автором

Для внедрения комплексной системы управленческого учета предлагаем закрепить соответствующие изменения в нормативно-правовом документе организации «О системе контроллинга».

К функциональным обязанностям специалиста-контролера относятся (кроме типичных функций бухгалтерии):

- осуществлять финансовое планирование, обеспечивать оптимальное соотношение собственных и заемных финансовых средств;

- планировать и оптимизировать налоговые выплаты;

- планировать рост стоимости предприятия;

- анализировать финансовую отчетность;

- разрабатывать систему отчетности, методы анализа отчетности;

- разрабатывать систему раннего предупреждения, анализировать отклонения;

- контролировать соответствие фактических показателей плановым;

- разрабатывать систему своевременного обеспечения информацией о финансовом состоянии и перспективах подразделений предприятия.

Для эффективного выполнения должностных обязанностей контролер имеет право:

- получать информацию от владельцев, руководства, бухгалтерии и других подразделений компании;

- организовывать собственные исследования для получения дополнительных информационных данных;

- взаимодействовать с внешними по отношению к компании, субъектами: государственными органами, научно-исследовательскими учреждениями, учебными заведениями и предприятиями, учреждениями, организациями;

- предоставлять прогнозы состояния и тенденций изменения факторов внешней и внутренней среды владельцам и менеджерам всех уровней;

- согласовывать систему целей и планов компании;

- оценивать соответствие целей и задач подразделений компании стратегическим целям и миссии компании в целом;

- контролировать эффективность работы системы информационного обеспечения финансового менеджмента и предоставлять предложения по совершенствованию ее функционирования или применения новейших информационных технологий (например, использование более передового программного обеспечения для осуществления бухгалтерского или управленческого учета);

- предоставлять рекомендации владельцам бизнес-процессов и руководителям по улучшению хозяйственной деятельности компании;

- предоставлять предложения и рекомендации владельцам и руководству субъекта бизнеса по применению инновационных подходов к управлению связями с покупателями в целом, отдельными бизнес-процессами и подразделениями;

- другие права, необходимые для эффективного выполнения возложенных на службу бухгалтерии и контроллинга компании целей и задач.

В свою очередь служба бухгалтерии и контроллинга компании, кроме типичных функций бухгалтерии, несет ответственность за:

- правильность применения методов, методик, инструментов, позволяющих получить достоверную, своевременную и объективную информацию об эффективности финансовой деятельности компании и ее отдельных подразделений, а также управленческой деятельности на всех уровнях менеджмента;

- своевременность выполнения процедур контроллинговой деятельности в компании установленных положением о системе контроллинга и другими внутренними распорядительными документами;

- неразглашение информации о финансовой деятельности компании и управления ею, составляющей коммерческую тайну;

- выполнение предусмотренных должностными инструкциями прав и обязанностей контроллеров компании.

В таблице 3 отображены основные направления расходов для внедрения комплексной системы управленческого учета и контроллинга. Как можно судить, существенная доля расходов приходится на заработную плату собственного персонала, который будет принимать участие в процессе внедрения предлагаемых изменений и дополнений. Также часть средств необходима для оплаты программного обеспечения, которое используется для управленческого учета. Кроме этого, существенные расходы направляются на заработную плату субподрядчиков, а именно - программистов, которые будут внедрять программное обеспечение, а также стороннего менеджера проекта, который будет ответственен за его реализацию. Эти расходы будут детализированы в дальнейшей работе.

Таблица 3

Бюджет внедрения системы контроллинга на предприятии

Статья расходов	Сумма расходов, руб.
Заработная плата персонала, всего	495 000
Заместитель бухгалтера	30 000
Главный бухгалтер	60 000
Кадровик	15 000
Наем специалиста по прогнозам	390 000
Накладные расходы, всего	3 350
Канцелярские расходы	900
Транзакционные издержки	1 850
Расходы на связь	600
Заработная плата субподрядчиков, всего	102 850
Менеджер проекта	75 000
Интегратор ПО	27 850
Расходы на покупку ПО, всего	92 500
Лицензия ПО	80 000
Кастомизация ПО	12 500
Всего расходов	693 700

Источник: составлено автором

Ответственным за соответствующее направление работы является бухгалтер, а непосредственную работу по этому направлению осуществляет специалист планированию и бюджетированию.

Что касается бюджетирования, то на предприятии следует составлять следующие формы бюджетов: бюджет производства, бюджет запасов, бюджет реализации, бюджет потребностей в материалах, бюджет фонда оплаты труда и начислений, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет коммерческих расходов, бюджет общехозяйственных расходов, бюджет доходов и расходов, план денежных потоков, прогнозный баланс, план капиталовложений, план системы сбалансированных показателей. Систематизированный перечень этих документов представлен в таблице 4.

Таблица 4

Совокупность предлагаемых бюджетов в рамках системы управленческого учета

Сфера деятельности	Виды бюджетов	Характер информации
Производство	Бюджет производства	Рассчитываются затраты в рамках себестоимости предоставляемых электромонтажных услуг (в натуральных показателях)
Деятельность структурных подразделений	Бюджет запасов	Рассчитывается необходимость в запасах для обеспечения стабильности операционного процесса
Реализация	Бюджет продаж	Рассчитываются прогнозируемые показатели дохода и объема предоставленных услуг
Закупочная деятельность	Бюджет потребности в материалах	Определяется объем затрат (себестоимость) для предоставления электромонтажных услуг в денежном выражении
Оплата труда	Бюджет фонда оплаты труда и начислений	Определяется объем затрат на оплату труда персонала, а также расходы в социальные фонды
Деятельность структурных подразделений	Бюджет общепроизводстве-нных расходов	Составляется план общепроизводственных затрат в рамках операционного процесса
Реализация	Бюджет коммерческих расходов	Планируются затраты на продвижение электромонтажных услуг
Производство	Бюджет общехозяйстве-нных расходов	Составляется план общехозяйственных затрат в рамках операционного процесса
Деятельность предприятия в целом	Бюджет доходов и расходов	Систематизируется вся информация из предыдущих бюджетов и составляется прогноз доходов и расходов предприятия
Финансовые планы управление денежными потоками	План денежных потоков	Детализируется план движения денежных средств в течение следующего года
	Прогнозный баланс	Составляются плановые показатели баланса
	План капиталовложений	Определяются капитальные затраты на обеспечение развития транспортной компании
	План системы сбалансированных показателей	Ожидаемые финансовые коэффициенты в процессе реализации стратегии деятельности на следующий год

Источник: составлено автором

Охарактеризуем каждый из этих бюджетов более подробно. Бюджет продаж на предприятии определяет прогноз сбыта по видам товаров, работ, услуг в натуральном и стоимостном выражениях, то есть, какой объем заказов по продаже товаров и предоставлению услуг с использованием каких материалов ожидает предприятие в следующем году.

Бюджет фонда оплаты труда и начислений определяет плановые расходы на оплату труда. Бюджет потребности в материалах детализирует количество материалов, необходимых для производства продукции и оказания соответствующих услуг. Бюджет общепроизводственных расходов детализирует прогноз относительно общепроизводственных расходов, осуществляемых обществом с ограниченной ответственностью.

План денежных потоков является плановым платежным календарем, то есть определяет возможные кассовые разрывы, способы покрытия временной потери ликвидности, планирует эффективное осуществление расчетов. Плановый отчет о движении денежных средств определяет величину денежных средств путем расчета данных обо всех поступлениях и выплатах в сфере обращения предприятия.

Общество активно развивается, а потому составление соответствующего бюджета инвестиций позволит повысить эффективность инвестирования, ведь будут установлены конкретные целевые показатели по этому направлению деятельности для отдельных работников, которые будут, на основе мероприятия, предложенного в следующем разделе, мотивированы проводить эффективную деятельность.

Что касается осуществления планирования коммерческих расходов и составления коммерческого бюджета, то деятельность по привлечению новых клиентов и удержанию старых важна для предприятия, поэтому необходимо планировать и отслеживать это направление работы более внимательно. Также считаем, что разработка системы финансовых стимулов при достижении плановых показателей бюджета позволит наращивать объем реализации услуг.

Бюджет финансовых результатов аккумулирует в себе информацию из всех упомянутых выше бюджетов и определяет предполагаемую прибыль предприятия, определяет величину денежных средств путем расчета данных обо всех поступлениях и выплатах в сфере оборота предприятий. Прогнозируемый баланс представляет финансовое состояние предприятия с точки зрения поступления и выбытия средств.

Констатируем, что система бюджетов, которые будет составлять предприятие, является типичной и охватывает все важнейшие звенья деятельности по предоставлению соответствующих услуг.

Что касается процесса формирования бюджетов, то на исследуемом предприятии она будет иметь итерационную форму, то есть сначала сверху спускаются целевые финансовые показатели, затем формируется по направлению "снизу-вверх" вся система бюджетов предприятия, далее анализируется их соответствие установленных руководством целевым показателям (оборачиваемость, рентабельность, ликвидность и прочим). Если желаемые значения целевые показатели достигают, бюджет передается руководству на утверждение, после чего он из проекта становится директивным и рассылается руководителям подразделений предприятия для выполнения и контроля. Если же по результатам анализа выявлено расхождение полученных целевых показателей с желаемыми, то руководство предприятия дает задание на подготовку следующей версии бюджетов. Такие итерации повторяются, пока не формируется одна приемлемая версия, которая и утверждается.

Что касается контроля за исполнением бюджетов, то, как было уже отмечено, основную роль в этом процессе играет служба бухгалтерии и контроллинга, которая осуществляет контроль за отклонением фактических показателей от запланированных.

Оценка экономической эффективности предлагаемых действий

Система бюджетирования на предприятии будет налажена, а основной объем деятельности по этому направлению будет осуществлять служба бухгалтерии и контроллинга.

Что касается экономического эффекта от внедрения такого мероприятия, то он связан с сокращением расходов материалов и сырья, снижением объема дебиторской задолженности, повышением объема продаж, сокращением операционных циклов. Для определения окупаемости таких вложений проведен опрос среди управленцев и специалистов, которые отвечают на вопрос о приблизительном экономическом эффекте в виде повышения объема чистой прибыли в случае внедрения комплексной системы контроллинга на предприятии. Количество опрошенных составляет 6 человек. Это сотрудники самого предприятия, которые лучше всего понимают особенности его функционирования.

Результаты опроса отображены ниже (Рисунок 4).

Рисунок 4 - Результат опроса сотрудников о потенциальной эффективности предложенного мероприятия, ед. Источник: составлено автором

Один сотрудник ответил, что эффект от такого мероприятия составит около 175 тыс. руб. Еще 3 сотрудника ответили, что ожидаемый эффект составит коло 875 тыс. руб., а еще 2 – 1125 тыс. руб. Средняя оценка составляет:

(175 * 1 + 875 * 3 + 1125 * 2) : (1+3+2) = 841,67 тыс. руб.

Если учесть, что общая сумма расходов на практическую реализацию мероприятия составляет 693 700 тыс. руб., то экономическая эффективность такого предложения составляет:

841,67 / 693,7 = 1,21

Это значит, что на каждый вложенный рубль для практического внедрения мероприятия, НАО «Нипигормаш»получит обратно 1,21 рубль чистой прибыли.

Подытожим, что предложено внедрить систему контроллинга на предприятии. Это позволит повысить качество управленческих решений, положительно скажется на эффективности финансово-хозяйственной системы. Предложена совокупность бюджетов, которые необходимо составлять и внедрять в практику деятельности компании. Доказано, что экономический эффект от такого мероприятия составляет 841,67 тыс. руб., а экономическая эффективность 1,21.

Заключение

«Любая организация, новая или старая, маленькая или большая, должна работать бесперебойно и достигать поставленных целей и задач. Для этого они разработали и внедрили собственные концепции управления. Существует четыре основных принципа управления, которые позволяют любой организации справляться с тактическими, запланированными и установленными решениями. Четыре основные функции руководства - просто иметь контролируемый план над превентивной мерой ». [4]

Четыре функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль.

Планирование является основной областью управления. Это основа, на которой должны строиться все сферы управления. Планирование требует, чтобы администрация оценила, где компания находится в настоящее время и где она будет в будущем. Оттуда определяется и реализуется соответствующий курс действий для достижения целей и задач компании.

Планирование - это бесконечный курс действий. Там могут быть внезапные стратегии, с которыми сталкиваются компании. Иногда они неуправляемы. Можно сказать, что это внешние факторы, которые постоянно влияют на компанию как оптимистично, так и пессимистично. В зависимости от условий компания может изменить свой порядок действий для достижения определенных целей. Этот вид подготовки известен как стратегическое планирование. В стратегическом планировании руководство анализирует внутренние и внешние факторы, которые могут повлиять на компанию, а также на цели и задачи. Здесь они должны изучить сильные и слабые стороны, возможности и угрозы. Для того чтобы руководство сделало это эффективно, оно должно быть очень практичным и достаточным.

Вторая функция управления - это подготовка, организация. Руководство должно организовать все свои ресурсы задолго до того, как они начнут действовать, чтобы реализовать план действий, чтобы решить, что было запланировано в базовой функции. Благодаря этому процессу руководство теперь будет определять внутреннюю конфигурацию директорий; установить и поддерживать отношения, а также назначать необходимые ресурсы.

При определении внутренней директивной конфигурации руководству следует обратить внимание на различные отделы или депортаменты. Они также должны подумать о гармонизации персонала и попытаться найти лучший способ справиться с важными задачами и расходами информации внутри компании. Управление определяет разделение работы в соответствии со своими потребностями. Также необходимо принять решение о том, чтобы подходящие отделы передали полномочия и обязанности.

Мотивация является третьей функцией управления. Работа под этой функцией помогает руководству контролировать и направлять действия персонала. Это помогает им помогать персоналу в достижении целей компании, а также в достижении их личных или карьерных целей, что может быть обусловлено мотивацией, коммуникацией, динамикой отдела и руководством отдела.

Работники, которые сильно спровоцированы, обычно превосходят свои рабочие показатели, а также играют важную роль в достижении цели компании. И здесь кроется причина, почему менеджеры сосредоточены на мотивации своих сотрудников. Они реализуются с программами поощрений и стимулирования, основанными на результатах работы и ориентированными на потребности сотрудников.

Очень важно поддерживать продуктивную рабочую среду, строить позитивные межличностные отношения и решать проблемы. И это можно сделать только с помощью Эффективного общения. Понимание процесса общения и работа в области, которая нуждается в улучшении, помогает менеджерам стать более эффективными коммуникаторами. Лучший метод поиска областей, требующих улучшения, - регулярно спрашивать себя и других, насколько хорошо они себя чувствуют. Это приводит к лучшим отношениям и помогает менеджерам лучше руководить планами.

Контроль, последняя из четырех функций управления, включает в себя установление стандартов эффективности, которые, конечно, основаны на целях компании. Это также включает в себя оценку и отчетность о фактической производительности работы. Когда эти пункты изучаются руководством, необходимо сравнить обе вещи. Это исследование по сравнению обоих решает дальнейшие корректирующие и профилактические действия.

Список использованных источников

1. Адизес, И. К. Лучшее : пища для размышлений : об изменениях и лидерстве, о менеджменте и о том, что важно в жизни : [16+: пер. с англ.] / Ицках Адизес. - Москва : Э, 2017. - 140, [1] с.
2. Актуальные вопросы оценки эффективности корпоративного риск менеджмента. - Санкт-Петербург : Богуславская С. Б. Ч. 2 : Выбор ключевых показателей и минимизация последствий шорт-термизма / С. Г. Татаринцева [и др.]. - 2016. - 205 с.
3. Берг, Г. В. Д. Ключевые модели менеджмента : 77 моделей, которые должен знать каждый менеджер / Г. ван ден Берг, П. Питерсма ; перевод с английского В. Н. Егорова ; [Агентство] «Berenschot». - 6-е изд. - Москва : Лаборатория знаний, [2019]. - 391, [9] с.
4. Бехтерев, С.В. Как работать в рабочее время : правила победы над офисным хаосом : [6+] / Сергей Бехтерев. - Москва : Альпина Паблишер, 2018. - 321, [2] с.
5. Веселков, С. Н. Стратегический менеджмент. Успешное управление бизнесом в России : [учебно-практическое пособие вузов высших учебных заведений по направлению подготовки «Экономика»] / С. Н. Веселков, Ю. А. Цыпкин. - Москва : ЮНИТИ-ДАНА, 2018. - 245, [2] с.
6. Вознесенский, И. С. Путь к личной эффективности / Вознесенский И. С. ; [Московский автомобильно-дорожный государственный технический университет (МАДИ), Кафедра социологии и управления]. - Москва : Город XXI век, 2017. - 195 с.
7. Глазунов, Я. Анти-Титаник : как выигрывать там, где тонут другие : руководство для CEO : [12+] / Ярослав Глазунов ; [с предисл. Р. Варданяна]. - Москва : Альпина Паблишер, 2018. - 399, [3] с.
8. Домничева, В. В. Банкротство как институт регулирования рыночных процессов [Электронный ресурс] / В. В. Домничева. - Петрозаводск : [б. и.], 2017. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM). - Загл. с этикетки диска.
9. Дорофеев, М. Джедайские техники : как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо / Максим Дорофеев. - 3-е изд., испр. и доп. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 364 с.
10. Зайцев, А. Energy management. Личная эффективность на 100проц. : [16+] / Александр Зайцев. - Санкт-Петербург [и др.] : Питер : Прогресс книга, 2018. - 172, [1] с.
11. Камышев, А.И. Качество и эффективность-условия успеха : методы совершенствования систем менеджмента организаций / А. И. Камышев. - Москва : Роликс, 2018. - 226 с.
12. Лазутина, А. Л. Инновационный менеджмент: теория и практика / А. Л. Лазутина. - Москва : [б. и.], 2017. - 1 эл. опт. диск (CD-ROM). - Загл. с этикетки диска.
13. Манн, И. Б. Бизнесхак на каждый день : экономьте время, деньги, и силы / Игорь Манн, Ренат Шагабутдинов. - 2-е изд. - Москва : Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 296 с.
14. Марр, Б. Ключевые показатели эффективности : 75 показателей, которые должен знать каждый менеджер / Бернард Марр ; перевод с английского А. В. Шаврина. - 4-е изд. - Москва : Лаборатория знаний, 2019. - 339, [1] с.
15. Марр, Б. Ключевые инструменты бизнес-аналитики : 67 инструментов, которые должен знать каждый менеджер / Бернард Марр ; перевод с английского В. Н. Егорова. - Москва : Лаборатория знаний, [2018]. - 336 с.
16. Межов, С. И. Моделирование сбалансированного развития стратегического потенциала промышленных предприятий / С. И. Межов, Т. Г. Строителева, А. А. Гец ; Алтайский государственный университет. - Барнаул : Издательство АлтГУ, 2017. - 159 с.
17. Неэффективность управления: источники, измерение, инструментарий / А. Н. Цветков, Е. Ю. Плешакова, Е. В. Азимина, И. Г. Головцова ; М-во образования и науки Рос. Федерации, С.-Петерб. гос. экон. ун-т, фак. упр. - Санкт-Петербург : Издательство Санкт-Петербургского государственного экономического университета, 2017. - 155 с.
18. Перекальски, Д. Бизнес-это страсть. Идем вперед! : [35 принципов от топ-менеджера Ozon.ru : 16+] / Дэнни Перекальски. - Москва : Эксмо, 2018. - 222 с.
19. Проблемы развития предприятий: теория и практика : материалы 14-й международной научно-практической конференции 12-13 ноября 2015 года : [в 3 ч. / редкол.: С. И. Ашмарина (отв. ред.) и др.]. - Самара : СГЭУ. - Ч. 1 : Воспроизводство ресурсов инновационного развития в условиях неравновесной экономики. Резервы повышения эффективности использования инновационно-инвестиционного потенциала предприятий промышленности. Стратегия инновационного развития промышленного производства. Развитие теории и практики менеджмента предприятий в условиях перехода к инновационной экономике. - 2015. - 306 с.
20. Роуч, М. Кармический менеджмент : эффект бумеранга в бизнесе и в жизни : [16+] / Майкл Роуч ; [перевод с английского Е. Погосян] ; предисловие М. Норбекова. - Москва : АСТ, 2018. - 253 с.
21. Рягузов, М. Курс молодого руководителя. От специалиста до руководителя. От технологии к управлению / Михаил Рягузов. - [Б. м. : б. и.], 2016. - 139 с.
22. Сотникова, О. Г. Развитие внутренней инфраструктуры как фактор повышения эффективности функционирования промышленного предприятия / Сотникова О. Г. - Волгоград : Издательство Волгоградского института управления, 2017. - 172 с.
23. Финансовый менеджмент и комплексная оценка эффективности функционирования предприятия / [И. М. Рожков, А. П. Пантелеев, И. А. Ларионова и др.] ; под ред. И. М. Рожкова; М-во образования и науки РФ, Нац. исслед. технол. ун-т «МИСИС». - Москва : Издательский дом МИСИС, 2016. - 156 с.
24. Эллис, Ш. Взрывной рост : как современные быстрорастущие компании совершают успешный прорыв : [12+] / Шон Эллис, Морган Браун ; [пер. М. Чомахидзе-Дорониной] ; науч. ред. и авт. предисл. В. Никишкин. - Москва : Библос, 2018. - 300 с.
25. Maximizing management performance and quality with service analytics / [eds.] : Y. Diao, D. Rosu. - Hershey : Busines science reference/ IGI Global, 2015. - XXIII,465 p.